INTRODUCCION
Gracias a que las soluciones escalables ERP están
construidas con una arquitectura orientada al servicio
(SOA...
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En el mundo actual, ser el mejor, estar entra los mejores
y tener un mercado con clientes fieles, a un produc...
La visión tradicional de cadena de
suministro
Proveedores Clientes
La optimización de funciones aisladas no
optimiza globa...
Costos
Cadena de distribución
Transporte
a CD
Stock
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Clasificac. y
despacho
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CD
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CONCEPTO AMPLIADO
DEFINICIÓN
RESPUESTA EFICIENTE AL CONSUMIDOR
1. Estrategia de fabricantes y distribuidores
para trabajar conjuntamente en ...
Lanzamientos
Eficientes
Surtidos
Eficientes
Promociones
Eficientes
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Consumidor
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Compon...
Manipulación Eficiente
Reabastecimiento Continuo - CRP
 Menor costo unitario de producción
 Reducción de inventario en
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Competencia entre cadenas de suministro
Flujos de Información, Productos, Dinero
1. Compra Apalancada
Volumen
Consolidación/Optimización
Basada en la compra
Puntos de
Apalancamiento
• Utilizar costos fij...
SCOR (Supply Chain Operations Reference)
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Modelo general de procesos en la cadena de
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MODELO SCOR
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 Punto de partida - Matriz de Kraljic.
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Valor del elemento comprad...
Punto de
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 Depuración del catálogo de productos y agrupamiento en
categorías.
Ajuste en los números de partes de los ítems,
Descr...
Qué comprar, dónde y cómo minimizar el
riesgo, que es diferente a encontrar un
proveedor con el menor precio.
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Paso 3 – Apalancamiento por consolidación de
proveedores
• Consolidación de familias o líneas de productos
Identificación del proveedor idóneo para el
producto y nuestra empresa.
Revisión / Investigación por
proveedor/material:...
 Algunos aspectos a tomar en consideración para la búsqueda
del proveedor idóneo:
Cultura de costos competitivos
Estabi...
Uno de los pasos clave en las
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precios y condiciones de pago.
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 Conocimiento del % total del gasto de los proveedores
estratégicos (incluyendo gastos de capital).
 Analizar las tenden...
 Revisión periódica, cuantitativa y cualitativa del funcionamiento
de los proveedores en cuanto a resultados de los indic...
Costo de los materiales, servicios y transporte
Calidad de las materias primas o módulos
Suministro en cantidad y tiemp...
Acceso a la Comunidad Comercial
COMPRADORES PROVEEDORES
Red Electrónica
Solución Integral EstandarizadaSolución Integral E...
EMPRESA
SOFTWARE
EDI
TRADUCTOR
COMUNICACIONES
MODEM
EMPRESA
SOFTWARE
EDI
Datos Maestros
Transacciones Diarias
Mensajes de ...
Reducción de costos de fletes en recepción y despacho
(Transporte)
Mejora de productividad en la red de distribución
(Dist...
ERP
En español: Sistemas de Planificación de Recursos
Empresariales.
Integran y manejan muchos negocios asociados con la...
ERP
Son ocasionalmente llamados back office (trastienda) ya
que el cliente ni el publico están involucrados.
En este sis...
Evolución de ERP
1960’s
MRPS
•Control de
Inventario
1970’s
MRP
Planificación y
Control de
Producción
1980’s
MRP II
•Apoyo ...
Definición
Son sistemas de gestión de información que integran y
automatizan muchas de las prácticas de negocio asociadas...
Cumplir una orden anterior a ERP
Cumplir una orden CON ERP
Objetivos y Características
Principales
a. Objetivos:
 Optimización de los procesos empresariales.
 Acceso a toda la inf...
Características
 Base de datos centralizada.
 Los componentes del ERP interactúan entre sí consolidando todas las
operac...
principales módulos
• producción
• finanzas
• distribución
• recursos humanos
otros módulos
• gestión comercial
• control ...
planificación de la producción
cubre las actividades de producción de una compañía industrial
planifica la producción (sto...
Distribución
actividades de ventas y distribución de los productos
presentación de ofertas
pedido
gestión de almacenes
fac...
submódulos de distribución
planificación de necesidades de
distribución
intercambio electrónico de datos (EDI)
tiempos y a...
módulos de contabilidad y finanzas
• cuentas a cobrar
• cuentas a pagar
• costes de recursos
• costes de actividad
• coste...
gestión de la cadena de suministros (SCM)
conjunto de procesos de negocio que ocupan a una comunidad
de partners con un ob...
gestión de las relaciones con el cliente (CRM)
recopilación y análisis de información de los departamentos de
ventas, márk...
implantación de ERP
Análisis de la situación de la empresa
-comprensión de los procesos de negocio
-Información que se sum...
ERP - Enterprise Resource Planning
Costes en la implantación
costes de implantación de un ERP
concepto coste medio rango
consultoría 30% 20% - 60%
hardware/infraestructura 25% 0% - 50...
Costes a considerar en una implantación
COSTES EXTERNOS
Infraestructura Técnica (Hardware, red, comunicaciones...)
Softwar...
Distribución lógica de los Costes Externos
•Infraestructura Técnica (Hardware, red,
comunicaciones...) 10%
•Software (lice...
Distribución lógica de los Costes Internos
80%. Dedicación necesaria por parte de los recursos de la
compañía.
20%. Costes...
INFRAESTRUCTURA TÉCNICA
Los avances en infraestructura técnica están haciendo viables
proyectos que en el pasado no lo era...
SOFTWARE
Los costes del Software son marcados por los
fabricantes
Un software va íntimamente ligado al proveedor de servic...
SERVICIOS DE CONSULTORIA, DESARROLLO, IMPLANTACIÓN Y
MANTENIMIENTO.
Un proyecto de implantación se realiza por un equipo d...
Medidas para controlar los riesgos de implantación
Control de procesos y seguridad...
La implantación de un ERP es relativ...
¿Quién utiliza ERP?
Planeación
No es un software que se compra, se instala y se usa.
Consiste en una revolución que involucra todos los proc...
Metodología: Tanto antes, como
después de la Implementación
 Definición de resultados a obtener con la implantación de un...
Arquitectura Básica de ERP
arquitectura de un ERP
almacén
de datos
ARQUITECTURA
CLIENTES
CLIENTES
PROVEEDORES
PROVEEDORES
Software
extendido
Software...
Implementación
Consultar en el ERP, hay dos consultas: de negocios y
tecnológicas.
La mayoría de los vendedores de ERP p...
Implementación
Personalizar un paquete ERP puede resultar muy costoso y
complicado, porque muchos paquetes no están diseñ...
Integración con otras TI
Ventajas
Integrar la información de todos los sectores.
Incrementa la calidad final de los servicios y productos de
la c...
DesventajasEl éxito de este programa es determinado por quien lo
maneja, así que necesita un personal altamente
capacitad...
Factores a Considerar
En la implantación de un ERP interactúan estos
elementos:
El ERP (sistema de información).
Persona...
Motivos de Cambio a ERP
ERP vs
Software de Gestión
Se descarta como ERP a aquellos programas basados
en múltiples aplicaciones independientes o m...
ERP vs
Software de Gestión
En un sistema ERP los datos se introducen una sola vez,
debiendo mantener la consistencia, y s...
ERPs de Software Libre
Adempiere
AbanQ
CK-ERP
Compiere
GNUe
Openbravo
OpenERP
OpenXpertya
SugarCRM
Historia ERP-BPCS
BPCS fue desarrollada por el Sistema de Software Associates (SSA), que
más tarde se convirtió en SSA Glo...
Descripción general de la solución
Aplicaciones BPCS son muy dependientes de la versión
de lanzamiento de software BPCS, p...
Descripción general de la solución
Infor ERP LX puede ayudar a las organizaciones a
mejorar el servicio al cliente, un mej...
72
ERP– BPCS : Definición.
ERP- BPCS es una Aplicación Integrada de Gestión, con
altas prestaciones, estándar, modular, mu...
73
ERP– BPCS : Objetivos.
Sistema de Información único para la empresa.
Flexibilidad para reconfigurar el SI (Sistema de I...
74
ERP– BPCS : Beneficios.
Disminución de inventario.
Disminución espacio almacenamiento.
Reducción de existencias desecha...
75
ERP– BPCS : Características.
Estándar.
Altas prestaciones.
Modularidad.
Integrado.
Software fabricado con nuevas tecnol...
76
ERP– BPCS : Características.
 Soporte.
 Futuro.
 Mantenimiento.
 Mejora continuada de los sistemas de información.
...
77
ERP– BPCS : Características.
Disponen de herramientas de desarrollo propias.
Permiten optimizar los recursos de la empr...
78
ERP– BPCS : Implantación.
La implantación se suele hacer por módulos.
Esta técnica es más barata que mantener el viejo ...
79
ERP– BPCS : Coste.
Coste de la compra de un ERP – BPCS :
 Hardware 14%
 Software 17%
 Implantación 46%
 Interno 23%
80
ERP– BPCS : Desventajas.
Confiar en un único fabricante y paquete.
Características más innovadoras e interesantes en pe...
81
ERP– BPCS : Problemas de lo mejorde cada
clase.
 Los costes de creación de los enlaces y de mantenimiento de
los mismo...
ERP-BPCS
Beneficios del ERP- BPS
 Costo de venta
+ Costo de producción o Valor de
Compra
+ Gastos de compra
+ Gastos necesarios para
venderlo y entregarlo...
No es COSTO:
Improductividades + Ineficiencias + ociosidad
Costos. Impacto en los resultados
Costos. Ingreso de Factura de Compra
Costos. Ingreso de Factura de Gastos
Costos. Activación de Gastos
Costos. Control del Costo activado
 Costos directos / indirectos
 Fijos / Variables
 Por proceso / Por orden
 Reales / Presupuestados  (Costo real vs es...
+ Materias primas
+ Mano de obra
+ Maquinarias
+ Costos indirectos (Carga fabril)
= Costo Final de Ventas
Costos. Elemento...
 Primero entrado primero salido (PEPS-FIFO)
 Último entrado primero salido (UEPS-LIFO)
 Precio de venta (productos fáci...
Costos. PPP del artículo producido
Costos. PPP del artículo comprado
Seguimiento contable de todas las etapas del costeo
Costos. Contabilidad de Costos
1. Pasar del Costo por Diferencia de inventarios…
Existencia inicial + Compras - Existencia final = Costo de ventas
Existe...
2. Al Costo Real por Inventario Permanente
Costos. Determinación de costo de
ventas (II)
• Planear resultados de la organización en dinero y en
volumen
• Controlar manejo de ingreso y egresos
• Lograr resultados...
Presupuesto. Stock
Presupuesto. Modelo de Producción
Presupuesto. Vacaciones
Presupuesto. Cashflow
 Flexibilidad: Rígidos, estáticos, fijos o asociados
Flexibles o variables
 Tiempo: A corto plazo
A largo plazo
 Aplica...
Presupuesto. Ciclo presupuestario
No se tienen en cuenta los antecedentes y las causas de los
resultados.
No se definen responsabilidades en las diferente...
Beneficios
Ver con claridad la evolución de la empresa
Planificar con antelación las actividades
Contar con un tiempo e...
Requisitos de un buen control
Corrección de fallas y errores.
Debe detectar e indicar errores de planeación, organización...
Presupuesto. Balance Comparativo
Gestión Financiera
Recursos Humanos
Porcentaje de participación en el mercado
Rentabilidad
Tablero de comando. Factore...
 Financiero
 Liquidez
 Prueba ácida
 ROE
 Apalancamiento financiero
 No Financieros
 Margen
 ROA
 Evolución del c...
Tablero de Comando. Indices
 Financiera
 De los clientes
 De los procesos
 De la innovación y mejora
Balanced Scorecard. Perspectivas
 Objetivos a alcanzar
 Mediciones o parámetros observables
 Metas (para llegar al objetivo)
 Proyectos o programas par...
 Formular la estrategia
 Comunicar a la organización
 Coordinar objetivos
 Conectar objetivos con la planificación fin...
 Presentar información útil, sencilla de visualizar y
rápida de acceder
 Armar una estructura jerarquiza piramidal
 Des...
Balanced Scorecard. EPM
Balanced Scorecard. EPM
Un ERP permite dentro de una organización:
Identificar variables críticas
Conocer la situación actual, planificar objeti...
 El Contador Público es el protagonista principal del
salto hacia la calidad en la gestión de las empresas
 El ERP es la...
Relación con las unidades organizacionales de la
empresa
Relación con las unidades organizacionales de la
empresa
Financiera
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 Cuentas por Pagar ACP
 ...
Planificación
La mayoría de la planificación de las funciones pueden ser
usadas en cualquiera de distribución o de fabric...
Relación con las unidades organizacionales
de la empresa
Distribución
La mayoría de las funciones de planificación se uti...
Relación con las unidades organizacionales
de la empresa
Producción
La mayoría de las funciones de planificación se utili...
Relación con las unidades organizacionales
de la empresa
Aplicaciones de Sistemas
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CONCLUSIONES
Las tendencias actuales muestran como las organizaciones están empezando a adoptar una estrategias
basadas en...
CONCLUSIONES
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se desenvuelve la empresa entre otros factores de rel...
Actividad 2 tarea las sil en la cadena de abastecimiento
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Actividad 2 tarea las sil en la cadena de abastecimiento

  1. 1. INTRODUCCION Gracias a que las soluciones escalables ERP están construidas con una arquitectura orientada al servicio (SOA, por sus siglas en inglés) flexible y abierta, nunca lo limitan a un solo modo de operación. Por el contrario, le ofrecen una variedad de funciones que le permiten automatizar los procesos clave financieros y de producción, satisfacer los requisitos de cumplimiento y la demanda fluctuante de los clientes y colaborar de manera tanto interna como externa a lo largo de su cadena de suministro, todo ello con un bajo costo total de propiedad. Se integran capacidades ajustadas de producción para minimizar el desperdicio e incrementar la calidad y la productividad; las capacidades sólidas de servicio a los productos ya comercializados agilizan la gestión de servicios.
  2. 2. INTRODUCCION En el mundo actual, ser el mejor, estar entra los mejores y tener un mercado con clientes fieles, a un producto o servicio no solo depende de su personal para realizar actividades comerciales de manera efectiva y eficiente, la asistencia de aplicaciones se ha convertido en algo necesario para seguir compitiendo frente a un mercado que tiene presiones como son los precios y la globalización. Los sistemas en cada tarea, podrán automatizar, planear, colaborar y ejecutar basándose en los requisitos particulares del negocio.
  3. 3. La visión tradicional de cadena de suministro Proveedores Clientes La optimización de funciones aisladas no optimiza globalmente el proceso logístico Producción Distribución VentasCompras Compras DistribuciónProducción Integración de la cadena Ventas Costo total Nivel de Servicio Costo total Nivel de Servicio
  4. 4. Costos Cadena de distribución Transporte a CD Stock proveedorCompra Clasificac. y despacho PreparaciónRecepción CD Almacén trastienda Recepción trastienda Distribución a tienda Reposición sala venta Tiempo Transporte a CD Stock proveedor Compra PreparaciónRecepc. CD Almacén trastienda Recepción trastienda Distribuc. a tienda Reposic. sala venta Clasificac. y despacho ServicioCosto …para minimizar el Costo LogísticoCosto Logístico TotalTotal, alcanzando o excediendo las expectativas de servicio Servicio Stocks Costo La visión tradicional de cadena de suministro - Integración
  5. 5. CONCEPTO AMPLIADO
  6. 6. DEFINICIÓN RESPUESTA EFICIENTE AL CONSUMIDOR 1. Estrategia de fabricantes y distribuidores para trabajar conjuntamente en eliminar actividades que no agregan ningún valor a la cadena de suministro. OBJETIVOS 1. Reducir inventarios 2. Eliminar transacciones en papel 3. Reducir los tiempos del ciclo de abastecimiento 4. Reducir todo lo que no agrega valor o genera costo para trasladar el beneficio al consumidor final
  7. 7. Lanzamientos Eficientes Surtidos Eficientes Promociones Eficientes Reabastecimiento Eficiente Consumidor Satisfecho Componentes del ECR Optimizar la productividad del espacio y del inventario en el punto de venta Maximizar la eficiencia en el desarrollo y en la introducción de nuevos productos Optimizar el tiempo y el costo del sistema de reabastecimiento en base a la demanda real del consumidor y reduciendo inventarios. Maximizar la eficiencia de las promociones al consumidor y el canal -DSD -SDR - CROSS DOCKING
  8. 8. Manipulación Eficiente Reabastecimiento Continuo - CRP  Menor costo unitario de producción  Reducción de inventario en proveedores y clientes  Aumento de productividad de la expedición, recepción  Mejor utilización del espacio  Reducción de riesgos y daños a la mercadería  Minimiza devoluciones y canjes para mayoristas Concepto Beneficios Cualitativos Pedidos Perfectos  Disminución de devoluciones  Disminución de la carga de trabajo  Mejora de la calidad de la información Reingeniería de la Distribución  Aumento de frecuencia de entregas  Reducción de roturas de stock  Mejora del nivel de servicio  Reducción de daños de mercadería 2.15 % 0.61 % Ahorros Potenciales 0.48 % 2.26 % Total 5.50 % Ahorros potenciales por mejor práctica
  9. 9. Competencia entre cadenas de suministro Flujos de Información, Productos, Dinero
  10. 10. 1. Compra Apalancada Volumen Consolidación/Optimización Basada en la compra Puntos de Apalancamiento • Utilizar costos fijos del proveedor al máximo • Aprovechar competitivamente la estructura de abastecimiento • Apalancar la participación de mercado del proveedor • Mejorar las capacidades de negociación y contratación • Términos y condiciones con consideraciones más amplias NIVEL 1 2. Compra Conectada Integración Proveedor / Comprador Minimización del costo de la conexión Puntos de Apalancamiento • Mejorar la coordinación / predictibilidad y exactitud de las proyecciones • Flujos logísticos / roles de aporte de valor optimizados • Flujo óptimo de información • Eliminar actividades redundantes que no agreguen valor • Productividad mejorada del costo del proveedor • Compromisos para posibilitar las inversiones del proveedor NIVEL 2 3. Compras Económicas Gestión del Valor / Optimización Puntos de Apalancamiento • Participación temprana y creciente del proveedor en el diseño de la solución • Complejidad reducida / especificaciones simplificadas • Mayor estandarización • Objetivos de tiempos de respuesta • Racionalización de requerimientos • Incentivos para lograr el costo total NIVEL 3 4. Ventas Integradas Estrategia Comercial Puntos de Apalancamiento • Integrar productos y servicios multi-compañía y portafolio de canales • Compartir el riesgo inteligentemente • Maximizar las capacidades y el potencial del proveedor • Administra relaciones complejas con el canal • Utiliza en forma transversal la estructura y los recursos operativos de los distintos participantes de la cadena de abastecimiento NIVEL 4 Comprar x Menos Comprar Mejor Consumir Mejor Vender Mejor I M P A C T O
  11. 11. SCOR (Supply Chain Operations Reference) process model Modelo general de procesos en la cadena de suministro que permite definir indicadores y actividades estandarizadas a las mejores prácticas en general y para la industria específica Herramienta metodológica – Modelo SCOR
  12. 12. SUPPLY CHAIN REFERENCE MODEL – MODELO SCOR MODELO SCOR FUNCIÓN DE COMPRAS CRITERIOS RELEVANTES MEJOR PRACTICA 2.1 Abastecimiento estratégico - Costos - Estrategias - Contratos - Selección de Proveedores - Consolidación de Proveedores - Hacer vs. comprar - Compras conjuntas - Iniciativas de ahorro, compartir beneficios y visión costo total - Automatizar, subastas, servicio y uso experiencia del proveedor - Órdenes anuales, beneficios compartidos, indicadores. - RFID, certificación, relaciones largo plazo para menor costo. - Una sola fuente y un backup, riesgos de suministro, entre otros. - Estabilización del costo, análisis marginal. - Materiales estratégicos, outsourcing, equipos, colaboración. 2.2 Gestión de proveedores - Tácticas - Involucramiento - Evaluación - Desempeño - Relaciones - Auditoría - Benchmarking, asignación roles, visibilidad, consignación. - Proyectos de mejoramiento de procesos con participación del proveedor - Periódica, indicadores en línea, auto-evaluación del proveedor con acuerdos. - Indicadores costo, servicio,calidad, pedido perfecto, causas de notas/crédito. - Compartir beneficios mejora, segmentación, alianzas, apalancar capacidad. - Estructurada, realizada por externos, certificación y revisiones periódicas. 2.3 Compras - Repetitivas - Autorización - Eficiencia de la función - Sistemas de pago - Abiertas, compartir programa compras, integración electrónica. - Formal, automatizado y con escalas - Equipos multifuncionales enfocados a la innovación de productos. - Transferencias en línea, contra recibo, consignación, consolidar facturas 2.4 Logística de entrada - Intercambio electrónico datos - Reabastecimiento sincronizado - Tamaños lote y tiempo respuesta - Coordinación de la distribución - EDI automatizado vía Internet, con estándares. - Directo línea producción, VMI, cross docking, sincronización despachos. - En base tamaño almacén, eficiencia transporte, costos invent., restricciones - Sincronizar despachos, disminución manipulación, pedidos perfectos.
  13. 13.  Punto de partida - Matriz de Kraljic.  Añadir variables adicionales y factor de criticidad: Valor del elemento comprado, Rapidez en la obsolescencia, Volumen del producto comprado, Distancia del proveedor  Agrupamiento de empresas y diseño de canales de abastecimiento optimizados: Suministro JIT (Just In Time) Suministro VMI (Vendor Managed Inventory), stock gestionado por el proveedor. Suministro con aplazamiento (Postponement) Suministro por orden de compra planificada de MRP Aprovisionamiento como herramienta competitiva del proceso de compras
  14. 14. Punto de Inicio
  15. 15.  Depuración del catálogo de productos y agrupamiento en categorías. Ajuste en los números de partes de los ítems, Descripciones inteligentes de las partes que faciliten procesos de búsqueda, Identificación de materiales obsoletos  Desarrollo de una línea histórica en base a la data depurada y análisis para determinar oportunidades. Determinar patrones de compra, Compras únicas, Altos volúmenes de compra, Compras por proveedores Paso 1 – Recolección de datos y análisis
  16. 16. Qué comprar, dónde y cómo minimizar el riesgo, que es diferente a encontrar un proveedor con el menor precio. TCO – Total Cost of Ownership Paso 2 – Desarrollo de la estrategia
  17. 17. Paso 3 – Apalancamiento por consolidación de proveedores • Consolidación de familias o líneas de productos
  18. 18. Identificación del proveedor idóneo para el producto y nuestra empresa. Revisión / Investigación por proveedor/material:  Conocimiento del mercado.  Importancia del proveedor en el mercado  Balance de la oferta y la demanda del bien que provee  Nuevos jugadores en el mercado  Consolidaciones,  Alternativas  Capacidades de los proveedores, técnicas, financieras  Alianzas estratégicas.  Proveedores globales  eProcurement - eMarketplaces Paso 4 – Reestructuración de la relación con los proveedores
  19. 19.  Algunos aspectos a tomar en consideración para la búsqueda del proveedor idóneo: Cultura de costos competitivos Estabilidad financiera Gerencia basada en indicadores y métricas Comprensión y uso de sistemas de comercio electrónico Certificaciones ISO, u otros relacionados a la actividad y/o productos que provea. Compromiso a los requerimientos de la empresa 24/7 Abierto a compartir nuevas ideas y mejoras de procesos en forma conjunta Paso 4 – Reestructuración de la relación con los proveedores
  20. 20. Uno de los pasos clave en las que las empresas fallan es cuando tratan de renegociar precios y condiciones de pago. Opciones para lograr beneficios son: Negociar términos preferenciales de pago Condiciones de entrega Otros esquemas comerciales como la consignación Emisión de un cheque para varias compras menores Uso de soluciones de comercio electrónico para los procesos de compra Paso 5 – Mejor práctica de evaluación
  21. 21.  Conocimiento del % total del gasto de los proveedores estratégicos (incluyendo gastos de capital).  Analizar las tendencias de los proveedores.  Incrementos de precios vs el índice de precios del consumidor.  Seguimiento a posibles variaciones de precios Lo que se cotizó y negoció es lo que se facturó? Costo para el negocio por arreglos de discrepancias entre las órdenes de compra y las facturas o guías de despacho  Mediciones de órdenes de compras manuales vs electrónicas  Reportes de entregas a tiempo Paso 6 – Gerenciamiento de los proveedores y reportes de análisis
  22. 22.  Revisión periódica, cuantitativa y cualitativa del funcionamiento de los proveedores en cuanto a resultados de los indicadores críticos definidos por la empresa.  Revisión con proveedores estratégicos, uno o dos veces al año y de manera presencial.  Objetivos específicos de este proceso son: Definir prioridades para siguientes períodos, indicadores a ser utilizados, objetivos y límites Asegurar que los objetivos del comprador y del vendedor se adaptan entre sí, a corto y largo plazo. Construir relaciones a largo plazo Valoración de proveedores
  23. 23. Costo de los materiales, servicios y transporte Calidad de las materias primas o módulos Suministro en cantidad y tiempo Capacidad tecnológica, tanto en los procesos de los proveedores como en su participación en la innovación de los productos del cliente, Flexibilidad para adaptarse a los cambios del cliente, Estabilidad financiera o riesgo de que en el futuro problemas financieros del proveedor puedan poner en peligro su continuidad y Estilo de gestión, medido como el grado de coincidencia de la cultura y las estrategias de la empresa proveedora con los de la compradora. Valoración de proveedores – Areas de acción
  24. 24. Acceso a la Comunidad Comercial COMPRADORES PROVEEDORES Red Electrónica Solución Integral EstandarizadaSolución Integral Estandarizada Las empresas pueden realizar transacciones B2B en un ambiente abierto, ágil y accesible.
  25. 25. EMPRESA SOFTWARE EDI TRADUCTOR COMUNICACIONES MODEM EMPRESA SOFTWARE EDI Datos Maestros Transacciones Diarias Mensajes de Planificación e Informes Mensajes Generales MEDIO DE COMUNICACION MENSAJES ESTANDARES Elementos del intercambio electrónico de documentos MODEM COMUNICACIONES TRADUCTOR
  26. 26. Reducción de costos de fletes en recepción y despacho (Transporte) Mejora de productividad en la red de distribución (Distribución) Mejora capacidades de recepción DSD (Operaciones en Tienda) Cadena de Valor Administración Mejora de productividad en la administración de órdenes e ítems (Administración de Ordenes) Reducción de ajustes fuera de período y de reconciliación de discrepancias en facturas (Operaciones en Tienda) Reducción de tiempo del producto en la estantería (Velocidad de Mercado) Mejora capacidades de recepción DSD (Operaciones en Tienda) Mejora capacidades de recepción DSD (Operaciones en Tienda) Introducción de Nuevos Productos Servicio al Cliente Ventas Reducción de Costos (Mejora de Operaciones) Incremento de Ingresos (Crecimiento del Negocio IncrementodeRentabilidad Fuente de Beneficios % mejora sobre status actual Cliente Fabricante 6.5% 2 - 8% 1% 64% 9% No Disponible 50% 2 - 67% 8% No Disponible 23% 67% 40% No Aplicable No Disponible 25 – 55% Beneficios de la sincronización de datos Fuente: Informe Accenture – Agosto 2014
  27. 27. ERP En español: Sistemas de Planificación de Recursos Empresariales. Integran y manejan muchos negocios asociados con las operaciones de producción y distribución de las compañías de bienes o servicios. Típicamente manejan producción, logística, distribución, inventario, envíos, facturas y contabilidad. También esta el Software ERP que interviene con actividades como: ventas, entregas, pagos, producción, administración de inventario, calidad de administración y la administración de recursos humanos.
  28. 28. ERP Son ocasionalmente llamados back office (trastienda) ya que el cliente ni el publico están involucrados. En este sistema, todos los departamentos funcionales que están involucrados en la operación o producción están integrados en un solo sistema. No solo incluyen manufactura o producción, almacenamiento, logística y información tecnológica. También contabilidad, un recursos humanos y herramientas de mercadotecnia e administración estratégica.
  29. 29. Evolución de ERP 1960’s MRPS •Control de Inventario 1970’s MRP Planificación y Control de Producción 1980’s MRP II •Apoyo a la decisión •Optimización de procesos de manufactura 2000’s ERP II •Incluye SCM 1990’s ERP •Integra todos los proyectos de negocio •Incluye CRM
  30. 30. Definición Son sistemas de gestión de información que integran y automatizan muchas de las prácticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos de una empresa. Se caracterizan por estar compuestos por diferentes partes integradas en una única aplicación. Estas partes son de diferente uso, por ejemplo: producción, ventas, compras, logística, contabilidad (de varios tipos), gestión de proyectos, GIS(sistema de información geográfica), inventarios y control de almacenes, pedidos, nóminas, etc. ERP son la integración de estas partes.
  31. 31. Cumplir una orden anterior a ERP
  32. 32. Cumplir una orden CON ERP
  33. 33. Objetivos y Características Principales a. Objetivos:  Optimización de los procesos empresariales.  Acceso a toda la información de forma confiable, precisa y oportuna (integridad de datos).  La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la organización.  Eliminación de datos y operaciones innecesarias de reingeniería. b. Características principales, que distinguen a los ERP, estos deben ser:  Integrales  Modulares  Adaptables
  34. 34. Características  Base de datos centralizada.  Los componentes del ERP interactúan entre sí consolidando todas las operaciones.  En un sistema ERP los datos se ingresan sólo una vez y deben ser consistentes, completos y comunes.  Las empresas que lo implanten suelen tener que modificar alguno de sus procesos para alinearlos con los del sistema ERP. Este proceso se conoce como Reingeniería de Procesos, aunque no siempre es necesario.  Aunque el ERP pueda tener menús modulares configurables según los roles de cada usuario, es un todo. Esto significa: es un único programa (con multiplicidad de bibliotecas, eso sí) con acceso a una base de datos centralizada. No debemos confundir en este punto la definición de un ERP con la de una suite de gestión.  La tendencia actual es a ofrecer aplicaciones especializadas para determinadas empresas. Es lo que se denomina versiones sectoriales o aplicaciones sectoriales especialmente indicadas o preparadas para determinados procesos de negocio de un sector (los más utilizados).
  35. 35. principales módulos • producción • finanzas • distribución • recursos humanos otros módulos • gestión comercial • control de almacén • mantenimiento • gestión de proyectos • servicio postventa y soporte • herramientas de desarrollo módulos con autonomía propia
  36. 36. planificación de la producción cubre las actividades de producción de una compañía industrial planifica la producción (stocks, capacidades, empleados, compras de materias primas o componentes,...) •Subsistemas plan maestro de producción (MPS) anticipan cuellos de botella en la producción y permiten tomar decisiones especifica para el próximo pedido de producción qué productos deben fabricarse y comprarse, en qué cantidades y cuándo utilización de datos históricos, cálculo de tendencias,... planificación de recursos de materiales (MRP) planifican las materias primas y los componentes necesarios para responder a los pedidos calcula fechas en que se deben lanzar órdenes de compra y fabricación planificación de capacidades (CRP) reúne la información del trabajo en curso y la añade a la programada por MRP, calculando la carga de trabajo con respecto a la capacidad de las instalaciones productivas permiten planificar horas extra, turnos de operarios, mantenimiento preventivo, adquisición de nuevos equipos,...
  37. 37. Distribución actividades de ventas y distribución de los productos presentación de ofertas pedido gestión de almacenes facturación,... abarca varias áreas funcionales de la empresa comercial (compras y ventas) almacén transporte permiten conocer estado de pedidos niveles de créditos pactados con clientes y proveedores posiciones de cuentas de los clientes facturas pendientes de pago análisis de ventas en términos de volumen y ganancias
  38. 38. submódulos de distribución planificación de necesidades de distribución intercambio electrónico de datos (EDI) tiempos y administración de gastos facturación lotes compras • solicitudes de ofertas de compra • contratos de compra • órdenes de compra ventas • contratos de venta • ofertas de ventas • análisis de ventas • promociones y ofertas previsiones • gestión de transporte • gestión de flotas de transporte • gestión de combustible • órdenes de transporte • tarifas de transporte • administración de entregas • planificación de órdenes de transporte gestión de almacén • control de inventarios • embalajes • órdenes de reaprovisionamiento • ubicaciones gestión de la calidad
  39. 39. módulos de contabilidad y finanzas • cuentas a cobrar • cuentas a pagar • costes de recursos • costes de actividad • costes dinámicos • contabilidad general • tesorería • activos fijos • nóminas • análisis financiero • contabilidad de contratos
  40. 40. gestión de la cadena de suministros (SCM) conjunto de procesos de negocio que ocupan a una comunidad de partners con un objetivo en común: satisfacer al usuario final incluye sistemas de varios tipos • transaccionales (módulos ERP, como gestión de almacén o de envíos) • módulos de planificación y optimización • analíticas de la cadena de suministros (por ejemplo, datos extraídos y organizados por el datawarehouse) ayudan a • aumentar la participación en el mercado mediante una captación de demanda universal • reducir los costes operativos de adquisición de materiales • aumentar la eficacia de la organización • competir de forma más eficaz objetivo final: integrar clientes, proveedores, fábricas, almacenes, distribuidores, transportistas y otros socios
  41. 41. gestión de las relaciones con el cliente (CRM) recopilación y análisis de información de los departamentos de ventas, márketing y servicios postventa de forma integrada con el resto de la empresa • evitar fuga de clientes • incremento de ingresos • mejores niveles de satisfacción • aumento de la fidelidad ejemplos • marketing: promociones más eficaces si conocen la base de productos y servicios instalada por los clientes • ventas: se propondrán productos correctos conociendo el historial de servicios de un cliente • servicios: mejores propuestas de planes o servicios de mantenimiento si conocen los ciclos de pedidos del cliente
  42. 42. implantación de ERP Análisis de la situación de la empresa -comprensión de los procesos de negocio -Información que se suministra a los directivos -Controles de la situación de la empresa -Carencias de los SI Memorando del Proyecto -situación empresa en aspectos organizativos y operativos -Recomendaciones y comentarios -Objetivos y plan de implantación -Responsabilidad equipo de proyecto -Programa de reuniones -Factores críticos de éxito -Obstáculos que se pueden anticipar -Revisión de políticas operativas y procesos de negocio para identificar áreas que requieren modificaciones -Prototipo para impartir un curso de capacitación a directivos (definición de requisitos, procedimientos, controles,...) -Plan Detallado de Implantación: - tareas - tiempo de cada una - responsable/s Definición del proyecto Preparación de la implantación Desarrollo y confirmación Implantación Puesta en explotación -Desarrollo de nuevos procedimientos y controles -Generación de las bases de datos -Programación y prueba de modificaciones en los módulos -Prueba piloto -Formación de usuarios Fases de la implantación
  43. 43. ERP - Enterprise Resource Planning Costes en la implantación
  44. 44. costes de implantación de un ERP concepto coste medio rango consultoría 30% 20% - 60% hardware/infraestructura 25% 0% - 50% equipo de implementación 15% 5% - 20% entrenamiento y formación 15% 10% - 20% software 15% 10% - 20%
  45. 45. Costes a considerar en una implantación COSTES EXTERNOS Infraestructura Técnica (Hardware, red, comunicaciones...) Software (licencias, modulos add-on, actualizaciones) Servicios de consultoría, desarrollo, implantación y mantenimiento COSTES INTERNOS Dedicación necesaria por parte de los recursos de la organización Costes asociados a la aparición del ERP en la organización. a la aparición del ERP en la empresa
  46. 46. Distribución lógica de los Costes Externos •Infraestructura Técnica (Hardware, red, comunicaciones...) 10% •Software (licencias, modulos add-on, actualizaciones) 30% •Servicios de consultoría, desarrollo, implantación y mantenimiento 60%
  47. 47. Distribución lógica de los Costes Internos 80%. Dedicación necesaria por parte de los recursos de la compañía. 20%. Costes asociados a la aparición del ERP en la empresa LA RELACION ENTRE COSTES EXTERNOS E INTERNOS PUEDE IR DESDE UN 1:1 A 1:3 EN ALGUN CASO...
  48. 48. INFRAESTRUCTURA TÉCNICA Los avances en infraestructura técnica están haciendo viables proyectos que en el pasado no lo eran, pero... ...un mal dimensionamiento técnico puede echar abajo el resto de trabajos asociados a la implantación de un ERP. COSTE VISIBLE COSTE MENOS VISIBLE (OCULTOS) • Hardware • Dedicación necesaria por parte de los • Red recursos de la compañía. • Comunicaciones Análisis de las necesidades Reasignaciones y Reutilizaciones Petición y seguimiento de ofertas con proveedores • Coste de comunicaciones • Coste de seguridad • Contratos de mantenimiento
  49. 49. SOFTWARE Los costes del Software son marcados por los fabricantes Un software va íntimamente ligado al proveedor de servicios. La solución es completa. Un buen software lo hace malo una mala implantación... COSTE VISIBLE COSTE MENOS VISIBLE (OCULTOS) • Módulos propios del software • Dedicación necesaria por parte de los • Licencia recursos de la compañía. • Coste de seguridad • Elección del Software • Coste de la actualización
  50. 50. SERVICIOS DE CONSULTORIA, DESARROLLO, IMPLANTACIÓN Y MANTENIMIENTO. Un proyecto de implantación se realiza por un equipo de trabajo formado por recursos de la compañía y recursos del proveedor de servicios. COSTE VISIBLE COSTE MENOS VISIBLE (OCULTOS) • Servicios de consultaría y • Dedicación necesaria por parte de los Organización recursos de la compañía...con una dedicación • Nuevos desarrollos en todas las fases similar a la del proveedor • Implantación y Formación de servicios... • Mantenimiento • Coste de “fuera de alcance”
  51. 51. Medidas para controlar los riesgos de implantación Control de procesos y seguridad... La implantación de un ERP es relativamente sencilla. El ERP debe almacenar información fija que la compañía necesita para administrar el negocio, materiales y datos basados en cifras (tiempos estimados, cantidades a ordenar, stock de seguridad, etc.). A esta información se le agregan procesos como ordenes de venta, trabajo, compra, control de inventario, lista de materiales, etc.
  52. 52. ¿Quién utiliza ERP?
  53. 53. Planeación No es un software que se compra, se instala y se usa. Consiste en una revolución que involucra todos los procesos internos y debe ser precedido de una extensa y, muchas veces, demorada reevaluación de todos los departamentos, sus funciones, mecanismos de decisión y formas de actuación. Para obtener un ERP, la empresa debe buscar ayuda externa de consultores, quien ofrezca el servicio de capacitación de estos productos. La empresa consultora debe ofrecer un buen flujo de datos o arquitectura empresarial, en el presente como en sus planes futuros. Otros aspectos a examinar al obtener un ERP, incluyen los registros de transformación, programación, configuración y trayectoria de la empresa consultora, así como la forma en que ellos aplican la inteligencia de negocios para clientes particulares
  54. 54. Metodología: Tanto antes, como después de la Implementación  Definición de resultados a obtener con la implantación de un ERP.  Definición del modelo de negocio.  Definición del modelo de gestión.  Definición de la estrategia de implantación.  Evaluación de oportunidades para software complementario al producto ERP.  Alineamiento de la estructura y plataformas tecnológicas.  Análisis del cambio organizativo.  Entrega de una visión completa de la solución a implantar.  Implantación del sistema.  Controles de calidad.  Auditoría del entorno técnico y del entorno de desarrollo.  Benchmarking de la implantación.
  55. 55. Arquitectura Básica de ERP
  56. 56. arquitectura de un ERP almacén de datos ARQUITECTURA CLIENTES CLIENTES PROVEEDORES PROVEEDORES Software extendido Software extendido Administración de la calidad Plan de producción otros inventario y fabricación Planificación capacidades Planificación recursos de materiales facturación compras Análisis de ventasotros ventas y distribución Gestión de transporte pedidos nóminas Cuentas a cobrar Activos fijos contabilidad y finanzas otros tesorería Contabilidad general Análisis financiero recursos humanos Planificación de turnos otros Salarios y convenios Formación y desarrollo Perfiles profesionales
  57. 57. Implementación Consultar en el ERP, hay dos consultas: de negocios y tecnológicas. La mayoría de los vendedores de ERP permite que se modifiquen sus software adaptándolos a las diferencias de sus clientes. Se sugiere que contraten a una empresa integradora, el cual no solo ayuda en la implementación de ERP si no que ayuda a visualizar al cliente en todos los aspectos de su negocio, tanto en hardware, software y administración del cambio. Algunas de estas empresas son: EDS, Price Waterhouse Cooper y IBM.
  58. 58. Implementación Personalizar un paquete ERP puede resultar muy costoso y complicado, porque muchos paquetes no están diseñados para el soporte personal, así que muchos negocios implementan la mejor de prácticas en la arquitectura de los sistemas ERP. Algunos paquetes ERP son muy genéricos en sus reportes e informes, tal personalización se espera en cada implementación. Es importante el reconocimiento para estos paquetes, hace con mucho más sentido la compra de los reportes de paquetes de tercera parte, que interactúan particularmente con el ERP. Ahora, existen los ERP basados en la web, este es un gran beneficio ya que se puede accesar a través de un simple navegador.
  59. 59. Integración con otras TI
  60. 60. Ventajas Integrar la información de todos los sectores. Incrementa la calidad final de los servicios y productos de la compañía. Le da seguridad a las computadoras, para protegerlas de crímenes externos como el espionaje, y crímenes internos como la malversación. Además de protegerlas del sabotaje de los bienes o servicios. Reducir tiempos y costos de los procesos de negocio. Mejor comunicación entre los departamentos de la empresa. Disminuir la preocupación de factores poco transcendentales operativos.
  61. 61. DesventajasEl éxito de este programa es determinado por quien lo maneja, así que necesita un personal altamente capacitado. Su instalación es muy costosa. Pueden sufrir problemas del “eslabón mas débil”. Costos para cambios en el ERP son muy altos. Pueden tener excesiva ingeniería respecto a las necesidades reales del consumidor. Hay problemas frecuentes de compatibilidad con algunos de los sistemas legales de los socios. La resistencia en compartir la información interna entre departamentos puede reducir la eficiencia del software. Entre otras.
  62. 62. Factores a Considerar En la implantación de un ERP interactúan estos elementos: El ERP (sistema de información). Personas y cultura de la organización. La estrategia. El hardware. Los procesos. El resto de las aplicaciones de gestión que existen en la organización.
  63. 63. Motivos de Cambio a ERP
  64. 64. ERP vs Software de Gestión Se descarta como ERP a aquellos programas basados en múltiples aplicaciones independientes o modulares que duplican la información o no la centralizan en una única base de datos. También elimina aquellos programas que se basan en sistemas de base de datos de ficheros independientes ERP es una arquitectura de software que facilita el flujo de información entre las funciones de manufactura, logística, finanzas y recursos humanos de una empresa.
  65. 65. ERP vs Software de Gestión En un sistema ERP los datos se introducen una sola vez, debiendo mantener la consistencia, y ser completos. Normalmente, las empresas deben de modificar algunos de sus procesos para alinearlos con los del sistema ERP, conocido como Reingeniería de Procesos. Para saber si una empresa necesita un ERP o un software de gestión, hay que tener las características de ERP claras. Debido a esto, muchas empresas medianas o grandes, se enfrenten con graves problemas de gestión al implementar un software que creían ERP y que deja fuera de sus necesidades, bien sean actuales o futuras.
  66. 66. ERPs de Software Libre Adempiere AbanQ CK-ERP Compiere GNUe Openbravo OpenERP OpenXpertya SugarCRM
  67. 67. Historia ERP-BPCS BPCS fue desarrollada por el Sistema de Software Associates (SSA), que más tarde se convirtió en SSA Global Technologies (que fue adquirida posteriormente por Infor Global Solutions ), y se utiliza para controlar las operaciones de las empresas manufactureras. BPCS incluye MRP lógica de las operaciones de fabricación, siempre que haya un alto nivel de validez de los datos tales como la ingeniería y las especificaciones de inventario precisión. Funciona en varios sistemas, con el IBM System i (también conocido como IBM AS/400 iSeries o IBM eServer de IBM), el más popular. Está escrito en As / Set , RPG , SQL y otras IBM idiomas algo único en el Sistema. Muchas de las aplicaciones BPCS son algo independiente, en el que las empresas pueden optar por implementar sólo las aplicaciones financieras, por ejemplo, y ninguno de los de fabricación. La capacidad competitiva de BPCS sobre la competencia de otros proveedores de ERP, sin embargo, es en su fabricación y aplicaciones de planificación.
  68. 68. Descripción general de la solución Aplicaciones BPCS son muy dependientes de la versión de lanzamiento de software BPCS, porque SSA entra en asociaciones con proveedores especializados distintos de aplicaciones tales como minería de datos, código de barras , etc y proveedores que integrado con una versión determinada.
  69. 69. Descripción general de la solución Infor ERP LX puede ayudar a las organizaciones a mejorar el servicio al cliente, un mejor control de costos, mejorar la planificación y mejorar la productividad general. Las organizaciones serán capaces de gestionar las complejidades de múltiples modos de producción y distribución en una economía global en la reunión de reglamentación y regionales los requisitos legales de presentación de informes no son una necesidad una opción. Infor cuenta con la infraestructura y la estabilidad financiera para ofrecer a sus clientes un nuevo enfoque... uno que dé soporte a los clientes si prefieren permanecer en su versión actual o si están interesados en la mejora y la integración con nuevas soluciones.
  70. 70. 72 ERP– BPCS : Definición. ERP- BPCS es una Aplicación Integrada de Gestión, con altas prestaciones, estándar, modular, multiplataforma, que cubre las necesidades de todas las Áreas de Negocio, aporta conectividad, una metodología de implantación, unas ciertas garantías de futuro y herramientas de desarrollo.
  71. 71. 73 ERP– BPCS : Objetivos. Sistema de Información único para la empresa. Flexibilidad para reconfigurar el SI (Sistema de Información) si los cambios en el mercado lo determinan. Capacidad para calcular costes y apoyo para tomar decisiones en base a datos reales.. Solución Informática: HW+SW+Servicios+Futuro.
  72. 72. 74 ERP– BPCS : Beneficios. Disminución de inventario. Disminución espacio almacenamiento. Reducción de existencias desechadas. Mejora de calidad. Optimización de uso de recursos productivos (máquinas, mano de obra, subcontratación) Mejora del servicio al cliente.
  73. 73. 75 ERP– BPCS : Características. Estándar. Altas prestaciones. Modularidad. Integrado. Software fabricado con nuevas tecnologías. Funcionamiento con distinto HW. Multiplataforma.
  74. 74. 76 ERP– BPCS : Características.  Soporte.  Futuro.  Mantenimiento.  Mejora continuada de los sistemas de información.  Utiliza la arquitectura Cliente-Servidor.  Amplia implantación en empresas.
  75. 75. 77 ERP– BPCS : Características. Disponen de herramientas de desarrollo propias. Permiten optimizar los recursos de la empresa. Cubren todas las áreas de negocio (Ventas, Logística, Producción, etc.) Metodología y herramientas para la implantación del producto. Trazabilidad.
  76. 76. 78 ERP– BPCS : Implantación. La implantación se suele hacer por módulos. Esta técnica es más barata que mantener el viejo sistema en funcionamiento hasta que esté totalmente implantado el nuevo.
  77. 77. 79 ERP– BPCS : Coste. Coste de la compra de un ERP – BPCS :  Hardware 14%  Software 17%  Implantación 46%  Interno 23%
  78. 78. 80 ERP– BPCS : Desventajas. Confiar en un único fabricante y paquete. Características más innovadoras e interesantes en pequeñas empresas de reciente creación. Modularidad: se facilita la adopción de la corriente “lo mejor de cada clase”.
  79. 79. 81 ERP– BPCS : Problemas de lo mejorde cada clase.  Los costes de creación de los enlaces y de mantenimiento de los mismos son altos.  El TI debe hacerse cargo de múltiples sistemas, teniendo que especializarse.  Aparición de datos inconsistentes.  Menor rendimiento.  Las pymes pueden no tener recursos.
  80. 80. ERP-BPCS
  81. 81. Beneficios del ERP- BPS
  82. 82.  Costo de venta + Costo de producción o Valor de Compra + Gastos de compra + Gastos necesarios para venderlo y entregarlo  Costos de producción + Gastos necesarios para producirlo + Gastos necesarios para poner en funcionamiento un bien + Gastos necesarios para poner en condiciones de venta un bien Costos. Conceptos que lo integran
  83. 83. No es COSTO: Improductividades + Ineficiencias + ociosidad Costos. Impacto en los resultados
  84. 84. Costos. Ingreso de Factura de Compra
  85. 85. Costos. Ingreso de Factura de Gastos
  86. 86. Costos. Activación de Gastos
  87. 87. Costos. Control del Costo activado
  88. 88.  Costos directos / indirectos  Fijos / Variables  Por proceso / Por orden  Reales / Presupuestados  (Costo real vs estándar) Costos. Clasificación
  89. 89. + Materias primas + Mano de obra + Maquinarias + Costos indirectos (Carga fabril) = Costo Final de Ventas Costos. Elementos del Costo
  90. 90.  Primero entrado primero salido (PEPS-FIFO)  Último entrado primero salido (UEPS-LIFO)  Precio de venta (productos fácilmente fungibles)  Costo específico  PPP: pondera la cantidad comprada en cada momento  Costo de reposición  Costo cercano al cierre del periodo (impositivo) Costos. Valuación de los Costos
  91. 91. Costos. PPP del artículo producido
  92. 92. Costos. PPP del artículo comprado
  93. 93. Seguimiento contable de todas las etapas del costeo Costos. Contabilidad de Costos
  94. 94. 1. Pasar del Costo por Diferencia de inventarios… Existencia inicial + Compras - Existencia final = Costo de ventas Existencia Inicial 10.000 Compras 5.000 Existencia Final -3.000 Costo de Ventas 12.000 Costos. Determinación de costo de ventas (I)
  95. 95. 2. Al Costo Real por Inventario Permanente Costos. Determinación de costo de ventas (II)
  96. 96. • Planear resultados de la organización en dinero y en volumen • Controlar manejo de ingreso y egresos • Lograr resultados de las operaciones periódicas Ejemplos: Compras y Producción Recursos Humanos Cash Flow Presupuesto. Finalidades
  97. 97. Presupuesto. Stock
  98. 98. Presupuesto. Modelo de Producción
  99. 99. Presupuesto. Vacaciones
  100. 100. Presupuesto. Cashflow
  101. 101.  Flexibilidad: Rígidos, estáticos, fijos o asociados Flexibles o variables  Tiempo: A corto plazo A largo plazo  Aplicación en la empresa: De operación o económicos Financieros  Por sector de la economía: Del sector público Del sector privado Presupuesto. Clasificación
  102. 102. Presupuesto. Ciclo presupuestario
  103. 103. No se tienen en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados. No se definen responsabilidades en las diferentes áreas o los responsables no saben cómo lograr las metas. No existe coordinación en los niveles jerárquicos. No hay buena comunicación. No existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad. La dirección olvida actuar en pro de los resultados. No cuentan con controles respecto a lo presupuestado. No se siguen las políticas de la organización. Presupuesto. ¿Por qué fracasan?
  104. 104. Beneficios Ver con claridad la evolución de la empresa Planificar con antelación las actividades Contar con un tiempo estimado para cumplir con la planificación Evaluar los resultados y tomar medidas para mejorarlos Presupuesto. Control presupuestario
  105. 105. Requisitos de un buen control Corrección de fallas y errores. Debe detectar e indicar errores de planeación, organización o dirección. Previsión de fallas o errores futuros. El control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación, organización o dirección. Presupuesto. Control presupuestario
  106. 106. Presupuesto. Balance Comparativo
  107. 107. Gestión Financiera Recursos Humanos Porcentaje de participación en el mercado Rentabilidad Tablero de comando. Factores de éxito
  108. 108.  Financiero  Liquidez  Prueba ácida  ROE  Apalancamiento financiero  No Financieros  Margen  ROA  Evolución del costo fijo  Rotación de stock Tablero de comando. Indices
  109. 109. Tablero de Comando. Indices
  110. 110.  Financiera  De los clientes  De los procesos  De la innovación y mejora Balanced Scorecard. Perspectivas
  111. 111.  Objetivos a alcanzar  Mediciones o parámetros observables  Metas (para llegar al objetivo)  Proyectos o programas para llegar a las metas Balanced Scorecard. Método para implementación
  112. 112.  Formular la estrategia  Comunicar a la organización  Coordinar objetivos  Conectar objetivos con la planificación financiera y presupuestaria  Identificar actividades estratégicas y coordinarlas  Medir la realización y proponer acciones correctivas Balanced Scorecard. Consiste en …
  113. 113.  Presentar información útil, sencilla de visualizar y rápida de acceder  Armar una estructura jerarquiza piramidal  Destacar lo relevante, eliminar lo redundante  Apoyarse en información visual  Uniformidad en la elaboración para normalizar los informes. Balanced Scorecard. Premisas a cumplir
  114. 114. Balanced Scorecard. EPM
  115. 115. Balanced Scorecard. EPM
  116. 116. Un ERP permite dentro de una organización: Identificar variables críticas Conocer la situación actual, planificar objetivos y medirlos Definir objetivos claros en todos los niveles El ERP- BPCS como herramienta de control de gestión. Conclusiones(I)
  117. 117.  El Contador Público es el protagonista principal del salto hacia la calidad en la gestión de las empresas  El ERP es la herramienta más idónea para lograr este objetivo El ERP como herramienta de contol de gestión. Conclusiones(II)
  118. 118. Relación con las unidades organizacionales de la empresa
  119. 119. Relación con las unidades organizacionales de la empresa Financiera  Cálculo del coste del CCT  Cuentas por Pagar ACP  Cuentas por cobrar ACR  Facturación de BIL  Contabilidad General GLD  Efectivo CSH Gestión  Múltiples Monedas MLT  Traducción de divisas CTR  Asistente Financiero FIN  Activos fijos FXA  Nómina PAGAR  Modelado de Negocios  Minería de datos
  120. 120. Planificación La mayoría de la planificación de las funciones pueden ser usadas en cualquiera de distribución o de fabricación.  Previsión PARA  Master MPS Programación  Material Requirements Planning MRP  Planificación de la capacidad de la PAC  Distribución de planificación de recursos (instalaciones inter) DRP  PLN Asistente del Planificador de  Simulaciones
  121. 121. Relación con las unidades organizacionales de la empresa Distribución La mayoría de las funciones de planificación se utilizan tanto en Distribución y Fabricación.  Inventario INV  Compra PUR  Procesamiento de Customer Order ORD  Facturación de BIL  Ventas SAL Análisis  Promociones y ofertas PRO  Medición del rendimiento PRF como la calidad del proveedor y del tiempo de funcionamiento, el rendimiento de nuestra empresa en el suministro de nuestros clientes, nuestro control de calidad interno  Múltiples entornos, las empresas, divisiones, instalaciones, Almacenes, Ubicaciones.
  122. 122. Relación con las unidades organizacionales de la empresa Producción La mayoría de las funciones de planificación se utilizan en la distribución y fabricación.  Fabricación de datos de gestión de lista de materiales  También Rutas SFC como subconjunto  Inventario INV  Tienda de control Piso SFC  Master MPS Programación  Material Requirements Planning MRP  Capacidad de planificación de la PAC  Laboratorio de Gestión de LMS  Justo a Tiempo JIT  Calidad SGC Control  Fabricación repetitiva  CIMPath (código de barras y la recolección de datos) CIM  De proceso avanzado (químicos) Industrias de la API  Medición del Desempeño (producción de la fábrica) PRF 
  123. 123. Relación con las unidades organizacionales de la empresa Aplicaciones de Sistemas  ASAP Recuperación de Información  Varios informes y recuperaciones  Sistema de parámetros o reglas de negocio  Efectos de transacciones  Documentación  Base de Datos de Referencia-X  Menús Área de Interés  Puertas corredizas Y2K Ventana Base de datos de actualización
  124. 124. CONCLUSIONES Las tendencias actuales muestran como las organizaciones están empezando a adoptar una estrategias basadas en los sistemas integrados ERP LX BPCS y además están llenando mejor sus deficiencias o huecos con sistemas “Best of Breed”. Muchas empresas de este tipo de software se han dedicado a unir varios de estos sistemas en sistemas integrados, que puedan compartir mejor los datos, y si todavía siguen ocurriendo problemas de compatibilidad de plataformas, el vendedor se compromete a hacer la integración sin costo adicional. Escoger entre un sistema integrado ERP o “Best of Breed”, depende del tamaño de la organización, la cultura y estilo de administración de la misma. Antes de escoger entre un “best of breed” o un ERP debe tomarse en consideración un factor muy importante como lo es el costo, el cual al final determinará la capacidad de la empresa de adquirir uno u otro software, sino el presupuesto necesario para darle mantenimiento y modernización. En la actualidad la empresas desarrolladoras de software best of breed están buscando la manera de tratar de unir sus aplicaciones para lograr una integración compativa que además no requiera de personal especializado para su utilización. hay dos variables criticas que se deben tomar en cuanta a la hora adquirir un sistema logístico, primero si el soporte técnico es eficiente y segundo si es necesario contar con personal especializado para la utilización y mantenimiento del sistema.
  125. 125. CONCLUSIONES los procesos que se manejan, el sector económico en que se desenvuelve la empresa entre otros factores de relevancia que hacen que un sistema funcione adecuadamente y cumpla con los objetivos planteados al momento de su adquisición. · Reducir los costos operativos y mejorar la eficiencia · Lograr una mejor visibilidad sobre las operaciones de toda la compañía · Tomar mejores decisiones empresariales · Entregar el producto correcto en el momento preciso · Mantener las procesas realizadas a los clientes · Adoptar las mejores prácticas de fabricación, incluyendo la fabricación ajustada

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