Exposion organizacion completa

SECCIÓN I: LA EMPRESA: CONCEPTO, ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA

TEMA 1: LA NATURALEZA DE LA EMPRESA Y SU ENTORNO.

1.1. Concepto de empresa.

Al ser la empresa el objeto material de investigación de la Economía de la Empresa,
el contenido de este primer capitulo es tema obligado para un estudio lógico de nuestra
materia.
Para fijar un enfoque conceptual necesitamos saber algo sobre la evolución de la
realidad que configura la empresa.
La empresa nace con el mercado y, precisamente por ello, se desarrolla de la mano
del capitalismo. Es por lo que durante bastante tiempo, los estudios económicos sobre la
empresa no hayan sido otra cosa que un paso más en el estudio de los mercados, ya que
era en ellos donde se encontraba su origen y su fuerza motivadora. La preocupación por
la empresa en sí, esto es, considerada como principal objeto o motivo de investigación,
queda pospuesta hasta épocas más cercanas a nuestros días.
En este punto nos preguntamos ¿cúal es la verdadera causa de la aparición de la
empresa?. Podrían ser dos:
1ª se sustenta en el razonamiento siguiente: “el mecanismo del mercado, su
conocimiento en cuanto a funcionamiento, relaciones cantidad-precio… presenta un
conjunto de dificultades al individuo que intenta comprenderlo y aprehender sus
características, en suma, le ocasiona una serie de costes sociales y económicos”. Para
aminorar tales efectos es necesario la creación de una entidad organizadora, al frente de
la que figurará una cabeza que dirigirá su actividad a través de la mejor disposición de
sus recursos hacia determinados fines, esto es, ahorrando esos costes de mercado.
Entidad que es la empresa y “cabeza” que es el empresario.
2ª La incertidumbre es la característica fundamental para defender la idea del
origen de la empresa. El empresario se arriesga contratando los factores a unas rentas
fijas, para verse retribuido al final del proceso económico con la renta residual o
beneficio que persigue. La incertidumbre motiva una selección y una especialización de
funciones, siendo el resultado de este fenómeno de especialización la aparición de la
empresa.
La siguiente cuestión a plantearnos es ¿Qué es la empresa?. Es una realidad
compleja y cambiante difícil de definir. Esta inmersa en el entorno económico e influida
por él, la organización socio-política, las implicaciones de la actividad del sistema
económico o el orden internacional entre otras, constituyen el origen de las influencias
sobre la misma.
Según el profesor Fernández Pirla la empresa es una unidad económica de
producción y su función es crear utilidad a los bienes dándoles una aptitud que le valga
al hombre para sus fines.
Según el profesor Suárez Suárez la empresa es un conjunto de factores
productivos combinados de manera ordenada bajo la dirección del empresario y cuya
función principal es la producción de bienes y servicios y cuya finalidad depende del
sistema de organización económica en el que la empresa esté inmersa.
Podemos, por tanto, definir la empresa como “conjunto coordinado de factores
de producción bajo la dirección, responsabilidad y control del empresario, que tiene
como función esencial la de producir y un objetivo que viene determinado por el
sistema económico en el que se encuentre”.
Es decir, “Unidad económica y social de producción”.

Es una UNIDAD: la empresa es el elemento celular del sistema
macroeconómico.
ECONÓMICA: realiza funciones económicas, cumple con su ciclo empresarial
compra-producción-venta. El principio económico preside la actividad empresarial, ya
que existe una valoración cuantitativa de su función.
SOCIAL: realiza una indudable labor social al estar integrada en un entorno y no
aislada del mundo exterior.
DE PRODUCCIÓN: Producción significa creación de cualquier tipo de
actividad empresarial. La empresa crea o transforma productos, genera servicios, ...

Las características de la empresa como unidad económica se pueden resumir de
la siguiente forma:

• La empresa es una unidad de producción, lo que implica:
o Combina un conjunto de factores económicos según la acción planeada
por un sujeto llamado empresario.
o Posee una estructura interna u organización entre sus elementos.

• La empresa es una unidad de decisión, lo que supone:
o Su acción persigue unas metas o fines implícitos y explícitos que darán
lugar a la formulación de objetivos y su correspondiente programación
o Se desarrollan unas funciones características en base a sus objetivos y a
los elementos que componen su estructura.
o Esta actividad implica un riesgo común a toda acción económica que
aparte de tener este carácter puede tener otros según los aspectos técnico
y social de los factores físicos y humanos que compromete.

• La empresa es una unidad financiera, lo que implica:
o Existe una propiedad de los medios de producción que se explicita por el
capital y, en general, por los fondos propios.
o Dispone de libertad de elección de su estructura financiera.
o Se considera como unidad abierta o en constante relación con el medio
del que es institución principal: el mercado financiero.
o Posee vocación a la expansión, siendo necesario para su crecimiento el
consumo de recursos financieros y la formulación de las estrategias
oportunas.

• La empresa es una organización o “comunidad de intereses” lo que indica:
o Existe un conjunto de personas que atienden a unos objetivos
específicos.
o Aparece una superioridad del poder de la organización sobre la del
individuo, lo que implica la existencia de un empresario colectivo y
profesional.
o Plantea una función objetivo o de utilidad corporativa que combina los
objetivos particulares de los siguientes grupos: directivos o
administradores, propietarios y trabajadores.

1.2. - La empresa como sistema.

Desde una óptica fenomenológica la empresa podemos definirla como un
conjunto de actividades por las que se transforman factores productivos (inputs) en
productos o servicios (outputs).

En una actividad industrial se adquieren materias primas (función de
aprovisionamiento) y otros inputs productivos, como los recursos humanos (función de
gestión de personal), para incorporarlas a un proceso de fabricación y obtener un
producto terminado (función de producción) que será posteriormente vendido en el
mercado (función de distribución o función comercial).

SISTEMA EMPRESA

Entradas Actividades de Salidas
(inputs) transformación (outputs)

Tanto
en los Control factores
productivos adquiridos como en el proceso de fabricación ha sido necesario aplicar una
determinada tecnología, ya sea propia o de terceros (función de investigación y
desarrollo).

Para llevar a cabo el proceso descrito el empresario necesita recursos financieros
con los que poder financiar la adquisición de los factores productivos (función
financiera). Esta función incluye tanto la función de aprovisionamiento de capital o
función financiera estricta como la función de inversión.

Los recursos financieros pueden ser aportados directamente por el empresario o
los socios, pueden ser obtenidos del mercado financiero en forma de créditos o ser
generados por la propia empresas a través de sus ventas.

La empresa no es sólo un conjunto de factores productivos materiales,
inmateriales, humanos y financieros interrelacionados. Es necesaria la existencia de una
coordinación de todos ellos por parte del empresario, es decir, de estructura organizativa
que delimite los objetivos de la empresa y, en función de ellos, las tareas, deberes y
responsabilidades de sus miembros (función administración). El empresario tiene que
dar vida a la empresa. Es necesario tener respuestas para las siguientes preguntas: ¿qué
debe hacerse?, ¿cómo debe hacerse?, ¿quién debe hacerlo?, ¿cuándo debe hacerse?.

Para que el empresario pueda adoptar los medios para conseguir sus fines se
necesita información. La toma de decisiones requiere de información actualizada y tanta
más cuanta más compleja sea la organización (función información).

1.3. - Subsistemas de la empresa.

SUBSISTEMAS DE LA EMPRESA

SISTEMA
SISTEMA REAL SISTEMA FINANCIERO
ADMINISTRATIVO
APROVISIONAMIENTO FINANCIACIÓN PLANIFICACIÓN

FABRICACIÓN INVERSIÓN ORGANIZACIÓN

DISTRIBUCIÓN O GESTIÓN
COMERCIALIZACIÓN
CONTROL
RECURSOS HUMANOS
INFORMACIÓN
INVESTIGACIÓN Y
DESARROLLO

1.4. Clases de empresas

Las empresas pueden ser clasificadas atendiendo a diversos criterios.

• Por su tamaño: pequeñas, medianas y grandes.
• Por la naturaleza de la actividad que desarrollan: industriales, comerciales y de
servicios.
• Por su ámbito de actuación: locales, nacionales, multinacionales.
• Atendiendo a la propiedad de la empresa: privadas, públicas y cooperativas.

1.5. Evolución histórica de la empresa.

Podemos distinguir cuatro modelos de organización económica: feudalismo,
capitalismo mercantilista o comercial, capitalismo industrial y capitalismo financiero o
contemporáneo.

Feudalismo: la empresa que surge de la época feudal (primeros siglos de la edad media),
es de tipo artesanal y agrícola y se caracteriza:
• Empleo de escaso capital financiero. Por tanto, existencia de reducidos activos
productivos.
• Inexistencia de separación entre el trabajo directivo y manual.
• El artesano, agricultor y comerciante tratan de satisfacer sus pedidos y
necesidades a un precio normal (en un principio inexistente porque lo que
impera es la permuta), sin buscar el máximo beneficio.
• Mercado local o de tipo urbano.
• Cierta disociación entre trabajo organizado y la propiedad de la tierra.

Capitalismo Mercantilista o Comercial: el nacimiento del capitalismo conlleva el
estudio del desarrollo de un fenómeno: el espíritu de empresa y por tanto de la figura del
empresario capitalista. El capitalismo es un sistema económico basado principalmente

en la propiedad y uso privado del capital para la producción y cambio de bienes y
servicios con el fin de obtener un beneficio. Además el capitalismo es un fenómeno que
se ha desarrollado en Occidente y que se ha extendido a una sociedad no occidental:
Japón.

Capitalismo industrial: se puede estudiar en tres períodos:

1º Etapa: se inicia con la Revolución industrial en la que las primeras empresas que
progresan son las textiles y después la industria pesada impulsada por el ferrocarril. En
consecuencia se fundaron los grandes bancos que permitieron financiar aquellas
industrias.

2º Etapa: aparecen nuevos factores influyentes en la concepción de la empresa, como es
la intensificación del proceso productivo, la aparición de técnicas de administración y
organización industrial propias de la nueva producción en cadena y en serie. Comienzan
a aparecer las grandes empresas industriales con concentración de elevadas sumas de
capital y grandes necesidades de maquinaria, instalaciones, materias primas y mano de
obra. En suma, este período se destaca, entre otras razones de interés económico, por el
gran incremento del comercio mundial y por el proceso de industrialización de las
colonias de las grandes potencias. Esta etapa se puede denominar del “neocapitalismo
comercial”.

3º Etapa: en esta tercera etapa aparecen nuevas formas de organización, que son las
denominadas multidivisionales y descentralizadas propias de la gran empresa
diversificada y con estrategias monopolísticas. Algunos autores han calificado esta
etapa (1º cuarto s XX) como de 2ª Revolución Industrial dada la aparición del motor de
combustión, el desarrollo de la electricidad y el nacimiento de la electrónica.

Capitalismo Financiero: triunfo del monopolio. Las entidades financieras comienzan a
formar parte del capital de las empresas. Se produce la ampliación de los mercados en
los que se opera, saliendo hacia otros países, invirtiendo en otros lugares y asociándose
con otras empresas: internacionalización de la empresa o florecimiento de la empresa
multinacional.
De lo expuesto hasta ahora pude deducirse que la evolución de la empresa puede
ser contemplada como una respuesta de ésta a las demandas del medio en que se
encuentra inmersa en cada momento histórico. Por ello la empresa es una realidad
socio-económica que mantiene una dialéctica permanente con su ambiente, interacción
que sirve para definirla.

1.6. Teorías sobre la empresa.

Una vez desarrollado el concepto de empresa (mediados del siglo XIX) aparece
una explicación científica del fenómeno empresarial o teoría de la empresa, que debe
estudiarse enmarcada en el modelo de organización económica existente. Así, podemos
distinguir varias teorías: teoría neoclásica, teoría financiera, teoría social, teoría de los
costes de transacción y teoría contractual.

Teoría neoclásica
Dominó durante la segunda mitad del siglo XIX y las primeras décadas del XX.
Más que una teoría de la empresa es una teoría de los mercados.
La empresa es un mecanismo que se sitúa entre los mercados de factores y los
mercados de productos y, que al igual que el sistema económico de mercado en que se
halla inmersa, se autorregula de forma automática.
Tanto los precios de los factores productivos como los de los productos
terminados vienen dados por el mercado, que es de competencia perfecta y en el que
existe completa información para todos los partícipes.
El empresario no puede hacer nada desde el punto de vista comercial y su
función se limita a resolver del problema de la mezcla productiva óptima con la que se
maximiza el beneficio.

Teoría financiera
Se desarrolla a partir de 1960 cuando se comienzan a utilizar modelos
financieros de tipo matemático además de los contables para la planificación financiera
de la empresa.
Trata de explicar el funcionamiento de la empresa mediante la explicación de
sus relaciones y mecanismos financieros.
La empresa se define como una sucesión en el tiempo de proyectos de inversión
y financiación, que podrá sobrevivir cuando la rentabilidad o tasa de retorno de las
inversiones supere al coste de la financiación utilizada.
Es una teoría complementaria a la teoría neoclásica. La empresa se concibe
como un sistema de transformación flexible y dinámico, inserto dentro del sector
financiero, que transforma ahorro en capital productivo.

Teoría social
La empresa tiene una responsabilidad social frente a los trabajadores, sus
familiares y la sociedad en general que debe compatibilizar con los objetivos
estrictamente económico-financieros.

Teoría de los costes de transacción
Tiene su origen en un artículo publicado por R. H. Coase en 1937.
En determinadas circunstancias es más barato organizar determinadas
transacciones y actividades por medio de la empresa que a través del mercado. Si el
mecanismo de los precios funcionara perfectamente, la empresa como método
alternativo de asignación de recursos carecería de sentido.
Existen costes derivados de la utilización del sistema de precios que pueden
hacer no recomendable su uso:
Costes de negociaciones y contratos.
El gran número de transacciones que habría que efectuar si no existieran
empresas que ofrecieran los productos o los servicios ya elaborados.
Costes derivados de la incertidumbre o falta de conocimientos e información
(inexistencia de mercados en competencia perfecta).No existen precios o no son
representativos.
La empresa surge como un método alternativo al sistema de precios para la
asignación de recursos. No se trata de suplantar al mercado sino de reemplazarlo en
aquellas actividades en las que la empresa puede lograr una asignación más eficiente. Es
un problema de equilibrio entre eficiencia empresarial y eficiencia del mercado.

Teoría contractual
La empresa se concibe como un entramado de relaciones contractuales, siendo la
más importante la que relaciona al propietario y la gestor.
La empresa surge cuando los propietarios de los medios de producción ceden o
delegan mediante contrato parte de los derechos de propiedad que tienen a un agente
que asume la función de dirigir y controlar el proceso productivo y al que se incentiva
con una participación en los resultados de la empresa.
En este caso no sería completamente correcto decir que la empresa reemplaza al
mercado. Más bien un tipo de contrato reemplaza a otro tipo.

TEMA 2: EL EMPRESARIO EN EL PENSAMIENTO ECONÓMICO.

2.1.- Concepto y función del empresario.
2.2.- Evolución histórica.

Íntimamente unido al estudio de la empresa como realidad socio-económica aparece
siempre el del empresario, el cual personaliza la actuación de aquella, siendo la figura
representativa que, según sus motivaciones, persigue unos objetivos coherentes con los
fines a conseguir por la empresa en determinado intervalo temporal. El empresario es la
persona o grupo de personas que coordina, dirige y controla el proceso productivo.

La concepción del empresario a lo largo de la historia es paralela al desarrollo del
pensamiento económico. Así, podemos distinguir tres grandes etapas:

• Griegos y Escolásticos: (desde 800 AC. al 1.500 DC)
o Aristóteles y Santo Tomás de Aquino.
o las sociedades se caracterizaban por ser principalmente agrícolas, donde
se presentaban intercambios de productos pero en una escala muy baja ya
que la producción de las familias era para el autoconsumo.
o Aspectos éticos de la economía.
o Búsqueda de los conceptos de precio y salario justos.
o Existe un orden económico natural en el que prima la armonía.

• Mercantilismo: (siglos XVI y XVII)
o Los supuestos que se manejaban eran muy rudimentarios.
o Se generaliza la economía de tráfico o mercantil. La fuente creadora de
riqueza es el comercio.
o La economía se entendía como forma de acumular riqueza. Asumían la
riqueza en el mundo como fija, que era lo mismo que decir que en la
relación económica no era posible una ganancia sin incurrir en una
pérdida por parte del otro actor (este concepto llega de la Escuela
Escolástica).
o La economía como administración interesa más que la economía como
ética.
o Los estudios sobre economía se dividen entre “Economía y Política”
(estudios de la economía nacional) y “Ciencia Comercial” (estudio de la
gestión de los negocios).
o El prototipo de empresario es el mercader o comerciante.
o A nivel nacional, es el comercio exterior la llave al poder y la riqueza, a
través de una balanza comercial siempre positiva.

• Escuela Fisiocrática y Escuela Clásica: (siglos XVIII y gran parte del XIX)
o En esta época se suceden distintas escuelas que han determinado el
estado actual de la Ciencia Económica.
o La economía se consolida como disciplina de carácter científico.
o Los grandes economistas teóricos (Adam Smith, David Ricardo, John
Stuart Mill y los socialistas utópicos o premarxistas) estaban
preocupados por diseñar modelos globales que explicaran los
mecanismos económicos y no prestaron gran atención a la figura del

empresario. Según ellos los procesos de producción, al parecer
funcionaban por sí solos, eran automáticos e identificaban la función del
capitalista con la del empresario, es decir, proveer el capital real y nada
más. Los fisiócratas creían en una ley natural que regía el
funcionamiento económico, independiente de la voluntad del ser
humano. Sin embargo, ese orden podía ser estudiado y aprovechado por
el hombre, para su beneficio
o Hasta principios del siglo XVIII no se comienza a estudiar la figura del
empresario. Fue Richard Cantillon el que introdujo por primera vez el
término “empresario”, definiéndolo como “el agente que compra medios
de producción a ciertos precios, para combinarlos en un producto que
venderá a un precio incierto en el momento del compromiso de sus
costes”. Cantillon distingue entre las personas que perciben
“retribuciones ciertas” y aquellas que perciben “retribuciones inciertas”.
o Juan Bautista Say, a comienzos del siglo XIX, distinguió entre el
beneficio y el interés del capital aportado, contribuyendo a diferenciar las
funciones del empresario y del capitalista.
o Alfred Marshall, ya a finales del siglo XIX, considera la función
empresarial un cuarto factor productivo (tierra, trabajo, capital y
organización).
o En esta época la función característica del empresario ha sido observada
bajo puntos de vista distintos, pero en general podemos agruparlas en
dos:
1. Los que consideran que la función económica del empresario se
caracteriza por la asunción del riesgo, ya que éste depende de la
posible ganancia o pérdida dependiendo del acierto de sus
estimaciones económicas.
2. Los que consideran que la función que le caracteriza es la directiva y
control del proceso económico, ya que según esta idea es el
capitalista quien soporta el riesgo y quien pierde dinero en caso de
fracaso. Aunque también es verdad que parte de ese riesgo, el técnico
y el moral, lo asume el empresario.

• El empresario en la economía moderna: separación de la propiedad y el control:
Concepciones del empresario en esta etapa:

o Empresario- Capitalista Propietario

Promotor- Innovador

Promotor- Innovador
o Empresario- Profesional
Administrador

Puede ser o no partícipe del capital. Por esta vía se llega a una etapa de
capitalismo avanzado en la que el capital, fraccionado entre un número amplio
de accionistas, elige al empresario en función de su capacitación.

La situación actual es la del accionista y el empresario como figuras
separadas. Incluso el voto del accionista carece prácticamente de significado, ya
que los Consejos de Administración poseen bien directamente o bien por vía
indirecta, la representación necesaria para conseguir sus objetivos. El accionista
privado posee la acción como título que le da derecho a percibir unas rentas, es
decir, se ha convertido en un simple inversor financiero. Sin embargo si los
resultados no son los esperados la forma de demostrar su disconformidad no es
sometiendo a crítica la política de la empresa frente a la Junta General de
Accionistas sino vendiendo sus acciones de la compañía y dirigiéndose hacia
otra inversión.
Así, los propietarios pueden subdividirse en dos grupos:
o Propietarios permanentes: con control y dominio cercanos al Consejo de
Administración.
o Propietarios temporales o simples inversores financieros.

Sin embargo, el poder del empresario no es ilimitado, existen otros agentes
económicos: Gobierno, trabajadores, clientes, proveedores, etc., que exigen un
resultado.
En resumen, la figura actual del empresario es un órgano que
toma las decisiones oportunas para la consecución de unos objetivos que
dependen de grupos de interés presentes en las empresas. A saber: propietarios o
accionistas, directivos y trabajadores.
A lo largo del siglo XX las principales aportaciones sobre la
naturaleza de la función empresarial fueron hechas por A. Schumpeter, F. H.
Knight y John Kenneth Galbraith.

• Teoría del empresario innovador de Schumpeter.
Obra: “Teoría del Desenvolvimiento Económico” (1911).
El empresario es el principal protagonista del desarrollo económico
capitalista.
El sistema económico tiende a estar en una situación de equilibrio, con
un beneficio extraordinario igual a cero. Esta situación se mantiene hasta que un
empresario creador ensaya con éxito una nueva combinación productiva.
Monopolio temporal que le permite obtener un beneficio extraordinario.
El desarrollo económico capitalista es una consecuencia del cambio
tecnológico y el empresario la figura central de todo el entramado.
El proceso de cambio tecnológico es analizado en tres fases: invención,
creación de nuevos productos o tecnologías productivas; innovación, aplicación
de la invención a usos comerciales o industriales; imitación, cuando cambiando
aspectos no sustanciales de la innovación, esta es explotada por un imnumerable
número de empresarios.
La invención cae fuera de la esfera del economista, la innovación es
realizada por los empresarios innovadores, que son los verdaderos empresarios,
mientras que la imitación es realizada por empresarios menos innovadores que
fomentan la competencia.

Crítica: la innovación puede tener también lugar dentro de la empresa
(organizativa, comercial y financiera).
El beneficio empresarial es la recompensa a la innovación. El empresario
no es nunca quien soporta los riesgos ya que el riesgo no es en ningún caso un

elemento de la función del empresario. En todo caso el riesgo cae sobre él como
capitalista.
• Teoría del Empresario Riesgo de Knight.
Obra: “Riesgo, incertidumbre y beneficio” (1921)
Knight presenta al empresario como un asegurador de rentas y al
beneficio como la recompensa de aquel por asumir riesgos. La esencia de la
actividad empresarial es para Knight la incertidumbre o ausencia de
conocimiento perfecto acerca de las consecuencias futuras que se derivan de la
misma.
Existen riesgos que se pueden predecir o asegurar y otros que no son
susceptibles de medida, como por ejemplo las fluctuaciones de la demanda,
situaciones de incertidumbre.

• Teoría del poder compensador de Galbraith.
Obra: “El Nuevo Estado Industrial” (1967).
En los años cincuenta del siglo XX aparecen las grandes corporaciones
empresariales y ya en los sesenta las grandes compañías son dirigidas no de
forma personal, sino de forma colegiada, utilizando un gran número de técnicos
profesionales: economistas, ingenieros, jefes de taller, jefes de ventas, juristas,
contables,...Esta organización dirigente es la denominada “tecnoestructura”. Está
integrada a su vez por dos subsistemas:
o Subsistema industrial o de planificación, integrado por un grupo
reducido de grandes empresas.
o Subsistema de mercado, integrado por un gran número de pequeñas
empresas agrícolas, comerciantes al por menor, empresas de servicios,
pequeños industriales y artistas.

En las grandes empresas los accionistas tienen normalmente un poder
despreciable, y quien gobierna realmente son los directivos, es decir, la
tecnoestructura. En las empresas menos grandes la tecnoestructura disfruta de un
menor poder.
Las grandes empresas tienen suficiente poder para influir sobre el
mercado (tanto en precio como en costes). Para frenar esta situación es necesario
que exista lo que denomina un poder compensador formado por los
consumidores y los proveedores, que al igual que el Estado y los sindicatos
frenan las ambiciones de beneficios de las grandes empresas.

TEMA 3: ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN.

3.1. Concepto de Organización y Administración

La estructura empresarial se configura fundamentalmente con dos tipos de bienes:
• Bienes instrumentales: patrimonio empresarial. Bienes, derechos y
obligaciones empresariales. Son los bienes que en un principio aportan
los accionistas en el acto fundacional y los incorporados posteriormente
en razón de los recursos autogenerados.
• Bienes humanos: conjunto de personas que forman el grupo social de la
empresa. Podemos clasificarlos en :
o Personal alta dirección: de carácter individual o colegiado.
o Personal directivo o ejecutivo: normalmente de carácter
individual, forma la llamada tecnoestructura.
o Personal operativo: no asume funciones directivas y su actividad
dependerá de la función u operación que realice.
o Empresario: persona que asume la dirección y responsabilidad
máxima de la empresa. Puede ser órgano individual o colegiado.
En principio no necesita ser accionista y, si lo es, es con carácter
minoritario. Es necesario distinguir la función empresarial de la
del accionista.
o Accionistas: propietarios de la empresa.

Todos estos factores productivos deben estar coordinados y combinados
adecuadamente para conseguir los objetivos empresariales. Esto nos lleva a analizar dos
conceptos fundamentales en la empresa y que han estado íntimamente unidos:
organización y administración.
El punto de partida de estos conceptos surge en el siglo XVIII por el impulso de
la actividad económica con la Revolución Industrial.
Organización y administración están fuertemente vinculados, no se da una
delimitación de la naturaleza y significado de uno y otro concepto. En esta época la
ciencia económica se mueve por las leyes naturales. El hombre no debe intervenir en la
economía porque se piensa que la actividad económica se mueve por una fuerza
invisible. Hay que descubrir cual son esas leyes pero para no interferir en ellas. La
administración se apoya en 2 pilares fundamentales:
1. Todas las tareas relacionadas con la administración se organizan con arreglo a
la costumbre.
2. Importante desarrollo de la contabilidad.

Hasta el siglo XX organización y administración estaban íntimamente
vinculadas.
En la actualidad organización y administración son conceptos con dominios y
competencias propias.
Podemos definir organización como “análisis de la estructura básica de la
empresa, de acuerdo con su naturaleza específica y en conexión con su medio exterior,
para que se satisfaga la circulación informativa necesaria a su desarrollo adaptativo”.
Investigación científica de la estructura básica de la empresa. Asignación eficiente y
distribución de los componentes de la empresa prestando especial atención a los
recursos humanos. En base a su diseño y comportamientos se observará,

profesionalmente, la dependencia del logro de los objetivos de la unidad económica de
producción.
Podemos definir administración como “ejecución y control de las actividades
de la empresa, adaptativamente, cuyas finalidades son la estabilidad y la supervivencia”.
Procedimientos y reglas de actuación con los que se materializan las funciones de
gobierno (dirección y ejecución) propiamente dichas.

Dirección: 1º nivel de actuación de la administración,
cuyas funciones se atienen a los objetivos
específicos de cada empresa, a la estrategia o
comportamiento de su sistema y control del
mismo.
Administración Emisión de normas, marcar objetivos,
estrategia, reglas de comportamiento y control.

Gestión: 2º nivel de la administración, asume las funciones
tácticas en el proceso ejecutivo y de control.
Actuar, realizar, ejecutar

• poder intervenir y hacer ajustes. Cierra el ciclo de procesos gerenciales.

3.2. Evolución histórica de la teoría de la organización.

Una de las primeras aportaciones a la Teoría de la Organización fue la de Adam
Smith, quien demostró la gran eficiencia resultante de la división y especialización del
trabajo. Sus investigaciones establecieron las bases organizativas que posteriormente
desarrollaron teóricos industriales como Max Weber y Frederick Taylor, entre otros.

McGregor, en su obra "El lado humano de las organizaciones" describió dos
formas de pensamiento de los directivos a los cuales denominó teoría X y teoría
Y. Posteriormente, el japonés Willan Ouchi desarrolló una tercera teoría que denominó
teoría Z

Supuestos de la teoría X Supuestos de la teoría Y
• Las personas son perezosas e • Las personas se esfuerzan y les
indolentes gusta tener que hacer
• Las personas evitan el trabajo • El trabajo es una actividad
• Las personas evitan la • El trabajo es una actividad tan
responsabilidad para sentirse más natural como divertirse o descansar
seguras • Las personas pueden automotivarse
• Las personas necesitan ser y autodirigirse
controladas y dirigidas • Las personas son creativas y
• Las personas son ingenuas y no competentes.
poseen iniciativa

CLÁSICOS (TEORÍA X)

Los representantes de la escuela clásica o tradicional, también conocida como
Teoría X, son Taylor y Fayol. Para ellos organizar eficientemente una empresa consiste
en disponer el trabajo de tal forma que se aproveche al máximo la capacidad fisiológica
de los individuos.

Líneas:
• Industrial (Taylor) : normas para controlar la productividad, rutinas y tiempos en
la realización de trabajos.

• Estructura Administrativa (Farol): se asocian los principios de organización con
normas y reglas de administración. Aplicación de un modelo racional para la alta
Dirección.

Suposiciones:
1. El ser humano normal tiene aversión natural por el trabajo, y lo evadirá en lo
posible.
2. Para que obtenga los resultados, a la mayor parte de las personas hay que
obligarlas, controlarlas, dirigirlas y amenazarlas con un castigo.
3. El ser humano prefiere ser dirigido, evitar la responsabilidad y la seguridad antes
que la ambición.

Según Fayol existen dos funciones directivas de especial relevancia: la coordinación y
la especialización.

La primera se alcanza con la adhesión a cuatro principios:

1º Principio escalar: la coordinación debe ir acompañada de una distribución
jerárquica de la autoridad. La autoridad y el control deben estar distribuidos en
una estructura piramidal.
2º Unidad de mando: los empleados han de responder únicamente a una
supervisor, pues el tener que responder ante más de un supervisor puede ser una
fuente potencial de conflicto.
3º Ámbito de Control: Identifica el número óptimo de subordinados que un
supervisor es capaz de controlar de manera eficaz y eficiente.
4º Principio de excepción: Afirma que las tareas rutinarias deben ser ejecutadas
por los empleados de niveles más básicos, de forma que todo lo que sea más
inusual o excepcional sea asumido por mandos jerárquicamente superiores.
La segunda función directiva, la especialización, se basa en el principio de
“Departamentalización” así como la diferenciación entre las funciones de línea o
ejecutivas y las funciones de Staff o apoyo.

ESCUELA SOBRE FACTOR HUMANO Y LA COMUNICACIÓN (TEORÍA Y)

También se las conoce como Teoría Y. Surge a la terminación de la 1ª Guerra
Mundial como critica a los clásicos. Según esta teoría las relaciones interpersonales y
grupales y el buen clima de trabajo son factores determinantes de los resultados del
mismo.

Líneas:
• Relaciones humanas.
• Comportamiento.
• Sistema Social.

Suposiciones:
1. El desgaste del esfuerzo mental y físico en el trabajo es algo natural,
especialmente cuando el trabajo sea una fuente de satisfacción.
2. Métodos como el autocontrol y la autodirección permiten lograr los objetivos (si
estos son aceptados por los empleados).
3. La adhesión a los objetivos depende de los premios que se concedan para su
logro.
4. En condiciones apropiadas, el ser humano aprende e incluso busca la
responsabilidad.
5. Tienen gran aceptación en la gente todo aquello que requiera de la creatividad y
el ingenio en la solución de problemas organizacionales.
6. En las condiciones de vida industrial, las condiciones intelectuales son muy
desaprovechadas.

Características:
• Sustituye la idea del “hombre económico” por la del “hombre social”.
• Sociedad más abierta donde se tiene en cuenta al hombre , la organización de
hace más participativa.
• Autoridad como fenómeno sociológico.
• Se analizan motivaciones para adaptar al grupo humano a los objetivos de la
empresa.
• Niveles de satisfacción para alcanzar el equilibrio.
• Importancia determinante del conflicto individuo-empresa.

WILLAN OUCHI (TEORÍA Z)

Muchas empresas norteamericanas han fracasado al tratar de imponer el sistema
americano en el Japón. Las compañías japonesas en EEUU utilizan un estilo modificado
para la realidad norteamericana. No solo en lo financiero y operativo, sino también en lo
que se refiere al personal. Los casos de empresas exitosas son precisamente aquellos
que no lo han hecho, como el caso de McDonald’s y de la IBM.
La diferencia fundamental de los sistemas de organización no esta ni en la
estructura formal ni en el tamaño y centralización, sino en la gestión del personal. La
teoría Z Dice que es la importancia del comportamiento humano dentro de la empresa

para conseguir los objetivos marcados, y señala las pautas y directrices aconsejables
para ayudar a mejorar ese comportamiento en bien de todos y de la empresa.

Ouchi contrasta su teoría Z (empresas japonesas) a una teoría A (empresas
americanas). Estos dos tipos son los únicos capaces de sobrevivir en sus respectivas
sociedades dados a las condiciones de desarrollo que las proporciona y sostiene.

Organizaciones Japonesas Organizaciones Americanas

• Empleo vitalicio • Empleo a corto plazo
• Promoción y evaluación lenta • Rápida promoción
• Carreras no especializadas • Carreras especializadas
• Mecanismos implícitos de control • Controles explícitos
• Proceso de toma de decisiones • Proceso de decisión individual
colectivo • Responsabilidad individual
• Responsabilidad colectiva • Dedicación parcial
• Dedicación total a la empresa

MODELO BUROCRÁTICO

Representante: Max Weber

Características:
• Dominación legal como forma de autoridad cuyo ejercicio se faculta
mediante conocimientos profesionales.
• Jerarquización, relación superior-subordinado.
• División del trabajo.
• Determinación de componentes fijados y coordinación de actividades.
• Formalización documental de la organización y proceso de administración.
• Preside la idea de racionalidad.
• Principio de jerarquía.

Crítica: Excesiva reglamentación que inhibe las potencialidades de productividad y
eficiencia.

MODELO PRAGMÁTICO NEOCLÁSICO

Características:
• Descentralización de las decisiones y responsabilidades
• Fijación de objetivos.
• Control.
• Simultaneidad de la organización formal e informal

• Movilidad del equipo humano en la organización, en base al principio de
competencia. Se refiere tanto a satisfacción personal como a las
remuneraciones e incentivos.
• Máximo beneficio.

MODELO SISTÉMICO

Características:
• Utiliza la Teoría general de sistemas y la cibernética en diseño de modelos
de organización abiertos al mundo exterior.

3.3. La organización y las funciones de la empresa.

Como organización, la empresa es una estructura funcional, en la que las
diferentes personas que la integran y las actividades a realizar aparecen agrupadas por
unidades o áreas y normalmente por niveles jerárquicos, conforme al principio de
división del trabajo, de tal forma que se configuran una serie de relaciones de
dependencia entre personas y actividades que dan contenido a lo que se denomina
estructura organizativa, que sin duda será distinta según la naturaleza de la actividad
empresarial, su volumen y las circunstancias ambientales de todo tipo (internos y
externos).

• Dependencia Jerárquica

• Colaboración e intercambio
Relaciones de Dependencia
• Comunicación: por la que se hacen llegar las
órdenes de los niveles superiores a los
inferiores para que el comportamiento real se
ajuste al comportamiento deseado.

La organización consta de tres niveles:

• PROCESOS DE
DIRECCIÓN NIVEL ESTRATÉGICO
(Sin programa)
TECNOESTRUCTURA

• Controlados
• Preparación NIVEL INTERMEDIO STAFF DE APOYO
personal • Procesos de decisión
• ASESORAMIENTO
• Investigación programada
operativa • Rigen la operativa de los
• RELACIONES
• Programación de procesos de Producción
PÚBLICAS
la producción y Distribución
ACTIVIDADES DE EXPLOTACIÓN
PROCESOS BÁSICOS
• Estudio de • I+D

Componentes Nivel Estratégico (I)

Dirección

Componentes
Niveles Tácticos (II y III)
Gestión

Componentes

Gestión

Dirección (I):PLANIFICACIÓN. Objetivos en la empresa y su comportamiento a medio
y largo plazo ( estabilidad y supervivencia)

Gestión (II): PROGRAMACIÓN. Ejecución y control de la planificación.

Gestión (III): DESARROLLO DE PROGRAMAS. Ejecución y control operativo.

Los cuatro procesos básicos de la administración y los elementos que intervienen

• Planeamiento: reflexionar sobre la naturaleza fundamental de la organización,
decidir cómo posicionarla y desarrollar sus fuerzas y manejar sus debilidades y
riesgos. Implica traducir los planes a largo plazo en objetivos específicos y a corto
plazo, así como los métodos de realización.
• Organización: estructurar a la empresa en divisiones con su correspondiente
jerarquía y responsabilidad determinada.
• Dirección: incluye dos conceptos; por un lado el de articular y ejemplificar los
valores y estilos propios de la empresa (liderazgo basado en la transformación
institucional), y en el de influjo interpersonal para comunicarse con los empleados
respecto a la realización de los trabajos.

• Control: vigilar el proceso basándose en los objetivos y normas obtenidos de la
planeación. Mediante la evaluación del avance permite comparar de manera de

TEMA 4: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

4.1. Organización formal e informal.
4.2. División del trabajo y especialización.
4.3. Departamentalización.

Organización formal es aquella que controla la dirección y en la que dos o más personas
están deliberadamente coordinadas para el logro de ciertos objetivos. En una
organización formal están establecidos los límites de autoridad y responsabilidad de
cada componente de la organización.

La distribución y el orden de una organización formal se basan en 3 criterios:
• Principio de jerarquía, que se sustenta en la necesidad de relacionar,
coordinadamente, a todos los individuos que integran una organización.
La organización formal se sirve de este principio para definir y delimitar
las posiciones de autoridad y las designaciones de mando. La esencia
fundamental de este principio es la relación que en sentido descendente
pueda establecerse entre el superior y el subordinado.
• Principio de división del trabajo, que en la organización faculta la
identificación de su estructura, elementos componentes, sus atributos y
sus relaciones internas y externas. Hace referencia al aumento de
productividad que se experimenta cuando cada individuo realiza tareas
concretas.
• Principio de especialización, por el que las tareas a trabajos a realizar por
el hombre en la organización según su posición en la misma requieren
conocimientos o habilidades de distintos grados de intensidad. Es la base
por la que el principio de división del trabajo supone un aumento de
productividad.

División del trabajo
Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con
la mayor precisión, eficiencia y el mínimo de esfuerzo, dando lugar a la especialización
y perfeccionamiento en el trabajo.

Jerarquización
Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o
importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que
posean, independientemente de la función que realicen.
La jerarquización implica la definición de la estructura de la empresa por medio del
establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre si con precisión.

Reglas:
1. Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social, deben
ser los mínimos e indispensables.
2. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal,
funcional y/o staff).

Departamentalización
Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas,
con base en su similitud.

Organización informal es la red de comunicaciones no reglada que se establece entre los
miembros de una organización sin control por parte de la dirección y que subsiste
simultáneamente con la estructura formal. La estructura formal es insuficiente para
satisfacer el potencial de comunicación que los individuos de una organización son
capaces de generar. Estos desarrollan continuas interacciones entre ellos, unas veces
localizadas dentro de la organización y otras en ámbitos externos a la misma, que son el
reflejo de la movilidad social de la organización a la que pertenecen.

Características:
• Relaciones humanas.
• Profesionalidad.
• Comunicación.

Coordinación
Es la sincronización de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin de
lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo y la consecución de los
objetivos.

4.4. Autoridad y liderazgo.

La autoridad es la facultad de tener la última palabra en el proceso de toma de
decisiones. La autoridad concede el derecho a dar órdenes, esperando, razonablemente,
que sean obedecidas.

El subordinado mantiene en suspenso sus propias facultades críticas de elección
y emplea el criterio formal de recepción de un mandato o señal como base de su
elección.

Dos teorías intentan explicar de dónde procede la autoridad:

Teoría Tradicional: mantiene que la autoridad procede del puesto o rango. Las órdenes
serán obedecidas porque las dicta alguien que ocupa una posición jerárquica superior en
el organigrama.

Teoría de la Aceptación: considera que la autoridad procede de los subordinados, ya que
poseen la capacidad de aceptar o no las órdenes recibidas.

Según esta teoría una orden será aceptada si cumple los siguientes requisitos:
• El subordinado entiende la orden.
• Está de acuerdo con los fines de la organización.
• Es compatible con los valores personales del subordinado.
• Se siente capaz, física y mentalmente, de ejecutarla.

La autoridad no debe confundirse con el poder. El poder es la capacidad de un
individuo o de un grupo de individuos para influir o inducir en las creencias o en las
acciones de otras personas o grupos. Es un concepto más amplio que el de autoridad.
El principio de autoridad basado en la relación de jerarquía es sustituido por el
principio de liderazgo, según el cual un superior destaca sobre sus subordinados por sus
cualidades y el grado de aceptación que tiene entre los subordinados, es decir, por su
capacidad para ser dirigente.
El líder se encuentra en los diferentes niveles de la organización, no existiendo
una correspondencia estricta con el primer nivel de pirámide de jerarquías y ejerce su
influencia en toda la organización, tanto a través de la estructura formal como la
informal.

SE NECESITAN LÍDERES NO JEFES
Un líder sin visión no es más que un jefe
Carlos López
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/13/lidersijefeno.htm

El común denominador en las empresas exitosas no es su gran tamaño o su
gigantesca capacidad para realizar estrategias de marketing, es un gran liderazgo con
una visión bien definida.
Como ves, se trata de un factor puramente humano y es que el liderazgo no es
una cuestión que se otorgue o venga como consecuencia de muchos años de estudio,
varios postgrados y maestrías, el liderazgo es espontáneo y surge de la pasión de las
personas y de su capacidad de compromiso, sin esto, muy probablemente "el líder"
no obtendrá el apoyo y soporte de los demás y se convertirá en "el jefe".
Un líder no necesita ser jefe, en efecto, los líderes no siempre son las personas
con mayor jerarquía dentro de las organizaciones, los líderes son quienes saben
hacia donde quieren ir y transmiten esta seguridad a las personas que los rodean. Es
esta característica, la de tener fija una visión de futuro, la que buscan las grandes
firmas, las cuales están urgidas por encontrar a esas personas que poseen una carta
de navegación de la ruta a seguir y además tienen la capacidad de planificar lo qué
necesitará para llegar al puerto deseado. Es el líder, no el jefe, quien conoce que
encontrará barreras y obstáculos para llegar, pero tiene la confianza, y el poder para
transmitirla, en que lo va a lograr.
El líder no sufre de miedo a delegar porque sabe que dejando el mando en
manos de su gente es como se avanza, porque ¿quién más, si no el líder, conoce el
trabajo y las capacidades de las personas que lo rodean y está dispuesto a dar la
batalla por derribar las barreras burocráticas que le permitan a él y a su grupo seguir
avanzando?
El líder potencia a su gente no trata de estancarla, está permanentemente
escuchando a quienes lo rodean en la búsqueda de nuevas ideas que se puedan
aprovechar, además, está al tanto no sólo de lo que ocurre al interior de su empresa
sino de lo está pasando fuera de ella, quiere conocer cómo se podría aprovechar una
nueva tecnología para apalancar las ventajas competitivas o, por que no, para
obtenerlas.
Pero no por estar en una búsqueda constante de progreso es un soñador que se
aparta de la realidad, por el contrario, sabe que es enfocándose en una tarea a la vez
como conseguirá alcanzar el éxito, de eso se trata la visión, de esforzarse por
conseguir pequeños logros que sumados significarán el éxito.
Las características del líder son:
1. Tiene una visión ilimitada y está comprometido con la
excelencia.
2. No se desvía de la persecución de la visión - es su meta.
3. Su pasión no tiene límites.
4. Tiene una atención fija en los resultados.
5. El trabajo en equipo es la prioridad - consigue seguidores
voluntarios.
6. Exige una intensidad concentrada y un sentido definido de
destino u objetivo.
7. Está convencido de que: Si esperamos a que nuestros temores
se disipen para iniciar algo, nunca lo iniciaremos.

Y las empresas hoy buscan:
1. La gente que construye empresas de Clase Mundial.
2. La gente que hace que los cambios sucedan.
3. La gente que apoya a quienes hacen los cambios.
4. La gente que sabe aguantar el dolor que viene en el cambio.
5. Los líderes fuertes que se levantan y se mantienen firmes en los
momentos difíciles que vienen con el cambio.
6. La determinación demostrada por esa gente al enfrentar los
cambios.

Una organización que quiera llegar a ser de clase mundial deben contar con esa
energía y esas características de liderazgo, estos elementos se unen para crear una
cultura de cambio y progreso. Y aunque el cambio no es fácil, ni se consiguen
fácilmente líderes con visión, cuándo se consiguen, se sabe que el timonel del barco
propiciará la llegada satisfactoria al puerto.

4.5. Delegación y descentralización

Centralización: la autoridad y decisiones se concentran en el nivel superior de la
organización.

Descentralización: la autoridad y decisiones se dispersan a través de los niveles más
bajos. Supone la delegación a nivel de una organización. La descentralización consiste
en la aplicación sistemática, ordenada y racional de la delegación a todo el conjunto de
la organización.

Este concepto refleja en gran medida actitudes y capacidades de los miembros
de una organización.

Ventajas:
• Capacidad de respuesta de la organización ante cualquier hecho.
• Las decisiones se toman en los puntos más cercanos posibles a donde las
acciones tienen lugar.
• Libera de gran parte de su trabajo a los superiores.
• Aumenta el compromiso de las personas con la organización en que trabajan.
• Disemina las responsabilidades en todos los niveles de la organización.

Inconvenientes:
• La alta dirección no puede concentrar toda la información y poder para las
decisiones importantes, originándose largos procesos de reuniones y búsqueda
de consenso.
• La organización precisa de mayor número de personas capacitadas.
• Dificulta la coordinación entre las diferentes unidades de la organización.
• Menor uniformidad en las decisiones tomadas.

La decisión entre un modelo u otro se realiza de manera que se consiga un “buen ajuste”
entre autoridad, información y competencia.

• Algunas ventajas de la centralización y de la descentralización.
La centralización se torna atractiva cuando los conocimientos técnicos pueden servir
para conseguir importantes economías de escala para la organización multidivisional
en su conjunto. También para el manejo uniforme de asuntos como decisiones
referentes al personal, las prácticas contables, las relaciones con los clientes y las
normas de calidad por parte de empleados muy distantes.
La descentralización permite que los problemas encuentren una solución en los
niveles inferiores de la jerarquía organizacional. También es más útil cuando el
conocimiento técnico y de la localidad es más adecuado e importante que las
economías de compras a gran escala o que el control corporativo uniforme.

• Modo en que debería analizarse la decisión de centralizar o descentralizar.
Debería analizarse considerando a la función en estudio como constituida por
diversas actividades, algunas de las cuales han de descentralizarse y otras
centralizarse.

Delegación: proceso en virtud del cual los gerentes asignan tareas y la autoridad y
responsabilidad para llevarlas a cabo.
Independientemente de la cantidad o tipo de autoridad que se posea, la organización y
las personas se deben plantear en qué medida se retiene la misma y en qué grado se
puede transferir a los subordinados.
Delegación es el proceso de asignar a una persona subordinada autoridad y
responsabilidad para la realización de actividades específicas. La naturaleza de la
delegación es afín a la de autoridad. Ahora bien, delegar no es liberarse de
responsabilidad.
En crecimiento experimentado por la empresa, junto con la complicación y
diversificación en las técnicas de gestión, hacen imposible el ejercicio total de la
autoridad. Por esta razón, la disyuntiva ya no es delegar o no delegar sino delegar con
mayor o menor intensidad.

Existen tres criterios clásicos para efectuar la delegación:
1. Integridad: se asignan todas las tareas necesarias para lograr los objetivos.
2. Claridad: situación donde los superiores y subordinados se comunican de
modo que los segundos conozcan sus tareas, responsabilidades y autoridad
sin ambigüedad alguna.
3. Suficiencia: dar a los subordinados bastante autoridad para cumplir las tareas
de que son responsables.

Al delegar una tarea, delegan también la responsabilidad pero no se liberan de ella. Los
superiores son considerados responsables, en forma vicaria, por los actos de sus
subalternos cuando estos últimos actúan dentro de los límites de sus atribuciones.

• Ventajas:
• el delegador tiene tiempo para otras actividades.
• el delegado puede adquirir experiencias valiosas.
• permite que alguien más cerca de los hechos y los acontecimientos decida y
actúe.

• Características del proceso:
• Asignación de cometidos.
• Asignación de autoridad.
• Asignación de medios.
• Asignación de responsabilidad.

• Factores que favorecen la delegación:
• Tamaño de la organización: cuanto mayor es una organización en volumen de
actividades y personal, más se debe delegar.
• Incertidumbre del ambiente: cuanto más incierto sea el ambiente en que
desarrolla su actividad la organización, más necesita la organización adoptar
decisiones rápidas adaptativas. La delegación favorece este ajuste.
• Capacidades de las personas: las cualificaciones de los subordinados influirán en
que se produzcan cesiones.

• Complejidad de la producción: una organización intrincada con múltiples
productos, dispersa geográficamente y con complicados sistemas de fabricación,
está más predispuesta a delegar.

4.6. La comunicación en el ámbito empresarial.

En sentido amplio la comunicación puede entenderse como todo intercambio de
mensajes, es decir, la transferencia de información desde un emisor a un receptor de
forma que éste la comprenda.
Según Helbert Simon, la comunicación es “un acto de transmisión de premisas
decisorias”. Scott y Mitchel agregan que la transmisión es también de ideas,
sentimientos o valores, entre individuos, grupos o máquinas.
Siempre que hay comunicación, hay información.
Existe un proceso de comunicación cuando un emisor trasmite un mensaje a través
de una canal para que un receptor le reciba.
La comunicación empieza en el emisor, que tiene una idea a trasmitir. La idea debe
codificarse, pudiendo ser el código utilizado una lengua, aunque no necesariamente. Lo
importante es que el emisor y receptor conozcan esa codificación.
El canal es lo que enlaza al emisor y al receptor. El mensaje puede ser escrito u oral
y en cualquier caso se puede trasmitir por varios canales. La selección del canal es vital
para lograr una comunicación efectiva. Lo normal es utilizar varios canales para
asegurar la llegada del mensaje.
El receptor tiene que estar listo para recibir el mensaje, de forma que pueda
decodificarlo y transformarlo en pensamiento.
Una comunicación precisa sólo puede darse cuando tanto el emisor como el receptor
asignan el mismo, o cuanto menos, similar significado a los símbolos que componen el
mensaje. La comunicación no es completa si no se ha comprendido tanto en la mente
del emisor como en la del receptor.
Hay que considerar también que en cualquier tipo de comunicación existen “ruidos”
u obstáculos para la comunicación y que es necesario establecer algún mecanismo que
le permita el emisor conocer si el receptor ha recibido el mensaje y si lo ha entendido.

EMISOR
PENSAMIENTO CODIFICACIÓN

RETROALIMENTACIÓN
RUIDOS CANAL

RECEPTOR
DECODIFICACIÓN PENSAMIENTO

4.6.1. Funciones de la comunicación en la empresa.

Podemos conceptualizar la organización, en tanto que grupo humano, como sistema
abierto dotado de una formación social compleja, en la que se distinguen las
dimensiones que la componen. Se trata de un sistema de roles en el que existe
coordinación comunicativa y redes de comunicación entre los distintos grupos
funcionales. Es posible, desde un enfoque interaccional y sistémico, analizar la relación
entre los conceptos 'organización' y 'comunicación', y afirmar que existe un profundo
nexo entre ellos: es impensable una organización sin comunicación.
En el sentido más amplio el propósito de la comunicación dentro de una empresa es
realizar cambios para influir en las acciones tendentes al crecimiento y desarrollo de la
misma.
La comunicación no sólo facilita las funciones de la administración sino que
también relaciona la empresa con su medio ambiente externo. Es precisamente a través
de la comunicación como una organización se convierte en un sistema abierto.

Funciones de la comunicación dentro de las organizaciones

1. Para actividades no orgánicas (comunicación informal).
2. Para establecer programas. Estos nos permiten llevar adelante los objetivos de la
organización. Es un conjunto de acciones.
3. Para suministrar información para activar programas. Transmitir la información
para llevar y dar a conocer los programas.
4. Para motivar a los individuos para que apliquen el programa.
5. Para realimentar el esquema (control).

4.6.2. Comunicación formal e informal.

La naturaleza de las relaciones que estructuran la comunicación en la organización
es de dos tipos: una comunicación forma, y una comunicación informal.

Comunicación formal

Es la comunicación que la organización, como totalidad, ha regulado. La
comunicación formal define las reglas de comunicación estables en la organización. Por
lo tanto la comunicación formal define el modo en que cada miembro de la organización
ha de comportarse para confirmar el tipo de relación que han de mantener los miembros
de la organización entre sí.
Podemos establecer que la comunicación formal cumple dos principales funciones
en la organización: permitir la toma de decisiones y motivar.
Para garantizar la toma de decisiones y lograr niveles adecuados de motivación en
los miembros, las organizaciones conforman estructuras que faciliten la transmisión de
la información. Para que la información sea adecuadamente transmitida es necesario que
exista un flujo de comunicación que lo permita. Este flujo de comunicación debe
cumplir los siguientes objetivos de información: transmitir la información útil para la
toma de decisiones, transmitir la información con exactitud, transmitir la información
con rapidez, y transmitir la información sin errores.
El flujo de comunicación adecuado es aquel que ofrece a) una estructura de
comunicación que no la obstruya, b) fuentes de comunicación capaces de recoger y
transmitir la comunicación que se necesita en cada momento y c) el camino que sigue la
comunicación es adecuado.

Comunicación vertical: puede ser descendente o ascendente.
En la comunicación vertical descendente fluye la información que permite la
regulación y control de la conducta de los subordinados, tal como:
• Instrucciones sobre la tarea.
• Comprensión de la tarea y su relación con otras tareas: justificación del trabajo.
• Información sobre procedimientos y prácticas.
• Información al empleado, sobre su rendimiento y ejecución.
• Información ideológica para inculcar un sentido de misión.

Antes de enviar ningún mensaje descendente, los emisores deben saber que
audiencia quieren tener y cómo llegar hasta ella. Por ello deben saber elegir el canal de
comunicación más apropiado. Los canales de comunicación más utilizados en la
comunicación descendente son: cartas, reuniones, teléfono, manuales, y guías.
Las reuniones permiten un contacto interpersonal cara a cara, junto con el teléfono
constituyen los llamados canales orales. Estos medios son más eficaces cuando el
tiempo en la comunicación es un factor crucial.
La comunicación escrita, como las cartas, es conveniente cuando la tarea por la que
se requiere la comunicación es compleja y debe realizarse de una forma determinada. La
palabra escrita no está a prueba de distorsiones, pero se distorsiona menos que la
palabra hablada, es menos susceptible de malentendidos y rumores. Otra ventaja de los
medios escritos es que aseguran un registro permanente de la información, lo que con
frecuencia resulta necesario, Por otra parte con los medios escritos se llega a un
auditorio más amplio en menos tiempo que con los medios orales. La carta es el medio

escrito más utilizado, pero otros medios escritos tienen particular importancia para la
gestión y motivación de los trabajadores.
Los manuales de la empresa son un medio de comunicación descendente. Un manual
es un libro de instrucciones sobre como hacer el trabajo. Los manuales tienen un gran
nivel de autoridad y son muy formales. En su mayor parte, tratan del reglamento de la
empresa, de las normas de la organización. Por lo general, los manuales adoptan la
forma de un cuaderno de páginas sueltas, por lo que resultan fáciles de revisar. Puesto
que los manuales son técnicos y complejos, a los empleados se les suele entrenar en el
manejo de los mismos.
Las guías son libros de referencias. Suelen ser menos autoritarias, menos formales,
con un control no muy rígido y generalmente son aplicables a los niveles inferiores de la
organización. Son más pequeñas que los manuales. Su cometido generalmente, es
indicar las obligaciones y los derechos de cada trabajador. Adoptan un enfoque personal
y sencillo, siendo la forma pedagógica de comunicar las normas y procedimientos más
habituales que aparecen en el manual. De hecho la guía sirve para simplificar el material
del manual. Sin embargo, las guías se suelen hacer antiguas antes que los manuales y su
información es menos completa.
La comunicación tiene sus problemas. Entre los más importantes esta la dificultad de
seleccionar la información a la que hay que atender entre toda la que llega por los
diferentes canales. Diferentes estudios han mostrado que la comunicación cara a cara se
considera la más eficaz, sin embargo un exceso de comunicación puede generar
ansiedad por exceso de comunicación. Otro aspecto que produce efectos negativos en la
salud laboral es la sobrecarga de comunicación, que ocurre cuando la persona recibe
más información de la que puede procesar.
La información puede sufrir errores cuando fluye por la vía vertical descendente,
errores que distorsiones la comunicación. La principal distorsión se produce al reducirse
la extensión del mensaje, conforme baja por la línea jerárquica. Esta reducción implica
un resumen del contenido del mensaje, cuya eficacia y orientación dependerá de las
habilidades e intereses de transmisión de la información del supervisor con respecto a
sus subordinados. Otra distorsión importante se refiere a la dificultad de comprensión de
los mensajes, como consecuencia de que el supervisor posee una comprensión más
global del objetivo de la información (ej. una instrucción), que le es difícil transmitir a
un subordinado. El subordinado solo recibe una parte específica de un mensaje que
posee un objetivo más global que afecta a un mayor conjunto de personas. Se corre el
peligro de definir los mensajes en claves diferentes, entre la definición que hace el
supervisor y la que hace el subordinado, dando lugar a errores y malentendidos, si el
supervisor no es capaz de transmitir adecuadamente el mensaje en toda su complejidad,
o controla el uso que haga del mensaje el subordinado.

En la comunicación vertical ascendente fluye la información que permite comprobar
la comprensión de la comunicación y actualizar la información.
Los medios o canales de comunicación más comunes para comunicarse por la vía
ascendente son: los sistemas de sugerencias, reivindicaciones y cuestionarios de
actitudes.
Un sistema de sugerencias es un procedimiento por el que los empleados pueden
exponer sus ideas o sugerencias para mejorar la eficacia de la empresa. Las sugerencias
son evaluadas después, y se llevarán a cabo las más valiosas. Las recompensas al
trabajador que ha dado una sugerencia utilizada por la empresa son variadas, pero las
más utilizadas consisten en premios económicos. El motivo del uso de sistemas de

sugerencias, es que los empleados están en la mejor posición para aportar ideas que
aumenten la eficacia de su trabajo.
Las reivindicaciones son quejas formales escritas que exponen los empleados.
Generalmente hay varios pasos en las reivindicaciones. En primer lugar la
reivindicación es revisada por el supervisor inmediato del empleado. Si no se puede
resolver, el siguiente paso puede ser el apelar al siguiente nivel jerárquico, y así
sucesivamente. El sistema de reivindicaciones está establecido para permitir que los
empleados expresen sus quejas. Los receptores de estos mensajes suelen ser personas
responsables que tienen poder para hacer las correcciones precisas. Son algo más que un
desahogo, son un medio para que los empleados comuniquen sus sentimientos de
injusticia en su lugar de trabajo.
Los cuestionarios de actitudes son utilizados para conocer cuáles son los
sentimientos y actitudes de los empleados respecto a diferentes temas laborales.
Generalmente los suele aplicar un consultor externo. La empresa actúa tras el análisis de
los cuestionarios, según la información que recibe de estos. Son siempre anónimos. Es
necesario que la empresa responda de alguna forma al resultado de la encuesta. Una
forma de responder es ofrecer los resultados en el boletín oficial de la empresa, y otra es
dar solución a las insatisfacciones reflejadas en el cuestionario.
Las distorsiones más habituales sufridas en este camino de comunicación son las
siguientes. Por un lado se tiende a restringir y filtrar la información que circula hacia
arriba, transmitiendo aquella que probablemente despertará una reacción favorable, y
ocultando la que pudiera tener efectos nocivos para la propia persona que la transmite.
Cuando se produce la descentralización ésta se detiene allí donde la información puede
acumularse con más facilidad. O'Reilly y Roberts (1974) identifican tipos de
modificaciones que se pueden dar en la transmisión de mensajes ascendentes:
gatekeepering (no pasa toda la información; reducción/síntesis (cambios de énfasis en
distintas partes del mensaje); ocultación (no pasar información relevante o útil) y
finalmente, distorsiones generales (cambio activo de la naturaleza de la información que
se va a transmitir).
Con respecto a estas distorsiones, se pueden considerar en la comunicación
ascendente cuatro principios para predecir estas disfunciones:
- El poder del superior: las personas situadas en el nivel inferior de la
jerarquía no transmiten información ascendente que las puede perjudicar.
- Influencia del superior: los subordinados pasan información más
favorable a los superiores que tienen más influencia.
- Confianza del subordinado en su superior: se transmite más
información distorsionada cuando no se confía en el superior. En situaciones
donde hay confianza, la transmisión de la información es más exacta.
- Aspiraciones de ascenso del subordinado: no se transmite
información que se supone pueda perjudicar el desarrollo de su carrera
profesional.

La comunicación horizontal consiste en un intercambio lateral de mensajes entre
miembros de un mismo nivel jerárquico. En este camino de comunicación el poder
queda fuera de la estructura lineal, por lo que se convierte en poder informal. También
supone la existencia de un poder formal situado fuera de la estructura lineal, como en
las cooperativas.
La principal distorsión que se produce a este nivel, deriva de los conflictos que
puedan surgir entre los diferentes departamentos que han de colaborar entre si, con

objetivos organizacionales comunes, objetivos específicos diferentes, y con el mismo
poder jerárquico.
La comunicación cruzada incluye el flujo horizontal de información, que es el que se
establece por personas de niveles iguales o similares de la organización , y el flujo
diagonal o trasversal, que es el que se establece con personas de diferentes niveles que
no tienen relaciones directas de dependencia.
Esta clase de comunicación se utiliza sobretodo para coordinar las actividades de los
distintos departamentos, aunque también sirve para acelerar el flujo de información y
para mejorar la comprensión de aquello que se informa.
En las organizaciones modernas en la más abundante.

Comunicación informal

Se forma en torno a las relaciones sociales de los miembros, y surge siempre que un
miembro siente la necesidad de comunicarse con otro sin que exista ningún canal formal
para ello, o si los que existen son inadecuados. Son las interacciones que conforman
relaciones no reguladas por la comunicación formal. Este tipo de comunicación aparece
donde la comunicación formal es insuficiente para las necesidades emocionales y de
información de los miembros de la organización. Estas redes ayudan a mantener
relaciones sociales ajenas a las relaciones estipuladas en las normas, generan sistemas
políticos y de inteligencia a través de los que se toman decisiones.
El principal medio de comunicación empleado en la comunicación informal es el
cara a cara, la relación interpersonal directa. Sin embargo algunas organizaciones son
conscientes de la importancia de este tipo de comunicación para conectar con el
empleado, y utilizan un medio de comunicación que les permite llegar a todos ellos, y
que utilizan con un carácter informal, son los boletines o revistas de la empresa.
Los boletines pueden contener historias sobre empleados citados por su buen servicio
o por un rendimiento laboral sobresaliente, anuncios sobre las funciones sociales de la
empresa, preguntas y respuestas acerca de temas laborales, información sobre
actividades informales de los empleados etc. Se utilizan como inyecciones de moral,
ayudan a que los empleados de ciertos puntos sientan que forman parte del todo.
La principal distorsión que se forma en este tipo de comunicación es la causada por
los rumores, que aquí se forman con cierta facilidad, al ser una comunicación no
controlada y que busca complementar la falta de comunicación de la comunicación
formal.

LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA
José María Rodríguez

http://www.ee-iese.com/66/Tendart1.html

Cuando en 1975, Ramón Masip, entonces recién nombrado director general de Nestlé
España, se propuso actualizar el estilo de mando de la compañía, uno de los elementos
clave de la estrategia seguida para alcanzar este propósito fueron una serie de reuniones
de información para empleados de todos los niveles. En estas reuniones explicaba la
situación de la compañía y sus propósitos, a la par que invitaba al diálogo con los
asistentes. Las reuniones de información han sido desde entonces una práctica habitual
en la compañía. Masip dijo en varias ocasiones que había dedicado más de 200 horas al
año a esta tarea de comunicar. El autor de este artículo tuvo ocasión de asistir a varias
de estas reuniones y es testigo de la riqueza y de la naturalidad del diálogo que
propiciaban.

Cambiando de empresa, en una conversación reciente del autor con José Conejos,
director de personal de Barcelona Division de Hewlett Packard, éste le decía,
refiriéndose al trabajo de los "managers" y supervisores, que "aquí tenemos tres
objetivos: uno, comunicar; dos, comunicar; tres, comunicar". Y añadía que,
periódicamente, "el hecho de que el director general, en los cafés informativos,
comparte información relevante, es un buen ejemplo de ello. Conocer los objetivos, los
proyectos, adónde vamos, hace que la gente sepa dónde está y se sienta parte de HP.
Cuando te sientes realmente parte de la compañía, asumes la cultura de forma natural".

¿Por qué es tan importante la comunicación en la empresa? Me refiero, inicialmente, a
la comunicación descendente. La respuesta está expresada, en forma resumida, en el
párrafo precedente: la comunicación hace que la gente sepa dónde está y se sienta parte
de la empresa. Cuando la dirección tiene como hábito la comunicación, gana
credibilidad y, con ella, la confianza indispensable para que la empresa sea algo más
que una S.A., sea realmente una comunidad de personas unidas por un mismo propósito
y estén orgullosas de compartir este esfuerzo conjunto.

En la comunicación descendente, la línea jerárquica tiene una función clave; más aún, la
línea jerárquica es la vía natural para que circule la comunicación. De hecho, como
apunta una autoridad en la materia (Chester Barnard), la línea jerárquica es básicamente
un canal de comunicación, tanto descendente como ascendente. Dado que la
información es una fuente de poder, la utilización de la línea jerárquica como canal de
comunicación refuerza su influencia. El jefe de cada unidad, sea cual fuere su nivel,
debe ser la principal fuente de información para sus subordinados.

La comunicación descendente abre el camino a la ascendente. La comunicación
descendente y la ascendente están relacionadas como la pregunta y la respuesta. Tienen
una relación dialogal. Las razones de esta relación son varias. En primer lugar, la
comunicación descendente suscita preguntas que piden una respuesta. En segundo lugar,
las preguntas formuladas hacia arriba aportan información sobre los problemas y las
inquietudes de los niveles inferiores y permiten ajustar el lenguaje y la temática de la
comunicación descendente. En tercer lugar, las preguntas formuladas por los receptores
de la comunicación descendente aseguran el recto entendimiento de ésta.

Por las razones que acabo de señalar no es casual que las "reuniones de información"
sean una fuente de comunicación ascendente, como ha revelado un estudio realizado por
el autor. Esta interdependencia de ambas clases de comunicación explica las dificultades
y las resistencias que despierta la puesta en marcha de la comunicación descendente
cuando no ha sido práctica habitual en una empresa. Y es que la comunicación
descendente, en cuanto que abre la puerta y legitima la formulación de preguntas y,
también, por qué no, de dudas y de objeciones al superior, pide un cambio en la relación
entre el emisor -el superior- y los receptores -los subordinados. Este cambio se da en el
ámbito del poder e implica que el superior acepte una mayor influencia de sus
subordinados, con todos los riesgos -y las ventajas- que esto implica.

Cada estilo de mando lleva aparejado un estilo de comunicación. Esta conexión se debe
a que la autoridad es una relación social y el soporte de ésta es la comunicación. Estas
consideraciones enlazan con el principio de este artículo. Ramón Masip debía ser
consciente de este proceso cuando impulsó la comunicación descendente en Nestlé
España.

La comunicación ascendente ha de pasar una serie de barreras. En primer lugar, es
necesario que el jefe escuche. Si el jefe no muestra disposición a atender a un
subordinado que se aproxima a él para manifestarle una inquietud, éste difícilmente le
transmitirá la información que desea pasarle. Muchas veces, esta resistencia a escuchar
se manifiesta a través de un gesto del superior. A este respecto, me decía un directivo
que su superior, a veces, a través de la mirada, "bajaba una especie de cortinilla" que le
desanimaba para continuar explicándole el problema que quería exponerle.

Otras barreras de no menos importancia son, por un lado, la estructura organizativa.
Cuantos más niveles y cuanto más compleja, más difícil tiende a ser la comunicación.
Por otro lado, las diferencias culturales que se dan entre los diferentes colectivos que
componen la organización. Finalmente, el entorno laboral, ya que la conflictividad
genera estados de opinión y tensiones que distorsionan la comunicación.

A modo de conclusión final. La comunicación es un proceso clave en la empresa. Todo
lo que hagamos por mejorarla contribuirá a la eficiencia y a la eficacia de la empresa.
Como me decía José Conejos, el lema debería ser: "Comunicar, comunicar, comunicar".

Este artículo fue publicado en el diario "Avui", el 23 de agosto de 1996, con el título
"Comunicació a l'empresa".

EL TRIUNFO DEL MODELO DE HOLLYWOD SEGÚN
EL FUTURISTA DEL TRABAJO

CHARLES GRANTHAM

http://gurusonline.tv/es/conteudos/grantham.asp

Empresas "descartables", creadas para cada proyecto, como la producción y realización
de los filmes de Hollywood hoy en día. Remate de capacidades y de tiempo de trabajo.
Gestión de la propia carrera, incluso después de la llamada edad de 'reforma'. Atracción
por la nueva pequeña empresa en detrimento de un lugar al sol en las grandes. Escoger
primero a quién se quiere tener como "colega" o "socio", y no optar en función de quién
paga el cheque. Todo esto puede parecerle "distante" a la mayoría de los lectores
portugueses. Pero es el futuro del trabajo. Lo que está pasando en los Estados Unidos
sirve como una película anticipada.

Jorge Nascimento Rodrigues "online" con Charles Grantham en Sonoma
(California) en una entrevista exclusiva sobre su libro "The Future of Work", 2000

En los Estados Unidos, la Tercera Ola provocó un cambio profundo en el empleo y en el
trabajo. Pero se le ha prestado menos atención que a la más mediática nueva tecnología,
o a la nueva economía. Los futuristas llaman la atención sobre lo que está pasando
frente a nuestros ojos en el terreno que lo que más profundamente toca a la vida
profesional de cada uno - el empleo, la carrera y la alegría o no de la realización en el
trabajo.

Los resultados de la investigación que estos futuristas realizaron en los últimos diez a
veinte años pueden ser sorprendentes para una mirada europea. El modelo emergente es
lo que viene sucediendo en el mundo del espectáculo, con emprendimientos por
proyectos.

"Pero ese es el futuro del trabajo", nos dice Charles Grantham, uno de los especialistas
norteamericanos con mejor reputación, que acaba precisamente de publicar "The Future
of Work" (editado por Commerce.net Press y por McGraw-Hill) y que tiene ya
encaminado "Communities of Commerce", que saldrá en julio (también en McGraw-
Hill) y que aborda ese nuevo modelo de negocio en torno de comunidades de trabajo,
que están surgiendo por toda América, inclusive donde menos se esperaría. Grantham
prepara, aún dentro del tema, una tercera obra que será titulada Net Psyche, que acaba
de comenzar en su casa en Sonoma, en la región del vino californiano, al norte de la
Bahía de San Francisco.

Charles - o Charlie, para los amigos - formó un Instituto para estudiar la nueva forma de
organizar el trabajo (Institute for the Study of Distributed Work), salió del bullicio de
Silicon Valley, y, con algo más que 50 años, compró un jeep antiguo de colección y se
refugió en una ciudad pequeña del "campo" con su mujer y con "Zak", su perro labrador
negro, que lo acompaña en largos paseos por los viñedos. Prueba el buen vino,
investiga, piensa y escribe y, en los intervalos hace consultoría al lado de las 'start ups'
en el área de Internet y es investigador en la Haas School of Business de la Universidad
da California, en Berkeley.

Apostando a una relación continuada con el lector, Charlie creó un "site" en la Web
donde intenta crear una comunidad virtual en torno de esta temática, tomando el libro
(en papel) como punto de partida. No olvide pasar por allá (www.thefutureofwork.com)
y dar su feedback.

Hechos de los e-States*

El empleo: 6 millones de nuevos empleos creados entre 1990 y 2000.
El multiplicador: Por cada puesto de ingeniero creado, se generan otros dos puestos de
trabajo en la nueva economía.

La cuna: las PyMEs, particularmente las empresas nacientes ('start-ups').
La nueva oficina: local de encuentro social e de reuniones de los equipos.
La empresa emergente: la "descartable" por proyecto (el modelo del "showbiz").
Nuevas funciones para cuadros: el productor, el moderador, el líder y el agente de
talentos.
Nuevo método emergente de venta de trabajo: oferta de sus capacidades y de su tiempo.

En los últimos 20 años de este largo "boom", desde 1982, que quedó asociado a la
Tercera Ola de Toffler y, más recientemente, a la "Nueva Economía", ¿cuántos empleos
se generaron en los Estados Unidos?

CHARLES GRANTHAM - Es difícil dar un número exacto para un período tan largo.
Mi estimación personal ronda los 6 millones de nuevos empleos creados sólo en los
últimos diez años. Tenemos, de hecho, el más bajo nivel de desempleo de la historia y,
según mis cálculos, por cada nuevo ingeniero que trabaja, se crean otros dos puestos de
trabajo.

¿Podremos establecer alguna correlación entre esa creación de empleo y las famosas
"corporations", las grandes empresas del capitalismo industrial, la gran invención
organizativa norteamericana del siglo XX?

C.G. - No. Los nuevos empleos son, en gran medida, generados por pequeñas y
medianas empresas. Inclusos las grandes "corporations" están adoptando la estrategia de
crear pequeñas empresas nuevas, sobre todo en el área de Internet. A mi ver, la "vieja
economía" de las "corporations" está por salir de la escena y una nueva está
emergiendo, donde las 'start ups' tienen un papel muy dinámico.

"Los nuevos empleos son generados por PyMEs. La vieja economía de las grandes
empresas está saliendo de la escena. Las 'start ups' tienen hoy un papel muy
dinámico"

Pero, ¿qué tipo de empleos se crean? En Europa, se ironizaba sobre esa ola americana,
como los empleos de "hamburguesería"...

C.G. - No, de ninguna manera. En esta nueva ola, los empleos son, en gran medida, de
base técnica o de ingeniería. Algunos son en la llamada 'hi-tech', pero otros son en los
servicios calificados de las empresas - precisamos abogados para patentes y contratos,
hombres de finanzas para administrar dinero... y también trabajadores especializados de

construcción civil para levantar las nuevas fábricas que tienen requisitos complejos para
los fabricantes de "chips" - no de papas fritas - (risas, con el bocadillo en inglés), por
ejemplo.

¿Cuál es el tipo de trabajo que va a generarse? Un libro muy polémico, en los Estados
Unidos, escrito por Jeremy Rifkin hablaba hace pocos años del fin del trabajo...

C.G. - El trabajo no va a desaparecer - va a cambiar. Y el cambio es, sobre todo, para el
trabajador que basa su actividad en el saber. Asistimos a la declinación de la
importancia del trabajador manual, como en el caso de los operarios fabriles típicos del
capitalismo industrial.

¿El concepto de "trabajador del conocimiento" fue una imagen literaria creada sobre
todo por Drucker?

C.G. - No, de ningún modo. Es una realidad bien real. Peter Drucker tuvo el don
especial de haberlo percibido hace 30 años.

¿Y esa tendencia va a persistir en los próximos 20 años en el mundo desarrollado?

C.G. - Absolutamente. Hay cada vez mayor cantidad de pedidos de trabajo basado en el
conocimiento, que es mucho mayor que la oferta existente por ahora. Creo que va a
haber un cambio masivo del trabajo de tipo industrial, intensivo en mano de obra de
manufactura, hacia lo algunos llaman los "países braceros" del denominado Tercer
Mundo.

¿Cuál fue el impacto de Internet y de la Web en el trabajo?

C.G. - Hay nuevos paradigmas - hay una visión más metanacional y de lo que yo
designé como surgimiento del trabajo distribuido. El trabajo está cada vez más
distribuido en el espacio y en el tiempo. Las fronteras nacionales perdieron su
tradicional papel proteccionista. Podemos muy bien hacer el design en Europa, la
ingeniería o el marketing en Estados Unidos y manufacturar en Asia - todo en un abrir y
cerrar de ojos.

¿Podremos hablar de un "espacio" de trabajo, independiente del tiempo y de la
geografía, más que de un "local" de trabajo físico, determinado, que continua siendo la
forma "mental" como vemos el empleo?

C.G. - Exactamente. Ya es común que la gente trabaje desde casa - como estoy haciendo
ahora - o que viaje y trabaje al mismo tiempo. Sepa que la propia habitación, en los
Estados Unidos, ya va a ser construida incorporando -obligatoriamente- el design de un
espacio de escritorio y red de conexión a Internet en todas las divisiones. Las oficinas -
como tradicionalmente llamamos a esos lugares 'mentales' donde la mayoría de las
personas hoy tienen el empleo - se irán transformando en comunidades, o sea locales
donde las personas se encuentren una o dos veces por semana para reunir equipos,
convivir, para discutir y resolver conflictos. Este cambio de concepto está ya
provocando una alteración enorme en la arquitectura del inmobiliario comercial. ¿

Vamos, entonces, a dejar de suspirar por las grandes empresas como el lugar ideal para
trabajar?

C.G. - Claro. Las "corporations" fueron creadas como entidades legales para proteger a
los inversores. Es una forma de organización moribunda. La época de la famosa
organización multidivisional terminó. Tal vez tome todavía unos 30 años hasta que
llegue el funeral oficial. Pero, el nuevo modelo es el de la 'start up', en el que el capital
accionista es compartido por los que se embarcan en el proyecto. Cuando crecen,
transformándose en entidades de más de 200 personas, se dividen en unidades
autónomas más pequeñas. Es notorio que el capital y el talento están huyendo de las
célebres "corporations" hacia la tal nueva economía. ¡Basta fijarse en el cambio entre el
Dow Jones Industrial, en baja, y el Nasdaq, en alta, para percibir la masiva transferencia
de riqueza que se está dando aquí, en los Estados Unidos! ¡Siga al dinero que va en la
dirección correcta!

"El nuevo trabajador quiere ganar dinero, pero sentir placer. Y, sobre todo, no
trabajar con idiotas, sean colegas o jefes. Dilbert está muerto"

¿Esas alteraciones, significarán también el cambio de la psicología tradicional del
empleado?

C.G. - Esa es una de las áreas donde hubo alteraciones más profundas. Las expectativas
del trabajador cambiaron muchísimo. El trabajador de la nueva generación exige una
parte del capital en el proyecto, quiere tecnología y un lugar de trabajo adecuados, al
nivel más avanzado, y quiere trabajar en equipos y no para un patrón. El cambio-clave
que verifiqué es que el nuevo trabajador se preocupa más por las personas con quienes
va a trabajar que por la entidad que le va a dar el cheque. Quieren ganar dinero, pero
también sentir placer y, sobre todo, no trabajar con idiotas, sean colegas o jefes. ¡Dilbert
está muerto!

¿Cuáles son las principales características de esas nuevas comunidades de trabajo?

C.G. - Se parecen más a lo que llamo el modelo del "showbiz" de Hollywood - no de la
Hollywood de los grandes estudios, sino la de los actuales productores y realizadores.
Estas comunidades emergentes se basan en la confianza entre sus miembros, en el
compartir del capital, en la identidad, en los objetivos del proyecto, y se desintegran
cuando el proyecto termina.

Algunos ya apodaron a esas empresas temporarias como "descartables". ¿Nuestro futuro
como organización es descartable?

C.G. - Claro (risas). Además, no se si ya reparó en eso, el tiempo de vida de una 'start
up', antes de que se transforme en algo diferente, aquí en California, está en los 30
meses. Cada 2 años y medio, la 'start up' desaparece a causa de una fusión, una
adquisición o, simplemente, por alguna falencia.

"El tiempo de vida de una 'start up', antes de que se transforme en algo diferente,
aquí en California, está en los 30 meses"

¿A qué se refiere exactamente cuando habla de las nuevas características del mercado
de trabajo en el tal modelo "showbiz"?

C.G. - El trabajo pasó a basarse en proyectos, y sólo existe en tanto existe el proyecto.
Las personas después parten para otro. ¿Qué implica esto? Precisamos un nuevo tipo de
organizadores de tales proyectos - los productores - que puedan descubrir y juntar
recursos, como dinero, ideas, talentos. Por otro lado, los buenos profesionales precisan
tener "agentes" que los representen y los ayuden a descubrir proyectos nuevos.

¿Esos cambios significan que se van a multiplicar las empresas de oferta de trabajo que
funcionen como "pools" de talentos que venden - o rematan - su tiempo y capacidades
para proyectos específicos y temporarios?

C.G. - Vea en la Web los casos de empresas como Opus 360 (www.opus360.com) que
tiene como lema colocar personas y proyectos en conjunto, o Free Agent
(www.freeagent.com), también de Opus360, que se orienta a agrupar consultores,
profesionales liberales o empresarios independientes, iNiku (www.iniku.com), Icarian
(www.icarian.com) orientada para la oferta dirigida al los llamados "e-servicios", o
eWork (www.ework.com), o la Gurú (www.guru.com).

¿Eso significa que la tendencia a utilizar el recurso de la subcontratación externa
(denominada en la jerga de la gestión como "outsourcing") se va a acentuar aún más?

C.G. - Si. Si algo no es una capacidad central no hay razón para hacerlo puertas adentro
obligándose a crear una gran empresa - eso ya no es eficiente. Esto también va a obligar
a un cambio en la forma de administrar - estamos cambiando rápidamente de un estilo
orientado a la organización dentro de las paredes de la empresa a la necesidad de saber
organizar el flujo de información y de bienes a lo largo de la cadena de valor que abarca
a varias empresas y contratados.

"El teletrabajo es una herencia del taylorismo"

¿El perfil y la imagen tradicional del gerente ya no tiene gran sentido?

C.G. - De hecho, no. Yo hablo de tres nuevas funciones de la gestión - la del productor,
de la que ya hablé, la del moderador, que actúa como un director operativo que asegura
que las cosas se hagan efectivamente y que, para eso, tiene que moderar diversos
problemas y a un mosaico de personas, y la del líder, el visionario de la empresa, que
está siempre en busca de nuevas oportunidades.

¿La forma de organizar también cambió radicalmente en estos últimos 20 años, según su
investigación?

C.G. - Hubo una evolución de la coordinación, típica de los años '80 aquí en los Estados
Unidos, hacia la cooperación en los años '90, con el advenimiento de la masificación de
la Internet, y ahora hacia la colaboración. En la coordinación se trataba de organizar
actividades en serie en las que no había necesidad de una visión compartida por parte de
los protagonistas. Fue la época de oro del teletrabajo basado en la contribución
individual. Con la cooperación , pasó a haber algún compartir de propósitos y de
conocimiento y se desarrollaron algunas dependencias entre equipos de proyecto. Con la

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