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OKR Canvas
Métricas, KPIs y OKRs
Esposo de una gran mujer.
Padre de dos hijos maravillosos.
Enterprise Agile Coach en Everis Latam
| Transformación ágil en Interbank
Corporate Innovation Portfolio Specialist
| Digital & Agile Transformations
SAFe Program Consultant | SAFe Agilist
| PMI - ACP | CSP | CSM | CSPO | CSD
| Master of IT Management
¿Por qué es importante medir?
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- 1ra Ley de Atkins
Metrics 3.0 - Andy Cleff
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1. Toma decisiones informadas (Data-driven decisions).
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Consecuencias del mal uso de las métricas
1. Las métricas pueden usarse como “armas”.
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de lado el propósito.
3. Llenarse de métricas que no sirven para “accionar”.
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6. No todo se puede medir.
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Aquellas que hacen parecer que “todo va bien”.
Aunque aportan información útil y visible, no
indican ningún punto concreto de mejora,
por lo que centrarse en ellas hace que
perdamos de vista los puntos optimizables
de nuestra estrategia.
Vanity Metrics, The Lean StartUp Method, Eric Ries
Métricas Vanidosas
Métricas vanidosas
• # de descargas de la app
• # de seguidores o “Likes”
• # de Líneas de código en producción
• # de Casos de Prueba Ejecutados
• Velocidad del equipo
• # de Puntos de Historia por Developer
• % de precisión de estimación
Ejemplos de métricas vanidosas
Métricas accionables
Nos orientan a la acción a través del aprendizaje.
Métricas vanidosas vs. Métricas
accionables
Métricas vanidosas
• # de descargas de la app
• # de seguidores o “Likes”
• # de Líneas de código en producción
• # de Casos de Prueba Ejecutados
• Velocidad del equipo
• # de Puntos de Historia por Developer
• % de precisión de estimación
Métricas accionables
• # de nuevos Clientes (pagaron la app)
• Net Promoter Score
• # Defectos escapados en Producción
• % Cobertura de funcionalidades críticas
• % de Variación de la Velocidad
• Cycle Time / Lead Time
• Diagrama de Flujo Acumulado (CFD) /
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Lean Analytics - Benjamin Yoskovitz, Alistair Croll
Cinco tipos de Métricas para equipos ágiles
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Indicadores
Diferencias con una métrica. Cómo definir buenos indicadores.
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• Brinda un contexto a la medición.
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Tipos de Indicadores: Lagging Indicator y Leading
Indicator
Leading vs. Lagging KPIs – What Successful Companies Measure
LEADING INDICATORSLAGGING INDICATORS
• % de Rotación laboral
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• # de Asistentes por Curso
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• # Cursos brindados por período
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críticas
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Muestra cómo se comporta un
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Refleja la consecución o logro de una
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OUTCOMES /
RESULTADOS
OUTPUTS/
ACTIVIDADES
Metrics and Performance Measurement System for the Lean Enterprise, Professor Deborah Nightingale - MIT
Elementos de un indicador
KPI: Cycle Time
d
t
Mide el tiempo desde que un ítem de trabajo ingresa al proceso de construcción por los equipos
hasta que está en producción (In Production). Este tiempo contempla las etapas del flujo a partir de la
construcción o desarrollo. El cálculo se lo realiza a partir del tiempo promedio de todos los ítems.
Fórmula
Días
!"#$% &'(% = *%#ℎ, -% .,/0 , .10-2##'ó4 − *%#ℎ, -% 64'#'0 -% 7%/,110$$0
Data Tendencia
Unidad
Responsable
Scrum Master
Comportamiento
Extracción
Manual / JIRA
Periodicidad
Mensual
Descripción
Convierte tu métrica en KPI
(5 min)
2Dinámica
KPI: Cycle Time
d
t
Mide el tiempo desde que un ítem de trabajo ingresa al proceso de construcción por los equipos
hasta que está en producción (In Production). Este tiempo contempla las etapas del flujo a partir de la
construcción o desarrollo. El cálculo se lo realiza a partir del tiempo promedio de todos los ítems.
Fórmula
Días
!"#$% &'(% = *%#ℎ, -% .,/0 , .10-2##'ó4 − *%#ℎ, -% 64'#'0 -% 7%/,110$$0
Data Tendencia
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Scrum Master
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Extracción
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t
Mide la percepción de satisfacción del curso por parte de los asistentes.
Fórmula
%
!"# =
#"&'(')'&*+ − # -*)&./)'&*+
# 0').1 2* 3').4)*+
Data Tendencia
Unidad
Responsable
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Comportamiento
Extracción
Manual / Encuesta
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OKRs
¿Qué es un OKR?, Elementos de un OKR
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OBJETIVOS CLAVE
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OBJETIVO
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Elementos de un OKR
Elementos de un OKR: Ejemplo
OBJETIVOS CLAVE
1
2
3 INICIATIVAS
OBJETIVO
• Que el Net Promoter Score sea mayor a 90.
• El llenado de la encuesta de satisfacción sea
mayor a 95%.
1. Incorporar más elementos lúdicos en la
ejecución de los talleres.
2. Mejorar la calidad de los Slides.
3. Implementar mecanismos de llenado de la
encuesta al cierre del taller.
4. Implementar Kahoot al final para reconocer
lo que se ha aprendido.
“Mejorar la calidad de las
capacitaciones ágiles en la empresa”
1
2
3
• Que el Net Promoter Score sea mayor a 90.
• El llenado de la encuesta de satisfacción sea
mayor a 95%.
1. Incorporar más elementos lúdicos en la
ejecución de los talleres.
2. Mejorar la calidad de los Slides.
3. Implementar mecanismos de llenado de la
encuesta al cierre del taller.
4. Implementar Kahoot al final para reconocer
lo que se ha aprendido.
“Mejorar la calidad de las
capacitaciones ágiles en la empresa”
Lo que queremos lograr
Como sabremos que
estamos teniendo éxito
Lo que intentaremos
para lograrlo
Elementos de un OKR: Ejemplo
Iniciativas como Hipótesis
1
2
3
• Que el Net Promoter Score sea mayor a 90.
• El llenado de la encuesta de satisfacción sea
mayor a 95%.
1. Incorporar más elementos lúdicos en la
ejecución de los talleres.
2. Mejorar la calidad de los Slides.
3. Implementar mecanismos de llenado de la
encuesta al cierre del taller.
4. Implementar Kahoot al final para reconocer
lo que se ha aprendido.
“Mejorar la calidad de las capacitaciones
ágiles en la empresa”
Lo que queremos lograr
Como sabremos que
estamos teniendo éxito
Lo que intentaremos para
lograrlo
Formato de Hipótesis
NOSOTROS CREEMOS QUE
LOGRAREMOS
PARA
Y SABREMOS QUE TENEMOS ÉXITO CUANDO
implementando una
mejorar la satisfacción del curso
los asistentes
el NPS se haya incrementado en un 20%
dinámica con Kahoot al final del curso
Visualizando la evolución del Indicador
NOSOTROS CREEMOS QUE
LOGRAREMOS
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Y SABREMOS QUE TENEMOS ÉXITO CUANDO
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#4
OKR Canvas
Poniendo todo junto!
OKR Canvas Dueño: Agile Team
OBJETIVO
“Mejorar la calidad de las capacitaciones
ágiles en la empresa.”
1
RESULTADOS CLAVE2 DEFINICIÓN DE INDICADORES EVOLUCIÓN
INICIATIVAS3 APRENDIZAJE¿VALIDADA?EXPERIMENTO ACTIVOSIGUIENTE EXPERIMENTO
• El NPS sea mayor a 90
• El llenado de la encuesta
sea mayor a 95%
Sí No
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Hipótesis
OKR Canvas Dueño:
OBJETIVO1
RESULTADOS CLAVE2 DEFINICIÓN DE INDICADORES EVOLUCIÓN
INICIATIVAS3 APRENDIZAJE¿VALIDADA?EXPERIMENTO ACTIVOSIGUIENTE EXPERIMENTO
Sí NoHipótesis
OKR Canvas Dueño:
OBJETIVO1
RESULTADOS CLAVE2 DEFINICIÓN DE INDICADORES EVOLUCIÓN
INICIATIVAS3 APRENDIZAJE¿VALIDADA?EXPERIMENTO ACTIVOSIGUIENTE EXPERIMENTO
Sí NoHipótesis
ZONA DE EXPERIMENTACIÓN
ZONA DE INDICADORES Y METAS
OBJETIVO PRINCIPAL
Lean Metrics para optimización del flujo
➤ Cycle Time
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➤ Throughput
➤ Cycle Time vs.
# de Items
➤ CFD
➤ Diagrama de Control
➤ Value Stream Maps
➤ Kaizens wall
➤ # Defectos escapados
PROD
➤ Customer NPS
➤ Customer/Business Value
Delivered
➤ Release Success Rate
➤ Diagrama de
Envejecimiento (Aging)
➤ Queue/Wait Time
➤ Blocked Time
➤ % de Eficiencia
➤ Health Check
➤ Team Radar
➤ Happiness Index
➤ Team Member NPS
➤ Learning Velocity
➤ % de Hipótesis Validadas
por Johnny Ordóñez
El único conocimiento útil es aquel
que se comparte.
http://bit.ly/OKRs-JohnnyOrdonez
Aquí podrás descargar
todas las plantillas que has
visto en esta presentación.
Sólo úsalas con responsabilidad,
profesionalismo y respeto.
¡Gracias!
Johnny Ordóñez
johnnyordonezortiz
@johnnyordonez
Johnny Ordóñez

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  • 2. Esposo de una gran mujer. Padre de dos hijos maravillosos. Enterprise Agile Coach en Everis Latam | Transformación ágil en Interbank Corporate Innovation Portfolio Specialist | Digital & Agile Transformations SAFe Program Consultant | SAFe Agilist | PMI - ACP | CSP | CSM | CSPO | CSD | Master of IT Management
  • 3. ¿Por qué es importante medir?
  • 4. Un argumento sin números es sólo una opinión. - 1ra Ley de Atkins Metrics 3.0 - Andy Cleff La importancia de medir
  • 5. Metrics 3.0 - Andy Cleff 1. Toma decisiones informadas (Data-driven decisions). 2. Mejora el aprendizaje. 3. Mejora el alineamiento entre visión y operación. 4. Reduce los juicios y focaliza lo objetivo. 5. Permite identificar brechas y problemas. 6. Permite saber si nos acercamos a la meta. Razones para medir
  • 6. Consecuencias del mal uso de las métricas 1. Las métricas pueden usarse como “armas”. 2. La métrica puede convertirse en el objetivo, dejando de lado el propósito. 3. Llenarse de métricas que no sirven para “accionar”. 4. Pueden conducir a comportamientos no deseados. 5. Implementar buenas métricas puede tomar mucho tiempo y esfuerzo. 6. No todo se puede medir.
  • 7. Métricas vanidosas Aquellas que hacen parecer que “todo va bien”.
  • 8. Aunque aportan información útil y visible, no indican ningún punto concreto de mejora, por lo que centrarse en ellas hace que perdamos de vista los puntos optimizables de nuestra estrategia. Vanity Metrics, The Lean StartUp Method, Eric Ries Métricas Vanidosas
  • 9. Métricas vanidosas • # de descargas de la app • # de seguidores o “Likes” • # de Líneas de código en producción • # de Casos de Prueba Ejecutados • Velocidad del equipo • # de Puntos de Historia por Developer • % de precisión de estimación Ejemplos de métricas vanidosas
  • 10. Métricas accionables Nos orientan a la acción a través del aprendizaje.
  • 11. Métricas vanidosas vs. Métricas accionables Métricas vanidosas • # de descargas de la app • # de seguidores o “Likes” • # de Líneas de código en producción • # de Casos de Prueba Ejecutados • Velocidad del equipo • # de Puntos de Historia por Developer • % de precisión de estimación Métricas accionables • # de nuevos Clientes (pagaron la app) • Net Promoter Score • # Defectos escapados en Producción • % Cobertura de funcionalidades críticas • % de Variación de la Velocidad • Cycle Time / Lead Time • Diagrama de Flujo Acumulado (CFD) / WIP / Diagrama de Control
  • 12. Tips para definir buenas métricas COMPRENSIBLE (simple y que hace sentido a la naturaleza de lo que se quiere medir) 1 2 3 ES UN RATIO O RELACIÓN (en la mayoría de los casos el % dice más) COMPARATIVA (debe permitir ver tendencia en el tiempo) CAMBIA COMPORTAMIENTOS (prestar atención en los efectos sobre las personas que relacionadas) 4 Lean Analytics - Benjamin Yoskovitz, Alistair Croll
  • 13. Cinco tipos de Métricas para equipos ágiles PROCESO2 3 RELEASE 1 EQUIPO TÉCNICAS5 4 PRODUCTO Metrics 3.0 – Andy Cleff
  • 15.
  • 16. #2 Indicadores Diferencias con una métrica. Cómo definir buenos indicadores.
  • 17. Métrica e Indicador, ¿cuál es la diferencia?
  • 18. Métrica: Su auto posee 80 centímetros cúbicos de aceite.
  • 19. Indicador: El nivel de aceite en su auto está en rojo (menos del nivel aceptable).
  • 20. Principales diferencias de un indicador vs. métrica • Brinda un contexto a la medición. • Posee una intención de alcanzar un objetivo. • Evoca la toma de una decisión. • Representa un solo concepto de medición.
  • 21. Tipos de Indicadores: Lagging Indicator y Leading Indicator Leading vs. Lagging KPIs – What Successful Companies Measure LEADING INDICATORSLAGGING INDICATORS • % de Rotación laboral • % del Personal del área • capacitado en Agile • # de Defectos Escapados en producción • % de Employee Engagement • # de Asistentes por Curso • % de Asistencia por Curso • # Cursos brindados por período • % de Cobertura de Features críticas • % de Automatización de Casos de Prueba Muestra cómo se comporta un resultado ahora y en el pasado. Refleja la consecución o logro de una meta en el futuro cercano. OUTCOMES / RESULTADOS OUTPUTS/ ACTIVIDADES
  • 22. Metrics and Performance Measurement System for the Lean Enterprise, Professor Deborah Nightingale - MIT Elementos de un indicador
  • 23. KPI: Cycle Time d t Mide el tiempo desde que un ítem de trabajo ingresa al proceso de construcción por los equipos hasta que está en producción (In Production). Este tiempo contempla las etapas del flujo a partir de la construcción o desarrollo. El cálculo se lo realiza a partir del tiempo promedio de todos los ítems. Fórmula Días !"#$% &'(% = *%#ℎ, -% .,/0 , .10-2##'ó4 − *%#ℎ, -% 64'#'0 -% 7%/,110$$0 Data Tendencia Unidad Responsable Scrum Master Comportamiento Extracción Manual / JIRA Periodicidad Mensual Descripción
  • 24. Convierte tu métrica en KPI (5 min) 2Dinámica
  • 25. KPI: Cycle Time d t Mide el tiempo desde que un ítem de trabajo ingresa al proceso de construcción por los equipos hasta que está en producción (In Production). Este tiempo contempla las etapas del flujo a partir de la construcción o desarrollo. El cálculo se lo realiza a partir del tiempo promedio de todos los ítems. Fórmula Días !"#$% &'(% = *%#ℎ, -% .,/0 , .10-2##'ó4 − *%#ℎ, -% 64'#'0 -% 7%/,110$$0 Data Tendencia Unidad Responsable Scrum Master Comportamiento Extracción Manual / JIRA Periodicidad Mensual Descripción
  • 26. KPI: NPS d t Mide la percepción de satisfacción del curso por parte de los asistentes. Fórmula % !"# = #"&'(')'&*+ − # -*)&./)'&*+ # 0').1 2* 3').4)*+ Data Tendencia Unidad Responsable Trainer Comportamiento Extracción Manual / Encuesta Periodicidad Fin de cada curso Descripción
  • 27. OKRs ¿Qué es un OKR?, Elementos de un OKR #3
  • 28. ¿Qué es un OKR? OKR (Objectives and Key Results) es un método de gestión que ayuda a las empresas a implementar su estrategia. Provee foco, incrementa la transparencia y mejora el alineamiento. What is an OKR? - Perdoo
  • 29. OBJETIVOS CLAVE 1 2 3 INICIATIVAS OBJETIVO ¿De qué forma nos damos cuenta que estamos teniendo éxito con el objetivo? ¿Qué cosas haremos para cumplir esos objetivos clave? ¿A dónde queremos llegar o qué queremos lograr?. Elementos de un OKR
  • 30. Elementos de un OKR: Ejemplo OBJETIVOS CLAVE 1 2 3 INICIATIVAS OBJETIVO • Que el Net Promoter Score sea mayor a 90. • El llenado de la encuesta de satisfacción sea mayor a 95%. 1. Incorporar más elementos lúdicos en la ejecución de los talleres. 2. Mejorar la calidad de los Slides. 3. Implementar mecanismos de llenado de la encuesta al cierre del taller. 4. Implementar Kahoot al final para reconocer lo que se ha aprendido. “Mejorar la calidad de las capacitaciones ágiles en la empresa”
  • 31. 1 2 3 • Que el Net Promoter Score sea mayor a 90. • El llenado de la encuesta de satisfacción sea mayor a 95%. 1. Incorporar más elementos lúdicos en la ejecución de los talleres. 2. Mejorar la calidad de los Slides. 3. Implementar mecanismos de llenado de la encuesta al cierre del taller. 4. Implementar Kahoot al final para reconocer lo que se ha aprendido. “Mejorar la calidad de las capacitaciones ágiles en la empresa” Lo que queremos lograr Como sabremos que estamos teniendo éxito Lo que intentaremos para lograrlo Elementos de un OKR: Ejemplo
  • 32. Iniciativas como Hipótesis 1 2 3 • Que el Net Promoter Score sea mayor a 90. • El llenado de la encuesta de satisfacción sea mayor a 95%. 1. Incorporar más elementos lúdicos en la ejecución de los talleres. 2. Mejorar la calidad de los Slides. 3. Implementar mecanismos de llenado de la encuesta al cierre del taller. 4. Implementar Kahoot al final para reconocer lo que se ha aprendido. “Mejorar la calidad de las capacitaciones ágiles en la empresa” Lo que queremos lograr Como sabremos que estamos teniendo éxito Lo que intentaremos para lograrlo
  • 33. Formato de Hipótesis NOSOTROS CREEMOS QUE LOGRAREMOS PARA Y SABREMOS QUE TENEMOS ÉXITO CUANDO implementando una mejorar la satisfacción del curso los asistentes el NPS se haya incrementado en un 20% dinámica con Kahoot al final del curso
  • 34. Visualizando la evolución del Indicador NOSOTROS CREEMOS QUE LOGRAREMOS PARA Y SABREMOS QUE TENEMOS ÉXITO CUANDO implementando una mejorar la satisfacción del curso los asistentes el NPS se haya incrementado en un 20% dinámica con Kahoot al final del curso
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  • 38. OKR Canvas Dueño: Agile Team OBJETIVO “Mejorar la calidad de las capacitaciones ágiles en la empresa.” 1 RESULTADOS CLAVE2 DEFINICIÓN DE INDICADORES EVOLUCIÓN INICIATIVAS3 APRENDIZAJE¿VALIDADA?EXPERIMENTO ACTIVOSIGUIENTE EXPERIMENTO • El NPS sea mayor a 90 • El llenado de la encuesta sea mayor a 95% Sí No ----- ---- ----- ---- ----- ---- ----- ---- ----- ---- ----- ---- Hipótesis
  • 39. OKR Canvas Dueño: OBJETIVO1 RESULTADOS CLAVE2 DEFINICIÓN DE INDICADORES EVOLUCIÓN INICIATIVAS3 APRENDIZAJE¿VALIDADA?EXPERIMENTO ACTIVOSIGUIENTE EXPERIMENTO Sí NoHipótesis
  • 40. OKR Canvas Dueño: OBJETIVO1 RESULTADOS CLAVE2 DEFINICIÓN DE INDICADORES EVOLUCIÓN INICIATIVAS3 APRENDIZAJE¿VALIDADA?EXPERIMENTO ACTIVOSIGUIENTE EXPERIMENTO Sí NoHipótesis ZONA DE EXPERIMENTACIÓN ZONA DE INDICADORES Y METAS OBJETIVO PRINCIPAL
  • 41.
  • 42. Lean Metrics para optimización del flujo ➤ Cycle Time ➤ Lead Time ➤ Throughput ➤ Cycle Time vs. # de Items ➤ CFD ➤ Diagrama de Control ➤ Value Stream Maps ➤ Kaizens wall ➤ # Defectos escapados PROD ➤ Customer NPS ➤ Customer/Business Value Delivered ➤ Release Success Rate ➤ Diagrama de Envejecimiento (Aging) ➤ Queue/Wait Time ➤ Blocked Time ➤ % de Eficiencia ➤ Health Check ➤ Team Radar ➤ Happiness Index ➤ Team Member NPS ➤ Learning Velocity ➤ % de Hipótesis Validadas por Johnny Ordóñez
  • 43. El único conocimiento útil es aquel que se comparte. http://bit.ly/OKRs-JohnnyOrdonez Aquí podrás descargar todas las plantillas que has visto en esta presentación. Sólo úsalas con responsabilidad, profesionalismo y respeto.