Sistemas de Información Logístico ERP LX BPCS en Flexo Spring S.A.S y la cadena de Abastecimiento.

1. INTRODUCCION
Gracias a que las soluciones escalables ERP están
construidas con una arquitectura orientada al servicio
(SOA, por sus siglas en inglés) flexible y abierta, nunca
lo limitan a un solo modo de operación. Por el contrario, le
ofrecen una variedad de funciones que le permiten
automatizar los procesos clave financieros y de producción,
satisfacer los requisitos de cumplimiento y la demanda
fluctuante de los clientes y colaborar de manera tanto
interna como externa a lo largo de su cadena de suministro,
todo ello con un bajo costo total de propiedad. Se integran
capacidades ajustadas de producción para minimizar el
desperdicio e incrementar la calidad y la productividad;
las capacidades sólidas de servicio a los productos ya
comercializados agilizan la gestión de servicios.

2. INTRODUCCION
En el mundo actual, ser el mejor, estar entra los mejores
y tener un mercado con clientes fieles, a un producto o
servicio no solo depende de su personal para realizar
actividades comerciales de manera efectiva y eficiente,
la asistencia de aplicaciones se ha convertido en algo
necesario para seguir compitiendo frente a un mercado
que tiene presiones como son los precios y la
globalización. Los sistemas en cada tarea, podrán
automatizar, planear, colaborar y ejecutar basándose en
los requisitos particulares del negocio.

3. La visión tradicional de cadena de
suministro
Proveedores Clientes
La optimización de funciones aisladas no
optimiza globalmente el proceso logístico
Producción Distribución VentasCompras
Compras DistribuciónProducción
Integración de la cadena
Ventas
Costo
total
Nivel
de
Servicio
Costo
total
Nivel
de
Servicio

4. Costos
Cadena de distribución
Transporte
a CD
Stock
proveedorCompra
Clasificac. y
despacho
PreparaciónRecepción
CD
Almacén
trastienda
Recepción
trastienda
Distribución a
tienda
Reposición
sala venta
Tiempo
Transporte
a CD
Stock
proveedor
Compra PreparaciónRecepc.
CD
Almacén
trastienda
Recepción
trastienda
Distribuc.
a tienda
Reposic.
sala venta
Clasificac.
y
despacho
ServicioCosto
…para minimizar el
Costo LogísticoCosto Logístico
TotalTotal, alcanzando o
excediendo las
expectativas de
servicio
Servicio Stocks
Costo
La visión tradicional de cadena de
suministro - Integración

5. CONCEPTO AMPLIADO

6. DEFINICIÓN
RESPUESTA EFICIENTE AL CONSUMIDOR
1. Estrategia de fabricantes y distribuidores
para trabajar conjuntamente en eliminar
actividades que no agregan ningún valor a
la cadena de suministro.
OBJETIVOS
1. Reducir inventarios
2. Eliminar transacciones en papel
3. Reducir los tiempos del ciclo de abastecimiento
4. Reducir todo lo que no agrega valor o genera costo para
trasladar el beneficio al consumidor final

7. Lanzamientos
Eficientes
Surtidos
Eficientes
Promociones
Eficientes
Reabastecimiento
Eficiente
Consumidor
Satisfecho
Componentes del ECR
Optimizar la
productividad del
espacio y del
inventario en el punto
de venta
Maximizar la
eficiencia en el
desarrollo y en la
introducción de
nuevos
productos
Optimizar el tiempo
y el costo del
sistema de
reabastecimiento
en base a la
demanda real del
consumidor y
reduciendo
inventarios.
Maximizar la
eficiencia de las
promociones al
consumidor y
el canal
-DSD
-SDR
- CROSS DOCKING

8. Manipulación Eficiente
Reabastecimiento Continuo - CRP
 Menor costo unitario de producción
 Reducción de inventario en
proveedores y clientes
 Aumento de productividad de la
expedición, recepción
 Mejor utilización del espacio
 Reducción de riesgos y daños a la
mercadería
 Minimiza devoluciones y canjes para
mayoristas
Concepto Beneficios Cualitativos
Pedidos Perfectos
 Disminución de devoluciones
 Disminución de la carga de trabajo
 Mejora de la calidad de la información
Reingeniería de la Distribución
 Aumento de frecuencia de entregas
 Reducción de roturas de stock
 Mejora del nivel de servicio
 Reducción de daños de mercadería
2.15 %
0.61 %
Ahorros
Potenciales
0.48 %
2.26 %
Total 5.50 %
Ahorros potenciales por mejor práctica

9. Competencia entre cadenas de suministro
Flujos de Información, Productos, Dinero

10. 1. Compra Apalancada
Volumen
Consolidación/Optimización
Basada en la compra
Puntos de
Apalancamiento
• Utilizar costos fijos del
proveedor al máximo
• Aprovechar
competitivamente la
estructura de abastecimiento
• Apalancar la participación de
mercado del proveedor
• Mejorar las capacidades de
negociación y contratación
• Términos y condiciones con
consideraciones más
amplias
NIVEL 1
2. Compra Conectada
Integración Proveedor /
Comprador
Minimización del costo de la
conexión
Puntos de
Apalancamiento
• Mejorar la coordinación /
predictibilidad y exactitud de
las proyecciones
• Flujos logísticos / roles de
aporte de valor optimizados
• Flujo óptimo de información
• Eliminar actividades
redundantes que no
agreguen valor
• Productividad mejorada del
costo del proveedor
• Compromisos para
posibilitar las inversiones del
proveedor
NIVEL 2
3. Compras Económicas
Gestión del Valor /
Optimización
Puntos de
Apalancamiento
• Participación temprana y
creciente del proveedor en el
diseño de la solución
• Complejidad reducida /
especificaciones
simplificadas
• Mayor estandarización
• Objetivos de tiempos de
respuesta
• Racionalización de
requerimientos
• Incentivos para lograr el
costo total
NIVEL 3
4. Ventas Integradas
Estrategia Comercial
Puntos de
Apalancamiento
• Integrar productos y
servicios multi-compañía y
portafolio de canales
• Compartir el riesgo
inteligentemente
• Maximizar las capacidades y
el potencial del proveedor
• Administra relaciones
complejas con el canal
• Utiliza en forma transversal
la estructura y los recursos
operativos de los distintos
participantes de la cadena
de abastecimiento
NIVEL 4
Comprar x Menos Comprar Mejor Consumir Mejor Vender Mejor
I M P A C T O

11. SCOR (Supply Chain Operations Reference)
process model
Modelo general de procesos en la cadena de
suministro que permite definir indicadores y
actividades estandarizadas a las mejores
prácticas en general y para la industria específica
Herramienta metodológica – Modelo SCOR

12. SUPPLY CHAIN REFERENCE MODEL –
MODELO SCOR
MODELO SCOR
FUNCIÓN DE
COMPRAS
CRITERIOS RELEVANTES MEJOR PRACTICA
2.1 Abastecimiento
estratégico
- Costos
- Estrategias
- Contratos
- Selección de Proveedores
- Consolidación de Proveedores
- Hacer vs. comprar
- Compras conjuntas
- Iniciativas de ahorro, compartir beneficios y visión costo total
- Automatizar, subastas, servicio y uso experiencia del proveedor
- Órdenes anuales, beneficios compartidos, indicadores.
- RFID, certificación, relaciones largo plazo para menor costo.
- Una sola fuente y un backup, riesgos de suministro, entre otros.
- Estabilización del costo, análisis marginal.
- Materiales estratégicos, outsourcing, equipos, colaboración.
2.2 Gestión de
proveedores
- Tácticas
- Involucramiento
- Evaluación
- Desempeño
- Relaciones
- Auditoría
- Benchmarking, asignación roles, visibilidad, consignación.
- Proyectos de mejoramiento de procesos con participación del proveedor
- Periódica, indicadores en línea, auto-evaluación del proveedor con acuerdos.
- Indicadores costo, servicio,calidad, pedido perfecto, causas de notas/crédito.
- Compartir beneficios mejora, segmentación, alianzas, apalancar capacidad.
- Estructurada, realizada por externos, certificación y revisiones periódicas.
2.3 Compras - Repetitivas
- Autorización
- Eficiencia de la función
- Sistemas de pago
- Abiertas, compartir programa compras, integración electrónica.
- Formal, automatizado y con escalas
- Equipos multifuncionales enfocados a la innovación de productos.
- Transferencias en línea, contra recibo, consignación, consolidar facturas
2.4 Logística de
entrada
- Intercambio electrónico datos
- Reabastecimiento sincronizado
- Tamaños lote y tiempo respuesta
- Coordinación de la distribución
- EDI automatizado vía Internet, con estándares.
- Directo línea producción, VMI, cross docking, sincronización despachos.
- En base tamaño almacén, eficiencia transporte, costos invent., restricciones
- Sincronizar despachos, disminución manipulación, pedidos perfectos.

13.  Punto de partida - Matriz de Kraljic.
 Añadir variables adicionales y factor de criticidad:
Valor del elemento comprado,
Rapidez en la obsolescencia,
Volumen del producto comprado,
Distancia del proveedor
 Agrupamiento de empresas y diseño de canales de
abastecimiento optimizados:
Suministro JIT (Just In Time)
Suministro VMI (Vendor Managed Inventory), stock gestionado por el
proveedor.
Suministro con aplazamiento (Postponement)
Suministro por orden de compra planificada de MRP
Aprovisionamiento como herramienta competitiva
del proceso de compras

14. Punto de
Inicio

15.  Depuración del catálogo de productos y agrupamiento en
categorías.
Ajuste en los números de partes de los ítems,
Descripciones inteligentes de las partes que faciliten procesos de
búsqueda,
Identificación de materiales obsoletos
 Desarrollo de una línea histórica en base a la data depurada y
análisis para determinar oportunidades.
Determinar patrones de compra,
Compras únicas,
Altos volúmenes de compra,
Compras por proveedores
Paso 1 – Recolección de datos y análisis

16. Qué comprar, dónde y cómo minimizar el
riesgo, que es diferente a encontrar un
proveedor con el menor precio.
TCO – Total Cost of Ownership
Paso 2 – Desarrollo de la estrategia

17. Paso 3 – Apalancamiento por consolidación de
proveedores
• Consolidación de familias o líneas de productos

18. Identificación del proveedor idóneo para el
producto y nuestra empresa.
Revisión / Investigación por
proveedor/material:
 Conocimiento del mercado.
 Importancia del proveedor en el mercado
 Balance de la oferta y la demanda del bien que provee
 Nuevos jugadores en el mercado
 Consolidaciones,
 Alternativas
 Capacidades de los proveedores, técnicas, financieras
 Alianzas estratégicas.
 Proveedores globales
 eProcurement - eMarketplaces
Paso 4 – Reestructuración de la relación con los
proveedores

19.  Algunos aspectos a tomar en consideración para la búsqueda
del proveedor idóneo:
Cultura de costos competitivos
Estabilidad financiera
Gerencia basada en indicadores y métricas
Comprensión y uso de sistemas de comercio
electrónico
Certificaciones ISO, u otros relacionados a la
actividad y/o productos que provea.
Compromiso a los requerimientos de la empresa
24/7
Abierto a compartir nuevas ideas y mejoras de
procesos en forma conjunta
Paso 4 – Reestructuración de la relación con los
proveedores

20. Uno de los pasos clave en las
que las empresas fallan es
cuando tratan de renegociar
precios y condiciones de pago.
Opciones para lograr beneficios
son:
Negociar términos
preferenciales de pago
Condiciones de entrega
Otros esquemas comerciales
como la consignación
Emisión de un cheque para
varias compras menores
Uso de soluciones de comercio
electrónico para los procesos de
compra
Paso 5 – Mejor práctica de evaluación

21.  Conocimiento del % total del gasto de los proveedores
estratégicos (incluyendo gastos de capital).
 Analizar las tendencias de los proveedores.
 Incrementos de precios vs el índice de precios del
consumidor.
 Seguimiento a posibles variaciones de precios
Lo que se cotizó y negoció es lo que se facturó?
Costo para el negocio por arreglos de discrepancias entre las órdenes
de compra y las facturas o guías de despacho
 Mediciones de órdenes de compras manuales vs
electrónicas
 Reportes de entregas a tiempo
Paso 6 – Gerenciamiento de los proveedores y
reportes de análisis

22.  Revisión periódica, cuantitativa y cualitativa del funcionamiento
de los proveedores en cuanto a resultados de los indicadores
críticos definidos por la empresa.
 Revisión con proveedores estratégicos, uno o dos veces al año y
de manera presencial.
 Objetivos específicos de este proceso son:
Definir prioridades para siguientes períodos, indicadores a ser
utilizados, objetivos y límites
Asegurar que los objetivos del comprador y del vendedor se adaptan
entre sí, a corto y largo plazo.
Construir relaciones a largo plazo
Valoración de proveedores

23. Costo de los materiales, servicios y transporte
Calidad de las materias primas o módulos
Suministro en cantidad y tiempo
Capacidad tecnológica, tanto en los procesos de los
proveedores como en su participación en la
innovación de los productos del cliente,
Flexibilidad para adaptarse a los cambios del
cliente,
Estabilidad financiera o riesgo de que en el futuro
problemas financieros del proveedor puedan poner
en peligro su continuidad y
Estilo de gestión, medido como el grado de
coincidencia de la cultura y las estrategias de la
empresa proveedora con los de la compradora.
Valoración de proveedores – Areas de acción

24. Acceso a la Comunidad Comercial
COMPRADORES PROVEEDORES
Red Electrónica
Solución Integral EstandarizadaSolución Integral Estandarizada
Las empresas pueden realizar transacciones B2B
en un ambiente abierto, ágil y accesible.

25. EMPRESA
SOFTWARE
EDI
TRADUCTOR
COMUNICACIONES
MODEM
EMPRESA
SOFTWARE
EDI
Datos Maestros
Transacciones Diarias
Mensajes de Planificación e Informes
Mensajes Generales
MEDIO DE
COMUNICACION
MENSAJES
ESTANDARES
Elementos del intercambio electrónico
de documentos
MODEM
COMUNICACIONES
TRADUCTOR

26. Reducción de costos de fletes en recepción y despacho
(Transporte)
Mejora de productividad en la red de distribución
(Distribución)
Mejora capacidades de recepción DSD
(Operaciones en Tienda)
Cadena de
Valor
Administración
Mejora de productividad en la administración de
órdenes e ítems
(Administración de Ordenes)
Reducción de ajustes fuera de período y de
reconciliación de discrepancias en facturas
(Operaciones en Tienda)
Reducción de tiempo del producto en la estantería
(Velocidad de Mercado)
Mejora capacidades de recepción DSD
(Operaciones en Tienda)
Mejora capacidades de recepción DSD
(Operaciones en Tienda)
Introducción
de Nuevos
Productos
Servicio
al Cliente
Ventas
Reducción de
Costos
(Mejora de
Operaciones)
Incremento de
Ingresos
(Crecimiento
del Negocio
IncrementodeRentabilidad
Fuente de Beneficios
% mejora sobre status actual
Cliente Fabricante
6.5% 2 - 8%
1% 64%
9% No Disponible
50% 2 - 67%
8% No Disponible
23% 67%
40% No Aplicable
No Disponible 25 – 55%
Beneficios de la sincronización de datos
Fuente: Informe Accenture – Agosto 2014

27. ERP
En español: Sistemas de Planificación de Recursos
Empresariales.
Integran y manejan muchos negocios asociados con las
operaciones de producción y distribución de las
compañías de bienes o servicios.
Típicamente manejan producción, logística, distribución,
inventario, envíos, facturas y contabilidad.
También esta el Software ERP que interviene con
actividades como: ventas, entregas, pagos, producción,
administración de inventario, calidad de administración y
la administración de recursos humanos.

28. ERP
Son ocasionalmente llamados back office (trastienda) ya
que el cliente ni el publico están involucrados.
En este sistema, todos los departamentos funcionales que
están involucrados en la operación o producción están
integrados en un solo sistema.
No solo incluyen manufactura o producción,
almacenamiento, logística y información tecnológica.
También contabilidad, un recursos humanos y
herramientas de mercadotecnia e administración
estratégica.

29. Evolución de ERP
1960’s
MRPS
•Control de
Inventario
1970’s
MRP
Planificación y
Control de
Producción
1980’s
MRP II
•Apoyo a la decisión
•Optimización de procesos
de manufactura
2000’s
ERP II
•Incluye SCM
1990’s
ERP
•Integra todos los
proyectos de negocio
•Incluye
CRM

30. Definición
Son sistemas de gestión de información que integran y
automatizan muchas de las prácticas de negocio asociadas
con los aspectos operativos o productivos de una empresa.
Se caracterizan por estar compuestos por diferentes partes
integradas en una única aplicación.
Estas partes son de diferente uso, por ejemplo:
producción, ventas, compras, logística, contabilidad (de
varios tipos), gestión de proyectos, GIS(sistema de
información geográfica), inventarios y control de
almacenes, pedidos, nóminas, etc.
ERP son la integración de estas partes.

31. Cumplir una orden anterior a ERP

32. Cumplir una orden CON ERP

33. Objetivos y Características
Principales
a. Objetivos:
 Optimización de los procesos empresariales.
 Acceso a toda la información de forma confiable, precisa y
oportuna (integridad de datos).
 La posibilidad de compartir información entre todos los
componentes de la organización.
 Eliminación de datos y operaciones innecesarias de
reingeniería.
b. Características principales, que distinguen a los ERP,
estos deben ser:
 Integrales
 Modulares
 Adaptables

34. Características
 Base de datos centralizada.
 Los componentes del ERP interactúan entre sí consolidando todas las
operaciones.
 En un sistema ERP los datos se ingresan sólo una vez y deben ser
consistentes, completos y comunes.
 Las empresas que lo implanten suelen tener que modificar alguno de sus
procesos para alinearlos con los del sistema ERP. Este proceso se conoce
como Reingeniería de Procesos, aunque no siempre es necesario.
 Aunque el ERP pueda tener menús modulares configurables según los
roles de cada usuario, es un todo. Esto significa: es un único programa
(con multiplicidad de bibliotecas, eso sí) con acceso a una base de datos
centralizada. No debemos confundir en este punto la definición de un
ERP con la de una suite de gestión.
 La tendencia actual es a ofrecer aplicaciones especializadas para
determinadas empresas. Es lo que se denomina versiones sectoriales o
aplicaciones sectoriales especialmente indicadas o preparadas para
determinados procesos de negocio de un sector (los más utilizados).

36. principales módulos
• producción
• finanzas
• distribución
• recursos humanos
otros módulos
• gestión comercial
• control de almacén
• mantenimiento
• gestión de proyectos
• servicio postventa y soporte
• herramientas de desarrollo
módulos con autonomía propia

37. planificación de la producción
cubre las actividades de producción de una compañía industrial
planifica la producción (stocks, capacidades, empleados, compras de materias
primas o componentes,...)
•Subsistemas
plan maestro de producción (MPS)
anticipan cuellos de botella en la producción y permiten tomar decisiones
especifica para el próximo pedido de producción qué productos deben fabricarse y
comprarse, en qué cantidades y cuándo
utilización de datos históricos, cálculo de tendencias,...
planificación de recursos de materiales (MRP)
planifican las materias primas y los componentes necesarios para responder a los
pedidos
calcula fechas en que se deben lanzar órdenes de compra y fabricación
planificación de capacidades (CRP)
reúne la información del trabajo en curso y la añade a la programada por MRP, calculando
la carga de trabajo con respecto a la capacidad de las instalaciones productivas
permiten planificar horas extra, turnos de operarios, mantenimiento preventivo,
adquisición de nuevos equipos,...

38. Distribución
actividades de ventas y distribución de los productos
presentación de ofertas
pedido
gestión de almacenes
facturación,...
abarca varias áreas funcionales de la empresa
comercial (compras y ventas)
almacén
transporte
permiten conocer
estado de pedidos
niveles de créditos pactados con clientes y proveedores
posiciones de cuentas de los clientes
facturas pendientes de pago
análisis de ventas en términos de volumen y ganancias

39. submódulos de distribución
planificación de necesidades de
distribución
intercambio electrónico de datos (EDI)
tiempos y administración de gastos
facturación
lotes
compras
• solicitudes de ofertas de
compra
• contratos de compra
• órdenes de compra
ventas
• contratos de venta
• ofertas de ventas
• análisis de ventas
• promociones y ofertas
previsiones
• gestión de transporte
• gestión de flotas de
transporte
• gestión de combustible
• órdenes de transporte
• tarifas de transporte
• administración de entregas
• planificación de órdenes de
transporte
gestión de almacén
• control de inventarios
• embalajes
• órdenes de
reaprovisionamiento
• ubicaciones
gestión de la calidad

40. módulos de contabilidad y finanzas
• cuentas a cobrar
• cuentas a pagar
• costes de recursos
• costes de actividad
• costes dinámicos
• contabilidad general
• tesorería
• activos fijos
• nóminas
• análisis financiero
• contabilidad de contratos

41. gestión de la cadena de suministros (SCM)
conjunto de procesos de negocio que ocupan a una comunidad
de partners con un objetivo en común: satisfacer al usuario
final
incluye sistemas de varios tipos
• transaccionales (módulos ERP, como gestión de almacén o de
envíos)
• módulos de planificación y optimización
• analíticas de la cadena de suministros (por ejemplo, datos
extraídos y organizados por el datawarehouse)
ayudan a
• aumentar la participación en el mercado mediante una
captación de demanda universal
• reducir los costes operativos de adquisición de materiales
• aumentar la eficacia de la organización
• competir de forma más eficaz
objetivo final: integrar clientes, proveedores, fábricas,
almacenes, distribuidores, transportistas y otros socios

42. gestión de las relaciones con el cliente (CRM)
recopilación y análisis de información de los departamentos de
ventas, márketing y servicios postventa de forma integrada
con el resto de la empresa
• evitar fuga de clientes
• incremento de ingresos
• mejores niveles de satisfacción
• aumento de la fidelidad
ejemplos
• marketing: promociones más eficaces si conocen la base de
productos y servicios instalada por los clientes
• ventas: se propondrán productos correctos conociendo el
historial de servicios de un cliente
• servicios: mejores propuestas de planes o servicios de
mantenimiento si conocen los ciclos de pedidos del cliente

43. implantación de ERP
Análisis de la situación de la empresa
-comprensión de los procesos de negocio
-Información que se suministra a los directivos
-Controles de la situación de la empresa
-Carencias de los SI
Memorando del Proyecto
-situación empresa en aspectos organizativos y
operativos
-Recomendaciones y comentarios
-Objetivos y plan de implantación
-Responsabilidad equipo de proyecto
-Programa de reuniones
-Factores críticos de éxito
-Obstáculos que se pueden anticipar -Revisión de políticas operativas y procesos de
negocio para identificar áreas que requieren
modificaciones
-Prototipo para impartir un curso de
capacitación a directivos (definición de
requisitos, procedimientos, controles,...)
-Plan Detallado de Implantación:
- tareas
- tiempo de cada una
- responsable/s
Definición del
proyecto
Preparación de la
implantación
Desarrollo y
confirmación
Implantación
Puesta en
explotación
-Desarrollo de nuevos procedimientos y
controles
-Generación de las bases de datos
-Programación y prueba de modificaciones en
los módulos
-Prueba piloto
-Formación de usuarios
Fases de la implantación

44. ERP - Enterprise Resource Planning
Costes en la implantación

45. costes de implantación de un ERP
concepto coste medio rango
consultoría 30% 20% - 60%
hardware/infraestructura 25% 0% - 50%
equipo de implementación 15% 5% - 20%
entrenamiento y formación 15% 10% - 20%
software 15% 10% - 20%

46. Costes a considerar en una implantación
COSTES EXTERNOS
Infraestructura Técnica (Hardware, red, comunicaciones...)
Software (licencias, modulos add-on, actualizaciones)
Servicios de consultoría, desarrollo, implantación y
mantenimiento
COSTES INTERNOS
Dedicación necesaria por parte de los recursos de la
organización
Costes asociados a la aparición del ERP en la organización.
a la aparición del ERP en la empresa

47. Distribución lógica de los Costes Externos
•Infraestructura Técnica (Hardware, red,
comunicaciones...) 10%
•Software (licencias, modulos add-on, actualizaciones)
30%
•Servicios de consultoría, desarrollo, implantación y
mantenimiento 60%

48. Distribución lógica de los Costes Internos
80%. Dedicación necesaria por parte de los recursos de la
compañía.
20%. Costes asociados a la aparición del ERP en la
empresa
LA RELACION ENTRE COSTES EXTERNOS E INTERNOS
PUEDE IR DESDE UN 1:1 A 1:3 EN ALGUN CASO...

49. INFRAESTRUCTURA TÉCNICA
Los avances en infraestructura técnica están haciendo viables
proyectos que en el pasado no lo eran, pero...
...un mal dimensionamiento técnico puede echar abajo el resto de trabajos
asociados a la implantación de un ERP.
COSTE VISIBLE COSTE MENOS VISIBLE (OCULTOS)
• Hardware • Dedicación necesaria por parte de los
• Red recursos de la compañía.
• Comunicaciones Análisis de las necesidades
Reasignaciones y Reutilizaciones
Petición y seguimiento de ofertas con proveedores
• Coste de comunicaciones
• Coste de seguridad
• Contratos de mantenimiento

50. SOFTWARE
Los costes del Software son marcados por los
fabricantes
Un software va íntimamente ligado al proveedor de servicios.
La solución es completa. Un buen software lo hace malo una mala
implantación...
COSTE VISIBLE COSTE MENOS VISIBLE (OCULTOS)
• Módulos propios del software • Dedicación necesaria por parte de los
• Licencia recursos de la compañía.
• Coste de seguridad
• Elección del Software
• Coste de la actualización

51. SERVICIOS DE CONSULTORIA, DESARROLLO, IMPLANTACIÓN Y
MANTENIMIENTO.
Un proyecto de implantación se realiza por un equipo de trabajo
formado por recursos de la compañía y recursos del proveedor
de servicios.
COSTE VISIBLE COSTE MENOS VISIBLE (OCULTOS)
• Servicios de consultaría y • Dedicación necesaria por parte de los
Organización recursos de la compañía...con una dedicación
• Nuevos desarrollos en todas las fases similar a la del proveedor
• Implantación y Formación de servicios...
• Mantenimiento • Coste de “fuera de alcance”

52. Medidas para controlar los riesgos de implantación
Control de procesos y seguridad...
La implantación de un ERP es relativamente sencilla.
El ERP debe almacenar información fija que la compañía necesita
para administrar el negocio, materiales y datos basados en cifras
(tiempos estimados, cantidades a ordenar, stock de seguridad, etc.).
A esta información se le agregan procesos como ordenes de venta,
trabajo, compra, control de inventario, lista de materiales, etc.

53. ¿Quién utiliza ERP?

54. Planeación
No es un software que se compra, se instala y se usa.
Consiste en una revolución que involucra todos los procesos
internos y debe ser precedido de una extensa y, muchas veces,
demorada reevaluación de todos los departamentos, sus funciones,
mecanismos de decisión y formas de actuación.
Para obtener un ERP, la empresa debe buscar ayuda externa de
consultores, quien ofrezca el servicio de capacitación de estos
productos.
La empresa consultora debe ofrecer un buen flujo de datos o
arquitectura empresarial, en el presente como en sus planes
futuros.
Otros aspectos a examinar al obtener un ERP, incluyen los
registros de transformación, programación, configuración y
trayectoria de la empresa consultora, así como la forma en que
ellos aplican la inteligencia de negocios para clientes particulares

55. Metodología: Tanto antes, como
después de la Implementación
 Definición de resultados a obtener con la implantación de un ERP.
 Definición del modelo de negocio.
 Definición del modelo de gestión.
 Definición de la estrategia de implantación.
 Evaluación de oportunidades para software complementario al producto ERP.
 Alineamiento de la estructura y plataformas tecnológicas.
 Análisis del cambio organizativo.
 Entrega de una visión completa de la solución a implantar.
 Implantación del sistema.
 Controles de calidad.
 Auditoría del entorno técnico y del entorno de desarrollo.
 Benchmarking de la implantación.

56. Arquitectura Básica de ERP

57. arquitectura de un ERP
almacén
de datos
ARQUITECTURA
CLIENTES
CLIENTES
PROVEEDORES
PROVEEDORES
Software
extendido
Software
extendido
Administración
de la calidad
Plan de
producción
otros
inventario y
fabricación
Planificación
capacidades
Planificación
recursos de
materiales
facturación
compras
Análisis de
ventasotros
ventas y
distribución
Gestión de
transporte
pedidos
nóminas
Cuentas
a cobrar
Activos
fijos
contabilidad
y
finanzas
otros
tesorería
Contabilidad
general
Análisis
financiero
recursos
humanos
Planificación
de turnos
otros
Salarios y
convenios
Formación y
desarrollo
Perfiles
profesionales

58. Implementación
Consultar en el ERP, hay dos consultas: de negocios y
tecnológicas.
La mayoría de los vendedores de ERP permite que se
modifiquen sus software adaptándolos a las
diferencias de sus clientes.
Se sugiere que contraten a una empresa integradora,
el cual no solo ayuda en la implementación de ERP si
no que ayuda a visualizar al cliente en todos los
aspectos de su negocio, tanto en hardware, software y
administración del cambio. Algunas de estas
empresas son: EDS, Price Waterhouse Cooper y IBM.

59. Implementación
Personalizar un paquete ERP puede resultar muy costoso y
complicado, porque muchos paquetes no están diseñados para
el soporte personal, así que muchos negocios implementan la
mejor de prácticas en la arquitectura de los sistemas ERP.
Algunos paquetes ERP son muy genéricos en sus reportes e
informes, tal personalización se espera en cada
implementación.
Es importante el reconocimiento para estos paquetes, hace con
mucho más sentido la compra de los reportes de paquetes de
tercera parte, que interactúan particularmente con el ERP.
Ahora, existen los ERP basados en la web, este es un gran
beneficio ya que se puede accesar a través de un simple
navegador.

60. Integración con otras TI

61. Ventajas
Integrar la información de todos los sectores.
Incrementa la calidad final de los servicios y productos de
la compañía.
Le da seguridad a las computadoras, para protegerlas de
crímenes externos como el espionaje, y crímenes internos
como la malversación.
Además de protegerlas del sabotaje de los bienes o
servicios.
Reducir tiempos y costos de los procesos de negocio.
Mejor comunicación entre los departamentos de la
empresa.
Disminuir la preocupación de factores poco
transcendentales operativos.

62. DesventajasEl éxito de este programa es determinado por quien lo
maneja, así que necesita un personal altamente
capacitado.
Su instalación es muy costosa.
Pueden sufrir problemas del “eslabón mas débil”.
Costos para cambios en el ERP son muy altos.
Pueden tener excesiva ingeniería respecto a las
necesidades reales del consumidor.
Hay problemas frecuentes de compatibilidad con algunos
de los sistemas legales de los socios.
La resistencia en compartir la información interna entre
departamentos puede reducir la eficiencia del software.
Entre otras.

63. Factores a Considerar
En la implantación de un ERP interactúan estos
elementos:
El ERP (sistema de información).
Personas y cultura de la organización.
La estrategia.
El hardware.
Los procesos.
El resto de las aplicaciones de gestión que existen en
la organización.

64. Motivos de Cambio a ERP

65. ERP vs
Software de Gestión
Se descarta como ERP a aquellos programas basados
en múltiples aplicaciones independientes o modulares
que duplican la información o no la centralizan en
una única base de datos. También elimina aquellos
programas que se basan en sistemas de base de datos
de ficheros independientes
ERP es una arquitectura de software que facilita el
flujo de información entre las funciones de
manufactura, logística, finanzas y recursos humanos
de una empresa.

66. ERP vs
Software de Gestión
En un sistema ERP los datos se introducen una sola vez,
debiendo mantener la consistencia, y ser completos.
Normalmente, las empresas deben de modificar algunos
de sus procesos para alinearlos con los del sistema ERP,
conocido como Reingeniería de Procesos.
Para saber si una empresa necesita un ERP o un software
de gestión, hay que tener las características de ERP claras.
Debido a esto, muchas empresas medianas o grandes, se
enfrenten con graves problemas de gestión al implementar
un software que creían ERP y que deja fuera de sus
necesidades, bien sean actuales o futuras.

67. ERPs de Software Libre
Adempiere
AbanQ
CK-ERP
Compiere
GNUe
Openbravo
OpenERP
OpenXpertya
SugarCRM

69. Historia ERP-BPCS
BPCS fue desarrollada por el Sistema de Software Associates (SSA), que
más tarde se convirtió en SSA Global Technologies (que fue adquirida
posteriormente por Infor Global Solutions ), y se utiliza para
controlar las operaciones de las empresas manufactureras. BPCS
incluye MRP lógica de las operaciones de fabricación, siempre que haya
un alto nivel de validez de los datos tales como la ingeniería y las
especificaciones de inventario precisión. Funciona en varios sistemas,
con el IBM System i (también conocido como IBM AS/400 iSeries o IBM
eServer de IBM), el más popular. Está escrito en As / Set , RPG , SQL y
otras IBM idiomas algo único en el Sistema.
Muchas de las aplicaciones BPCS son algo independiente, en el que las
empresas pueden optar por implementar sólo las aplicaciones
financieras, por ejemplo, y ninguno de los de fabricación. La capacidad
competitiva de BPCS sobre la competencia de otros proveedores de ERP,
sin embargo, es en su fabricación y aplicaciones de planificación.

70. Descripción general de la solución
Aplicaciones BPCS son muy dependientes de la versión
de lanzamiento de software BPCS, porque SSA entra en
asociaciones con proveedores especializados distintos
de aplicaciones tales como minería de datos, código de
barras , etc y proveedores que integrado con una
versión determinada.

71. Descripción general de la solución
Infor ERP LX puede ayudar a las organizaciones a
mejorar el servicio al cliente, un mejor control de costos,
mejorar la planificación y mejorar la productividad general.
Las organizaciones serán capaces de gestionar las
complejidades de múltiples modos de producción y
distribución en una economía global en la reunión de
reglamentación y regionales los requisitos legales de
presentación de informes no son una necesidad una opción.
Infor cuenta con la infraestructura y la estabilidad financiera
para ofrecer a sus clientes un nuevo enfoque... uno que dé
soporte a los clientes si prefieren permanecer en su versión
actual o si están interesados en la mejora y la integración
con nuevas soluciones.

72. 72
ERP– BPCS : Definición.
ERP- BPCS es una Aplicación Integrada de Gestión, con
altas prestaciones, estándar, modular, multiplataforma, que
cubre las necesidades de todas las Áreas de Negocio,
aporta conectividad, una metodología de implantación, unas
ciertas garantías de futuro y herramientas de desarrollo.

73. 73
ERP– BPCS : Objetivos.
Sistema de Información único para la empresa.
Flexibilidad para reconfigurar el SI (Sistema de Información) si
los cambios en el mercado lo determinan.
Capacidad para calcular costes y apoyo para tomar decisiones
en base a datos reales..
Solución Informática: HW+SW+Servicios+Futuro.

74. 74
ERP– BPCS : Beneficios.
Disminución de inventario.
Disminución espacio almacenamiento.
Reducción de existencias desechadas.
Mejora de calidad.
Optimización de uso de recursos productivos (máquinas, mano
de obra, subcontratación)
Mejora del servicio al cliente.

75. 75
ERP– BPCS : Características.
Estándar.
Altas prestaciones.
Modularidad.
Integrado.
Software fabricado con nuevas tecnologías.
Funcionamiento con distinto HW.
Multiplataforma.

76. 76
ERP– BPCS : Características.
 Soporte.
 Futuro.
 Mantenimiento.
 Mejora continuada de los sistemas de información.
 Utiliza la arquitectura Cliente-Servidor.
 Amplia implantación en empresas.

77. 77
ERP– BPCS : Características.
Disponen de herramientas de desarrollo propias.
Permiten optimizar los recursos de la empresa.
Cubren todas las áreas de negocio (Ventas, Logística,
Producción, etc.)
Metodología y herramientas para la implantación del producto.
Trazabilidad.

78. 78
ERP– BPCS : Implantación.
La implantación se suele hacer por módulos.
Esta técnica es más barata que mantener el viejo sistema en
funcionamiento hasta que esté totalmente implantado el nuevo.

79. 79
ERP– BPCS : Coste.
Coste de la compra de un ERP – BPCS :
 Hardware 14%
 Software 17%
 Implantación 46%
 Interno 23%

80. 80
ERP– BPCS : Desventajas.
Confiar en un único fabricante y paquete.
Características más innovadoras e interesantes en pequeñas
empresas de reciente creación.
Modularidad: se facilita la adopción de la corriente “lo mejor de
cada clase”.

81. 81
ERP– BPCS : Problemas de lo mejorde cada
clase.
 Los costes de creación de los enlaces y de mantenimiento de
los mismos son altos.
 El TI debe hacerse cargo de múltiples sistemas, teniendo que
especializarse.
 Aparición de datos inconsistentes.
 Menor rendimiento.
 Las pymes pueden no tener recursos.

82. ERP-BPCS

83. Beneficios del ERP- BPS

85.  Costo de venta
+ Costo de producción o Valor de
Compra
+ Gastos de compra
+ Gastos necesarios para
venderlo y entregarlo
 Costos de producción
+ Gastos necesarios para
producirlo
+ Gastos necesarios para
poner en funcionamiento
un bien
+ Gastos necesarios para
poner en condiciones de
venta un bien
Costos. Conceptos que lo integran

86. No es COSTO:
Improductividades + Ineficiencias + ociosidad
Costos. Impacto en los resultados

87. Costos. Ingreso de Factura de Compra

88. Costos. Ingreso de Factura de Gastos

89. Costos. Activación de Gastos

90. Costos. Control del Costo activado

91.  Costos directos / indirectos
 Fijos / Variables
 Por proceso / Por orden
 Reales / Presupuestados  (Costo real vs estándar)
Costos. Clasificación

92. + Materias primas
+ Mano de obra
+ Maquinarias
+ Costos indirectos (Carga fabril)
= Costo Final de Ventas
Costos. Elementos del Costo

94.  Primero entrado primero salido (PEPS-FIFO)
 Último entrado primero salido (UEPS-LIFO)
 Precio de venta (productos fácilmente fungibles)
 Costo específico
 PPP: pondera la cantidad comprada en cada momento
 Costo de reposición
 Costo cercano al cierre del periodo (impositivo)
Costos. Valuación de los Costos

95. Costos. PPP del artículo producido

96. Costos. PPP del artículo comprado

98. Seguimiento contable de todas las etapas del costeo
Costos. Contabilidad de Costos

99. 1. Pasar del Costo por Diferencia de inventarios…
Existencia inicial + Compras - Existencia final = Costo de ventas
Existencia Inicial 10.000
Compras 5.000
Existencia Final -3.000
Costo de Ventas 12.000
Costos. Determinación de costo de
ventas (I)

100. 2. Al Costo Real por Inventario Permanente
Costos. Determinación de costo de
ventas (II)

103. • Planear resultados de la organización en dinero y en
volumen
• Controlar manejo de ingreso y egresos
• Lograr resultados de las operaciones periódicas
Ejemplos:
Compras y Producción
Recursos Humanos
Cash Flow
Presupuesto. Finalidades

104. Presupuesto. Stock

105. Presupuesto. Modelo de Producción

106. Presupuesto. Vacaciones

107. Presupuesto. Cashflow

108.  Flexibilidad: Rígidos, estáticos, fijos o asociados
Flexibles o variables
 Tiempo: A corto plazo
A largo plazo
 Aplicación en la empresa: De operación o económicos
Financieros
 Por sector de la economía: Del sector público
Del sector privado
Presupuesto. Clasificación

109. Presupuesto. Ciclo presupuestario

110. No se tienen en cuenta los antecedentes y las causas de los
resultados.
No se definen responsabilidades en las diferentes áreas o los
responsables no saben cómo lograr las metas.
No existe coordinación en los niveles jerárquicos.
No hay buena comunicación.
No existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.
La dirección olvida actuar en pro de los resultados.
No cuentan con controles respecto a lo presupuestado.
No se siguen las políticas de la organización.
Presupuesto. ¿Por qué fracasan?

111. Beneficios
Ver con claridad la evolución de la empresa
Planificar con antelación las actividades
Contar con un tiempo estimado para cumplir con la planificación
Evaluar los resultados y tomar medidas para mejorarlos
Presupuesto. Control presupuestario

112. Requisitos de un buen control
Corrección de fallas y errores.
Debe detectar e indicar errores de planeación, organización o
dirección.
Previsión de fallas o errores futuros.
El control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir
errores futuros, ya sean de planeación, organización o dirección.
Presupuesto. Control presupuestario

113. Presupuesto. Balance Comparativo

115. Gestión Financiera
Recursos Humanos
Porcentaje de participación en el mercado
Rentabilidad
Tablero de comando. Factores de éxito

116.  Financiero
 Liquidez
 Prueba ácida
 ROE
 Apalancamiento financiero
 No Financieros
 Margen
 ROA
 Evolución del costo fijo
 Rotación de stock
Tablero de comando. Indices

117. Tablero de Comando. Indices

119.  Financiera
 De los clientes
 De los procesos
 De la innovación y mejora
Balanced Scorecard. Perspectivas

120.  Objetivos a alcanzar
 Mediciones o parámetros observables
 Metas (para llegar al objetivo)
 Proyectos o programas para llegar a las
metas
Balanced Scorecard. Método para
implementación

121.  Formular la estrategia
 Comunicar a la organización
 Coordinar objetivos
 Conectar objetivos con la planificación financiera y
presupuestaria
 Identificar actividades estratégicas y coordinarlas
 Medir la realización y proponer acciones correctivas
Balanced Scorecard. Consiste en …

122.  Presentar información útil, sencilla de visualizar y
rápida de acceder
 Armar una estructura jerarquiza piramidal
 Destacar lo relevante, eliminar lo redundante
 Apoyarse en información visual
 Uniformidad en la elaboración para normalizar los
informes.
Balanced Scorecard. Premisas a cumplir

123. Balanced Scorecard. EPM

124. Balanced Scorecard. EPM

125. Un ERP permite dentro de una organización:
Identificar variables críticas
Conocer la situación actual, planificar objetivos y
medirlos
Definir objetivos claros en todos los niveles
El ERP- BPCS como herramienta de
control de gestión. Conclusiones(I)

126.  El Contador Público es el protagonista principal del
salto hacia la calidad en la gestión de las empresas
 El ERP es la herramienta más idónea para lograr este
objetivo
El ERP como herramienta de contol
de gestión. Conclusiones(II)

127. Relación con las unidades organizacionales de la
empresa

131. Relación con las unidades organizacionales de la
empresa
Financiera
 Cálculo del coste del CCT
 Cuentas por Pagar ACP
 Cuentas por cobrar ACR
 Facturación de BIL
 Contabilidad General GLD
 Efectivo CSH Gestión
 Múltiples Monedas MLT
 Traducción de divisas CTR
 Asistente Financiero FIN
 Activos fijos FXA
 Nómina PAGAR
 Modelado de Negocios
 Minería de datos

133. Planificación
La mayoría de la planificación de las funciones pueden ser
usadas en cualquiera de distribución o de fabricación.
 Previsión PARA
 Master MPS Programación
 Material Requirements Planning MRP
 Planificación de la capacidad de la PAC
 Distribución de planificación de recursos
(instalaciones inter) DRP
 PLN Asistente del Planificador de
 Simulaciones

136. Relación con las unidades organizacionales
de la empresa
Distribución
La mayoría de las funciones de planificación se utilizan tanto en Distribución y
Fabricación.
 Inventario INV
 Compra PUR
 Procesamiento de Customer Order ORD
 Facturación de BIL
 Ventas SAL Análisis
 Promociones y ofertas PRO
 Medición del rendimiento PRF
como la calidad del proveedor y del tiempo de funcionamiento, el
rendimiento de nuestra empresa en el suministro de nuestros clientes, nuestro
control de calidad interno
 Múltiples entornos, las empresas, divisiones, instalaciones, Almacenes,
Ubicaciones.

139. Relación con las unidades organizacionales
de la empresa
Producción
La mayoría de las funciones de planificación se utilizan en la distribución y
fabricación.
 Fabricación de datos de gestión de lista de materiales
 También Rutas SFC como subconjunto
 Inventario INV
 Tienda de control Piso SFC
 Master MPS Programación
 Material Requirements Planning MRP
 Capacidad de planificación de la PAC
 Laboratorio de Gestión de LMS
 Justo a Tiempo JIT
 Calidad SGC Control
 Fabricación repetitiva
 CIMPath (código de barras y la recolección de datos) CIM
 De proceso avanzado (químicos) Industrias de la API
 Medición del Desempeño (producción de la fábrica) PRF


142. Relación con las unidades organizacionales
de la empresa
Aplicaciones de Sistemas
 ASAP Recuperación de Información
 Varios informes y recuperaciones
 Sistema de parámetros o reglas de negocio
 Efectos de transacciones
 Documentación
 Base de Datos de Referencia-X
 Menús Área de Interés
 Puertas corredizas Y2K Ventana
Base de datos de actualización

238. CONCLUSIONES
Las tendencias actuales muestran como las organizaciones están empezando a adoptar una estrategias
basadas en los sistemas integrados ERP LX BPCS y además están llenando mejor sus deficiencias o
huecos con sistemas “Best of Breed”. Muchas empresas de este tipo de software se han dedicado a
unir varios de estos sistemas en sistemas integrados, que puedan compartir mejor los datos, y si
todavía siguen ocurriendo problemas de compatibilidad de plataformas, el vendedor se compromete
a hacer la integración sin costo adicional.
Escoger entre un sistema integrado ERP o “Best of Breed”, depende del tamaño de la organización, la
cultura y estilo de administración de la misma.
Antes de escoger entre un “best of breed” o un ERP debe tomarse en consideración un factor muy
importante como lo es el costo, el cual al final determinará la capacidad de la empresa de adquirir
uno u otro software, sino el presupuesto necesario para darle mantenimiento y modernización.
En la actualidad la empresas desarrolladoras de software best of breed están buscando la manera de
tratar de unir sus aplicaciones para lograr una integración compativa que además no requiera de
personal especializado para su utilización.
hay dos variables criticas que se deben tomar en cuanta a la hora adquirir un sistema logístico, primero
si el soporte técnico es eficiente y segundo si es necesario contar con personal especializado para la
utilización y mantenimiento del sistema.

239. CONCLUSIONES
los procesos que se manejan, el sector económico en que
se desenvuelve la empresa entre otros factores de relevancia que hacen que un
sistema funcione adecuadamente y cumpla con los objetivos planteados al momento
de su adquisición.
· Reducir los costos operativos y mejorar la eficiencia
· Lograr una mejor visibilidad sobre las operaciones de toda la compañía
· Tomar mejores decisiones empresariales
· Entregar el producto correcto en el momento preciso
· Mantener las procesas realizadas a los clientes
· Adoptar las mejores prácticas de fabricación, incluyendo la fabricación ajustada