Estrategia digital

ESTRATEGIA PARA APROVECHAR
LA REVOLUCION DIGITAL
Carlos M. Henao

Never before in nearly one hundred thirty years of
automotive history has our industry changed as
fast and as completely as now: How we engineer
our cars, how we produce them, how we present
a new model, where we sell it, who we sell our cars
to, and who we work with in the future.
“
—Rupert Stadler, Audi’s CEO

CLIENTES
COMPETIDORES
TECNOLOGÍAS
MODELOS DE
NEGOCIO
EL MUNDO ESTÁ EN DISRUPCIÓN

“Quiero ser
conocido y
reconocido”
“No quiero libretos;
quiero una compañía
auténtica”
“Quiero un trato
justo”
“Quiero una experiencia,
a través de todos los
canales”
“Quiero transparencia;
quiero una compañía
íntegra”
“Quiero
impecabilidad”
“Sé lo que quiero y
es mi decisión”
“Quiero atención
rápida, 7x24”
“Quiero hablar y
cooperar”

LA COMBINACIÓN DE TECNOLOGÍAS
DIGITALES ESTÁ GENERANDO UNA
NUEVA REVOLUCIÓN
LogosbyAlfredoHernández,CreativeStall,AlexandrCherkinsky,andLeftHandedGraphicbyCarolSantosfromtheNounProject
SOCIAL ANALYTICS IoTCLOUDMOBILE

ACTUALIZACIÓN DE SOFTWARE
PARA PILOTO AUTOMÁTICO Y PARA
OBTENER NUEVAS CARACTERÍSTICAS
DE CONDUCTA DEL CARRO

RESTAURANTE AUTOMATIZADO
DESDE EL PEDIDO HASTA EL PAGO Y
LA ENTREGA

MINAS AUTOMATIZADAS
PARA QUE LOS HUMANOS
NUNCA TRABAJEN BAJO TIERRA

SENSORES Y
ANALÍTICA AVANZADA
PARA DESARROLLAR PRÁCTICAS
QUE PERMITEN GENERAR MÁS SIN
CAMBIAR FÍSICAMENTE LA TURBINA

ESTAN APARECIENDO
OTROS TIPOS DE COMPETIDORES

LogosbyCreativeStall,MathiesJanssenandAmiTsurugifromtheNounProject
Industrias
en
disrupción
DISRUPTORES
Todos son nuevos entrantes

Y ESTAN EMERGIENDO
NUEVOS MODELOS DE
NEGOCIO
LogobyGilbertBagesfromtheNounProject

AdaptadoyampliadodeTomGoodwin
El mayor
proveedor de
larga distancia
del mundo no
tiene redes.
El medio de
comunicación
más grande del
mundo no crea
contenido.
El servicio de
música más
popular, no tiene
derechos
musicales.
La compañía de
taxis más grande
del mundo no
tiene carros.
La casa de
películas más
grande del
mundo no tiene
teatros.
El minorista más
valioso del
mundo no tiene
inventario ni
almacenes.
El mayor
proveedor de
alojamiento no
tiene hoteles.

LogosbyAlfredoHernández,CreativeStall,AlexandrCherkinsky,andLeftHandedGraphicbyCarolSantosfromtheNounProject
Experiencia de
clientes reimaginada
Organización digital
integrada y alineada
Modelo de negocio reinventado

CADA ORGANIZACIÓN DEBE DEFINIR QUÉ
SIGNIFICA PARA ELLA LA
TRANSFORMACIÓN DIGITAL
Y DEFINIR Y UNA ESTRATEGIA PARA ABORDARLA

UNA ESTRATEGIA
DIGITAL ES UNA ESTRATEGIA DE
NEGOCIOS INSPIRADA POR LAS
CAPACIDADES DE TECNOLOGÍAS
PODEROSAS Y ACCESIBLES, CUYO
PROPÓSITO ES ENTREGAR
CAPACIDADES DE NEGOCIO ÚNICAS E
INTEGRADAS QUE RESPONDEN
CONSTANTEMENTE A CONDICIONES DE
MERCADO CAMBIANTES.
Fuente:Defineyourdigitalstrategy–Now.MIT.

UNA ESTRATEGIA
DIGITAL EFECTIVA SE ENFOCA
EN CONSTRUIR UNA VENTAJA
COMPETITIVA CLARA, ES
DIRECCIONAL COMO EN UN
START-UP Y ESTÁ HABILITADA
POR LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS
DIGITALES.

ESTO IMPLICA DOS DESAFÍOS:
IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN
DE OPORTUNIDADES DE
INVERSIÓN Y ORGANIZACIÓN
PARA EJECUTAR

CÓMO APROVECHAR
LA REVOLUCIÓN DIGITAL
1. Escogencia
de estrategia
digital esencial
2. Definición de
dónde aplicar
las tecnologías
digitales
3. Definición de
ambición de
transformación
4. Identificación
de
oportunidades
de aplicación
de Tecnologías
Digitales
5. Gestión
dinámica de
portafolio de
oportunidades
Paneo de
entorno de
aplicación de
tecnologías
digitales y
revisión de la
arquitectura
actual
Estrategias
corporativa y
competitivas
IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE OPORTUNIDADES DE INVERSIÓN
ORGANIZACIÓN PARA
EJECUTAR
6. Creación de
capacidades para el
cambio

DESPUÉS DE ENTENDER LAS
ESTRATEGIAS Y EL ENTORNO,
LO PRIMERO ES ESCOGER UNA
ESTRATEGIA DIGITAL ESENCIAL

Digitalización
de soluciones
Interacciones
con clientes
OPCIÓN 1. ENFOCADA EN LOS
CLIENTES: LAS INTERACCIONES
CON LOS CLIENTES ORIENTAN
LAS ACCIONES
OPCIÓN 2: ENFOCADA EN LA
DIGITALIZACIÓN DE
SOLUCIONES: LA AMPLIACIÓN
DE LOS PRODUCTOS CON
INFORMACIÓN DIGITAL
ORIENTA LAS ACCIONES
Plataformas
operacional y
digital
1. ESCOGENCIA DE ESTRATEGIA DIGITAL ESENCIAL

LUEGO SE DEBE DEFINIR DÓNDE APLICAR
TECNOLOGÍAS DIGITALES PARA EL
MAYOR IMPACTO SEGÚN LA ESTRATEGIA
DIGITAL ESENCIAL SELECCIONADA

Fuente:MIT.DigitalTransformation:ARoadmapForBillion-dollarOrganizations
Entendimiento de los
clientes
Crecimiento de las ventas
Puntos de contacto con
clientes
Digitalización de procesos
Habilitación de los
colaboradores
Gestión del desempeño
Negocio modificado
digitalmente
Nuevos negocios digitales
Globalización digital
CAPACIDADES DIGITALES
• Datos y procesos unificados
• Capacidad analítica
• Integración del negocio y TI
• Entrega de soluciones
EXPERIENCIA DE
CLIENTES
PROCESOS
OPERACIONALES
MODELO DE NEGOCIOS
2. DEFINICIÓN DE DÓNDE APLICAR LAS TECNOLOGÍAS DIGITALES

2. DEFINICIÓN DE DÓNDE APLICAR LAS TECNOLOGÍAS DIGITALES
Fuente:MohanbirSawhney,RobertC.WolcottandInigoArroni
OFERTA
(QUÉ)
PROCESOS
(CÓMO)
CANALES
(DÓNDE)
CLIENTES
(QUIÉN)
Plataforma
Soluciones
Experiencia
del cliente
Captura de valorOrganización
Cadena de
distribución
Redes
Marca

DESPUÉS HAY QUE DEFINIR EL NIVEL
DE TRANSFORMACIÓN QUE SE QUIERE
Y REQUIERE

Transformación
de la cadena
de valor
Transformación
del ecosistema
Exploración
Mejora
Transformación
de la oferta de
valor
Reimaginación de la oferta de valor
Reingenieríadela
cadenadevalor
3. DEFINICIÓN DE AMBICIÓN DE
TRANSFORMACIÓN

3. DEFINICIÓN DE AMBICIÓN DE
TRANSFORMACIÓN
Rezagado
Seguidor
Imitador
Líder
Pionero

© Todos los derechos reservados por Conocimiento Aplicado S.A.S.
AHORA ES EL MOMENTO DE
DEFINIR Y ENMARCAR EN LA
ARQUITECTURA LAS
OPORTUNIDADES ESPECÍFICAS DE
APLICACIÓN

Fuente:AdaptadodelMIT-CISR
Dirección Estratégica
Arquitectura
Empresarial
Modelos de
operación
BASE PARA LA EJECUCIÓN
Define límites
estratégicos
Define necesidades
de integración y
estandarización
Establece
prioridades
Aprendizajey
explotación
Integra capacidades nucleares
Define capacidades
necesarias
4. IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES DE
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DIGITALES

4. IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES DE
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DIGITALES
Arquitectura de Negocio
¿Cuáles capacidades, con diseño organizacional, gente y recursos, se requieren para
competir y ganar? ¿Cuáles son los modelos de operación de cada proceso?
Arquitectura de información
¿Cuál información se necesita para competir y ganar? ¿Cuál debe ser integrada entre
unidades de negocio?
Arquitectura de soluciones
¿Cuáles soluciones informáticas se necesitan para competir y ganar?
Arquitectura de tecnologías
¿Cuáles tipos de tecnologías se necesitan para las soluciones informáticas y la
información?
¿Cómo articular los elementos para una ventaja superior?
¿Cómo cerrar las brechas entre hoy y los futuros?

LAS OPORTUNIDADES DEBEN SER
GESTIONADAS COMO PORTAFOLIO,
DE ACUERDO CON LA ESTRATEGIA,
CAPACIDAD DE EJECUCIÓN E
INTERDEPENDENCIAS

Fuente:GovernmentCommerce(OGC)
Acciones
para cierre
de brechas
en
arquitectura y
capacidades
digitales
Catego-
rizar Entender
Planear
Balan-
cear
Priorizar
Control
geren-
cial
Gestión
de
benefi-
cios
Gestión
financie-
ra
Gober-
nabilidad
Gestión
de
recursos Gestión
de
riesgos
Gestión
de
interesa-
dos
Definición del portafolio Ejecución del portafolioEnergía
organizacional
Compromiso ejecutivo
Alineamiento de la gobernabilidadAlineamiento de la estrategia
Responsable de la gestión del portafolioCultura
propicia para
el cambio
5. GESTIÓN DINÁMICA DEL PORTAFOLIO

ADEMÁS DE IDENTIFICAR
OPORTUNIDADES DIGITALES Y
GESTIONAR EL PORTAFOLIO, ES
NECESARIA LA CREACIÓN DE
CAPACIDADES PARA EL CAMBIO

Inversiones en
prospectos
Alianzas
Ecosistema
Equipo interno
Fusiones o
adquisiciones
6. CREACIÓN DE CAPACIDADES PARA EL CAMBIO
OPCIONES PARA DESARROLLAR
CAPACIDADES DIGITALES

Coherencia, aprendizaje y adaptación
Estructura
Equipos y cargos de innovación y
transformación digital
Equipos cruzados
Redes internas y externas
M&A / Inversiones / incubadora
Incentivos y métricas
Métricas alternativas
Visión de largo plazo
Valor del aprendizaje
Gobernabilidad
Derechos de decisión y responsabilidades
distribuidas y claras sobre identificación y
gestión de oportunidades, cambios en
procesos y prácticas, asignación de recursos
Procesos y tecnología
Para identificación y gestión de oportunidades,
gestión de personal, conocimiento del cliente,
paneo ambiental y otros.
Proyectos cortos, iterativos, multidisciplinarios
Laboratorios, experimentación
Plataformas operacional y digital
Competencias
Educación para todos
Competencias suaves y duras
Cultura
Con dedicación y autonomía
Mentalidad de start-up: riesgo incertidumbre,
cambio
Construir, medir, aprender
Trabajo en equipos multidisciplinarios
Espacios de encuentro, espacios creativos
Estrategia y
modelo de
negocio

Fuente:MohanbirSawhney,RobertC.WolcottandInigoArroni
Habilitador Productor
Autoridadsobrelos
recursos
Dedicados
La empresa brinda fondos y atención
ejecutiva a proyectos prospectivos.
La empresa establece y da apoyo a un
grupo central dedicado
Oportunista Defensor
Adhoc
La empresa no tiene un enfoque
corporativo deliberado. Las redes
internas y externas dirigen la selección
de conceptos y asignación de recursos
La empresa evangeliza, pero las unidades
de negocio proveen los fondos.
Difusa Enfocada
Propiedad organizacional
La organización debe definir su papel frente a los
esfuerzos de todos en la transformación digital

Fuente: Adaptado de Gassman y von Zedtwitz
Equipo centralizado
Un equipo central se
encarga de todos los
esfuerzos de innovación
digital
Coordinador del sistema
Un equipo central desarrolla
algunas actividades de
innovación digital y también
coordina los esfuerzos de
equipos descentralizados
Arquitecto del sistema
La mayor parte de la
innovación digital
descentralizada, con alguna
coordinación central
Descentralización, auto-
coordinación
Innovación realizada por
equipos descentralizados
con baja coordinación entre
ellos
Centralizado
La organización debe definir su papel frente a los
esfuerzos de todos en la transformación digital
Descentralizado

Fuente:ClaytonChristensen.TheInnovator’sSolution
Innovaciones medianas Innovaciones radicales
Ajusteconlosprocesos
delaorganización
Pobre
Usar un equipo dedicado dentro de
la vicepresidencia impactada
Usar un equipo dedicado separado
de la vicepresidencia impactada o
incluso de la empresa
Innovaciones menores Innovaciones medianas
Bueno
Usar un equipo liviano o funcional
dentro de la vicepresidencia
impactada
El desarrollo puede dentro de la VP
impactada, pero la comercialización
podría requerir un equipo aparte
Bueno
(innovación incremental)
Pobre
(innovación disruptiva)
Ajuste con los valores de la organización (es visto rentable, no requiere mucho esfuerzo y
atención)
La organización debe definir la organización adecuada
dependiendo del tipo de innovación digital

LA ESTRATEGIA DIGITAL SE PUEDE
CONCRETAR EN CUATRO ELEMENTOS
QUE SINTETIZAN LAS OPCIONES

CAPACIDADES
DIFERENCIADORES
ARENAS
COMPETITIVAS
ASPIRACIONES
Las grandes
aspiraciones
digitales
Dónde concentrar
nuestros esfuerzos para
materializar las
aspiraciones
Los procesos, recursos y
valores que nos permiten
materializar el sello de
nuestra gestión
El sello de nuestra
transformación digital o
los factores críticos para
nuestro éxito

FINALMENTE, SE DEBEN GENERAR LAS CONDICIONES
PARA APRENDER CONTINUAMENTE
IDEAS
CÓDIGODATOS
ESTRATEGIA
MODELO DE
NEGOCIOS
ORGANIZACIÓN
Y GENTE
CONTEXTO
Construir
Medir
Aprender
Fuente:TheLeanStartup,EricRies,conadaptacióndeConocimientoAplicadoS.A.S.
Coherencia, aprendizaje y adaptación

Carlos M. Henao: Socio Director
E-mail: ch@caplica.com
Tel: 574-386-0999 - 310-359-5905
Medellín - Colombia
¿CÓMO APROVECHAR LA
REVOLUCION DIGITAL?

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