Manual de fijacion de precios en restaurantes

MANUAL
DE
FIJACIÓN Y GESTIÓN DE
PRECIOS EN RESTAURACIÓN
AUTOR: PROFESOR JMª VALLSMADELLA
Derechos Reservados : Gestión restaurantes.Com (PLATTIS YELOS 2004 S.L.)

ADVERTENCIA LEGAL
Queda prohibida , salvo excepción prevista en la ley, cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación
pública y transformación de este manual sin contar con autorización escrita de los titulares de la propiedad
intelectual. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad
intelectual (arts. 270 y siguientes Código Penal)
DERECHOS RESERVADOS
2007 TARGET BOOKS y GESTIONRESTAURANTES.COM
(PLATIS YELOS 2004 SL )
C/ PAU CLARIS 176 Pral 1ª
08037 Barcelona. SPAIN
AUTOR :JOSEP Mª VALLSMADELLA
“ Manual de fijación y gestión de precios en Restauración.
Este manual únicamente puede ser adquirido gratuitamente mediante suscripción a la revista digital
“GestiónRestaurantes.Com, y es de uso exclusivo para los suscriptores.

NOTA DEL AUTOR
Apreciados lectores y subscriptores, en este manual encontrareis una
serie de técnicas y metodologías enfocadas a facilitaros una mejor
definición e implementación de la política de precios para vuestros
restaurantes, sean del tipo que sean. Es evidente que no existen
verdades absolutas para todos, y que por tanto sois vosotros los que
debéis de considerar lo que es mas propicio para vuestro negocio,
pues es una función exclusiva del gestor / director de restaurante. Sin
embargo no os quepa duda que todo lo expuesto en este manual, tiene
un origen absolutamente empírico, y que por tanto ya ha sido
implementado con éxito en muchos de mis clientes de consultoría.
Espero, que de este manual extraigáis como mínimo una idea para
aplicar en vuestro restaurante y os permita mejorar vuestros
resultados.
FDO: Josep Mª Vallsmadella.

INDICE DEL MANUAL
1- INTRODUCCIÓN A LOS PRECIOS EN RESTAURACION.
2- FIJACIÓN DE PRECIOS EN RESTAURACIÓN.
A- Repaso a los Factores clave de fijación.
B- Enfoques de Fijación de Precios.
C- El “Método Descendente de Fijación de Precios” (MDFP)
3- GESTIÓN Y ESTRATEGIAS DE PRECIOS.
A- Ajuste de precios en función del valor percibido.
B- Discriminación de precios
C- Gestión de la oferta: Análisis RRP.
D- “Yield Management” en restauración.
4- CONCLUSIONES.

1.Introducción a los Precios en
Restauración

1. Introducción a los precios en restauración
La suma del valor, en unidades monetarias que los
clientes entregan a cambio de los beneficios recibidos en
el restaurante.
(Producto principal, Servicio, Atención, Instalaciones y
Nombre o Marca)
La suma del valor, en unidades monetarias que los
clientes entregan a cambio de los beneficios recibidos en
el restaurante.
(Producto principal, Servicio, Atención, Instalaciones y
Nombre o Marca)
¿Qué es el Precio?

El más alto posible que los clientes estén dispuestos a
pagar, sin que ello provoque deserciones relacionadas
con la disminución de rentabilidad del restaurante.
El más alto posible que los clientes estén dispuestos a
pagar, sin que ello provoque deserciones relacionadas
con la disminución de rentabilidad del restaurante.
¿Cuál es el Mejor Precio?

La Fijación de Precios Dependerá del Enfoque del Restaurador
E1 MAXIMIZAR RENTABILIDADE1 MAXIMIZAR RENTABILIDAD
E2 MAXIMIZAR OCUPACIÓNE2 MAXIMIZAR OCUPACIÓN
E3 GESTIÓN DE OCUPACIÓN Y RENTABILIDAD
VÍA PRECIOS
E3 GESTIÓN DE OCUPACIÓN Y RENTABILIDAD
VÍA PRECIOS

Los Límites del Precio
1. El límite superior nos los marca la demanda efectiva en cada
momento. (Objetivo)
2. El límite inferior nos lo marca los costes. (Restricción)
LA FIJACIÓN DE PRECIOS SE DEBE BASAR
EN LA DEMANDA, NO EN LOS COSTES
LA FIJACIÓN DE PRECIOS SE DEBE BASAR
EN LA DEMANDA, NO EN LOS COSTES
MEJOR
PRECIO
MÁS
ALTO=

Precio Referencia
Para el cliente el precio real del restaurante no son los precios de
cada plato de la oferta/ carta, sino el coste total por persona o
comensal, es decir, el ticket medio (Tc).
INGRESOS ACTIVIDADES RESTAURACIÓN
Tc RESTAURANTE =
NÚMERO CLIENTES
INGRESOS ACTIVIDADES RESTAURACIÓN
Tc RESTAURANTE =
NÚMERO CLIENTES
Tc Es el precio de referencia para el clienteTc Es el precio de referencia para el cliente

Precio Referencia
Los clientes no recuerdan los precios de los platos.
Recuerdan el Tc por persona.
El cálculo valor sacrificio lo realizan con el Tc.
Los clientes se crean expectativas de intervalos de Tc para cada
tipología de restaurantes.

QUICK
SERVICE
MENÚ
FIJO
DELIVERY
CASUAL/ THEME
MIDSCALE
FINE DINING
6 12 24 30 36 4218
4,5€ 7,5€
9€ 16€
9€ 15€
12€ 30€
36€ 100€
Intervalo Precios por Categoría Restaurantes
Ticket Medio Por cliente
Fuente Planaction, s.l.

• Si el precio depende de la demanda.
• La demanda es dinámica (varia).
• La demanda tiene un tramo inelástico que coincide con el
intervalo del Tc de referencia.
• Y la sensibilidad al precio de los clientes varia según:
• Tipología de clientes.
• Momentos y motivos de consumo.
• La Política de precios debe ser dinámica con el objetivo de:
• Maximizar rentabilidad y ocupación, en base a niveles de
demanda y a sensibilidad de los clientes.
La Política de Precios debe ser Dinámica, no estática!!!

Curva de Demanda Típica
D
Dinámica:La demanda Varia en
función de los días y momentos de
consumo.
Nº Clientes
Tc
TRAMO INELÁSTICO: es el
intervalo de precio donde los clientes
son menos sensibles al precio.
Nº Clientes
Tc
Tc
Tc Ref.

S = Curva de Oferta R. Servicio a Mesa. En servicio a mesa la capacidad
ofertada por el restaurante es limitada, y por tanto es una recta.
Nº Clientes
Tc
D
S
Tc
100%
LA CAPACIDAD (OFERTA) ES LIMITADA Y
POR TANTO RÍGIDA
Nº ASIENTOS x HORAS SERVICIO
Cp =
TIEMPO CICLO DE SERVICIO
S = OFERTA DEL RESTAURANTE
(Nº de Servicios Disponibles)

La Política Precios No Provoca Costes!!!
El precio es la única política que no provoca costes directos, por lo
tanto las variaciones en precios afectan directamente a la
rentabilidad.
35 %- 5.000 €35 %+ 5.000 €--∂ CASH FLOW
20 %9.000 €34,5 %19.000 €28 %14.000 €CASH-FLOW
13,2 %6.000 €10,8 %6.000 €12 %6.000 €
OTROS
GASTOS
6,6 %3.000 €5,4 %3.000 €6 %3.000 €ALQUILER
27,7 %12.000 €22,7 %12.000 €25 %12.000 €PERSONAL
33,3 %15.000 €27,2 %15.000 €30 %15.000 €CONSUMOS
100 %45.000 €100 %55.000 €100 %50.000 €VENTAS
SUPUESTO 1
VP = - 10%
SUPUESTO 2
VP = + 10%
SUPUESTO 1
VP = 0

2.La Fijación de Precios en
Restauración

2. La fijación de precios en restauración
A) Repaso a los factores claves de fijación
Factores
internos
Factores
internos
Factores
externos
Factores
externos
• Objetivos de Marketing
• Los costes
• Marketing - Mix
• Tipo de mercado
• La demanda
• La competencia
• La economía
Factores de
Fijación
Factores de
Fijación

• Objetivos de Marketing:
1) Supervivencia del negocio en determinadas situaciones.
2) Maximizar los beneficios.
3) Liderazgo por cuota de mercado.
4) Liderazgo por calidad.
5) La creación de barreras de entrada.

1) Supervivencia del negocio en determinadas situaciones.
En determinadas situaciones de mercado , donde la demanda es a
precios normales insuficiente para rentabilizar el restaurante, se
puede optar por fijar unos precios mas bajos con el objetivo de
incentivar a los clientes. Se trata de buscar como mínimo un nivel de
ocupación y ventas que no provoquen perdidas y nos permitan cubrir
los costes de funcionamiento del restaurante.

T
c
20€
7
0
S = 100 pax
VENTAS= 1.400€
CONSUMO= 420€ (30%)
C.PERSONAL= 420€ (30%)
G.GENERALES= 300€ (25%)
CASH-FLOW= 260€
(18,6%)
SOLO CARTASOLO CARTA
VENTAS= 1.600€
CONSUMO= 560€ (30%)
C.PERSONAL= 550€ (30%)
G.GENERALES= 300€ (25%)
CASH-FLOW= 190€ (11,8%)
CARTA Y
MENÚ
CARTA Y
MENÚ
-∂ C.F. = -26%
Tc
20€
70 S = 100 pax
16
€
20%
42%
2-Objetivos Marketing Maximizar Beneficios: En este caso se busca fijar
los precios que provoquen mayor rentabilidad. En ocasiones el precio que provoca mayor
rentabilidad no coincide con el que provoca mayor ocupación.

3)Liderazgo por Cuota.
En ciertos casos cuando un nuevo negocio irrumpe en el mercado, puede
tratar de captar cuota de mercado en base a una fuerte agresividad de
precios y actividad promocional. Esto se conseguira si el nuevo operador
ofrece el mismo valor (calidad) a un precio mas bajo que los
competidores existentes.
4)- Barreras de Entrada.
Muchas cadenas de restaurantes que ya han alcanzado una gran dimensión
y por tanto tienen como ventaja competitiva unos menores costes de
adquisición de materias y menores costes operativos, optan por una
política de precios ajustados para evitar que nuevos operadores entren
en el mercado.

OBJETIVOS DE MARKETING
PRECIOS COMO BARRERA DE ENTRADA
LIDERAZGO POR CUOTA
LIDERAZGO
POR CUOTA
EXPANSIÓN
RÁPIDA
VOLUMEN ALTO
Y EFECTO
EXPERIENCIA
PRECIOS COMO
BARRERA DE
ENTRADA
REDUCCIÓN DE
PRECIOS
MANTENIENDO
MÁRGENES
ECONOMÍAS DE ESCALA
ECONOMÍAS DE ALCANCE
REDUCCIÓN CTME

CTME
CTME
P
VOLUMEN
PRODUCCIÓN
P1
P2
Q1 Q2
P1
P2
PRECIOS
Q
D
PRECIOS COMO BARRERA LIDERAZGO CUOTA
CF + CV
VENTAS
CTME =
OBJETIVOS DE MARKETING
LIDERAZGO POR CUOTA
PRECIOS COMO BARRERA

Los costes
Los costes son una restricción a la fijación de precios y por tanto
se les debe de considerar como un factor de fijación y no como un
enfoque de fijación.
Los costes marcan el límite inferior pero no nos proporcionan
ninguna información sobre cual es el mejor precio.

Los Costes
Dada una previsión de
número de clientes y el precio
a fijar, los costes nos
indicarán si el precio
propuesto cumple con los
propósitos de rentabilidad del
negocio.
INGRESOS
VOLUMENVp
Volumen
Previsto
CF
CT
I1
I2
I1 = P1 · Vp Bº1 = I1 – CT = 0
I2 = P2 · Vp Bº2 = I2 – CT > 0

Tipos de Mercado
TIPOS DE
MERCADO
MONOPOLIOMONOPOLIO
OLIGOPOLIOOLIGOPOLIO
COMPETENCIA
PERFECTA
COMPETENCIA
PERFECTA
Existe en determinadas concesiones pero está
regulado.
Existe en determinadas concesiones pero está
regulado.
Sector fast-food y delivery en países europeos.
- 2 o 3 marcas por segmento.
- Productos comoditie – fuerte competencia
- Determinadas concesiones
Sector fast-food y delivery en países europeos.
- 2 o 3 marcas por segmento.
- Productos comoditie – fuerte competencia
- Determinadas concesiones
Sector restaurantes con servicio a mesa:
-Muchos demandantes
-Muchos ofertantes
-Productos diferenciados (rasgo monopolístico) o
únicos
Sector restaurantes con servicio a mesa:
-Muchos demandantes
-Muchos ofertantes
-Productos diferenciados (rasgo monopolístico) o
únicos
COMPETENCIA
MONOPOLÍSTICA
COMPETENCIA
MONOPOLÍSTICA
No se da en restauración.No se da en restauración.

La competencia
La competencia al igual que los costes es una restricción de la política de
precios y a la vez un referente.
El grado restrictivo de este factor aumenta de forma inversa a la amplitud
del intervalo de precios del segmento de la oferta en el que se compite.
Los restaurantes de servicio rápido y delivery son muy sensibles en su
política de precios a la competencia, básicamente porque:
- Sus productos clave se han convertido en comodities.
- Su capacidad de diferenciación es limitada por concepto.
- El consumidor puede comparar precios de forma clara.
Esta restricción denomina al mercado desde la perspectiva de los
precios como “Taken Prices Market”.

La competencia
Los restaurantes de menú a precio fijo, tienen una menor
restricción en su política de precios pues pueden diferenciarse en
mayor medida de sus competidores de la zona.
El resto de restaurantes con servicio a mesa se ven relativamente
poco condicionados por los precios de la competencia, debido a su
grado de diferenciación y la amplitud de las posibilidades de
posicionamiento.
Esta libertad denomina al mercado desde la perspectiva de los
precios como “Given Prices Market”.

Ejemplo Precios Fast Food 1997
4.193.292.190.69Taco Bell
4.693.893.390.99Arby´s
4.492.992.690.79Wendys
3.992.493.200.87Burger King
4.092.992.890.79Mc. Donadls
Precio + altoPrecio + bajoPrecio + altoPrecio + bajoMarca
PRECIO PACK ($)PRECIO INDIVIDUAL ($)

La demanda
• La demanda es la cantidad de servicios o productos que los
consumidores están dispuestos a comprar en un momento dado y
en unas condiciones concretas (el precio es el factor más
determinante).
• La demanda marca el límite superior de los precios en función de
la sensibilidad al precio de los clientes en cada momento y motivo
de consumo, y en función de la relación entre capacidad ofrecida y
demanda efectiva.

La estimación de la curva de demanda no es en general una tarea
fácil, sin embargo lo importante es conocer dos características de
ésta:
1- La dinámica fluctuante en función de la estacionalidad, los
dias y las franjas horarias.
2- La forma de la curva (Tramo rígido o elástico).
La demanda

D
DINAMICA
Nº Clientes
Tc
TRAMO INELÁSTICO
Nº Clientes
Tc
Tc
Tc Ref.

La demanda
P
P1
P2
Q2Q1
Q
D. ELÁSTICA
E > 1
P
P1
P2
Q2Q1
Q
D. INELÁSTICA
E < 1
P
P1
P2
Q2Q1
Q
D. RÍGIDA
E = 0
FIGURA 5 “LA ELASTICIDAD DE LA DEMANDA”
∂Q
ELASTICIDAD =
∂P
La elasticidad de la demanda nos indica en que proporción varia la
Demanda del restaurante cuando este modifica los precios.

Formas Curvas de Demanda para Distintos Tipos de Restaurantes
FAST-FOOD
1
2
3
4
5
6
Tc
Q
D
4,5€
3,5€
4
8
12
16
20
24
Tc
Q
18€
9€
10
20
30
40
50
60
Tc
Q
70
60€
35€
MEDIO S. MESA R. NIVEL ALTO
CORE TARGET
DISP ≅ 1€ DISP ≅ 9€ DISP ≅ 25€

La elasticidad depende de la sensibilidad de los clientes a los
precios. Hay una serie de factores y efectos que afectan a la
sensibilidad:
• Efecto del consumo ejecutivo
• Efecto del valor único
• Efecto del gasto total
• Efecto del costo compartido
• Efecto calidad sobre el precio
• Efecto M x M
La demanda

• Efecto del consumo ejecutivo: en aquellos restaurantes donde
numerosos clientes son ejecutivos, estos serán mas o menos sensibles al
precio en función de el presupuesto a signado para comidas de negocios.
Cuando las empresas quieren reducir costes y disminuyen dicho
presupuesto , cae la demanda de dichos restaurantes .
• Efecto del valor único: Cuando un restaurante ofrece algo que no es
único (p.ej; cocinero tres estrellas), puede fijar precios mas altos , pues los
clientes estarán dispuestos a pagar por las recetas y ejecución de los
platos de un determinado cocinero.
• Efecto del gasto total: Cuando el uso de restaurantes se convierte en
un gasto recurrente (frecuente) como sucede a muchas personas que
deben almorzar cada dia fuera de casa, estas se vuelven muy sensibles al
precio, y buscan restaurantes con menú a precio fijo y ajustado.

• Efecto del costo compartido: Cuando parte del coste de la comida no es
asumido por la propia persona (p.ej; Ticket Restaurant), esta se vuelve
menos sensible y por tanto puede estar dispuesta a pagar un precio mas alto.
• Efecto calidad sobre el precio: Muchos clientes que buscan asegurar la
calidad, toman como punto de referencia el precio. Así pues en situaciones
donde la ocasión de consumo debe ser exitosa los clientes serán menos
sensibles al precio. (p.ej; Bodas y banquetes).
• Efecto M x M: En general todos los usuarios de restaurantes presentan
diferente sensibilidad al precio en función de los motivos y de los momentos
de consumo.

Conclusiones
El mejor precio es el más alto posible.
La demanda marca el límite superior de los precios.
La demanda fluctúa por momentos de consumo.
La política de precios deberá guardar máxima correlación con
la demanda, siendo pues esta el principal factor de fijación,
dándole además un carácter dinámico a la gestión de los
precios.
La demanda

Factores económicos
• La situación económica es importante en la medida que afecta
a cada macro o micromercado donde actúa una cadena o una
unidad de negocio respectivamente.
•En particular interesa preveer los efectos de la economía
sobre la demanda tanto en su aspecto cualitativo (calidad de la
demanda) como en su aspecto cuantitativo (cantidad de la
demanda).

B) Enfoques de fijación de precios
1) Fijación de precios basada en los costes.
Cálculo costes
oferta
(coste teórico)
Aplicación
coeficiente
multiplicador
Redondeo precio
unitario en función
mercado y precios
psicológicos
Previsión Ventas
Previsión C. de Producto
Objetivo Margen Bruto
No es el mejor enfoque pues:
- Los costes marcan el límite inferior.
- No tienen en cuenta las características de la
demanda (forma y fluctuación).
- Pueden provocar costes de oportunidad.
-No sirve en mercados de Taken- prices

2) Fijación de precios basada en la demanda.
Como hemos visto la curva de demanda fluctúa provocando situaciones
de desajuste con la capacidad del restaurante que en su límite máximo
es rígida.
Sr = Oferta del Restaurante
Q1 Q2
Tc1
Q
P
Sr
D3
D2
D1
Q3

2) Fijación de precios basada en la demanda.
• Las causas de la fluctuación de la demanda son achacables a decisiones
de los consumidores (estacionalidad y temporalidad) y a promociones de la
empresa.
• Estas fluctuaciones son bastante predecibles y el ajuste entre demanda y
oferta debe ser realizado via precios o comunicación promocional.
• Por lo tanto como la demanda:
Es sensible al precio.
y nos permite conocer aproximadamente en cada momento el precio
máximo (mejor precio).
Concluimos que el enfoque demanda debe de ser el principal y los costes y
la competencia deben ser considerados como restricciones y no como
enfoques de fijación.

C) El Método Descendente de Fijación de Precios
Es sin lugar a dudas el mejor método de fijación de precios en restauración,
pues parte de los precios marcados por la demanda en un determinado
mercado, y tiene en cuenta tanto factores de competencia en la zona de
Influencia Primaria, la sensibilidad al precio del público objetivo al que nos
dirigimos en cada momento y sus motivos de consumo. Es por tanto un
método con marcado enfoque “marketiniano”.
Partiendo de el Ticket medio de referencia del restaurante, el cual se define
en base a el posicionamiento de Valor versus sacrificio del restaurante,
considerando la sensibilidad del publico objetivo y considerando los precios
de la competencia, provoca una repartición de es ticket medio entre los
componentes del menú o comida (entrantes, plato principal, postres,
bebidas,etc...), dando pues referencias de intervalos de precios para cada
plato de la oferta.

C) El método descendente de fijación de precios
CONCEPTO DE NEGOCIOCONCEPTO DE NEGOCIO
PROPUESTA
DE VALOR
PROPUESTA
DE VALOR
PÚBLICO OBJETIVO
MOMENTOS Y MOTIVOS DE
CONSUMO
PÚBLICO OBJETIVO
MOMENTOS Y MOTIVOS DE
CONSUMO
ANÁLISISANÁLISIS
ESTRUCTURA DE
COSTES
PREVISTA
ESTRUCTURA DE
COSTES
PREVISTA
DEMANDA:
-Cantidad
-Calidad
DEMANDA:
-Cantidad
-Calidad
COMPETENCIA
Z.I.P.
COMPETENCIA
Z.I.P.
PROPUESTA DEL Tc MEDIO
DEL RESTAURANTE
PROPUESTA DEL Tc MEDIO
DEL RESTAURANTE
RESTRICCIÓNRESTRICCIÓN
ENFOQUE

CONSTATAR SI EL Tc
PROPUESTO…
CONSTATAR SI EL Tc
PROPUESTO…
VALIDACIÓN TcVALIDACIÓN Tc
Se Adecua
Objetivos de Marketing del
Período.
Al posicionamiento buscado.
Percepción relación calidad-
precio.
Cumple
Objetivos de Rentabilidad
en base a previsión
número de comensales.
Fijación Precios de
la Oferta
Platos Carta
Menús
FIJAR LÍMITES DEL FOOD-COST EN BASE
A ESTRUCTURA DE COSTES
FIJAR LÍMITES DEL FOOD-COST EN BASE
A ESTRUCTURA DE COSTES
DISEÑO
REFERENCIAS Y
FICHAS TÉCNICAS
DISEÑO
REFERENCIAS Y
FICHAS TÉCNICAS
INICIO OPERACIONESINICIO OPERACIONES
REVISAR DISPERSIÓN
PRECIOS
REVISAR DISPERSIÓN
PRECIOS

ANÁLISIS RESULTADOS
OPERACIONES EN UN PERÍODO
DETERMINADO
ANÁLISIS RESULTADOS
OPERACIONES EN UN PERÍODO
DETERMINADO
AJUSTES DE PRECIOS Y
GESTIÓN
AJUSTES DE PRECIOS Y
GESTIÓN
DISCRIMINACIÓN
PRECIOS
DISCRIMINACIÓN
PRECIOS ANÁLISIS R.R.P.ANÁLISIS R.R.P. YIELD
MANAGEMENT
YIELD
MANAGEMENT
INICIO OPERACIONES SIGUIENTE PERÍODO.

Dispersión de Precios
1. La Ley del 2,5
Si la diferencia entre el plato más barato de la carta y el más
caro es superior a 2,5 veces, el ticket medio real (obtenido)
será inferior al ticket medio teórico (previsto)
2. La Ley del 30%
Si la diferencia entre el plato más barato y el más caro de una
familia supera el 30%, tendremos de nuevo desviaciones del
ticket medio real hacia la baja.

Dispersión de Precios
Frecuencia
Tc
Tc
TcR < TcP
DISPERSIÓN > 2,5
Frecuencia
Tc
Tc
TcR = TcP
DISPERSIÓN < 2,5

3.Gestión y Estrategias de Precios

a) Ajuste de precios en función del valor percibido.
b) Discriminación de precios
c) Gestión de la oferta: Análisis RRP y menú engeenering.
d) Yield Management en restauración.
3. Gestión y estrategias de precios

a) Ajuste de precios en función del valor percibido
3. Gestión y estrategia de precios
- Este método consiste en identificar el Tc que los clientes están
dispuestos a pagar en un restaurante cruzando su percepción de
valor percibido con sus experiencias en los competidores
directos (enfoque demanda y enfoque competencia).
- Metodología:
Identificación
atributos
relevantes de
valor
Ponderación de
la relevancia de
cada atributo
para los clientes
Valoración de
cada uno de los
restaurantes
comparados
Cálculo de los
índices de
valoración
Ajuste del Tc en
función del valor
percibido comparado

RESTAURANTES
ATRIBUTOS
ÍNDICE DE
PONDERACIÓN R1 R2 R3 R4
CALIDAD GASTRONÓMICA
(C1)
W1 V11 V12 V13 V14
SERVICIO Y ATENCIÓN
(C2)
W2 V21 V22 V23 V24
CALIDAD DEL
ESTABLECIMIENTO (C3)
W3 V31 V32 V33 V34
FACILIDADES (C4) W4 V41 V42 V43 V44
FACTOR SOCIAL (C5) W5 V51 V52 V53 V54
CALIDAD GLOBAL CG1 CG2 CG3 CG4 CG5
calidad global
media
INDICE DE EVALAUACIÓN I1 I2 I3 I4 I5
PRECIO DEL
RESTAURANTE
P1 P2 P3 P4 P5 precio medio
PRECIO AJUSTADO PA1 PA2 PA3 PA4 PA5
VALOR PERCIBIDO VP1 VP2 VP3 VP4 VP5
Pm = Ticket Medio
Wi = Índice de ponderación
Wi € [0,1]
Vij = Puntuación restaurante y atributo
CGj = Calidad Global del Restaurante
CG = ΣΣΣΣ Wi Vij
Ij = Índice de evaluación del
restaurante
Ij = CG / CGmedia
ΣΣΣΣ ΣΣΣΣ Wi Vij
CGmedia =
m
PAj = Precio Ajustado del Restaurante
PAj = Ij · Pm
n
I=1
VPj = Valor Percibido del Restaurante
VPj = PAj/ Pj

Ejemplo:
Supongamos que el restaurante R1 (restaurante de nivel medio alto) y
que compite en una misma población con tres restaurantes (R2,R3,R4)
de características similares, quiere ajustar sus precios en función del
valor percibido comparado.
0.05Factor social
0.25Facilidades
0.20Instalaciones
0.25Servicio y atención
0.35Gastronomía
PonderaciónAtributos
ENCUESTA 1
42€Restaurante 4
41€Restaurante 3
44€Restaurante 2
42€Restaurante 1
PRECIOS MEDIOS

ATRIBUTOS PONDERACIÓN
RESTAURANTE
EN ESTUDIO
R2 R3 R4
GASTRONOMIA 0,35 30 30 20 20
SERVICIO Y ATENCIÓN 0,25 25 25 25 25
ESTABLECIMIENTO 0,20 35 15 20 30
FACILIDADES 0,25 25 25 25 25
F. SOCIAL 0,05 40 15 20 25
R1 R2 R3 R4 MEDIA
CALIDAD GLOBAL 29,5 24,25 22 24,25 25
ÍNDICE DE
EVALUACIÓN
1,18 0,97 0,88 0,97 1
TICKET MEDIO 42 44 41 42 42,25
PRECIO AJUSTADO 49,85 40,9 37,18 40,9
VALOR PERCIBIDO 1,18 0,92 0,9 0,97
El P1 < Pmedio global
42 < 42,25
La CG1 > CGm
29,5 > 25
El VP1 es el más alto.
Por lo tanto el R1 podrá ir
aumentando precios vía ajustes al
alza.
CONCLUSIONES

Discriminar precios significa vender un producto o servicio a
distintos precios en función de factores de demanda o lugar y
no en función de variación de costes.
Ejemplos:
• Entrada de cine día del espectador
• Entrada de partido de fútbol en función del partido

En restauración nos encontramos muchas veces con 3
escenarios distintos:
1. De lunes a viernes mediodía
Alta demanda a precio ajustado.
2. De lunes a jueves noche
Baja demanda pero con menor sensibilidad al precio.
3. Fines de semana y festivos
La demanda supera nuestra capacidad y menor sensibilidad
al precio.

Escenario 1 y 2: Lunes a jueves, mediodía-noche
I. Se parte con un precio de carta (Tc1)
II. Este precio de carta no provoca ocupación = 100%
III. Tenemos tres opciones:
1. Bajar Precio Carta (Tc2)
2. Ofertar un menú a precio fijo (Tc2)
3. Seguir ofertando al mismo precio (realizar análisis
rentabilidad)
Las dos Primeras opciones son un enfoque a la ocupación.

Escenario 1 y 2 Tc
Tc1
Tc2
Q1 Q2 Q
S
D1
I1 = Tc1 · Q1
I2 = Tc2 · Q2
I1 > I2 Coste Oportunidad
Q2 = Ocupación 100%
Q1 = Ocupación 80%

Escenario 3: Fin de Semana
I. Aumenta la demanda D1 D2 (Más personas a comer y a cenar).
II. Los motivos de consumo son distintos, ello provoca una menor
sensibilidad al precio.
III. Los clientes están dispuestos a pagar un poco más de dinero a
cambio de no perder tiempo.
IV. La intersección en un mismo restaurante entre clientes de F.S. y
E.S. es muy baja.

95%
Clientes Entre
Semana
95% 5%
Clientes Fin
de Semana
INTERSECCIÓN CLIENTES:
Entre Semana y Fin de Semana
Hay un % de clientes que están
dispuestos a pagar más a cambio de
no perder tiempo (espera) o realizar
esfuerzos (desplazamientos).
+ VALOR
- SACRIFICIO (T, €, E)
= SATISFACCIÓN

Escenario 3
Tc3
Tc1
Tc2
Tc
QQ1 Q2 Q3
D2
D1
S
Q3 =120% Ocupación
I3 = Tc3 · Q2
(Q3 – Q2) · Tc1 = Coste de Oportunidad

Ejemplo Numérico
Ø1500 €Tc3 = 15 €100 serviciosEscenario 3.b
244 €1444 €Tc1 = 12 €120 serviciosEscenario 3.a
60 €900 €Tc2 = 9 €100 serviciosEscenario 1.b
240 €960 €Tc1 = 12 €80 serviciosEscenario 1.a
Ø1.200 €12 €100 SERVICIOSPRESUESTO
C.
OPORTUNIDAD
INGRESOSTcQESCENARIO

1. Bajar precios o introducir menú para aumentar la ocupación
en algunos casos puede ser una mala medida:
a) Cuando el ingreso resultante es inferior.
b) Cuando provoca costes marginales > ingresos marginales.
c) Cuando provoca canibalización de carta por menús.
2. No subir precios cuando hay exceso de demanda supone:
a) Dejar de ganar dinero.
b) Provocar posibles insatisfacciones al cliente (calidad servicio,
esperas…)
3. Las subidas de precios se deben realizar:
• Por ajustes (vía varios pequeños incrementos)
• Selectivamente (no en todos los platos a la vez)

Ejemplo Numérico:
Un restaurante factura 600.000 €
al año, 40% durante el fin de
semana y un 60% entre semana.
612.000 €600.000 €
360.000 €360.000 €Facturación E.S.
252.000 €240.000 €Facturación F.S.
5% F.S.
8%CASH-FLOW
(26,5%)162.000(25%)150.000CASH-FLOW
70.00070.000G. GENERALES
50.00050.000ALQUILER
150.000150.000C. PERSONAL
180.000180.000CONSUMO
612.000600.000VENTAS

c) Gestión de la oferta: Análisis RRP
Premisas:
1. Por lo general en la mayoría de restaurantes el % de Food-
Cost de sus platos no es lineal.
2. Por tanto el margen bruto que aporta la venta de cada plato
es distinto.
Atención a estas Premisas:
“Podemos afirmar que un restaurante estará soportando costes de oportunidad
en la rentabilidad de sus ingresos en función de su mix de ventas”
“Podemos afirmar que un restaurante estará soportando costes de oportunidad
en la rentabilidad de sus ingresos en función de su mix de ventas”

Ello Significa:
1. Que si la venta se concentra en los productos con menor
aportación de margen estamos dejando de ganar dinero.
2. Que la misma cifra de ventas en platos con mayor aportación
de margen porcentual generaría más Cash-Flow.

Los restauradores que buscan maximizar la rentabilidad de
sus ventas deben disponer una herramienta de análisis para
tomar decisiones de mejora.
Esta herramienta es el Análisis RRP
Los restauradores que buscan maximizar la rentabilidad de
sus ventas deben disponer una herramienta de análisis para
tomar decisiones de mejora.
Esta herramienta es el Análisis RRP

El análisis RRP es una herramienta que permite:
1. Comparar la aportación de margen de cada plato en función
de sus ventas con el resto de los platos de la misma familia
2. Detectar rápidamente costes de oportunidad por mix de venta.
3. Proyectar propuestas de soluciones vía precios, costes y mix
de ventas y su repercusión sobre la cuenta de resultados.

¿Cómo se calcula el RRP?
Porcentual del Margen que Aporta el Plato 1 al Grupo
RRP1 =
Porcentual de Ingreso que Aporta el Plato 1 al Grupo
Porcentual del Margen que Aporta el Plato 1 al Grupo
RRP1 =
Porcentual de Ingreso que Aporta el Plato 1 al Grupo
Si RRP1 > 1 Este plato aporta a su grupo un nivel de rentabilidad por
encima de la media.
Si RRP1 < 1 Este plato aporta a su grupo un nivel de rentabilidad
inferior a la media.
Si RRP1 > 1 Este plato aporta a su grupo un nivel de rentabilidad por
encima de la media.
Si RRP1 < 1 Este plato aporta a su grupo un nivel de rentabilidad
inferior a la media.

Si los platos más vendidos presentan un RRP1 < 1 Soportamos
costes de oportunidad en las ventas.
Si los platos más vendidos presentan un RRP1 < 1 Soportamos
costes de oportunidad en las ventas.
Y por lo tanto hay que tomar soluciones:
• Precios
• Costes
• Variación Mix
• Rediseño del Plato
Y por lo tanto hay que tomar soluciones:
• Precios
• Costes
• Variación Mix
• Rediseño del Plato

Ejemplo: Restaurante que vende 5 platos combinados + bebida + postre
Datos 1 mes
-100 %100 %92.32061.29213.700---TOTALES
1,0221,3 %21,8 %19.72013.4272.9004,632,176,80PLATO 5
0,9630 %28,8 %27.72017.4724.2004,162,446,60PLATO 4
1,087 %7,6 %6.4904.6751.1004,251,655,90PLATO 3
0,9625,6 %24,8 %23.43015.2463.3004,622,487,10PLATO 2
1,0516,2 %17 %14.96010.4722.2004,762,046,80PLATO 1
RRP% I% MGBTITMGBU.V.MG.B.F.C.P. VENTAREFERENCIA
F.C. = Food Cost MG.B. = Margen Bruto U.V. = Unidades Vendidas
TMGB = U.V. · MGB TI = U.V. · P.V.

Suponiendo que la cuenta de resultados de este restaurante
hipotético fuera…
VENTAS
CONSUMO
C. PERSONAL
ALQUILER
GTOS. GENERALES
CASH-FLOW
Nº CLIENTES
Tc
92.320 €
31.028 €
22.156 €
4.200 €
8.600 €
26.336 €
13.700
6,74 €
(28,5%)
pax.

Podríamos aplicar las siguientes medidas:
1. Precio plato 4 hasta 6,8 €
2. ELIMINAR el plato 3 cambiándolo por otro más atractivo
y subir su precio por encima de los 6,4 €
3. Ver la posibilidad de ajustar costes del plato 2 y del plato
4 sin reducir calidad percibida
4. Promocionar el plato 1 (venta sugestiva) por que es el
que tiene mejor RRP

Si las medidas tomadas se cumplieran, el siguiente mes obtendríamos:
-100 %100 %93.66062.54413.700---TOTALES
1,45 %2,04 %
1,0221 %21,5 %19.72013.4272.9004,632,176,80PLATO 5
0,9629 %27,8 %27.13217.3963.9904,362,446,80PLATO 4
1,017,5 %7,6 %7.0404.7301.1004,302,106,40PLATO 3 *
0,9823,8 %23,5 %22.25814.7343.1354,702,407,10PLATO 2
1,0518,7 %19,6 %17.51012.2572.5754,762,046,80PLATO 1
RR
P
% I% MGBTITMGBU.V.MG.B.F.C.P. VENTAREFERENCIA
Un 5% de ventas del plato 2 y del plato 4 se traspasan al plato 1
* Plato 3 (Nuevo)

Con lo cual la Cuenta de Resultados:
Variando los precios de forma selectiva en
1% en el Tc medio del restaurante,
alcanzamos con los mismos clientes un
4,75% más de rentabilidad.
Esto podría significar al año unos 14.000 €
más de Cash-Flow
VENTAS
CONSUMO
C. PERSONAL
ALQUILER
GTOS. GENERALES
CASH-FLOW
Nº CLIENTES
Tc
93.360 €
30.816 €
22.156 €
4.200 €
8.600 €
27.588 €
13.700
6,81 €
(29,5%)
pax.
6,81 – 6,74
Variación del Tc = = 1%
6,74
6,81 – 6,74
Variación del Tc = = 1%
6,74
Variación del CFI = 4,75 %Variación del CFI = 4,75 %

d) Yield Management
¿Qué es el Yield Management?
Es una técnica de gestión de los ingresos que permite a un
negocio de hostelería, con capacidad fija, vender el máximo
número de plazas al máximo precio posible, basándose para ello
en un sistema de predicción e información bien organizado
capaz de preveer las variaciones de la demanda y por tanto
gestionar los precios en función de esta.
Es una técnica de gestión de los ingresos que permite a un
negocio de hostelería, con capacidad fija, vender el máximo
número de plazas al máximo precio posible, basándose para ello
en un sistema de predicción e información bien organizado
capaz de preveer las variaciones de la demanda y por tanto
gestionar los precios en función de esta.

d) Yield Management
Aplicabilidad:
La aplicabilidad del Yield Management aumenta cuando el negocio
presenta las siguientes características:
1. Capacidad Fija
2. Caducidad del Servicio
3. Demanda Precedible
4. Demanda Dinámica
5. Estructura de Costes Apropiada
6. Agilidad en la Gestión de Precios

d) Yield Management
Objetivo:
Teniendo en cuenta todas estas características del negocio, el
Yield Management tiene como objetivo maximizar el IADH del
restaurante.
Ello se puede conseguir gestionando precios y gestionando
tiempos.
Ingresos
IADH =
Asientos · Hora
Ingresos
IADH =
Asientos · Hora

d) Yield Management
Estrategias
= IADH= IADH
ALARGAR
TIEMPOS
(+)
REDUCIR
TIEMPOS
(-)
TIEMPO
SERVICIO
REDUCIR
PRECIOS
(-)
INCREMENTAR
PRECIOS
(+)
GESTIÓN
PRECIOS
V
A
R
I
A
B
L
E
S
BAJA
DEMANDA
ALTA
DEMANDA
ESCENARIOS

d) Yield Management
Gestión Informatizada:
El salto cualitativo en la aplicación del Yield Management se
obtiene cuando se aplica a partir de un sistema de cálculo y
predicción informatizado, capaz de darnos el IADH por franjas
horarias de los distintos días (entre semana, fines de semana
y festivos) de períodos anteriores, permitiéndonos a partir de
esta información tomar decisiones sobre las estrategias de
precios y tiempos a seguir.

d) Yield Management
Gestión Informatizada:
INFORMACIÓN
VENTAS PERIODOS
ANTERIORES
INFORMACIÓN
VENTAS PERIODOS
ANTERIORES
RRPRRP GESTIÓN PRECIOSGESTIÓN PRECIOS
PC
CENTRAL
PC
CENTRAL
INFORME
IADH
INFORME
IADH
GESTIÓN PRECIOS
Y TIEMPO
GESTIÓN PRECIOS
Y TIEMPO
VENTAS POR FRANJAS
CRUZADO POR
TIPOLOGÍA DÍAS
VENTAS POR FRANJAS
CRUZADO POR
TIPOLOGÍA DÍAS
TPV1TPV1
TPV2TPV2
TPV3TPV3

d) Yield Management
13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Lunes
Sabado
Navidad
HORARIO
24 €
18 €
12 €
6 €
0 €
IADH

d) Yield Management
1. TÁCTICAS EN FRANJAS HORARIAS DE ALTA DEMANDA
1.1 Tácticas Posibles Vía Precios
a) Incremento precios carta
b) Eliminación menús a precio ajustado
c) Posible eliminación platos más baratos
d) Precios mínimos (altos) para grupos.

d) Yield Management
1.2 Tácticas Vía Tiempo
a) Reducción Tiempo de Servicio
– Mejora/ Variación procesos y operaciones
– Rediseño de la oferta en función del tiempo de servicio
– Adecuación nº empleados y cuadros horarios al IADH
– Eliminación venta sugestiva
– Gestión eficaz lista de espera
b) Gestión de Reservas
– Eliminación reservas
– Overbooking
– Aseguramiento y confirmación reservas
– Reservas con limitación horaria prefijada

d) Yield Management
2. TÁCTICAS EN FRANJAS HORARIAS DE BAJA DEMANDA
2.1 Tácticas Vía Precio
a) Promociones de venta segmentadas por franjas horarias
b) Aplicación de menús a precios ajustados
c) Precios especiales para grupos
2.2 Tácticas Vía Tiempo
a) Aumento de la venta sugestiva
b) Facilidades para reservas

4. Conclusiones
Conclusiones
1. Los clientes pagan en función del valor percibido.
2. El valor no está únicamente en el producto principal.
3. Por lo tanto los precios no se pueden fijar en función
de los costes del producto.
4. El mejor precio es el más alto posible.
5. El límite superior lo marca la demanda.
6. Los precios se fijan en función de la demanda.
7. La demanda es dinámica, por tanto la política de
precios debe ser dinámica no estática.

4. Conclusiones
8. La política de precios debe enfocarse a maximizar la
rentabilidad, no la ocupación o los ingresos.
9. Para maximizar la rentabilidad vía gestión de precios
disponemos de herramientas y tácticas.
• Discriminación de Precios
• Análisis RRP
• Yield Management
10.Para aplicarlas debemos cuantificar resultados, de esta forma
las decisiones serán más acertadas.

Manual de fijacion de precios en restaurantes

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Similar a Manual de fijacion de precios en restaurantes

Similar a Manual de fijacion de precios en restaurantes (20)

Último

Último (20)

Manual de fijacion de precios en restaurantes