Pae día2 modulos-6-8_estrategia

m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.comm.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com
Más allá de la Estrategia Corporativa
Programa de Actualización
Profesional
2013
Miguel Rivadeniera
Máximo Repetto
Agosto 2013.
Asunción, Paraguay

m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.comm.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com
Módulo 6
Traducción de la Estrategia
Mapas Estratégicos

m.repetto@me.com contacto@miguelrivadeneira.com
Principio 2:
Traducir la estrategia a términos
operacionales
2.1 Estrategia traducida a mapa
estratégico
2.2 Estrategia descrita en Balanced
Scorecard
2.3 Metas identificadas para todos los
indicadores
2.4 Iniciativas estratégicas priorizadas
2.5 Responsabilidad asignada
No se puede gestionar lo que no se puede describir...
Mejor Práctica de Gestión

M I S I O N
Por que existimos
V A L O R E S
En que creemos
V I S I O N
Que queremos ser
E S T R A T E G I A
Nuestro plan de juego
OBJETIVOS PERSONALES
Qué debo hacer yo
Procesos Operacionales
Resultados Estratégicos
Accionistas Satisfechos Clientes Fieles Procesos Efectivos Personas Motivadas y Focalizadas
MAPA ESTRATEGICO Y Balanced Scorecard
Cuál es el rol de la Traducción de la Estrategia?

La Estrategia, es una serie de elecciones
que posicionan a una empresa en una industria,
para ganar ingresos superiores en el largo plazo.
Una vez más… ¿Qué es estrategia?
Entonces, ¿qué elecciones se necesitan hacer?Entonces, ¿qué elecciones se necesitan hacer?

Hay cinco elecciones que hay que hacer para
desarrollar la estrategia
1. Cómo debe ser nuestro modelo económico?
2. A qué clientes atenderemos, dónde, y qué le ofreceremos?
3. Cómo puede nuestra organización atender a estos clientes?
4. Con qué habilidades debemos contar en nuestra organización?
5. Cuál es el portafolio de las iniciativas y el tiempo que se
necesita para ejecutarlas?
Es esencial que estas elecciones sean vistas como un conjunto integrado
que se refuerzan mutuamente!
Es esencial que estas elecciones sean vistas como un conjunto integrado
que se refuerzan mutuamente!

¿Cómo se verá nuestro modelo
económico?
Procesos de
inovación
Procesos de
administración de
clientes
Procesos
operativos
Procesos sociales
y ambientales
Clientes
Procesos
Internos
Aprendizaje
Y
Crecimiento
Competencias
estratégicas
Tecnologías
estratégicas
Liderazgo
Fomentar clima
para tomar
acciones
Valor a los
accionistas a largo
plazo
Financiera
Nuevas fuentes
de ingreso
Incrementar el
valor al cliente
Mejorar la
utilización de
activos
Mejorar la
estructura de
costos
Propuesta de valor al cliente
Incrementar el
valor al cliente
Desarrollar la
franquicia
Proveer
excelencia
operativa
Ser un buen
ciudadano
Precio
/ Calidad
Características Relación de
servicio
Marca
1
2
3
4
¿A que clientes serviremos? ¿En
dónde y qué les proveeremos?
¿Cómo nuestro sistema de entrega
de valor deberá ser configurado
para servir a estos clientes?
¿Qué conocimientos necesitamos
tener en nuestra empresa?
El Mapa Estratégico proveerá la base para desarrollar
las cinco elecciones
¿Cuál es el portafolio de iniciativas -
y calendario – que necesitamos
para ejecutar la estrategia?
5Iniciativas

“Si tenemos éxito, ¿cómo nos
verán nuestros accionistas?”
La Estrategia
Perspectiva Financiera
“Para lograr nuestra visión,
¿cómo debemos presentarnos
frente nuestros clientes?”
Perspectiva del Cliente
“Para satisfacer a nuestros
clientes, ¿en qué procesos de
negocios debemos ser
excelentes?”
Perspectiva de Procesos
“Para lograr nuestra visión,
¿cómo debe aprender y
mejorar nuestra organización?”
Perspectiva de Aprendizaje
Crecimiento
Los Mapas Estratégicos son modelos simples que describen el proceso de generación de valor
Conocimiento, Habilidades y SistemasConocimientos, Habilidades y Sistemas
Describir la Estrategia con Relación Lógica de Causa & Efecto
Procesos
Eficientes
Resultados
Financieros
Beneficios
al Cliente

RECURSOS
INTANGIBLES
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
TANGIBLES
BENEFICIOS PARA
LOS CLIENTES
RESULTADOS
FINANCIEROS
Satisfacer
a los
accionistas
Satisfacer al cliente
con la propuesta de
valor
Alcanzar procesos
internos eficientes
Adquirir
conocimientos,
habilidades y
sistemas
Financiera
Clientes
Interna
Aprend. & Crec.
ACCIONESRESULTADOS
Mapas Estratégicos
Describen Cómo la Organización Genera Valor

INICIATIVA ESTRATÉGICA
Implementar un sistema de
gestión de clientes (CRM)
Satisfacción
del Cliente
(Encuesta)
90% de
satisfacción
Indicador
Meta
Meta Actual
90%
45%
$M
gap
INDICADOR / META
OBJETIVO
Aumentar la
Satisfacción de los
Clientes
Como Interactúan los 4
Componentes del Balanced Scorecard

Perspectiva
Financiera
Perspectiva
de Clientes
Perspectiva de
Procesos
Internos
Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
PrecioPrecio CalidadCalidad DisponibilidadDisponibilidad SelecciónSelección FuncionalidadFuncionalidad ServicioServicio AlianzasAlianzas MarcaMarca
Atributos del Producto/Servicio Relación Imagen
Propuesta de Valor al Cliente
Procesos que producen
y entregan productos y
servicios
Procesos de Gestión
de Operaciones
Procesos que aumentan
el valor del cliente
Procesos de Gestión
de Clientes
Procesos que generan
nuevos productos y
servicios
Procesos de
Innovación
Procesos que mejoran
las comunidades y el
medio ambiente
Procesos Regulatorios
y Sociales
Capital de
Información
Capital
Organizacional
+ +Capital Humano
• Habilidades
• Conocimiento
• Valores
• Sistemas
• Bases de Datos
• Redes
• Cultura
• Liderazgo
• Alineamiento
• Trabajo en
Equipo
Valor sustentable el
accionista
Valor sustentable el
accionista
Estrategia de CrecimientoEstrategia de Productividad
Mejorar
Estructura de
Costos
Mejorar
Estructura de
Costos
Mejorar
Utilización de
Activos
Mejorar
Utilización de
Activos
Crecimiento de
Ingresos
Crecimiento de
Ingresos
Nuevas
Oportunidades
de Negocios
Nuevas
Oportunidades
de Negocios
Mapas Estratégicos
Describen Cómo la Organización Genera Valor

La perspectiva financiera brinda la definición tangible del valor
• Reducir gastos en
efectivo
• Eliminar defectos,
mejorar
rendimientos
• Gestionar la
capacidad de los
activos existentes
• Inversiones
Incrementales para
eliminar cuellos de
botella
• Nuevas fuentes de
ingresos (nuevos
productos,
mercados, y socios)
• Mejorar rentabilidad
de clientes actuales
Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento
Mejorar la
estructura de
Costos
Mejorar
Utilización de
los Activos
Nuevas
Oportunidades
de Ingresos
Aumentar el
valor del Cliente
Valor sustentable para los
Accionistas
1. ¿Cómo se verá nuestro modelo económico?

Valor de la
Imagen
Valor Percibido = Valor Total - Costo Total
(por el Cliente) (para el Cliente)
Valor del
Producto
Valor del
Servicio
Valor del
Personal
Valor
Percibido
por el
ClienteCosto
Monetario
Costo del
Tiempo
Costo de
Energía
Propuesta de
Valor
“Valor es lo que el consumidor dice que es valor”
“La belleza está en los ojos de quien la ve”
Valor Total para el
Cliente
Costo Psíquico Costo Total para el
Cliente
Perspectiva del Cliente: Crear en forma sustentable una
propuesta de valor diferenciadora es el corazón de la estrategia

¿Qué es una Propuesta de Valor?
Propuesta de Valor:
Conjunto de atributos de los productos / servicios,
que diferencian a la empresa en relación a la competencia.
Básicos
Atributos del producto o servicio que la
empresa atenderá a un nivel aceptable.
Diferenciadores
Atributos del producto o servicio que la
empresa ha elegido como críticos para
diferenciarse de la competencia.

Perspectiva
Financiera
Valor Sustentable para los Accionistas
Mejorar la
utilización de los
Activos
Mejorar la
Estructura de
Costos
Aumentar
Oportunidades
de Ingresos
Aumentar el
Valor del Cliente
Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento
• Participación de
Mercado
• Participación de la
Cuenta
• Rentabilidad del Cliente
• Satisfacción del Cliente
Perspectiva del Cliente:
Propuesta de valor diferenciadora es el corazón de la estrategia
Perspectiva del
Cliente
• Adquisición de Clientes
• Retención de Clientes
Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Alianza Marca
Atributos de Producto/ Servicio Relacionamiento Imagen
2. ¿A que clientes serviremos? ¿En dónde y qué les proveeremos?

Precio / Costo Calidad Tiempo Selección Marca
Atributos del Producto / Servicio Relación Imagen
Excelencia
operacional
La calidad y la selección en categorías
claves con precios imbatibles
“Comprador
Inteligente”
Diferenciador
Requerimiento general
Servicio personal adaptado con el
fin de producir resultados para el
cliente y establecer relaciones a
largo plazo
“Marca de
Confianza”
    Servicio Relaciones Marca
Intimidad con
el cliente

 
  Marca
Liderazgo de
producto  Tiempo Funcionalidad
ESTRATEGIA
Productos únicos en su tipo y
que exceden cualquier
expectativa
“El Mejor
Producto”
La Estrategia determina la Propuesta de Valor

Perspectiva
Financiera
Perspectiva
de Clientes
Perpectiva de
Procesos Internos
Valor para el
Accionista en el Largo
Plazo
Estrategia de CrecimientoEstrategia de Productividad
Mejorar
Estructura de
Costos
Mejorar
Utilización de
Activos
Incrementar el
Valor del Cliente
Nuevas Fuentes
de negocios
Pecio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Alianzas Marca
Atributos del Producto / Servicio Relacionamiento Imagen
Procesos de
Gestión de
Operaciones
Procesos de
Gestión de Clientes
Procesos de
Innovación
Procesos
Regulatorios &
Sociales
• Selección
• Adquisición
• Retención
• Crecimiento
• Proveedores
• Producción
• Distribución
• Gestión del riesgo
• Identificación de
oportunidades
• Cartera de I+D
• Diseño y
Desarrollo
• Lanzamiento de
Nuevos Productos
• Medioambiente
• Salud y Seguridad
• Prácticas de
Reclutamiento
• Relaciones con la
Comunidad
¿Los procesos claves del negocio están alineados con la
Propuesta de Valor y con los objetivos financieros?
GENERAR
ALINEACIÓN
GENERAR
DISPONIBILIDAD
ESTRATEGICA
3. ¿Cómo nuestro sistema de entrega de valor deberá ser configurado para servir a estos clientes?

Los Temas Estratégicos son corrientes verticales de Objetivos Estratégicos
relacionados que se convierten en los pilares de la estrategia.
Perspectiva
Financiera
Maximizar
Valor para el
Accionista Crecer en
Ingresos
Perspectiva del
Cliente
Perspectiva de
Procesos Internos
Perspectiva de
Aprendizaje &
Crecimiento
Tema 1
Mejorar la
Calidad y la
Productividad a
través de la
Excelencia
Operacional
Tema 2
Crear Demanda
a través de la
Asociación con
los Clientes
Tema 3
Generar
Crecimiento a
través de la
Innovación
Temas Estratégicos (Impulsos Estratégicos)
Mejorar la
Productividad

Valorparael
Accionista($)
Tiempo
(años)
Excelencia
Operacional
Gestión
Clientes
Innovación
Res. Social
Proveedores
Producción
Distribución
Riesgo
Selección
Adquisición
Retención
Crecimiento
Medio Ambiente
Seguridad
Empleo
Comunidad
Gestión de
Operaciones
Gestión de Clientes Innovación Responsabilidad
Social
Identificar Oport.
Cartera de I+D
Diseño y Desarrollo
Lanzar Nuevos Prod.
La Organización Crea Valor a través de los temas estratégicos

¿Qué son los Activos Intangibles?
• Competencias Estratégicas: La habilidad, conocimientos y valores
necesarios para ejecutar las actividades requeridas por la estrategia.
• Información Estratégica: La disponibilidad de la información,
sistemas y aplicaciones necesarias para soportar la ejecución de la
estrategia.
• Cultura: Comprensión compartida de la Misión, Visión y Valores por
la organización para ejecutar la estrategia.
• Liderazgo: La habilidad de los líderes en todos los niveles para
movilizar a la organización hacia la consecución de los objetivos
estratégicos.
• Alineamiento: Alineación de objetivos e incentivos con la estrategia
de la organización.
• Trabajo en Equipo: Compartir el conocimiento y la información en
todos los niveles de la Organización.
Capital
Humano
Capital de
Información
Capital
Organizacional
+
+
*Estos activos intangibles fueron los citados con mayor frecuencia por ejecutivos en nuestra base de datos de Balanced Scorecard

Perspectiva
Financiera
Valor Sustentable para el Accionista
Incrementar
Utilización de los
Activos
Mejorar Estructura
de Costos
Aumentar el Valor
del Cliente
Aumentar
Oportunidades de
Ingresos
Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento de ingresos
Perspectiva
de Clientes
Perspectiva de
Procesos Internos
Precio Calidad Disponibillidad Selección Funcionalidad Servicio Alianza
Customer Value Proposition
Marca
Atributos del Producto/Servicio Relacionamiento Imagen
Procesos que producen
y entregan productos y
servicios
Procesos de Gestion
de Operaciones
Procesos que aumentan
el valor del cliente
Procesos de Gestión de
Clientes
Procesos que generan
nuevos productos y
servicios
Procesos de Innovación
Procesos que mejoran
las comunidades y el
medio ambiente
Procesos Regulatorios y
Sociales
GENERANDO
ALINEAMIENTO
Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
Capital Humano Capital de Información Capital Organizacional+ +
• Habilidades
• Conocimiento
• Valores
• Sistemas
• Bases de Datos
• Redes
• Cultura
• Liderazgo
• Alineamiento
• Trabajo en Equipo
GENERANDO
DISPONIBILIDAD
Los activos Intangibles deben estar alineados con la
estrategia para generar valor
Familias de
Puestos
Estratégicos
Agenda de Cambio
Organizacional
Cartera de
Información
Estratégica

El Balanced Scorecard provee de un esquema para vincular los objetivos de largo plazo con las metas
a corto plazo, iniciativas y la asignación de responsabilidades.
Objetivos Hitos
• Proveer
recursos y
tecnología
• % nuevas
tecnologias
usadas por el
staff
• Proyecto de
Evaluación del
Aprendizaje
ProcesosAprendizajeCliente Responsable
• Comite de
RH
• $ xxxx
Alocación de
Recursos
Metas IniciaivasIndicadoresVisiónMisión
• Proveer atención
personalizada
• Resultado de la
encuesta de
Satisfacción de
Clientes
• ‘04 xx%
• ‘05 xx%
• ‘06 xx%
• Borrador de la
encuesta para el
6/04
• Fecha límite
alcanzada
• Equipo de
Marketing
• $ xxxx
Proveeranuestra
comunidaddeunserviciode
saludexcelente
Serlaprimeraopcióndel
hospitalcomunitario
Visión de Largo Plazo (3-5 años) Visión de Corto Plazo (Anual)
Estrategia Operaciones
• Resultado de
Control Spot del
Nivel de Servicio
• Proyecto de
notas
electrónicas
• Jefes de
Departamento
• Completada para
el 2004
• Todos los
pacientes
ingresados
• $ xxxx• Mantener a los
pacientes
informados
• ‘04 xx%
• ‘05 xx%
• ‘06 xx%
Financiera
• Crecer en
servicios de
alto margen
• % ingresos por
servicios de
alto valor
• ‘04 xx%
• ‘05 xx%
• ‘06 xx%
• Desarrollar una
encuesta a
nivel
organización
• ‘04 xx%
• ‘05 xx%
• ‘06 xx%
Estrategia y Mapa
L4
P1
P2
F1
F2
C1
Conexión Objetivos de Largo Plazo con Objetivos Operativos

La misión del Mapa Estratégico es alinear, movilizar y generar aprendizajeLa misión del Mapa Estratégico es alinear, movilizar y generar aprendizaje
MAPA
ESTRATÉGICO
TRADUCCIÓN
DE LA ESTRATEGIA
El Proceso de construcción
del mapa estratégico
elimina la ambigüedad y
clarifica responsabilidades
CREAR
ALINEAMIENTO
Cada parte de la
organización y cada
individuo conecta sus
objetivos con el mapa
estratégico
COMUNICAR Y
MOVILIZAR
Comunicar y educar la
estrategia a la fuerza
laboral
APRENDIZAJE
ESTRATÉGICO
La estrategia y el Mapa
Estratégico es el centro sobre
el que operamos el día a día
9 StratMaps-eab-3.23.04DOCID# ©2004 Balanced Scorecard Collaborative, Inc. • bscol.com
StakeholderInternalProcessLearning&GrowthResources
Optimize Delivery of
Non-Core
Competencies
Improve Business
Practices
Leverage Technologies
into Key Processes and
Equip Army
Improve
Acquisition with
Industries
People
Secure Resources
People, Dollars, Infrastructure, Installations, Institutions(I3
) and Time
“Adapt Institutional Army”
Organize the
Army
Train the Army
Man the ArmySustain the
Army
Equip the
Army
Provide
Infrastructure
Ready Force for
Today and
Tomorrow
“Adapt/Improve Total Army Capabilities”
Mission
Secure
Resources
Opportunity
for Service
Competitive
Standard of Living
Pride and Sense
of Belonging
Personal
Enrichment
Leader Training and
Leader Development
Communicate
across the Army
Essential and Enduring Capabilities
Execute Prompt
Response
Mobilize the
Army
Conduct
Forcible Entry
Shape Security
Environment
Sustained
Land
Dominance
Support Civil
Authorities
Core Competencies
“Provide necessary forces and capabilities to the Combatant Commanders in support of the National Security and Defense Strategies.”
Provide Relevant and Ready Land
Power Capability to the Combatant
Commanders and the Joint Team
Train and Equip Soldiers
and Grow Leaders
16 JAN 04
“Develop Joint,
Interdependent
Logistics Structure”
“Build the
Future Force”
“Optimize Reserve
Component Contributions”
“Sustain Right All Volunteer Force”
“Support Global Operations”
“Adjust Global
Footprint”
Army Strategy Map
Utilidad del Mapa Estratégico

Alerta
Conservar
Cuestiones
del día a día
Estratégicamente
Relevante
Necesidad
de acción
BSCBSC
Cómo se define un objetivo estratégico?: Foco!!

Cómo se escribe un objetivo estratégico?
Ejemplos:
• Aumentar la calidad/confiabilidad de la información
• Desarrollar un equipo de colaboradores de clase mundial
• Crear una administración sin fallas o errores
Verbo AdjetivoSustantivo
+ +acción descripciónresultado

• Debe “contar la historia” de la estrategia de manera clara y “balanceada”.
• Debe limitar los objetivos a unos “pocos y vitales” y que sean “claros y
simples”, y “mutuamente alcanzables”.
• Cantidad de objetivos: Los mínimos indispensables para descibir la estrategia
de la organización.
• Solamente deberá reflejarse las relaciones de causa y efecto principales entre
los objetivos estratégicos (“Criterio de Pareto”: 80% - 20%).
• Debe ser “sustentable” mediante la información de estrategia y entrevistas
(“modelo justificable”).
• Debe ser inspirador, para que los miembros de la organización estén
motivados en para lograr estos objetivos.
Criterios para la construcción del Mapa Estratégico

Preguntas?

Módulo 8
Mejores Prácticas en la Ejecución
de la Estrategia

Camino recorrido!!
1- Desarrollo de la Estrategia:
Misión, Visión y Valores
Planeamiento Tradicional
Estrategias Innovadoras
2- Traducción de la Estrategia:
Mapa Estratégico
Balanced Scorecard
3- Ejecución de la Estrategia:
Mejores Prácticas

1. Construyen Modelo de Gestión
Qué hacen diferente las empresas que hacen una buena ejecución
de la estrategia?

1. Construyen un Modelo de Gestión que Integra la
Estrategia y la Operación
PROBAR &
ADAPTAR
6
MONITOREAR &
APRENDER
5PLANEAR LAS
OPERACIONES
4
ALINEAR LA
ORGANIZACIÓN
3
FORMULAR LA
ESTRATEGIA
1TRADUCIR LA
ESTRATEGIA
2
Alinear unidades de
negocio y de soporte y a
todos los colaboradores
a la estrategia
corporativa
Mejora de procesos clave
y planeación de
capacidades de acuerdo
al pronóstico de ventas
Adaptar la estrategia en
base a resultados, y
análisis de cambios en el
entorno competitivo
Monitoreo de los
resultados y toma de
decisiones basada en
información estratégica
Definir objetivos
estratégicos, indicadores,
metas e iniciativas y
asignación de recursos
Definir el negocio, los
temas estratégios y la
forma de competir
ORGANIZACION LIDERAZGO
Fuente: R.Kaplan &
D.Norton:
The Execution Premium

Q2
Próximo Año
Estrategia
Actualizada
Planificación de
los Recursos
Humanos
Q1 Q2 Q3 Q4
PROCESO DE
GESTIÓN
ESTRATÉGICA
Planificación
de la
Estrategia
Corporativa
Planificación
de la
Estrategia de
las Unidades
de Negocio
Planificación
Financiera
Control y
Aprendizaje de
la Gestión
Q1
Este Año
Revisiones Estratégicas
Gestión de Iniciativas
Intercambio de Mejores Prácticas
Comunicación de la Estrategia
Actualización de la Estrategia
• Clarificar visión
• Actualizar estrategia
Diseño & Actualización
del Mapa Estratégica / Balanced
Scorecard
Planificación / Presupuesto
• Presupuestos
• Iniciativas
Alineamiento Organizacional
• Actualización del rol corporativo
• Unidades de Negocio alineadas
• Unidades de Soporte alineadas
• Directorio alineado
Alineamiento del Capital Humano
• Objetivos personales
• Incentivos
• Desarrollo del personal
La gestión de la Estrategia es un proceso integrado y cerrado

2. Diseñan Sistema de Gobierno
de la estrategia?

2. Diseñan un Sistema de Gobierno de la Estrategia y de la Operación
Niveles de Gobierno
Gobierno Corporativo
Decisiones estratégicas de alto nivel. Participan los
accionistas y/o sus representantes
Gobierno Estratégico
Decisiones estratégicas de nivel medio y traducción al
modelo de gestión de las decisiones del Gobierno
Corporativo. Participan Gerentes de Unidades de
Negocio y de Departamentos
Gobierno Operativo
Decisiones a nivel operativo alineadas a la estrategia.
Participan Responsables de Áreas y Sectores

Objetivo de un Modelo de Gobierno
• Asegurar un foco estratégico en todos los
niveles de la organización
• Revisar y actualizar la estrategia con
información del día a día

3. Segmentan Información a gestionar
de la estrategia?

Mejorar o transformar la
estrategia
Ajuste de la estrategia;
hacer las adaptaciones
intermedias
Responder a problemas de
corto plazo y promover
mejoras continuas
Objetivo
Testear y adaptar la estrategia
basada en analítica causal
Desafíos en la
implementación de la
estrategia, progreso de las
iniciativas estratégicas
Identificar y resolver
problemas operacionales
Foco
Equipo de gestión senior,
dueños de temas estratégicos,
especialistas funcionales y de
planeamiento, directores de UN
Equipo de gestión senior,
dueños de temas
estratégicos, strategy
management officer
Personal funcional y
departamental; directivos
senior para revisiones
financieras
Participantes
Anualmente (quizás
trimestralmente en industrias
dinámicas)
Mensualmente /
Trimestralmente
Diariamente, dos veces por
semana, semanal o
mensualmente, según el
ciclo del negocio
Frecuencia
Mapa Estratégico y BSC, tests
analíticos de las hipótesis
estratégicas,
análisis externo y competitivo,
estrategias emergentes
Reportes de Mapa
Estratégico y Balanced
Scorecard
Tableros para indicadores
de desempeño clave;
resúmenes financieros
semanales y mensuales
Requerimientos
de Información
Adaptación de la EstrategiaRevisión de la EstrategiaRevisión Operativa
3. Respetan los Temas que deben tratarse en cada tipo de Reunión

Reuniones Estratégicas: Una vez definida la agenda se preparan
mucho para cada reunión
1 2 3
Actualizar el status
de los pendientes
derivados de las
reuniones anteriores
Actualizar la
información de los
indicadores del mapa
estratégico
Actualizar el avance
de las iniciativas
estratégicas
Con los temas a discutir en la reunión, se realizar reuniones de equipos
multidisciplinarios para definir soluciones y planes de acción sobre los
problemas seleccionados.
4

Puntos Claves de las Reuniones Operacionales
 Deben ser breves, frecuentes e
impulsadas por los datos.
 Deben focalizarse en el
desempeño del departamento y
los procesos, y brindar
oportunidades para obtener
retroalimentación, solucionar
problemas y aprender.
 Estas reuniones no revisan o
cuestionan la estrategia.

4. Efectividad y Foco en las Reuniones
de la estrategia?

4. Tienen Reuniones de Gestión Estratégicas efectivas, con foco
y orientadas a la acción
Los temas de discusión en la reunión deben de incluir:
problemas clave, implicaciones, riesgos, acciones.
Es el momento en que la organización aprende.
THOMSON CONFIDENTIAL - DO NOT DISTRIBUTE 53DRAFT
Comments
Project Description
Mr. YDescriptionNot StartedQ?0?
• Comments text 1
• Comments text 2
• Comments text 1
• Comments text 2
Mr. YDescriptionNot StartedQ?0?
Ms. NDescriptionIn processQ?0?
Ms. ZDescriptionCompleteQ?0?
OwnershipMilestonesStatusDate
DateExpected Completion:
NameInitiative Owner:
NameTheme Owner:
K_ – Initiative Name
Q1 Q2 Q3
Payback
IRR
P&L Break-Even
Cash Break-Even
Q4Financial Criteria
A c tu a l v s . P ro je c te d S p e n d ($ m illio n s )
$ 0
$ 0
$ 0
$ 1
$ 1
$ 1
$ 1
Q 1 0 3 Q 2 0 3 Q 3 0 3 Q 4 0 3
Pr o je c te d
A c tu a l
M3 – Revenue from Targeted Prospects
All new company revenue is booked in tracking mechanism. Only includes TS-integrated companies (I.e.
excluding Current Drugs). Prospects are small and medium enterprises in the biotech field.
Key
Assumptions:
Total revenue from listed companies in period and number of companies
Calculation
Method:
QuarterlyFrequency:
Global system, sales analysis and non-renewable report. Source also includes the prospects lists from
Current Drugs ID db and Geneseq who don’t take any TS products
Data Source:
To be determinedTarget Basis:
To track how well CLS can convert targeted prospects to customersMeasure Purpose:
M3 – Revenue from Targeted Prospects
CLS will define the specific targeted companies and geographiesthat represent opportunities and track growth in these defined
spaces.
F2. Increase Revenue and Share in Targeted Market Segments
Next Steps:
• Define the tracking mechanism of listed companies (Q1 03). Reliant on
ISI providing Sales Analysis equivalent as part of larger Finance
project. Q1 03 likely to include only Derwent data. ISI data likely to be
available in Q2 03 (dependent on Finance resource/Oracle project
progress)
• Set targets, Gather data, Report performance
Next Steps:
• Define the tracking mechanism of listed companies (Q1 03). Reliant on
ISI providing Sales Analysis equivalent as part of larger Finance
project. Q1 03 likely to include only Derwent data. ISI data likely to be
available in Q2 03 (dependent on Finance resource/Oracle project
progress)
• Set targets, Gather data, Report performance
2q03Expected Completion:
Susie LewingtonMeasure Leader:
Sarah HamerTheme Owner:
¿Cuál es nuestro
desempeño con
base en nuestros
indicadores?
¿Cuál es nuestro
desempeño con
base a nuestras
iniciativas?
¿Cuál es nuestro desempeño
con respecto a nuestra
estrategia?
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Hitos
Conversion of Prospects to New Sales
10
8
6
7
4
5
6
7
$0.35
$0.40
$0.25
$0.10
0
2
4
6
8
10
12
1Q03 2Q03 3Q03 4Q03
NumberofProspectsandNewSales
$0.00
$0.05
$0.10
$0.15
$0.20
$0.25
$0.30
$0.35
$0.40
$0.45
RevenueGeneratedtoDate
($millions)
Prospects New sales Revenue
F2 – Increase Revenue and Share in Targeted Market
Segments (1 of 2)
M3 –Revenue from Targeted Prospects
Performance Analysis
• Comments text 1
• Comments text 2
Recommendations
• Comments text 1
• Comments text 2
Strategic Initiatives
Milestones
Initiative Name 1
Initiative Name$ TargetsBudget
K1
S HamerTheme Owner:
ILLUSTRATIVE DATA

Objetivo
Análisis de la Performance
• Comentario I
• Comentario II
• Comentario III
Análisis de la causas de la Performance
• Comentario I
• Comentario II
• Comentario III
Recomendaciones sobre Iniciativas
Estratégicas
Iniciativa Hitos Presupuesto
Responsable: Nombre
¿Cuáles fueron las
causas de lo
ocurrido?
¿Qué deberíamos hacer para
mejorar la performance futura?
¿Estamos alcanzando las
Metas Estratégicas?
¿Qué ocurrió en el
período anterior?
Indice de Productividad
0
100
200
300
400
500
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago
MR
M
R = Real; M = Meta
Indicadores
Son muy estrictos con la información a presentar

Actual vs. Projected Spend ($ millions)
$0
$50
$100
$150
$200
$250
$300
$350
Q1 10 Q2 10 Q3 10 Q4 10
Projected
Actual
Descripción del Proyecto
 Comentario I
 Comentario II
Comentarios adicionales
 Comentario I
 Comentario II
Fecha
Status Hitos Responsable de Hitos
Q?0? Completo Descripción Ms. Z
Q?0? En proceso Descripción Ms. N
Q?0?
No comenzado Descripción Mr. Y
Q?0?
No comenzado Descripción Mr. Y
Nombre
Proyecto
Resposnable Objetivo: Nombre
Responsable Iniciativa: Nombre
Deadline esperado: Fecha
Criterios Financieros Q1 Q2 Q3
VAN
TIR
Tiempo de Repago
En general, cómo es la
performance de la
iniciativa?
¿Qué estamos
haciendo?
¿Deberíamos cambiar
algo?
¿Estamos en tiempo?
¿Quién es el
responsable?
¿Estamos dentro del
presupuesto?
¿Estamos obteniendo
los beneficios
esperados?
Son muy estrictos con la información a presentar

5. Adaptan la Estrategia una vez al año
de la estrategia?

?
¿Nuestra estrategia es adecuada ...
¿Nuestra estrategia es superior a la de nuestros competidores ...
¿Todos nuestros miembros reconocen y aceptan la estrategia ...
¿Estamos siendo lo bastante persistentes en la ejecución de la estrategia ...
¿Qué riesgos se relacionan con la ejecución de la estrategia y cómo enfrentarlos...
¿Existen escenarios externos que repercuten en la ejecución de la estrategia ...
Estrategia planeada
Realidad Estrategia ejecutada
Hipótesis estratégicas
Análisis internos y externos
Herramientas
Aprendizaje
5. Revisan la Estrategia completa por lo menos una vez por año

Tipos de análisis para poner a prueba la estrategia
• Análisis de rentabilidad: Provee a la compañía información necesaria
para identificar dónde está haciendo o perdiendo dinero.
• Correlaciones Estratégicas: Relación entre los objetivos causa
(Procesos y, Aprendizaje y Crecimiento) y los objetivos consecuencia
(Cliente y Financiero).
• Estrategias Emergentes: Estrategias generadas por ideas buenas e
innovadoras generadas por empleados comprometidos.

6. Crean Oficina Gestión Estratégica
5. Co-Crean la mejora de Procesos
de la estrategia?

Una nueva disciplina de gestión, basada en mejores prácticas, está emergiendo.
Cada organización debe hacer de la gestión estratégica, una competencia central.
“La Ejecución es un conjunto específico de comportamientos y técnicas que
las compañías necesitan dominar a fin de tener una ventaja competitiva. Es
una disciplina por sí misma” Larry Bossidy and Ram Charan
Execution: The Discipline of Getting Things Done
Empresa
Gestión
Estratégica
Gestión
Financiera
Gestión de
Recursos
Humanos
Marketing /
Comunicaciones
Gestión de
la
Tecnología
Planificación
Estratégica
Unidad
Organizacional A
Unidad
Organizacional B
Unidad
Organizacional C
Unidad
Organizacional D
6. Crean la Oficina de Gestión de la Estrategia para mantener vivo
todo el proceso

La Oficina de Gestión Estratégica (OSM)– Roles y Responsabilidades
Rol de la OSMPROCESOS DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
CFO, HRO, CIO,
CMO
HRO
CKO
Gestión del Scorecard – Diseñar y reportar los indicadores
del BSC
1
Alineamiento Organizacional – Asegurar que todas las
UN’s y de soporte estén alineadas con la estrategia2
Revisión de la Estrategia – Armar la agenda para las
reuniones de revisión de la gestión estratégica y
aprendizaje
3
Desarrollo de la Estrategia – Ayudar al CEO y a su equipo
ejecutivo a formular y adaptar la estrategia
4
Roles
Deseables
Comunicación de la Estrategia – Comunicar y educar a los
empleados sobre la estrategia
5
Gestión de Iniciativas – Identificar y supervisar la gestión
de las iniciativas estratégicas6
Roles
Centrales
Compartir la Mejor Práctica – Facilitar un proceso para
identificar y compartir las mejores prácticas
9
Planificación / Presupuesto – Vincular los recursos
financieros, humanos, IT y marketing a la estrategia
7
Roles
Integrado
res
Alineamiento del Capital Humano – Asegurar que los
objetivos de todos los empleados, incentivos y planes de
desarrollo estén vinculados a la estrategia
8
CLAVE
OSM integra la estrategia al proceso
que ejecuta un tercero (X)
X
OSM debería ejecutar el proceso
OSM debe ejecutar el proceso
CFO: Chief Financial Officer
HRO: Human Resource Officer
CIO: Chief Information Officer
CMO: Chief Marketing Officer
CKO: Chief Knowledge Officer

A dónde debería reportar la OSM?
COO HR IT Etc.
CEO
CFO
OSM
Directo al CEO
(Relación Única)
Directo al CFO, con acceso directo al
CEO (Relación Dual)
Directo Menos Un Nivel Dos Niveles menos que el CEO
COO HR IT Etc.CFOOSM
CEO
COO HR IT Etc.
CEO
CFO
OSM
COO HR IT Etc.
CEO
CFO
Medición
OSM
√
X
√
X

7. Administran y Lideran el Cambio
5. Co-Crean la mejora de Procesos
de la estrategia?

7. La Estrategia y el Cambio
Citando al Dr. David Norton:
“ … administrar la estrategia es administrar el cambio.”

Descongelar
Cómo desarrollar este nuevo Sistema de Gestión de la Estrategia.
Un proceso de tres etapas diseñado para gestionar el cambio
Las personas primero
deben ver la
necesidad del cambio
Cambiar Congelar
Introducir el
cambio
Reforzar los nuevos
comportamientos
deseados
MODELO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL DE KURT LEWIN

Fase de
Movilización
Cómo desarrollar este nuevo Sistema de Gestión de la Estrategia.
Un proceso de tres etapas diseñado para gestionar el cambio
Período de 3-6 meses
dedicado a lograr el
impulso del nivel
ejecutivo
Fase de
Alineamiento
Fase de
Sostenimiento
Período de 6-12 meses en
el cual la nueva estrategia
es desplegada a todos los
niveles de la organización
Período de 12-24 meses en el
que la estrategia es
integrada al trabajo del día a
día y a la cultura de la
organización
Descongelar Cambiar Congelar
 Mostrar la necesidad
del cambio
 Presentar la nueva
estrategia
 Presentar la nueva
manera de gestionar
 Educar a la organización
sobre las nuevas
prioridades estratégicas
 Alinear a las unidades de
la organización a las
nuevas prioridades
 Alinear a las personas a
la estrategia
 Incorporar la
estrategia al proceso
de gobierno
 Integrar la estrategia
a las operaciones

Elementos Racionales y Emocionales del Cambio
Elementos Emocionales del Cambio
Impulsan el compromiso
organizacional y personal para seguir
el plan para el cambio en la
organización.
Administración
Racional
Liderazgo
Emocional
Elementos Racionales del Cambio
Proporcionan el rigor y disciplina
necesarios para cambiar los procesos
internos requeridos para cambiar la
organización.

Líderes/Gerentes modelan el cambio con su comportamiento
Jim Collins, “Good to Great” , HarperBusiness
Preguntas:
¿Ejecutaron el plan?
¿Qué pasó?
¿Por qué cree que sucedio?
¿Qué alternativas existen?
¿Qué imaginas que sucederá?
¿Cuál es la mejor opción?
Respuestas:
Administrativa
Descriptiva
Diagnóstico
Creativa
Predictiva
Evaluativa
• Conducen autopcias, sin buscar culpables.
• Generan mecanismos de alerta que hagan que la información que no pueda ser ignorada.
• Lideran con Preguntas, no con Respuestas:

Ayudan a obtener los Resultados Esperados y….
6. Crean Oficina Gestión Estratégica
7. Administran y Lideran el Cambio

Al final logran transformar la
estrategia en una tarea de todos!

Preguntas?
Muchas Gracias!!
Máximo Repetto
m.repetto@me.com
Miguel Rivadeneira
contacto@miguelrivadeneira.com

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