Presentación de negocios

1. Formación académica
•Licenciado en Administración de Empresas por la Facultad de
Contaduría y Administración, UNAM.
•Diplomado en Docencia universitaria, FCA, UNAM
•Magister en Gestión Educativa de Iberoamérica, CIHCB.
•Magister en Gestión Pedagógica de Iberoamérica, CIHCB.
•Doctor Honoris Causa en Administración, Universidad Dr. Andrés
Bello.
•Diplomado en Rendición de Cuentas, Auditoría y Fiscalización
Superior, Instituto Nacional de Administración Pública.
Vida Gremial, Empresarial y Académica
•Consejero Técnico de la FCA, UNAM, 2001-2007
•Secretario General Técnico, Vicepresidente Técnico y Asesor de la
Presidencia Nacional de la Federación Nacional de Colegios de
Licenciados en Administración entre 1995 y 2002.
•Certificación Profesional, 1999.
•Docente en la FCA, UNAM (1991 a la fecha), Universidad del Nuevo
Mundo (1992-1993), Universidad Iberoamericana (1993-1994),
Universidad Intercontinental (2002-2003) y Universidad Anáhuac del Sur
(2003-2004).
Libros escritos y publicados
McGraw-Hill Interamericana Editores S.A. de C.V.
• Organización de empresas.
• Organización y métodos, Un enfoque competitivo.
Pearson Educación de México S.A. de C.V.
• Auditoría Administrativa, Evaluación y Diagnóstico Empresarial.
• Comportamiento Organizacional, Enfoque América Latina.
International Thomson Editores S.A. de C.V.
• Lecturas Clásicas de Administración Mexicana.
• Administración Mexicana en Movimiento.
Miguel Angel Porrúa, Grupo Editor/Universidad Anáhuac del Sur
• Casos empresariales 2004.
Dr. Enrique Benjamín Franklin
Licenciado en Administración de Empresas, Diplomado en Docencia
Universitaria y Maestría en Administración Pública por la UNAM.
Magister en Gestión Educativa de Iberoamérica y Magister en
Gestión Pedagógica de Iberoamérica por el Consejo Iberoamericano
en Honor a la Calidad Educativa. Diplomado en Rendición de
Cuentas, Auditoría y Fiscalización Superior por el Instituto Nacional
de Administración Pública. Doctorado Honoris causa en
Administración por la Universidad Dr. Andrés Bello.

2. Evaluación y Diagnostico
Empresarial
Dr. Enrique Benjamín Franklin

4. Evaluación y Diagnóstico
Empresarial

5. La mecánica de trabajo desarrollada para
diagnosticar y evaluar un negocio plasma los
conceptos y los alinea con la realidad a partir de
un juego de metodologías que interrelacionan
todas las variables que inciden en un proceso
de toma de decisiones puntual, estructurado y
práctico para crear valor en una organización.

6. El juego de ideas consolida los
planteamientos, a través de una constante
entrada y salida de lo concreto a lo abstracto
y viceversa, lo que permite convertir
efectivamente los criterios derivados de la
aplicación de una auditoría administrativa en
soluciones empresariales.

7. En función del objetivo central de
transformar una técnica de alto calibre en
una poderosa herramienta de estrategia
orientada al énfasis en los resultados más
que el en proceso, sienta las bases para
evaluar su impacto transversal
correlacionando el comportamiento de una
organización con sus grupos de interés
para lograr un cambio en los valores de
una cultura de gestión por resultados.

8. Marco de actuación

9. ORGANIZACIÓN
Estructura organizacional
División y distribución
de funciones
Cultura organizacional
Recursos humanos
Cambio organizacional
Estudios administrativos
Instrumentos técnicos
PLANEACIÓN
Visión
Misión
Objetivos
Metas
Estrategias / tácticas
Procesos
Políticas
Procedimientos
Programas
Enfoques
Niveles
Horizontes
Adquisiciones
Almacenes e inventarios
Asesoría externa
Asesoría interna
Coordinación
Distribución del espacio
Exportaciones
Globalización
Importaciones
Informática
Investigación y desarrollo
Marketing
Operaciones
Proveedores
Proyectos
Recursos financieros y contabilidad
Servicio a clientes
Servicios generales
Sistemas
DIRECCIÓN
Liderazgo
Comunicación
Motivación
Grupos y equipos de trabajo
Manejo del estrés, el conflicto y
la crisis
Tecnología de la información
Toma de decisiones
Creatividad e innovación
CONTROL
Naturaleza
Sistemas
Niveles
Proceso
Áreas de aplicación
Herramientas
Calidad
ELEMENTOS ESPECÍFICOS
PROCESO ADMINISTRATIVO
Áreas de aplicación

10. Alcance
• Naturaleza jurídica
• Criterios de
funcionamiento
• Estilo de administración
• Enfoque estratégico
• Proceso administrativo
• Giro industrial
• Sector de actividad
• Ámbito de operación
• Tamaño de la empresa
• Número de empleados
• Relaciones de coordinación
• Desarrollo tecnológico
• Sistemas de comunicación
e información
• Nivel de desempeño
• Trato a clientes
(internos y externos)
• Entorno
• Productos y/o servicios
• Sistemas de calidad

11. Normativa
Acta constitutiva
Ley que ordena la creación de la organización
Reglamento interno
Reglamentación específica
Leyes generales, orgánicas y federales relacionadas
con el funcionamiento de la organización
Tratados y convenios
Decretos y acuerdos
Normas (nacionales e internacionales)
Oficios circulares
Administrativa
Organigramas
Manuales administrativos
Sistemas de información y certificación
Cuadros de distribución del trabajo
Estadísticas de trabajo
Plantilla de personal
Proyectos estratégicos
Inventarios de mobiliario y equipo
Redes para el análisis lógico de problemas
Sociogramas
Indicadores financieros y de gestión
Estudios de mejoramiento
Auditorias administrativas previas
Mercado
Productos y/o servicios
Áreas
Población
Ingresos
Factores limitantes
Comportamiento de la demanda
Situación actual
Características
Situación futura(proyectada)
Comportamiento de la oferta
Situación actual
Análisis del régimen de mercado
Situación futura(previsible)
Índices de precios
Ubicación geográfica
Localización
Orden espacial interno
Características del terreno
Cercanía con el mercado (clientes y
proveedores)
Distancias y corto de transporte
Alternativas de conexión con unidades nuevas
Justificación en relación al tamaño y procesos
Cobertura

12. Estudios financieros
Recursos financieros para inversión
Análisis y proyecciones financieras
Programas de financiamiento
Evaluación financiera
Creación de valor
Situación económica
Sistema económico
Naturaleza y ritmo del desarrollo de la
economía
Aspectos sociales
Variables demográficas
Relaciones con el exterior
Comportamiento del consumidor
Cultura
Estratos sociales o nivel socioeconómico
Grupos de referencia y convivencia (baby boom,
generación “x”, generación “y” y nexters)
Familia
Ciclo de vida del consumidor
Factores internos de influencia (percepción,
aprendizaje y motivación)
Proceso de compra (necesidad sentida, actividad
previa, decisión y sentimiento posterior)
Cobertura (cont)

13. Capacidades distintivas
Forma de generar habilidades distintivas
Uso de recursos tangibles e intangibles
Creación de valor y la rentabilidad
Manejo de la cadena de valor
Contexto de la estructura organizacional
Sistemas de control estratégico

14. Selección estratégica
Estrategia internacional, para tratar de crear valor a través
de la transferencia de capacidades o productos valiosos de los
que carecen los competidores en los mercados en el extranjero
Estrategia multinacional, para desarrollar un modelo de
negocios con la idea de obtener la máxima respuesta a nivel
local
Estrategia global, para aumentar la rentabilidad mediante
bajos costos a escala global
Estrategia trasnacional, para lograr de manera conjunta la
reducción de costos, la generación de respuestas a nivel local
y la transferencia de capacidades al aprendizaje global.

15. Negocios

16. Portada
Resumen ejecutivo
Industria, cliente meta y análisis
de la competencia
Plan de negocios

17. Nombre
logotipo
eslogan
información de contacto,
número de ejemplar
Portada

18. • Descripción de la oportunidad
• Explicación del concepto de negocio
• Panorama de la industria
• Mercado meta
• Ventaja competitiva que se espera
lograr en el mercado
• Aspectos financieros de la oportunidad
Resumen Ejecutivo

19. • Explicar la oportunidad y demostrar que existe
un mercado importante que atender
• Describir la industria en general en que se
competirá (tamaño, ritmo de crecimiento,
tendencias y principales participantes)
• Identificar segmentos de la industria
• Describir a detalle el nicho de mercado en el
que se planea participar.
Industria, cliente, meta y
análisis competencia

20. Descripción de la Empresa
• Definir la historia de la empresa
• Especificar sus objetivos
• Cambios registrados en su estructura o
composición jurídica
• Logros significativos
• Habilidades distintivas
• Naturaleza y actividad básica
• Productos o servicios
• Clientes

21. Plan de producto o servicio
• Productos o servicios que genera
• Ventajas competitivas
• Estrategia para llenar los vacíos en el
mercado

22. Plan de marketing
• Forma de llegar y atender a clientes en el
mercado
• Métodos para identificar y atraer clientes
• Estrategias para la fijación de precios
• Enfoque de ventas y fuerza de ventas
• Promociones y publicidad
• Canales de distribución.

23. • Forma en que se generan los
productos o servicios
Plan de operaciones y
desarrollo

24. • Equipo gerencial de alto nivel
Equipo Gerencial

25. • Riesgos asociados a la iniciativa de negocios
(falta de aceptación en el mercado).
• contraataque de la competencia,
• elevación de gastos
• aumento de tiempo
• financiamiento inadecuado
• regulaciones gubernamentales.
Riesgos críticos

26. • Indica al accionista cuánto dinero es
necesario, cuándo y cómo se utilizará
Oferta

27. • Opciones para recuperar la inversión
• Rendimiento de la inversión
Estrategia de salida

28. • Proyección de la posición financiera
• Estados proforma
Apéndices y documentos de apoyo
• Currículo de inversionistas, propietarios y gerentes
• Fotografías de productos e instalaciones
• Estudios de investigación de mercados
Plan de financiaciamiento

29. • Currículo de inversionistas, propietarios y
gerentes
• Fotografías de productos e instalaciones
• Estudios de investigación de mercados
Apéndices y documentos de apoyo

30. Diagnóstico y evaluación

31. Diagnóstico y evaluación
CONTEXTO
Fisonomía de la organización de acuerdo con su situación
actual y su trayectoria histórica (resultados de la
evolución de la organización en el tiempo).
Alineación de la estrategia con la estructura (análisis de
congruencia entre las estrategias para lograr una ventaja
competitiva y el diseño organizacional).
Enfoque transversal (convergencia o corresponsabilidad
de varios programas, políticas e instituciones para lograr
resultados bajo una estrategia de enfoque).
Administración de la tecnología y la innovación (gestión
de la aplicación sistemática de recursos, conocimiento y
tecnología para generar nuevos procesos, productos y
servicios).

32. Diagnóstico y evaluación
DESEMPEÑO
Evaluación (valoración objetiva de la gestión bajo los principios
de verificación del grado de cumplimiento de metas y objetivos,
con base en indicadores financieros y de gestión para conocer el
impacto social y económico del desempeño de la organización).
Matriz de indicadores (análisis de la secuencia objetivos/metas,
procesos, bienes y servicios, resultados e impacto).
Modelos de toma de decisiones (nivel de efectividad en la
aplicación de modelos para fortalecer el proceso de toma de
decisiones).
Relaciones interinstitucionales (líneas de acción y coordinación
con otras organizaciones en los sectores productivos público,
social y privado que inciden en los procesos internos).

33. Diagnóstico y evaluación
ESTRATEGIA COMPETITIVA
Proceso de administración estratégica (Grado de efectividad en
la aplicación racional de recursos que efectúa la organización
para alcanzar la competitividad estratégica).
Selección estratégica (consistencia de las estrategias que la
organización emplea para ingresar y competir en mercados
internacionales).
Alternativa estratégica (puntualidad de los enfoques e
iniciativas que la organización implementa para atraer clientes,
resistir las presiones competitivas y fortalecer su posición en el
mercado).
Análisis del gap estratégico (examen del vacío que existe entre
la posición estratégica actual de la organización y la posición
deseada).

34. Diagnóstico y evaluación
PERSPECTIVAS
Oportunidades de crecimiento (revisión de las iniciativas y
acciones para impulsar el desarrollo de la organización).
Cultura y liderazgo (proyección de la programación mental
colectiva y de las presunciones básicas que conforman la
cultura organizacional y la forma de marcar el rumbo para
lograr un desempeño superior).
Administración del cambio (medida en que la organización
ha creado una coalición poderosa para desarrollar la visión
del cambio y la estrategia para anclarlo a la cultura
corporativa).
Calidad de vida de la organización (sentido de pertenencia
que ha desarrollado la organización en sus integrantes en
base a la calidez y gentileza de su trato).

35. Indicadores

36. Modelo lógico

37. Si se entiende por impacto, el cambio o conjunto de
cambios duraderos que producen valor agregado a
los productos, servicios, procesos y tecnologías.
La evaluación del impacto, a partir de su propia
concepción de cubrir el espacio existente entre la
gestión y su resultado, demanda un conocimiento
profundo y una estrategia de medición e innovación
para transformar los insumos en objetos con
capacidad de potenciar la percepción de los
beneficios y cobertura de programas, proyectos
y procesos.
Cuantificación de impactos

38. Ingeniería de negocios

39. La ingeniería de negocios está enfocada a
resolver problemas en la empresa desde una
perspectiva sistémica, modelando y analizando
las complejas interrelaciones entre recursos,
personas e información, e integrando el
conocimiento cuantitativo, cualitativo y
analítico con un sentido de los negocios.
Concepto

40. Algunos estudios sugieren que los criterios básicos para
evaluar una ingeniería de negocios son:
 claridad en el planteamiento
 consistencia interna
 impacto motivacional
 compatibilidad con el entorno
 disponibilidad de recursos
 congruencia con los valores institucionales
 horizonte temporal adecuado
 aplicabilidad.
Criterios de una ingeniería de negocios eficaz

41. Criterios de una ingeniería de negocios
eficaz

42. Algunos estudios sugieren que los criterios básicos
adicionalmente, deben abarcar factores y elementos
estructurales como:
Criterios de una ingeniería de negocios eficaz

43. 1. Objetivos claros y decisivos
¿Se dirigen todos los esfuerzos al claro logro de objetivos
(metas) para asegurar la viabilidad y vitalidad continuas de la
organización frente a sus contrincantes?

44. 2. Conservar la iniciativa
¿Preserva la ingeniería de negocios su libertad de
acción, establece el ritmo y determina el curso de
los acontecimientos en lugar de reaccionar ante
ellos?

45. 3. Concentración
¿Permite concentrar el poder superior en el lugar
y el momento decisivos?

46. 4. Flexibilidad
¿Fundamenta las reservas de recursos y las
dimensiones necesarias para la flexibilidad y
maniobrabilidad?

47. 5. Liderazgo coordinado y comprometido
¿Engendra un liderazgo responsable y
comprometido con cada una de sus metas
principales?

48. 6. Sorpresa
¿Considera durante su preparación o ejecución la
velocidad, el silencio y la inteligencia para tomar
la iniciativa en momentos inesperados?

49. 7. Seguridad
¿Desarrolla un sistema efectivo de inteligencia
para prevenir sorpresas por parte de la
competencia?

50. Estrategia para el
manejo de la ingeniería
de negocios

51. Estrategia para el manejo de la ingeniería
de negocios
El manejo de la ingeniería de negocios implica
conformar un patrón de pensamiento y acción,
control y aprendizaje, estabilidad y cambio
que requiere amalgamar dedicación,
experiencia, compenetración con los recursos,
toque personal, dominio del detalle, así como
sentido de la armonía y de la integración.

52. Administración de la estabilidad
Administrar un negocio es en gran medida
administrar la estabilidad, no el cambio.
Entonces, administrar un proceso de ingeniería
de negocios no es tanto una promoción del
cambio en general, sino saber cuándo
promoverlo.

53. Detectar la discontinuidad
Los ambientes no cambian de modo regular u ordenado. El desafío real
cuando se modela una estrategia de cambio radica en la detección de
las sutiles discontinuidades que pueden minar una organización en el
futuro.
Tales discontinuidades son inesperadas e irregulares, esencialmente
sin precedentes y pueden ser atacadas sólo por mentes que están
sincronizadas con los patrones existentes y, a la vez, son capaces de
percibir importantes carencias de ellos.
Por lo tanto, el punto crítico consiste en administrar dentro de una
orientación estratégica capaz de percibir la discontinuidad ocasional.
La habilidad para realizar este tipo de cambio de pensamiento tiene
más que ver con un modelo mental (la forma en que uno ve y entiende
el mundo. Son un marco de referencia de nuestros procesos mentales
cognitivos) y con el involucramiento, más que con la técnica analítica.

54. Conocimiento del negocio
El tipo de conocimiento asociado al pensamiento estratégico
no es el conocimiento intelectual, no son reportes analíticos
o hechos y cifras abstractas; se trata de un conocimiento
personal, de comprensión íntima.
Los hechos son accesibles a cualquier persona, no así este
tipo de conocimiento: sabiduría es la palabra que mejor lo
describe.
Pero sabiduría es una palabra que se ha perdido en las
burocracias que hemos implantado nosotros mismos, por lo
que debemos de retomar la capacidad de observar y
apreciar ese “hilo fino” que otras personas no advierten.

55. Administración de los patrones
La clave de la administración de un negocio radica en la
habilidad de detectar todo tipo de patrones y ayudar a
que éstos tomen forma.
De manera que el manejo inteligente del negocio consiste
no sólo en crear estrategias específicas, sino efectuar su
seguimiento en cualquier parte de la organización e
intervenir cuando sea necesario.

56. Conciliación del cambio y la continuidad
Es conveniente que los nuevos patrones se conserven en
revisión hasta que la organización esté lista para un
cambio estratégico o, cuando menos, un período de
divergencia.

57. “la vida se vive hacia delante, pero se
comprende hacia atrás” .
Kierkegaard
Los negocios pueden vivir la estrategia
en el futuro, pero la entenderán por
medio del pasado.

58. Muchas gracias!
Enrique Benjamín

59. Enrique Benjamín
FRANKLIN
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