Este documento describe cómo las funciones de compras pueden desempeñar un rol estratégico al fortalecer la cadena de suministro de una organización. Explica que las estrategias de compras deben estar alineadas con la estrategia general de la empresa y el ciclo de vida del producto. También destaca la importancia de gestionar riesgos, medir el desempeño, colaborar con proveedores y lograr eficiencias para crear ventajas competitivas sostenibles a través de la cadena de suministro.

1. Fortaleciendo el rol estratégico de compras
Por medio de una comprensión integral del negocio

3. Entendiendo la estrategia
¿Cuál es
nuestra
aspiración de
éxito?
¿Qué
competencias y
habilidades
debemos
adquirir?
¿Qué sistemas de
gerencia deben
implementarse?
¿En dónde
jugaremos?
¿Cómo
ganaremos?

4. Estrategias
de compras
según ciclo
de vida del
producto
Las prioridades competitivas condicionarán la estrategia de PSCM.
El punto en el que nos situamos dentro del ciclo de vida de la industria y del producto
afectará la estrategia de PSCM
Introducció
n
Crecimient
o
Madurez Declive
Continuidad
de
suministro
Proveedores
con rapidez
de
suministros
Proveedores
con
puntualidad
de entregas
Economías
de escala
Calidad de
suministros
Fiabilidad de
entregas
Fiabilidad de
entregas
Centralizaci
ón de
compras
Proveedores
flexibles
Alta
capacidad
de
respuesta
Disponibilida
d completa
Proveedores
que
compiten en
precio

5. Conjunto integrado de alternativas
para crear ventajas sostenibles

6. Roles de los CPOs
Fuente: Ardent Partners - 2012
4%
30%
36%
18%
12%
Aislado
Reactivo
Apoyo sólido
Influenciador
significativo
Colaborador
clave

7. Relaciones causa-efecto estratégicas

8. Qué tan cerca están integradas las
agendas del CEO y del CPO?
Fuente: Ardent Partners - 2012
5%
21%
61%
13%
No está seguro
Totalmente
De algún modo
Nada

9. Áreas de gestión corporativa
Compras: la de mayor potencial estratégico

10. Aprovechar el
conocimiento de la
estructura de costos
de los proveedores
Negociación
de precios
Comprar por
menos
Planificación integrada
de flujos y tareas
Comprar mejor Consumir mejor Valor compartido
Agregación de
volúmenes / reducción
de panel de proveedores
Unificación de
características
Reforma de
esquemas
contractuales
Implementación de
estrategias de compras
diferenciadas por
categorías
Adecuación de la cadena de
suministro a las
características y utilización
de lo comprado.
Reducción de la
complejidad
(referencias/especifica-
ciones)
Estandarizaciones.
Racionalización
Análisis del Costo
Total de la
Propiedad.
Desarrollo colaborativo de
productos y servicios
Iniciativas de
riesgo/ganancias
compartidas
Desarrollo conjunto de
mercados
Evolución del enfoque en compras

11. 0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
Impacto del PSCM en objetivos corporativos
Rol significativo Algún Rol Limitado/Sin rol La mejora de
ingresos (58%) y
el ingreso a
nuevos
mercadoss
(42%) también
son áreaxs en
donde se puede
aportar valor
desde PSCM
Fuente: Ardent Partners - 2012

12. La estrategia para la estrategia

13. Industria
Química
Industria
alimentaria
Industria
cosmética
Industria
automotriz
Industría
Electrónica
Referenciaciones comparativas
Nivel de madurez de la función de compras

14. Gestión de la cadena de
abastecimiento

15. Planeación de la demanda
Plan de compras de bienes y contratación de servicios y obras

16. Planeación Integrada de Negocio
La PIN se refiere a las tecnologías, aplicaciones y procesos para
conectar las funciones de planeación a través de la organización
para mejorar el alineamiento organizacional y el desempeño
financiero.
Proyección Estratégica Planeación
Operacional
Planeación Financiera
ContratacionesObjetivos Iniciativas Inversiones Gastos CostosComprasProyectos
+ Objetivos estratégicos
− Aprendizaje
− Procesos
− Resultados
+ Iniciativas estratégicas
+ Proyectos estratégicos
PEC PACC Presupuesto
+ Gasto Directo
− Bienes
− Servicios
+ Gasto Indirecto
− Bienes
− Servicios
+ CAPEX
+ Gastos
+ OPEX

17. Estrategias de compras
Matriz de Kraljic
Impactoenlacuentaderesultados
ALTOBAJO
Riesgo del suministro
BAJO ALTO

18. Gestión de la cadena de
abastecimiento

19. Costo - efectividad
Matriz de gerencia del abastecimiento

20. Gestión de la cadena de
abastecimiento

21. Gestión de la cadena de abastecimiento
¡lo justo no se negocia!
Mejor Negocio
Especificaciones
del bien o del
servicio.
Aspectos
Comerciales.
Transparencia
Escenarios de
negociación
Alianzas
estratégicas
Condiciones de
pago
Estandarización
Técnica
Cumplimiento
de normas
técnicas
Cumplimiento
de normas
legales
Capacidad
del
proveedor
Capacidad
financiera
Inversión en
investigación y
desarrollo
Capacidad
instalada
Personal
calificado
Experiencia
Certificaciones
de calidad,
seguridad y
ambiental
Transferencia y
actualización
tecnológica
Desempeño del
proveedor
Servicio
Post- venta
Garantía
Confiabilidad
Responsabilidad
corporativa
Desarrollo
sostenible de
proveedores
Participación de
la industria
nacional
Costo Total de
La Propiedad
Costo de
adquisición
Costo de
instalación
Costo de
operación
Costo de
mantenimiento
Costo de
Servicios
asociados
Costo de
disposición final

22. Gestión de la cadena de
abastecimiento

23. Gestión de la cadena de
abastecimiento
Riesgos
Jurídicos
Riesgos
Sociales
Riesgos
Reputacionales
Riesgos
Ambientales
Riesgos
Financieros

24. Mercados fluctuantes
Los mercados de suministros no solo se han restringido…
0
50
100
150
200
250
300
2000Q1
2000Q3
2001Q1
2001Q3
2002Q1
2002Q3
2003Q1
2003Q3
2004Q1
2004Q3
2005Q1
2005Q3
2006Q1
2006Q3
2007Q1
2007Q3
2008Q1
2008Q3
2009Q1
2009Q3
2010Q1
2010Q3
2011Q1
2011Q3
2012Q1
2012Q3
2013Q1
2013Q3
2014Q1
2014Q3
2015Q1
2015Q3
Towers & Poles
Buildings
Relocations/Site Work
Foundations Construction Labor
Bulk Material
Construction Equipment
Subcontracts
Engineering & Construction Management
… Las organizaciones tienen que gerenciar volatilidades
extraordinarias y factores de coste para ser competitivas.
Transmission Construction Cost Index and Forecast

25. retos estratégicos de compras
10,000+ commodities
que gestionar en un
Número infinito de
escenarios
Mercados globales y
dinámicos
Limpia, precisa, organiza
da
Poca información
Transacciones de
Compras y contratos
Estructuras de
componentes
Commodities
Proyectos
De capital
Información de
Proveedores y
contratistas
Miopía de mercadoMi información técnica
La información de mis proyectos
Mis
commodities
Mi gasto
Mis proveedores

26. Gestión de la cadena de
abastecimiento

27. Planificador
Aseguramiento del
suministro
Negociador
Precio
Líder de equipo
Eficiencia y Efectividad
Administrador de
relaciones
Gestión de la demanda
Propuesta de valor
Asesor de negocios
Innovación & flexibilidad

28. Mediciones automáticas de gestión

29. ESTRATEGIA
CLASE
MUNDIAL
OTROS
Gestión de relaciones con
proveedores / Estrategias de
abastecimiento
3.11 3.10
Conformidad 2.90 2.68
ACTIVIDADES BASADAS EN
EXPERTISE
CLASE
MUNDIAL
OTROS
Gestión de abastecimiento
por categorías
3.16 2.72
Evaluación de proveedores y
negociación
3.01 2.57
Gestión basada en
desempeño de proveedores
2.16 2.00
Gerencia de contratos 2.31 1.83
Colaboración con
proveedores
2.25 1.80
ACTIVIDADES
TRANSACCIONALES
CLASE
MUNDIAL
OTROS
Requisiciones 2.68 2.40
Proceso de órdenes 3.30 3.03
Recepción de materiales 2.72 2.64
Evaluaciones financieras 3.03 2.69
Gestión de información de
proveedores
3.26 2.80
Desarrollo de proveedores 1.90 1.75
Estrategia
Actividades
Especializadas
Actividades
Transaccionales
Eficiencia
Efectividad
Las empresas de clase mundial se están moviendo hacia la integración más
profunda de sus cadenas de suministro físicas y financieras para ganar
diferenciación competitiva

30. 30
F1. Aumentar el valor económico y
financiero para los accionistas
F4.F2. F3. EBITDA
C2.C1.
Cliente
ProcesosInternos
A1.
Recursos Eficiencia Crecimiento Responsabilidad Global
A2. A3.
Riesgo
P1.
P2.
P4.
Excelencia
operacional
e
P5.
P6.
P7.
P8.
P9.
P3.
Financiera
P10.

31. Gestión integral
de compras
Compras
interfuncionales
Compras
coordinadas
Comprar por
menos
Suministrar
Abastecimiento y resultados financieros

32. Se necesita ser efectivo (fuerte) Y
eficiente (liviano)…
Fuerte Liviano Fuerte Y liviano
Ahorro de costos
en gastos
indirectos
Costos que se
reducen
Costos que
se evitan
Costos del abastecimiento
(como % del gasto
indirecto..salarios, tecnolo
gía, asesorías, etc.)
ROI del abastecimiento
(ahorros / costos)
Pares Clase Mundial
… Pero, la fortaleza no se construye solo con «ahorros»!

33. Compras debe soportar los márgenes..
…Cuando los ingresos operacionales presentan restricciones
Estrategia de
negocio
Condiciones de
mercado
Su
empresa

34. En compras está la clave
La manera más impactante de mejorar los resultados operacionales