Evm parte 1

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Earned Value ManagementEarned Value Management
Parte 1Parte 1
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Consulting ha aceptado regirse por los criterios establecidos de aseguramiento de calidad del PMI.

• 1a PARTE :
– Control Tradicional versus EVM.
– Cuerpo de Conocimientos sobre el EVM.
– Plan de Cuenta de Costos (CAP).
– Métodos de Medición de Valor Ganado.
• 2a PARTE :
– Línea Base de Medición de Performance.
– Análisis de Performance y Pronóstico.
– Guías para la práctica del EVM.

Control TradicionalControl Tradicional
versus EVMversus EVM

¿Qué riesgos corremos
al no usar el EVM en la
gestión de nuestros
proyectos ?

Plan de proyecto básico

Control tradicional de presupuestoControl tradicional de presupuesto
Proyecto OK ?

EVM: Earned Value ManagementEVM: Earned Value Management
Proyecto OK ?

Comparación de resultadosComparación de resultados
Proyecto
OK
Proyecto
con
Problemas !

EVM ayuda a pronosticarEVM ayuda a pronosticar........

ConclusionesConclusiones
 El control tradicional de presupuesto puede
ocultar problemas que si son visibles con el
EVM.
 El EVM no solo ayuda a visualizar el real
estado del proyecto sino también ayuda a
pronosticar los posibles resultados futuros.
 Es muy riesgoso el no usar EVM en la
gestión de proyectos.

PREGUNTA 1PREGUNTA 1
Si el CV es igual al SV y ambos son mayores que
cero, entonces:
A) El valor del CV es consecuencia del valor del
SV.
B) La variación es favorable al proyecto.
C) La variación del schedule es fácilmente
corregible.
E) Los costos de personal han crecido desde que
el proyecto empezó.
Si el CV es igual al SV y ambos son mayores que
cero, entonces:
SV.
corregible.
E) Los costos de personal han crecido desde que
el proyecto empezó.

Cuerpo deCuerpo de
Conocimientos sobre elConocimientos sobre el
EVMEVM

Historia del concepto Earned ValueHistoria del concepto Earned Value
Piso de Fabrica ... Hacia 1890
PERT/Costo ... Hacia 1962
C/SCSC ... 1967 a 1996
EVM ANSI/EIA Estándar 748 en 1998
EVPM ... En el siglo 21
Inf Hist
30 años
700 proy

Cuerpo de Conocimientos sobre EVMCuerpo de Conocimientos sobre EVM
1. EVM es un sistema de control de gestión
simple, que provee datos exactos, consistentes,
confiables, y oportunos a la gerencia,
permitiendo monitorear la performance de los
proyectos o del trabajo de producción dentro de
las empresas.

2. EVM es un enfoque de gestión que requiere
la integración del alcance, el tiempo, y los
recursos autorizados, permitiendo por lo tanto
la medición de la performance integral a
través de la vida del proyecto o de la corrida
de producción.

3. Evidencia empírica documentada y
recolectada sobre 700 proyectos del DOD
que han empleado el EVM, reflejan un patrón
de performance consistente y predecible.

4. Se ha demostrado la utilidad y estabilidad
del CPI acumulado para monitorear
continuamente las tendencias de
performance del proyecto, aún en
momentos tan tempranos del proyecto
tales como en el 15 o 20% de avance total.

Estudio hecho
por U.S. Air
Force
Se concluye que
un contratista esta en
serios problemas si tiene
excesos de presupuesto
al 20% de avance
del proyecto.
CPI acumulado es
estable al 20% de avance
del proyecto,
independientemente del tipo
de contrato, programa,
o servicio.
CPI acumulado
no cambia mas allá de
10% del valor que tiene
Al 20% de avance del
Proyecto.

5. Se ha demostrado la utilidad del SPI para
monitorear y gestionar el schedule. Sin
embargo el SPI no debe ser usado solo sino
conjuntamente con el CPM.
SPICPM

6. Se ha demostrado la utilidad del CPI
acumulado para pronosticar el rango
inferior de los costos estimados
finales al término del proyecto.
EAC mínimo = AC + (BAC-EV)/CPI = BAC/CPI

7. Se ha demostrado la utilidad del CPI
acumulado usado junto con el SPI, para
pronosticar el rango superior de los costos
estimados finales al término del proyecto.
EAC máximo = BAC/(CPI*SPI)
Algunos consideran que esta
estimación no es el máximo
sino el mas probable

8. Se ha demostrado la utilidad del TCPI (To
Complete Performance Index) para monitorear
el trabajo pendiente del proyecto contra metas
financieras específicas.
TCPI = (BAC-EV) / (BAC-AC)
Es el espejo opuesto al CPI y refleja
cuanto nos tomara recuperarnos de
una posición negativa de performance

9. Se ha demostrado la utilidad del CPI(p)
periódico para monitorear resultados de
performance para producción o trabajos de
tipo repetitivo.

10. Se ha demostrado la utilidad de los
principios de la Gestión por Excepción (MBE)
para enfocar la atención de la gerencia en las
excepciones significativas respecto a un plan
autorizado, permitiendole monitorear
aspectos críticos, y desarrollar/aplicar
oportunas acciones correctivas.

La gerencia esta cansada de las sorpresas desagradables que
generalmente ocurren en los proyectos que están a su cargo. El director
de la Oficina de Proyectos le dice que si no empieza a usar alguna forma
de indicador que le indique a la gerencia que esperar de sus proyectos,
muy pronto terminará trabajando en la cafetería de la empresa. En un
esfuerzo para proporcionar a la gerencia con un indicador efectivo, Ud.
decide enfocarse en el TCPI o Indicador de Performance para Terminar
el Proyecto. El propósito del TCPI es :
A) Determinar la performance necesaria de schedule y costo para
terminar el trabajo remanente dentro de las expectativas de
gerencia.
B) Determinar la performance necesaria de costo para terminar el
trabajo remanente dentro de las expectativas de gerencia.
C) Predecir los costos finales del proyecto.
E) Predecir el schedule y costo final del proyecto.
de la Oficina de Proyectos le dice que si no empieza a usar alguna forma
de indicador que le indique a la gerencia que esperar de sus proyectos,
muy pronto terminará trabajando en la cafetería de la empresa. En un
esfuerzo para proporcionar a la gerencia con un indicador efectivo, Ud.
decide enfocarse en el TCPI o Indicador de Performance para Terminar
el Proyecto. El propósito del TCPI es :
gerencia.

Plan de Cuenta dePlan de Cuenta de
Costos (CAP)Costos (CAP)

Pasos para formar la BaselinePasos para formar la Baseline
1. Definir el alcance del proyecto (WBS).
2.Planificar y programar el trabajo (Schedule).
3. Asignar los recursos para formar las CAP’s
(Presupuesto).
4. Establecer la baseline del proyecto
(suma de las CAP’s).

• Una CAP o Control Account Plan es una celda de
control que esta conformada por su propio alcance,
schedule, presupuesto, y líder responsable.
• La medición de performance en los proyectos con
EVM ocurre dentro de cada CAP.
• La CAP es el bloque básico para la medición de
performance, y la suma de todas las CAP’s nos da el
valor total del proyecto.
• La medición del valor ganado dentro de cada CAP
se hace utilizando el método especificado para su
caso particular.

Cuando revisa los datos de performance de costo de su
proyecto, se requieren diferentes respuestas dependiendo del
grado de variación con relación a la línea base. Por ejemplo, una
variación de 10% podría no requerir una acción inmediata,
mientras que una variación de 100% podría requerir una
investigación. La descripción de cómo se planea manejar las
variaciones del costo deben ser incluidas en :
A) Plan de gestión del costo.
B) Plan de gestión de cambios.
C) Plan de medición de performance.
E) Plan de gestión de variaciones.
proyecto, se requieren diferentes respuestas dependiendo del
grado de variación con relación a la línea base. Por ejemplo, una
variación de 10% podría no requerir una acción inmediata,
mientras que una variación de 100% podría requerir una
investigación. La descripción de cómo se planea manejar las
variaciones del costo deben ser incluidas en :

Métodos de MediciónMétodos de Medición
de Valor Ganadode Valor Ganado

¿Cómo mido el Valor¿Cómo mido el Valor
Ganado dentro de cadaGanado dentro de cada
CAP?CAP?

P
R
O
Y
E
C
T
O
S
P
R
O
D
U
C
C
I
O
N

1. Hitos con valores ponderados1. Hitos con valores ponderados
• El paquete de trabajo se divide en hitos objetivo
para reflejar divisiones finitas de trabajo.
• Para ganar el valor se requiere el cumplimiento
de cada hito, lo cual es verificable
objetivamente.
• Trabaja bien y se usa tipicamente para
paquetes de trabajo que se extienden mas allá
de dos períodos de medición de performance
(semanas, meses, etc.).
• Es uno de los métodos preferidos pero también
es el más difícil de planificar al inicio, y al
administrarlo.

2. Formula fija (X / Y)2. Formula fija (X / Y)
• El valor ganado “X” se acredita al inicio de la tarea y el valor
ganado restante “Y” se acredita al final de la tarea.
• Se puede usar cualquier distribución donde X + Y=100,
aunque hay que notar que la distribución 0/100 es
equivalente a un hito con valor ponderado (método anterior).
• Conceptualmente es uno de los métodos mas fáciles de
entender y controlar pero requiere paquetes de trabajo muy
detallados y cortas duraciones de tiempo para funcionar
eficazmente.
• Un ejemplo puede ser 25/75 para la compra de materiales,
donde se acredita 25% cuando ordenamos la compra y luego
se acredita 75% cuando los recibimos.

3. Estimados de % avanzado3. Estimados de % avanzado
• Requiere el estimado periódico del porcentaje avanzado del trabajo,
por el individuo a cargo del paquete de trabajo.
• Típicamente estos estimados se hacen con una base puramente
subjetiva, por lo tanto las personas podrían hacer reclamaciones de
valor ganado por encima o debajo de lo real y adecuado.
• Es uno de los métodos mas generalizados y fáciles de administrar,
pero también es el método más sujeto a las presiones de
performance por parte de los niveles superiores y a las
desviaciones personales de criterio.
• Una buena práctica adicional es asignar un tope para la estimación
de % avanzado (por ejemplo 80% o 90%) hasta que se pueda
demostrar el cumplimiento total de la tarea, donde recién se puede
acreditar el 100%.

4. % Avanzado con Puertas Hito4. % Avanzado con Puertas Hito
• La tarea total se divide en partes las cuales se
delimitan con hitos comprobables, estos hitos
se colocan intermitentemente como “puertas
hito”, y dentro de cada hito se permite el uso
de estimados subjetivos de % de avance.
• Combina lo mejor de ambos métodos : la
facilidad del estimado de % de avance con
hitos tangibles y comprobables.

Ejemplos de los métodos 1 a 4Ejemplos de los métodos 1 a 4

5. Unidades equivalentes completadas5. Unidades equivalentes completadas
• Este método permite acreditar una cantidad planeada de valor
ganado por cada unidad completa de trabajo terminado, o
también una fracción equivalente de un componente de la unidad
completa.
• Este método trabaja bien cuando el período de proyecto tiene una
duración extendida o cuando se utiliza para la gestión de trabajo
de tipo repetitivo.
• Un ejemplo es la construcción de 10 casas de $100,000 cada
una, donde la excavación inicial y colocación de cimientos
equivale a $10,000 por unidad. Si al término del primer periodo
hemos hecho las excavaciones y cimientos de las 10 casas
entonces podemos reclamar valor ganado por $100,000.

6. Estándar ganado6. Estándar ganado
• Es el método más sofisticado y requiere el mayor nivel
de disciplina de los participantes pues utiliza datos
históricos de costos, estudios de tiempos y
movimientos, etc.
• Este método utiliza estándares planificados para el
presupuesto y luego para medir el valor ganado y la
performance de trabajo repetitivo.
• Típicamente es empleado por los Ingenieros
Industriales para gestionar la producción industrial o
repetitiva.

77. Relación proporcional con trabajos discretos. Relación proporcional con trabajos discretos
• Una tarea proporcional es aquella que tiene una relación de
performance directa e intrínseca con otro paquete de trabajo
discreto llamado la “base de medición”.
• Cuando la “base de medición” alcanza el X% de avance entonces
se puede reclamar el X% de valor ganado para la tarea
proporcional.
• La “base de medición” puede ser gestionada y medida con
cualquiera de los seis métodos anteriores expuestos.
• Un ejemplo puede ser la relación entre la “inspección” y la
“fabricación”, cuando tengo un 48% de avance en fabricación
puedo reclamar un 48% de la inspección.

8. Nivel de Esfuerzo (LOE8. Nivel de Esfuerzo (LOE))
• Las actividades LOE son aquellas que son necesarias para
soportar el proyecto, pero son mas orientadas al tiempo que
relacionadas a la performance.
• Ejemplos pueden ser: las actividades del project manager y su
staff, planificación, scheduling, presupuestacion, administración
de contratos, seguridad, cocina, help desk, etc.
• Cuando estas actividades se cargan directamente a un contrato,
empiezan normalmente al inicio del esfuerzo y continúan hasta el
final del proyecto, sin embargo generalmente no tienen
resultados mensurables.
• El problema con las actividades LOE es que cualesquiera sea el
valor planeado, este automáticamente se convierte en el valor
ganado del periodo, independientemente del trabajo real que se
realizó.

¿Cuándo usar cada método ?¿Cuándo usar cada método ?

Ejemplo de CAP’s con diferentes métodos

Ejemplos de CAP’s con hitos ponderadosEjemplos de CAP’s con hitos ponderados

Ejm. de proyecto con métodosEjm. de proyecto con métodos
parcialmente definidosparcialmente definidos

Métodos de
medición a
ser definidos
mas adelante
Ejm. de proyecto con métodosEjm. de proyecto con métodos
parcialmente definidosparcialmente definidos

¿Al cuarto mes del proyecto ACME los costos
planeados acumulados son $100,000 y los costos realce
totales son $120,000. ¿Cómo le esta yendo al proyecto
ACME?:
A) Esta adelantado en schedule.
B) Esta en problemas por exceder el presupuesto.
C) Terminara dentro del presupuesto aprobado.
E) La información es insuficiente para hacer una
evaluación.
¿Al cuarto mes del proyecto ACME los costos
planeados acumulados son $100,000 y los costos realce
totales son $120,000. ¿Cómo le esta yendo al proyecto
ACME?:
C) Terminara dentro del presupuesto aprobado.
evaluación.

Parte 1Parte 1

Pregunta 1Pregunta 1
Si el CV es igual al SV y ambos son mayores
que cero, entonces:
SV.
corregible.
E) Los costos de personal han crecido desde que el
proyecto empezó.

de la Oficina de Proyectos le dice que si no empieza a usar alguna
forma de indicador que le indique a la gerencia que esperar de sus
proyectos, muy pronto terminará trabajando en la cafetería de la
empresa. En un esfuerzo para proporcionar a la gerencia con un
indicador efectivo, Ud. decide enfocarse en el TCPI o Indicador de
Performance para Terminar el Proyecto. El propósito del TCPI es:
gerencia.

proyecto, se requieren diferentes respuestas dependiendo
del grado de variación con relación a la línea base. Por
ejemplo, una variación de 10% podría no requerir una
acción inmediata, mientras que una variación de 100%
podría requerir una investigación. La descripción de cómo
se planea manejar las variaciones del costo deben ser
incluidas en:

Al cuarto mes del proyecto ACME los costos planeados
acumulados son $100,000 y los costos realce totales son
$120,000. ¿Cómo le esta yendo al proyecto ACME? :
C) Terminará dentro del presupuesto aprobado.
evaluación.

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