Este documento presenta información sobre métricas, KPIs y OKRs. Explica la importancia de medir para tomar decisiones informadas y mejorar procesos. Detalla cinco tipos de métricas para equipos ágiles: equipo, proceso, producto, técnicas y release. Además, describe los elementos de un OKR, incluyendo el objetivo principal, resultados clave e iniciativas como hipótesis para alcanzar los resultados. Finalmente, muestra un ejemplo de OKR Canvas para visualizar y dar seguimiento a los objetivos y resultados.
Actividades Habilitadoras para adoptar un portafolio Ágil.pdfGiovanny Cifuentes
Antes de iniciar la adopción de un portafolio ágil nos enfrentamos a diferentes desafíos tales como los procesos de gestión, gobierno para la toma de decisiones, herramientas tecnológicas, definiciones metodológicas entre otras. En esta charla se presentarán algunas recomendaciones previas para la adopción de un portafolio ágil que sirven de habilitadores durante la adopción de un portafolio ágil.
OKR: Alineando objetivos y resultados en las organizacionesMarco Avendaño
OKR (Objectives and Key Results) es un framework de pensamiento crítico y disciplina continua que busca asegurar que los empleados trabajen juntos, enfocando sus esfuerzos para hacer contribuciones medibles que impulsen a las organizaciones. En esta charla, se dará a conocer sus principales características y sugerencias para su adaptación
Actividades Habilitadoras para adoptar un portafolio Ágil.pdfGiovanny Cifuentes
Antes de iniciar la adopción de un portafolio ágil nos enfrentamos a diferentes desafíos tales como los procesos de gestión, gobierno para la toma de decisiones, herramientas tecnológicas, definiciones metodológicas entre otras. En esta charla se presentarán algunas recomendaciones previas para la adopción de un portafolio ágil que sirven de habilitadores durante la adopción de un portafolio ágil.
OKR: Alineando objetivos y resultados en las organizacionesMarco Avendaño
OKR (Objectives and Key Results) es un framework de pensamiento crítico y disciplina continua que busca asegurar que los empleados trabajen juntos, enfocando sus esfuerzos para hacer contribuciones medibles que impulsen a las organizaciones. En esta charla, se dará a conocer sus principales características y sugerencias para su adaptación
Diseño de Centro de Excelencia en Ágil (CoEs)Johnny Ordóñez
Un CoE es un grupo de personas con habilidades y conocimientos especializados cuyo trabajo es proporcionar liderazgo y difundir deliberadamente ese conocimiento dentro de la organización. Tiene como propósito el desarrollar, gobernar y asegurar la excelencia en el ejercicio de una determinada disciplina en los equipos del Delivery y en toda la organización.
Estrategia y métodos para adoptar agilidad en áreas de negocioGiovanny Cifuentes
Marco conceptual para adoptar agilidad en áreas fuera de Ti, presentando la estrategia de acompañamiento con el respectivo roadmap de adopción de los diferentes métodos que permiten habilitar la agilidad en las áreas de negocio.
Un vistazo a unos de los frameworks más populares y controversiales para la adopción Agile a nivel empresarial, y algunas reflexiones sobre la experiencia de aplicarlo en el mundo real.
Un modelo operativo es una representación conceptual del estado deseado de una organización que trabaja bajo una estructura, patrones y principios ágiles. Esta presentación contiene los elementos y principios operativos más relevantes de un modelo ágil (Building Blocks).
Conjunto de preguntas y ejercicios que brindan la posibilidad de mejorar las oportunidades para que los proyectos software sean exitosos, haciendo que todos los implicados tengan los mismos objetivos en relación al proyecto.
🔷¿para ahorrar tiempo definiste vos solo los OKR del equipo?
🔷¿sentís que los OKR hacen que lo urgente desplace a lo importante?
🔷¿tardaste más de 1 mes en definirlos?
🔷¿en la vorágine de la definición no llegaste a obtener feedback de tus stakeholders?
🔷¿una vez definidos los dejaste olvidados en un Excel?
🚨Esto que te pasó son errores comunes al implementar OKR🚨
💡Te dejo algunos consejos para superarlos aprovechar al máximo sus beneficios.💡
En esta presentación encontraras mi propuesta de como crear y gestionar un Product Backlog, orientados a resultados tanto para los clientes como para la organización.
Llevando Agile al siguiente nivel con OKRsManel Ibáñez
¿Quieres training sobre este tema? www.mandarinateam.com
¿Os imagináis trabajar en una organización donde todo el mundo está alineado, con objetivos claros?
Si queremos organizaciones más felices y eficaces, tenemos que abordar la cuestión de tener objetivos estimulantes y claros, que se puedan abordar en contextos que respeten la autonomía de las personas y busquen la experimentación y el aprendizaje a todos los niveles organizativos.
En esta charla donde abordaremos, desde la experiencia de 11 años en la agilidad, algunos aspectos fundamentales de cómo lograr llevar equipos a un alto desempeño y cual es el papel fundamental del coaching como catalizador de la agilidad.
Diseño de Centro de Excelencia en Ágil (CoEs)Johnny Ordóñez
Un CoE es un grupo de personas con habilidades y conocimientos especializados cuyo trabajo es proporcionar liderazgo y difundir deliberadamente ese conocimiento dentro de la organización. Tiene como propósito el desarrollar, gobernar y asegurar la excelencia en el ejercicio de una determinada disciplina en los equipos del Delivery y en toda la organización.
Estrategia y métodos para adoptar agilidad en áreas de negocioGiovanny Cifuentes
Marco conceptual para adoptar agilidad en áreas fuera de Ti, presentando la estrategia de acompañamiento con el respectivo roadmap de adopción de los diferentes métodos que permiten habilitar la agilidad en las áreas de negocio.
Un vistazo a unos de los frameworks más populares y controversiales para la adopción Agile a nivel empresarial, y algunas reflexiones sobre la experiencia de aplicarlo en el mundo real.
Un modelo operativo es una representación conceptual del estado deseado de una organización que trabaja bajo una estructura, patrones y principios ágiles. Esta presentación contiene los elementos y principios operativos más relevantes de un modelo ágil (Building Blocks).
Conjunto de preguntas y ejercicios que brindan la posibilidad de mejorar las oportunidades para que los proyectos software sean exitosos, haciendo que todos los implicados tengan los mismos objetivos en relación al proyecto.
🔷¿para ahorrar tiempo definiste vos solo los OKR del equipo?
🔷¿sentís que los OKR hacen que lo urgente desplace a lo importante?
🔷¿tardaste más de 1 mes en definirlos?
🔷¿en la vorágine de la definición no llegaste a obtener feedback de tus stakeholders?
🔷¿una vez definidos los dejaste olvidados en un Excel?
🚨Esto que te pasó son errores comunes al implementar OKR🚨
💡Te dejo algunos consejos para superarlos aprovechar al máximo sus beneficios.💡
En esta presentación encontraras mi propuesta de como crear y gestionar un Product Backlog, orientados a resultados tanto para los clientes como para la organización.
Llevando Agile al siguiente nivel con OKRsManel Ibáñez
¿Quieres training sobre este tema? www.mandarinateam.com
¿Os imagináis trabajar en una organización donde todo el mundo está alineado, con objetivos claros?
Si queremos organizaciones más felices y eficaces, tenemos que abordar la cuestión de tener objetivos estimulantes y claros, que se puedan abordar en contextos que respeten la autonomía de las personas y busquen la experimentación y el aprendizaje a todos los niveles organizativos.
En esta charla donde abordaremos, desde la experiencia de 11 años en la agilidad, algunos aspectos fundamentales de cómo lograr llevar equipos a un alto desempeño y cual es el papel fundamental del coaching como catalizador de la agilidad.
Taller Technologies: Nuestra experiencia con ISO 9001-2008 y AgileTaller Technologies
El 21 de julio de 2015 finalizamos con éxito la auditoría de certificación realizada por IRAM. Es el resultado de un proceso que iniciamos hace un año y medio con el objetivo de mejorar la calidad de nuestra organización. Nuestro sistema de gestión de la calidad abarca la totalidad de los servicios y desarrollos de software que estamos realizando; esto significa que todo lo que hacemos en Taller Technologies está incluido en el sistema de gestión que alcanzó la certificación.
XIV Jornadas Latinoamericanas de Agilidad:
Un canal para conectar y transformar el corazón de la comunidad
Midiendo la estrategia de producto en las organizaciones
Víctor García
En los últimos años, dos modelos se han vuelto populares para medir el progreso de una estrategia de producto:
Outputs, outcomes & impact.
Objective & Key Results.
Los indicadores basados en la experiencia de usuario deben ser parte de cualquiera de estos modelos para ser realmente transversales.
Seguramente, en alguna ocasión has utilizado o escuchado hablar del concepto “outcomes over outputs”, una expresión que se volvió relativamente popular a partir del libro precisamente con ese título publicado por Josh Seiden. Tanto Seiden como Jeff Gothelf incorporan el concepto de outcomes en el ciclo Lean UX.
Jeff Patton en el libro User Story Mapping, también describe la diferencia entre outputs, outcomes & impact en el contexto de desarrollo ágil de software. Tanto Patton como Gothelf, plantean, la misma premisa básica sobre el concepto de outputs y outcomes, que proviene del esquema Program Logic Model.
En esta plática, identificaremos cómo los indicadores de experiencia de usuario representan la evidencia empírica de los outcomes; primero, en el corto plazo, centrados principalmente en aspectos actitudinales (leading indicators) y en el largo plazo centrados en aspectos completamente de comportamiento (lagging indicators).
También alinearemos los leading y lagging indicators de los outcomes como Resultados Clave a observar a través del tiempo y el impacto para la organización como un Objetivo último a conseguir. Esta representación particular no es otra cosa más que el modelo que conocemos como OKRs.
La tendencia de los últimos años que se está asentando en numerosos departamentos de TI, radica en la búsqueda de la mejora continua, la agilidad en la entrega de nuevos servicios y productos y la ruptura de silos funcionales mediante procesos más trasversales, la orientación a servicios y la generación de valor.
En Quint, creemos que las técnicas y herramientas que nos pueden ayudar a poner en práctica estas mejoras en nuestros departamentos son las que aportan Lean, Agile y DevOps.
Lean tiende a generar una búsqueda incesante de mejoramiento destinado a superar continuamente los propios niveles de performance organizacional, y de lograr mayores niveles de satisfacción para el cliente o consumidor de forma sustentable, para todas las partes interesadas.
Lean más que una herramienta gerencial es una filosofía que busca generar alta sinergia organizacional hacia propósitos comunes, entre ellos la mejora continua de la calidad y la satisfacción de los clientes internos y externos, Lean sostiene su efectividad en métodos y técnicas de trabajo comprobados y una nueva forma de entender la cultura organizacional desde la ética del trabajo, la participación activa y el compromiso.
Agile People - Habilitando la agilidad desde Gestión de talentoJohnny Ordóñez
Les comparto mi presentación en Ágiles Colombia 2019; con algunas técnicas y enfoques que me han servido durante estos años colaborando con áreas de Gestión de Talento.
An excerpt of my proposal to the implementation and management of Corporate Innovation portfolio based on Tendayi Viki's book: The Corporate StartUp and Lean Management principles.
'agility enablement' - desbloqueando la agilidad empresarialJohnny Ordóñez
agilidad está siempre presente en la organización. En lugar de tratar de alcanzar el 'ser Ágil’ como una meta, enfocarse en identificar los límites y remover las restricciones que dan forma a la capacidad organizacional de poder percibir, adaptarse y responder.
Nuestro trabajo es identificar los límites y remover las restricciones que la rodean para potenciarla.
Esta es mi propuesta.
'agility' is always present within the organization. Instead of trying to achieve ‘to be Agile' as a goal, focus on identifying boundaries and removing the constraints that shape the organizational capacity of sensing, adapting and responding. Our job is to identify the boundaries and remove the constraints that surround 'agility' to enhance it.
This is my proposal.
2. Esposo de una gran mujer.
Padre de dos hijos maravillosos.
Enterprise Agile Coach en Everis Latam
| Transformación ágil en Interbank
Corporate Innovation Portfolio Specialist
| Digital & Agile Transformations
SAFe Program Consultant | SAFe Agilist
| PMI - ACP | CSP | CSM | CSPO | CSD
| Master of IT Management
4. Un argumento sin números
es sólo una opinión.
- 1ra Ley de Atkins
Metrics 3.0 - Andy Cleff
La importancia de medir
5. Metrics 3.0 - Andy Cleff
1. Toma decisiones informadas (Data-driven decisions).
2. Mejora el aprendizaje.
3. Mejora el alineamiento entre visión y operación.
4. Reduce los juicios y focaliza lo objetivo.
5. Permite identificar brechas y problemas.
6. Permite saber si nos acercamos a la meta.
Razones para medir
6. Consecuencias del mal uso de las métricas
1. Las métricas pueden usarse como “armas”.
2. La métrica puede convertirse en el objetivo, dejando
de lado el propósito.
3. Llenarse de métricas que no sirven para “accionar”.
4. Pueden conducir a comportamientos no deseados.
5. Implementar buenas métricas puede tomar mucho
tiempo y esfuerzo.
6. No todo se puede medir.
8. Aunque aportan información útil y visible, no
indican ningún punto concreto de mejora,
por lo que centrarse en ellas hace que
perdamos de vista los puntos optimizables
de nuestra estrategia.
Vanity Metrics, The Lean StartUp Method, Eric Ries
Métricas Vanidosas
9. Métricas vanidosas
• # de descargas de la app
• # de seguidores o “Likes”
• # de Líneas de código en producción
• # de Casos de Prueba Ejecutados
• Velocidad del equipo
• # de Puntos de Historia por Developer
• % de precisión de estimación
Ejemplos de métricas vanidosas
11. Métricas vanidosas vs. Métricas
accionables
Métricas vanidosas
• # de descargas de la app
• # de seguidores o “Likes”
• # de Líneas de código en producción
• # de Casos de Prueba Ejecutados
• Velocidad del equipo
• # de Puntos de Historia por Developer
• % de precisión de estimación
Métricas accionables
• # de nuevos Clientes (pagaron la app)
• Net Promoter Score
• # Defectos escapados en Producción
• % Cobertura de funcionalidades críticas
• % de Variación de la Velocidad
• Cycle Time / Lead Time
• Diagrama de Flujo Acumulado (CFD) /
WIP / Diagrama de Control
12. Tips para definir buenas métricas
COMPRENSIBLE (simple y que hace sentido a la naturaleza de lo que se
quiere medir)
1
2
3 ES UN RATIO O RELACIÓN (en la mayoría de los casos el % dice más)
COMPARATIVA (debe permitir ver tendencia en el tiempo)
CAMBIA COMPORTAMIENTOS (prestar atención en los efectos sobre las
personas que relacionadas)
4
Lean Analytics - Benjamin Yoskovitz, Alistair Croll
13. Cinco tipos de Métricas para equipos ágiles
PROCESO2
3 RELEASE
1 EQUIPO
TÉCNICAS5
4 PRODUCTO
Metrics 3.0 – Andy Cleff
19. Indicador: El nivel de aceite en su auto
está en rojo (menos del nivel aceptable).
20. Principales diferencias de un indicador vs.
métrica
• Brinda un contexto a la medición.
• Posee una intención de alcanzar un objetivo.
• Evoca la toma de una decisión.
• Representa un solo concepto de medición.
21. Tipos de Indicadores: Lagging Indicator y Leading
Indicator
Leading vs. Lagging KPIs – What Successful Companies Measure
LEADING INDICATORSLAGGING INDICATORS
• % de Rotación laboral
• % del Personal del área
• capacitado en Agile
• # de Defectos Escapados en
producción
• % de Employee Engagement
• # de Asistentes por Curso
• % de Asistencia por Curso
• # Cursos brindados por período
• % de Cobertura de Features
críticas
• % de Automatización de Casos de
Prueba
Muestra cómo se comporta un
resultado ahora y en el pasado.
Refleja la consecución o logro de una
meta en el futuro cercano.
OUTCOMES /
RESULTADOS
OUTPUTS/
ACTIVIDADES
22. Metrics and Performance Measurement System for the Lean Enterprise, Professor Deborah Nightingale - MIT
Elementos de un indicador
23. KPI: Cycle Time
d
t
Mide el tiempo desde que un ítem de trabajo ingresa al proceso de construcción por los equipos
hasta que está en producción (In Production). Este tiempo contempla las etapas del flujo a partir de la
construcción o desarrollo. El cálculo se lo realiza a partir del tiempo promedio de todos los ítems.
Fórmula
Días
!"#$% &'(% = *%#ℎ, -% .,/0 , .10-2##'ó4 − *%#ℎ, -% 64'#'0 -% 7%/,110$$0
Data Tendencia
Unidad
Responsable
Scrum Master
Comportamiento
Extracción
Manual / JIRA
Periodicidad
Mensual
Descripción
25. KPI: Cycle Time
d
t
Mide el tiempo desde que un ítem de trabajo ingresa al proceso de construcción por los equipos
hasta que está en producción (In Production). Este tiempo contempla las etapas del flujo a partir de la
construcción o desarrollo. El cálculo se lo realiza a partir del tiempo promedio de todos los ítems.
Fórmula
Días
!"#$% &'(% = *%#ℎ, -% .,/0 , .10-2##'ó4 − *%#ℎ, -% 64'#'0 -% 7%/,110$$0
Data Tendencia
Unidad
Responsable
Scrum Master
Comportamiento
Extracción
Manual / JIRA
Periodicidad
Mensual
Descripción
26. KPI: NPS
d
t
Mide la percepción de satisfacción del curso por parte de los asistentes.
Fórmula
%
!"# =
#"&'(')'&*+ − # -*)&./)'&*+
# 0').1 2* 3').4)*+
Data Tendencia
Unidad
Responsable
Trainer
Comportamiento
Extracción
Manual / Encuesta
Periodicidad
Fin de cada curso
Descripción
28. ¿Qué es un OKR?
OKR (Objectives and Key Results) es un
método de gestión que ayuda a las
empresas a implementar su estrategia.
Provee foco, incrementa la transparencia y
mejora el alineamiento.
What is an OKR? - Perdoo
29. OBJETIVOS CLAVE
1
2
3 INICIATIVAS
OBJETIVO
¿De qué forma nos damos cuenta que
estamos teniendo éxito con el objetivo?
¿Qué cosas haremos para cumplir esos
objetivos clave?
¿A dónde queremos llegar o qué
queremos lograr?.
Elementos de un OKR
30. Elementos de un OKR: Ejemplo
OBJETIVOS CLAVE
1
2
3 INICIATIVAS
OBJETIVO
• Que el Net Promoter Score sea mayor a 90.
• El llenado de la encuesta de satisfacción sea
mayor a 95%.
1. Incorporar más elementos lúdicos en la
ejecución de los talleres.
2. Mejorar la calidad de los Slides.
3. Implementar mecanismos de llenado de la
encuesta al cierre del taller.
4. Implementar Kahoot al final para reconocer
lo que se ha aprendido.
“Mejorar la calidad de las
capacitaciones ágiles en la empresa”
31. 1
2
3
• Que el Net Promoter Score sea mayor a 90.
• El llenado de la encuesta de satisfacción sea
mayor a 95%.
1. Incorporar más elementos lúdicos en la
ejecución de los talleres.
2. Mejorar la calidad de los Slides.
3. Implementar mecanismos de llenado de la
encuesta al cierre del taller.
4. Implementar Kahoot al final para reconocer
lo que se ha aprendido.
“Mejorar la calidad de las
capacitaciones ágiles en la empresa”
Lo que queremos lograr
Como sabremos que
estamos teniendo éxito
Lo que intentaremos
para lograrlo
Elementos de un OKR: Ejemplo
32. Iniciativas como Hipótesis
1
2
3
• Que el Net Promoter Score sea mayor a 90.
• El llenado de la encuesta de satisfacción sea
mayor a 95%.
1. Incorporar más elementos lúdicos en la
ejecución de los talleres.
2. Mejorar la calidad de los Slides.
3. Implementar mecanismos de llenado de la
encuesta al cierre del taller.
4. Implementar Kahoot al final para reconocer
lo que se ha aprendido.
“Mejorar la calidad de las capacitaciones
ágiles en la empresa”
Lo que queremos lograr
Como sabremos que
estamos teniendo éxito
Lo que intentaremos para
lograrlo
33. Formato de Hipótesis
NOSOTROS CREEMOS QUE
LOGRAREMOS
PARA
Y SABREMOS QUE TENEMOS ÉXITO CUANDO
implementando una
mejorar la satisfacción del curso
los asistentes
el NPS se haya incrementado en un 20%
dinámica con Kahoot al final del curso
34. Visualizando la evolución del Indicador
NOSOTROS CREEMOS QUE
LOGRAREMOS
PARA
Y SABREMOS QUE TENEMOS ÉXITO CUANDO
implementando una
mejorar la satisfacción del curso
los asistentes
el NPS se haya incrementado en un 20%
dinámica con Kahoot al final del curso
38. OKR Canvas Dueño: Agile Team
OBJETIVO
“Mejorar la calidad de las capacitaciones
ágiles en la empresa.”
1
RESULTADOS CLAVE2 DEFINICIÓN DE INDICADORES EVOLUCIÓN
INICIATIVAS3 APRENDIZAJE¿VALIDADA?EXPERIMENTO ACTIVOSIGUIENTE EXPERIMENTO
• El NPS sea mayor a 90
• El llenado de la encuesta
sea mayor a 95%
Sí No
-----
----
-----
----
-----
----
-----
----
-----
----
-----
----
Hipótesis
39. OKR Canvas Dueño:
OBJETIVO1
RESULTADOS CLAVE2 DEFINICIÓN DE INDICADORES EVOLUCIÓN
INICIATIVAS3 APRENDIZAJE¿VALIDADA?EXPERIMENTO ACTIVOSIGUIENTE EXPERIMENTO
Sí NoHipótesis
40. OKR Canvas Dueño:
OBJETIVO1
RESULTADOS CLAVE2 DEFINICIÓN DE INDICADORES EVOLUCIÓN
INICIATIVAS3 APRENDIZAJE¿VALIDADA?EXPERIMENTO ACTIVOSIGUIENTE EXPERIMENTO
Sí NoHipótesis
ZONA DE EXPERIMENTACIÓN
ZONA DE INDICADORES Y METAS
OBJETIVO PRINCIPAL
41.
42. Lean Metrics para optimización del flujo
➤ Cycle Time
➤ Lead Time
➤ Throughput
➤ Cycle Time vs.
# de Items
➤ CFD
➤ Diagrama de Control
➤ Value Stream Maps
➤ Kaizens wall
➤ # Defectos escapados
PROD
➤ Customer NPS
➤ Customer/Business Value
Delivered
➤ Release Success Rate
➤ Diagrama de
Envejecimiento (Aging)
➤ Queue/Wait Time
➤ Blocked Time
➤ % de Eficiencia
➤ Health Check
➤ Team Radar
➤ Happiness Index
➤ Team Member NPS
➤ Learning Velocity
➤ % de Hipótesis Validadas
por Johnny Ordóñez
43. El único conocimiento útil es aquel
que se comparte.
http://bit.ly/OKRs-JohnnyOrdonez
Aquí podrás descargar
todas las plantillas que has
visto en esta presentación.
Sólo úsalas con responsabilidad,
profesionalismo y respeto.