A) La agenda actual del CEO y del CIO en un contexto BANI (Brittle, Anxious, Non-Linear, Incomprensible). B) Innovación, disrupción y modelos de negocios digitales.

1. TRANSFORMACIÓN
24 de Julio de 2021
La innovación en contextos
de disrupción digital
ALAN M. LERNER, MSc.
Director, Advisory @KPMG Argentina
alerner@kpmg.com.ar
ORGANIZACIONAL

2. AGENDA DE LA SESIÓN
La agenda actual del CEO y del CIO en un
contexto BANI (Brittle, Anxious, Non-Linear,
Incomprensible)
A
Innovación, disrupción y modelos de negocios
digitales
B
2
Parte
1
Parte
2
Caso de estudio: la transformación digital de Style Store
Argentina.
Speaker invitado: Gabriel Safirsztein, CEO y Head de
eCommerce de Swatch Argentina y Style Store

3. 3
La agenda actual del CEO y del CIO en un
contexto BANI (Brittle, Anxious, Non-Linear,
Incomprensible)
A
3

4. Contexto
regional y
global
KPMG CEO Outlook 2020
Fuente: KPMG CEO Survey (2020) – Capítulo Global

5. Contexto regional y
global (Cont.)
KPMG CEO Outlook 2020
Fuente: KPMG CEO Survey (2020) – Capítulo Global

6. ¿Qué sucede en
Sudamérica?
KPMG CEO Outlook 2020
Fuente: KPMG CEO Survey (2020) – Capítulo Sudamérica

7. ¿Qué sucede en Argentina? (Cont.)
KPMG CEO Outlook 2020
Fuente: KPMG CEO Survey (2020) – Capítulo Argentina

8. ¿Y qué sucede a nivel de tecnología?
8
1. Inversión en TI: las compañías invirtieron en tecnología el equivalente a US$ 15.000 millones extra por
semana, con el objetivo de asegurar y proteger la modalidad de trabajo remoto durante la pandemia
provocada por el COVID-19.
2. Presupuesto de TI: en América del Sur, el 57% de los líderes en tecnología esperaba un incremento del
presupuesto de TI antes de la pandemia. Con el inicio de ésta, la cifra cayó al 48%.
3. Ciberseguridad: a pesar del enorme aumento en el gasto tecnológico, 4 de cada 10 líderes de TI indican
que su empresa ha sufrido más ciberataques. En América del Sur, el 46% de los líderes en tecnología
aseguró haber experimentado un incremento en la cantidad de ciberataques durante la pandemia.
4. Salud emocional: 8 de cada 10 líderes de TI aseguraron durante la pandemia que están preocupados
por la salud emocional de su equipo, lo que ha llevado a que 6 de cada 10 líderes de TI (58%)
implementen programas para dar apoyo a su personal.
5. Talento y capacidades tecnológicas. En América del Sur, alrededor del 60% de los líderes entrevistados
observaron una notoria falta de capacidades tecnológicas que podría afectar el crecimiento de las
empresas.
6. Trabajo remoto. 86% de los líderes globales de TI y el 91% de los de América del Sur aseguraron haber
trasladado una parte significativa de su fuerza laboral al trabajo remoto.
Fuente: KPMG Harvey Nash (2020). CIO Survey 2020

9. ¿Y qué sucede a nivel de tecnología? (Cont.)
9
Fuente: KPMG Harvey Nash (2020). CIO Survey 2020

10. 1
0
Innovación, disrupción y modelos de
negocios digitales
B
10

11. ¿Qué está sucediendo en las diversas industrias?
11
Los clientes tienen más expectativas de las organizaciones que en el pasado.
Buscan: personalización, efectividad, integridad, simpleza, credibilidad basados en una relación de
confianza.
Acceso
instantáneo
Innovación
acelerada
Cambios en el
modelo de canales
Democratización de
la comunicación
Poder del
cliente
Renegociación
de la confianza
Muerte a la
complejidad

12. ¿Cómo estamos transitando el viaje de la transfo
12
1a. Revolución
Industrial
2a. Revolución
Industrial
3a. Revolución
Industrial
4a. Revolución
Industrial
Introducción de
Producción
Mecánica
Agua y energía a vapor
Primer telar mecánico
1784
División del trabajo y
Producción en masa
Energía Eléctrica
Primera línea de montaje
1870
Sistemas
implementados para
automatizar
Sistemas de IT y eléctricos
Primer controlador lógico
programable
1969
Desplazamiento de
limites del mundo
físico y virtual
Sistemas conectados
Sucediendo hoy
Productividad Mejoría de
Procesos
Arbitraje de
Costos
Automación
Integrada
Las tecnologías digitales han evolucionado de tal forma que a través de la utilización de tecnologías inteligentes, se
pueden ejecutar procesos de forma mas eficiente que lo haría un humano:
Video: Think forward: https://www.youtube.com/watch?v=amFe8WZP8DY&t=85s

13. Esto explica algunas cosas…
13
No mató la industria de la música… obligar al cliente a comprar álbumes físicos lo hizo…
No mató a otros retailers… un mal servicio y experiencia del cliente lo hicieron…
No mató a Blockbuster… cobrar dinero por entregar tarde la película lo hizo…
No mató a la industria del taxi… el acceso limitado a taxis y el control tarifario lo hicieron…
No está matando la industria hotelera… la disponibilidad limitada y las pocas opciones de precio lo
están haciendo…

14. El mapa de tecnologías es muy amplio…
14
Fuente: Silva, O & Angelov, L. (2019). Disrupción
digital: ¿por dónde empezar? KPMG Méjico

15. Pero el cambio radical debe provenir del modelo
15
Fuente: De la Puerta, E. El diseño de modelos de negocio disruptivos, Harvard
Deusto, 2019.
Consiste en un conjunto de procesos de negocio
digitalizados, datos e infraestructura. La plataforma
posee componentes internos y externos que pueden
entregar contenido al cliente, tanto en forma física
como digital
Involucra el conjunto de sentimientos y sensaciones,
resultante de desarrollar una interacción con una
organización
Hace referencia a aquello que el cliente consume; en el
caso de Amazon, incluye productos físicos y digitales).
Contenido
Experiencia
Plataforma
Será fundamental replantear el modelo de negocio tradicional destacando el valor de las variables “Contenido”
(Propuesta de valor), Experiencia (incluyendo actividades y recursos clave) y Plataforma (técnica y de gestión)
Fuente: Weill & Woerner. Optimizing your digital business model, MIT, Vol.
54 (N°3), 2013

16. ¿En qué
consiste?
Crowdfunding Freemium
Dimensión
¿Cuándo
utilizarlo?
Conceptos clave
Casos
Lock in Vender Experiencias
Externalizar la financiación de
un proyecto al público en
general. Su intención es limitar
la influencia de los inversores
profesionales
Implica ofrecer una versión básica
de la solución en forma gratuita,
mientras que la versión premium
estará disponible con un pago
adicional
Si existe una idea atractiva que
cree que será apoyada por
muchas personas que estarán
dispuestas a poner dinero en el
proyecto
Financiamiento colectivo
Cooperación estratégica
Es popular en empresas de
Internet con costos de producción
marginales, aprovechando el
beneficio de los efectos de red
Subsidios cruzados
Regla del 5%
Mercados trilaterales
Efectos de red
Clientes 'encerrados' en
soluciones de un proveedor,
en donde el cambio a otro
proveedor generaría costos
sustanciales
Encierro legal, económico y
tecnológico
Ecosistema cerrado
Cuando la solución en
cuestión permite plantear
trabas legales, económicas y
tecnológicas al cliente
El valor de un producto o
servicio aumenta con una
experiencia adicional que se
ofrece con él
Cuando la propuesta de
valor genera en el cliente el
deseo de pagar 2X / 3X más
por el servicio, más allá del
producto
Gestión de servicios
sobresalientes
Experiencias WOW
16
4 paradigmas de modelos de negocio digitales in

17. Y junto con procesos, personas y tecnología trac
17
Fuente: Doblin (https://doblin.com/ten-types)
Desarrollar nuevos productos de cero
(from scratch) es solamente una
forma de innovar. Hay que desarrollar
innovaciones que conjuguen
desarrollo de producto, una
propuesta de valor centrada en el
cliente y una experiencia que integre
una gestión de servicios sobresaliente
(incluyendo una estrategia de marca y
de canales robusta). Debe existir un
“encaje” (fit) entre el mapa de valor
y el perfil del cliente.
Fit
Perfil del cliente
Mapa de valor
Fuente: Osterwalder, A. Business model generation, 2010.

18. Pero más importante aún… ser
mentalmente ÁGILES
18
Fuente: Melina Jajamovich (Referente de Agilidad y Speaker internacional) y Leo
Piccioli (ex CEO de Office Net y Speaker internacional)

19. 19
En resumen
La transformación organizacional (apalancada por la digital) nos obliga a replantearnos nuestra misión y visión
profesional:
• Más foco en el propósito (empezar con el ¿Por qué?) y en el desarrollo personal + nuestros equipos a cargo (Simon Sinek)
• Mayor valoración de la seguridad psicológica: desarrollar una actitud más proclive hacia el riesgo y el fracaso (Amy Edmondson), un
sentido de apertura (Don Tapscott & Anthony Williams) reforzando la ejecución de conversaciones abiertas, permitiéndose los líderes
discutir abiertamente con sus colaboradores sobre tópicos sensibles
• Desarrollar un mindset ágil: experimentar, fracasar rápido y capitalizar lecciones aprendidas, brindar autonomía y confianza, achatar
estructuras (Melina Jajamovich)
• Matar al virus de la burocracia potenciando una comunicación directa y flexible, eliminando la “grasa” de los procesos que imposibilitan
el cumplimiento de objetivos (Xavier Marcet)
Los modelos de negocio están mutando de un paradigma tradicional a uno digital con innovación:
• No focalizarse únicamente en el producto – Robustecer la experiencia (del cliente y del empleado) e incorporar a la tecnología como un
pain killer. Ponderar el valor de la analítica aplicada para identificar patrones de comportamiento (de negocio, de la demanda y de los
colaboradores)
• Incorporar disrupción en el modelo de negocio a través del aprendizaje, la iteración y el testeo constante con el cliente (E. De la puerta)
• La innovación no debe ser únicamente disruptiva, sino sostenible a los efectos de continuar desarrollando ventajas competitivas
(Clayton Christensen). Combinar los diversos tipos de innovación (Doblin) permitirá una mejor configuración entre lo que necesita el
cliente (según su perfil) y el mapa de valor (Alex Osterwalder & Yves Pigneur)