G 939p.pdf

UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA DE CONTADURÍA PÚBLICA
“EL PRESUPUESTO MAESTRO COMO UNA HERRAMIENTA PARA LA TOMA DE
DECISIONES FINANCIERAS EN LA MEDIANA EMPRESA DEL MUNICIPIO DE SAN
SALVADOR”
Trabajo de Investigación Presentado por:
Guevara, José Adelio
López, José Luis
Quintanilla Ayala, Eli José
Para optar al grado de:
LICENCIADO EN CONTADURÍA PÚBLICA
Diciembre del 2009
San Salvador, El Salvador, Centro América

UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR
AUTORIDADES UNIVERSITARIAS
Rector : Master Rufino Antonio Quezada Sánchez
Secretario : Licenciado Douglas Vladimir Alfaro Chávez
Decano de la Facultad de
Ciencias Económicas : Master Roger Armando Arias Alvarado
Secretario de la Facultad de
Ciencias Económicas : Master José Ciriaco Gutiérrez Contreras
Director de la Escuela
De Contaduría Pública : Licenciado Juan Vicente Alvarado Rodríguez
Coordinador de Seminario : Licenciado Roberto Carlos Jovel Jovel
Asesores directores : Licenciado Juan Vicente Alvarado Rodríguez
Licenciado Juan Francisco Mercado Carrillo
Jurado Examinador : Licenciado Juan Vicente Alvarado Rodríguez
Licenciado Juan Francisco Mercado Carrillo
Licenciado Mauricio Ernesto Magaña Menéndez
Diciembre del 2009
San Salvador, El Salvador, Centro América

AGRADECIMIENTOS
A nuestra Padre Celestial, por ser la Luz que nos ha
guiado en el camino hacia el logro de
nuestra meta.
A nuestros padres, por todo el Amor, sacrificio y
paciencia brindados durante la carrera.
y
A todos los catedráticos que con sus enseñanzas y
orientaciones forjaron en nosotros
el profesionalismo digno de un estudiante
de la Universidad de El Salvador
López José Luis
Guevara José Adelio
Quintanilla Ayala Eli José

INDICE
Resumen
ejecutivo……………………………………………………………………..…………………..................i
Introducción………………………………………………………………………………………………...iii
CAPITULO I ¨ MARCO TEÓRICO SOBRE EL PRESUPUESTO MAESTRO COMO
HERRAMIENTA PARA LA TOMA DE DESICIONES FINANCIERAS EN LA MEDIANA
EMPRESA DEL MUNICIPIO DE SAN SALVADOR¨
1. ANTECEDENTES……………………………………………..…………………………………1
1.1 Etimología del Presupuesto……………………..………………….………………………1
1.2 Concepto………………………………………………………………………….…………..1
1.3 Orígenes y Evolución del Presupuesto……………………………………………………1
2. FUNCIÓN, IMPORTANCIA Y CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS….………2
2.1 Función………………………………………………………………………………….........2
2.2 Importancia…………………………………………………………………………….……..2
2.3 Clasificación…………………………………………………………………………...........3
2.3.1 Según su Flexibilidad……………………………………………………………...3
2.3.2 Según el Periodo que Cubren………………………………………….…………3
2.3.3 Según el Campo de Aplicación……………………………………….………….4
2.3.4 Según el Sector………………………………………………………….…………4
3. LOS PRESUPUESTOS EN LAS ORGANIZACIONES………………………………………4
4. CONTROL
PRESUPUESTARIO…………………………………………………………………………….5
5. ELEMENTOS, OBJETIVOS Y VENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS…………………..6
5.1 Elementos Esenciales de los Presupuestos……………………………………………..6
5.2 Objetivos……………………………………………………………………………………..6
5.3 Ventajas……………………………………………………………………………………..6

6. LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS ……………………………………….......7
7. PRESUPUESTO
MAESTRO……………………………………………………………………….....................8
7.1 Presupuestos
Operativos..…………………………………………………………………………………9
7.1.1 Presupuesto de Ventas……………………………………………………..........9
7.1.2 Presupuesto de Gastos de Ventas…………………………………………….10
7.1.3 Presupuesto de Gastos de Administración……………………………………11
7.2 Presupuestos Financieros…………………………………………………………………11
7.2.1 Presupuesto de Tesorería………………………………………………...........11
7.2.2 Presupuesto de Erogaciones Capitalizables………………………………….11
CAPITULO II CASO PRACTICO ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO MAESTRO
1. LINEAMIENTOS PARA LA ELABORACIÓN PARA EL PRESUPUESTO……………….12
Presupuestos
Operativos..……………………………………………………………………………………………..12
Presupuesto de Ventas……………………………………………………………….…………….12
Presupuesto de Compras……………………………………………………………….………….20
Presupuesto de Costo de Ventas………………………………………………………………….22
Presupuesto de Gasto de Ventas………………………………………………………….………24
Presupuesto de Gastos Administrativos……………………………………………..…………...31
Estado de Resultados Proyectado………………………………………………………..………33
2. PRESUPUESTOS FINANCIEROS………………………………………………………….36
Presupuesto de Efectivo.……………………………………………………………………………38
Ingresos de Efectivo Estimados……………………………………………………..……............39
Pagos o Desembolsos Estimados………………………………………………………………..40
Presupuesto de Flujo de Efectivo………………………………………………………………….42
Presupuesto de Gastos de Capital………………………………………………………………..44

Balance General Presupuestado…………………………………………………………………46
BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………………………………..51
ANEXOS………………………………………………………………………………………………….53
Anexo “A”………………………………………………………………………………………………54
Anexo “B”………………………………………………………………………………………………71
Anexo “C”………………………………………………………………………………………………75

i
RESUMEN EJECUTIVO
La utilización de los presupuestos en la actualidad se basa más en un enfoque de control, que con la toma
de decisiones financieras, por el hecho que la cultura empresarial de las medianas empresas en su
mayoría, desaprovecha esta potencial herramienta para realizar sus actividades con éxito, expandirse y
ganar más nicho de mercado.
Partiendo de las situaciones incontrolables pero previsibles y de las controlables o corregibles que afectan
altamente el desempeño del sector comercio, se decidió por llevar a cabo este trabajo de investigación, el
cual permitirá confirmar y hacer ver a los empresarios la importancia y el uso completo de un sistema de
Presupuesto Maestro que le permitan alcanzar sus objetivos y metas, tomando decisiones oportunas y
acertadas para la consecución de estos.
El trabajo de investigación inicia en su primera fase definiendo etimología, orígenes y evolución de los
presupuestos lo caula indica una existencia de estos desde siglos anteriores, siendo entonces esta
función indispensable para la previsión de sucesos en un mundo, países, sectores, etc. Donde el futuro es
incierto y existen variables externas que son incontrolables para lo cual se debe minimizar su impacto
mediante una planificación detallada de los recursos que espera obtener y gastar en un espacio de tiempo
una entidad.
El objetivo general es demostrar que el Presupuesto Maestro es una herramienta importantísima para la
toma de decisiones de tipo financiero, para lograrlo se definieron objetivos específicos como lo son
describir los pasos que se deben seguir para la elaboración de los presupuestos y los elementos que
deben considerarse en este proceso, diseñar los presupuestos diseñar los presupuestos que componen
un presupuesto maestro, identificar el personal clave encargado del proceso de presupuestación y
mencionar los factores externos que intervienen y que deben tenerse en cuando se lleva a cabo este
proceso.
La metodología utilizada se basa en el método descriptivo analítico por el hecho que una herramienta
financiera no puede únicamente describirse, más bien debe de analizarse desde sus elementos
integradores, su forma de desarrollo y la importancia que suscita una herramienta de esta magnitud para
el sector en objeto de estudio. De donde se cálculo una muestra de 66 empresas sujetas a estudio,
diseñando una herramienta crucial para la recolección de datos como lo es el cuestionario conteniendo
doce preguntas respecto a la temática tratada.
Es importante hacer énfasis que un alto número de empresas 40, aun no aplica o desconoce cuáles son
los elementos y cualidades que debe tener un presupuesto y al cuestionárseles sobre si tienen un monto
para sobrepasarse o desviarse respondieron que no existía esa facultad, lo cual es violentar la flexibilidad
que poseen los presupuestos pues siendo está una herramienta dinámica y ajustable debe de orientarse y
replantearse al surgir eventos no previstos y que impactaran significativamente a la entidad, evitando así
poner en riesgo la existencia y liquidez de ella. Por lo consiguiente esta mayoría debe de tomara en
cuenta estos y todos los elemento que involucrar el presupuestar y tomar medidas correctivas.

ii
Como resultado de esta investigación se confirmo que las empresas que no tiene bien identificados y
aplicados los elementos fundamentales que deben contener los presupuestos, los elaboran en una forma
inadecuada prohibitiva lo cual dificulta cumplir con la visión de la entidad de ampliar sus negocios, hacer
fusiones, adquisiciones, inversiones u otro tipo de alianzas estratégicas. Así mismo el generar conflictos
complejos entre empleados claves al no ofrecer incentivos, proporcionar las herramientas idóneas para la
ejecución del trabajo y seguimiento de las metas trazadas independientemente del área en la que se
encuentre el empleado. Consecuentemente al ver la situación económica no es alentadora, con la crisis
económica que golpeo a todo el mundo y que ha generado desempleos, iliquidez y falta de accionar por
parte de los administradores de las diferentes personas jurídicas en estudio y que deben aplicar en toda
su extensa magnitud la gran herramienta de elaborar, ejecutar, monitorear un presupuesto maestro para
consecuentemente tomar decisiones financieras que permitan realmente conocer las capacidades y
desventajas con las que se cuentan y aprovecharlas. Superando las limitantes o desventajas con las que
se enfrentan con un plan de acción en donde quede plasmado las metas a seguir en el ejercicio
inmediato-posterior.
Luego al revisar el último paso que implica un proceso de presupuestación que es su monitoreo solamente
33 entidades confirmaron que lo realizan en una forma oportuna que es mensualmente, lo cual implica
debilidad en el proceso por no estar alerta a desviaciones que pueden ser corregidas o analizadas al
surgir la necesidad, debiéndose esto a que los lineamientos de Junta han sido de esa forma y dejando que
este paso crucial e importante se prolongue y se utilicen más recursos que al realizarlo mensual, esto
responde según ellos a coto-beneficio pero es un error si se acumula, un trabajo o una oportunidad de
poder analizar una inversión o un impacto negativo.
Por todo esto se muestra desde los elementos, ventajas, desventajas, hasta culminar con una guía
detallada de la elaboración de los presupuestos que tiene participe en un plan integrado(Maestro) para
corregir estas situaciones ya mencionadas.

iii
INTRODUCCION
En la actualidad, las empresas tienen que hacer uso de una planeación estratégica que les permita
alcanzar los objetivos y metas propuestos, por lo cual se debe hacer uso de una herramienta que
contribuya a ello, como lo es el Presupuesto Maestro.
La confección de un presupuesto maestro implica un aporte y conocimiento realista de todos los
involucrados en su elaboración sean estos, directores, gerentes, jefes, etc. Para determinar los
correspondientes planes de acción de ventas, producción y operaciones los cuales deben quedar
plasmados en unidades monetarias.
Un presupuesto maestro puede ser diseñado para en cierto lapso de tiempo como puede ser para en mes,
trimestral, semestral, anual, etc. Lo cual depende de la naturaleza y la cultura de la entidad que se trate,
como por ejemplo si se trata de una empresa industrial se incluye el presupuesto de producción el cual se
divide en presupuesto de materia prima, mano de obra, costos indirectos de fabricación, esto diferencia a
que se elabore un presupuesto maestro que su giro sea la prestación de servicios, o que la empresa
pertenezca al sector comercio el cual se basa la investigación; los cuales excluyen los presupuestos de
carácter industrial.
La importancia del presupuesto estriba en que permite tomar decisiones financieras preventivas al
elaborarse o correctivas el momento de ejercer el control entre lo planificado y lo ejecutado, lo cual puede
generar diferencias o desviaciones las cuales deben ser analizadas para determinar si son causas
internas controlables por la organización o eventos externos fuera del control interno, tales como: la
inflación o deflación, recesión económica, tratados de libre de comercio, nuevas regulaciones a leyes
locales,etc.

1
CAPITULO I
MARCO TEORICO
1. ANTECEDENTES
1.1 Etimología del presupuesto:
Desde el punto de vista técnico, la palabra se deriva del francés antiguo bougette o bolsa. Dicha acepción
intentó perfeccionarse posteriormente en el sistema inglés con el término budget de conocimiento común y
que recibe en nuestro idioma la denominación de presupuesto.
La palabra presupuesto se compone de dos raíces latinas:
Pre : Que significa antes de
Suponer : Hacer
Supuesto : Hecho, formado1
1.2 Concepto:
Un presupuesto puede definirse como la presentación ordenada de los resultados previstos de un plan, un
proyecto o una estrategia. Esta definición hace una distinción entre la contabilidad tradicional y los
presupuestos, en el sentido de que los presupuestos están orientados hacia el futuro y no hacia el pasado,
aún cuando en su función de control, el presupuesto para un período anterior pueda compararse con los
resultados reales pasados.
Presupuestar como palabra análoga para este estudio resulta de hacer el cómputo anticipado del costo,
de los gastos e ingresos o rentabilidad de un negocio, los presupuestos se realizan en base al
conocimiento acumulado que la organización tiene de la actividad concreta de la empresa, de los cambios
y pronósticos sobre las cantidades y precios, el periodo del presupuesto se realiza correspondiendo con el
año financiero-fiscal-contable.
1.3 Orígenes y Evolución de los presupuestos:
La idea de presupuestar ha existido en la humanidad desde hace miles de años, tal como lo demuestra el
hecho de que los egipcios hacían estimaciones para pronosticar los resultados de sus cosechas, con el
objeto de prevenir los tiempos de escasez; y los romanos estimaban las posibilidades de pago de tributo
de los pueblos que conquistaban.
A finales del siglo XVIII, en Inglaterra el Ministro de Finanzas realizó la apertura del presupuesto, en el que
basa sus planes, los gastos públicos y su control. Para los años de 1820 y 1821, Estados Unidos, Francia
y otros países europeos adoptan un procedimiento presupuestario gubernamental.
Fue hasta después de la primera guerra mundial que el sector privado, específicamente en el área de la
industria se aprecia la conveniencia del control de los gastos por medio del presupuesto.
_____________________________________________________________________________________
1 DEL RIO GONZALEZ, Cristóbal El Presupuesto. 9ª Edición. México: Editorial Thomson Editores, 2000, 2003. ISBN 970-686-357-5.

2
2. FUNCIÓN, IMPORTANCIA Y CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS.
2.1 FUNCIÓN DE LOS PRESUPUESTOS
Las funciones que desempeñan los presupuestos dependen en gran parte de la propia dirección de la
empresa. Las necesidades y expectativas de los directivos y el uso que hagan de los presupuestos, están
fuertemente influidos por una serie de factores relacionados con los antecedentes gerenciales y con el
sistema empresarial.
De manera ideal la Gerencia espera que la función presupuestal proporcione:
a) Una herramienta analítica, precisa y oportuna.
b) La capacidad para pretender el desempeño.
c) El soporte para la asignación de recursos.
d) La capacidad para controlar el desempeño real en curso.
e) Advertencias de las desviaciones respecto a los pronósticos.
f) Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros.
g) Capacidad para emplear el desempeño pasado como guía o instrumento de aprendizaje.
h) Concepción comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo del presupuesto anual.
2.2 IMPORTANCIA
Las organizaciones hacen parte de un medio económico en el que predomina la incertidumbre, por ello
deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el mercado competitivo, puesto que cuanto
mayor sea la incertidumbre, mayores serán los riesgos por asumir 2.
Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto o de predicción, mayor será la investigación que debe
realizarse sobre la influencia que ejercerá los factores no controlables por la gerencia sobre los resultados
finales de un negocio. El presupuesto surge como herramienta moderna del planteamiento y control al
reflejar el comportamiento de indicadores económicos como lo son la inflación, la competencia, cambios
en políticas fiscales, y en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos contables y
financieros de la empresa.
Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la
organización, además de:
a) Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos límites
razonables.
b) Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia
lo que verdaderamente se busca.
c) Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción.
__________________________________________________________________________________
2 BURBANO, Antonio J. Costos y Presupuestos: Conceptos Fundamentales para La Gerencia [En línea]. 2006. Disponible en: <http:
www.lalibreriadelau.com/catalogo/product.../2619>. [Consultado Junio 2009]

3
d) Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas de personal en un
determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparación una vez que se hayan
completado los planes y programas.
e) Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las necesidades totales de las
compañías, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y
alternativas la importancia necesaria.
f) Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado nivel y
verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran
hacia arriba a través de niveles sucesivos para su ulterior análisis.
2.3 CLASIFICACION DE LOS PRESUPUESTOS
2.3.1. SEGÚN SU FLEXIBILIDAD
Rígido, Estáticos, Fijos o Asignados
Por lo general se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado éste, no se permiten los
ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo se efectúa un control anticipado sin
considerar el comportamiento económico, cultural, político, demográfico o jurídico de la región donde
actúa la empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que tradicionalmente
utilizaba el sector público.
Flexibles o Variables
Los presupuestos flexibles o variables se elaboran para diferentes actividades y pueden adaptarse a las
circunstancias que surjan en cualquier momento. Muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al
tamaño de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicación en el campo de la
presupuestación de los costos, gastos indirectos de fabricación, administrativos y ventas.
2.3.2. SEGÚN EL PERIODO QUE CUBREN
A Corto Plazo
Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo de operaciones de un año.
A Largo Plazo
En este campo se ubican los planes de desarrollo del Estado y de las grandes empresas. Los
lineamientos generales de cada plan suelen sustentarse en consideraciones económicas, como
generación de empleo, creación de infraestructura, lucha contra la inflación, difusión de los servicios de
seguridad social, fomento del ahorro, fortalecimiento del mercado de capitales, capitalización del sistema
financiero o, como ha ocurrido recientemente, apertura mutua de los mercados internacionales.

4
2.3.3. SEGÚN EL CAMPO DE APLICACIÓN
De Operación o Económicos
Incluye la presupuestación de todas las actividades para el período siguiente al cual se elabora y cuyo
contenido a menudo se resume en un estado de pérdidas y ganancias proyectadas.
Financieros
Incluye el cálculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el balance. Convienen en este
caso destacar el de la caja o tesorería y el de capital también conocido como de erogaciones
capitalizables.
2.3.4. SEGÚN EL SECTOR3
Presupuestos del Sector Público
Los presupuestos del sector público cuantifican los recursos que requieren la operación normal, la
inversión y el servicio de la deuda pública de los organismos y las entidades oficiales. Al efectuar los
estimativos presupuestales se contemplan variables como la remuneración de los funcionarios que
laboran en instituciones del gobierno, los gastos de funcionamiento de las entidades estatales.
Presupuestos del Sector Privado
Los utilizan las empresas particulares como base de planificación de las actividades empresariales.
3. LOS PRESUPUESTOS EN LAS ORGANIZACIONES
Tienden a reflejar de una forma cuantitativa, a través de los presupuestos, los objetivos fijados por la
empresa a corto plazo, mediante el establecimiento de los programas oportunos, sin perder la perspectiva
del largo plazo, debido a que esto condicionará los planes que permitirán la consecución de los objetivos
al que va orientado a la gestión de la empresa.
Los presupuestos sirven de medio de comunicación de los planes de toda la organización, proporcionando
las bases que permitirán evaluar la actuación de las distintas áreas o departamentos de actividad de la
empresa y de la gerencia. El proceso culmina con el control presupuestario, mediante el cual se evalúa el
resultado de las acciones emprendidas permitiendo, a su vez, establecer un proceso de ajuste que
posibilite la fijación de nuevos objetivos.
El proceso de planificación presupuestaria de la empresa varía mucho dependiendo del tipo de
organización de que se trate, sin embargo, con carácter general, se puede afirmar que consiste en un
proceso secuencial integrado por las siguientes etapas:
Definición y transmisión de las directrices generales a los responsables de la preparación de los
presupuestos: La dirección general, o la dirección estratégica, es la responsable de transmitir a cada área
de actividad las instrucciones generales, para que éstas puedan diseñar sus planes, programas, y
presupuestos; ello es debido a que las directrices fijadas a cada área de responsabilidad, o área de
actividad, dependen de la planificación estratégica y de las políticas generales de la empresa fijadas a
largo plazo.
_____________________________________________________________________________________
3 DEL RIO GONZALEZ, Cristóbal El Presupuesto. 9ª Edición. México: Editorial Thomson Editores, 2000, 2003. ISBN 970-686-357-5.

5
Elaboración de planes, programas y presupuestos: A partir de las directrices recibidas, y ya aceptadas,
cada responsable elaborará el presupuesto considerando las distintas acciones que deben emprender
para poder cumplir los objetivos marcados. Sin embargo, conviene que al preparar los planes
correspondientes a cada área de actividad, se planteen distintas alternativas que contemplen las posibles
variaciones que puedan producirse en el comportamiento del entorno, o de las variables que vayan a
configurar dichos planes.
Negociación de los presupuestos: La negociación es un proceso que va de abajo hacia arriba, en donde, a
través de fases iterativas sucesivas, cada uno de los niveles jerárquicos consolida los distintos planes,
programas y presupuestos aceptados en los niveles anteriores.
Coordinación de los presupuestos: A través de este proceso se comprueba la coherencia de cada uno de
los planes y programas, con el fin de introducir, si fuera necesario, las modificaciones necesarias y así
alcanzar el adecuado equilibrio entre las distintas áreas.
Aprobación de los presupuestos: La aprobación, por parte de la dirección general, de las previsiones que
han ido realizando los distintos responsables supone evaluar los objetivos que pretende alcanzar la
entidad a corto plazo, así como los resultados previstos en base de la actividad que se va a desarrollar.
Seguimiento y actualización de los presupuestos: Una vez aprobado el presupuesto es necesario llevar a
cabo un seguimiento o un control de la evolución de cada una de las variables que lo han configurado y
proceder a compararlo con las previsiones. Este seguimiento permitirá corregir las situaciones y
actuaciones desfavorables, y fijar las nuevas previsiones que pudieran derivarse del nuevo contexto.
4. CONTROL PRESUPUESTARIO
El control presupuestario, es un proceso que permite evaluar la actuación y el rendimiento o resultado
obtenido en cada área; para ello se establecen las comparaciones entre las realizaciones y los objetivos
iníciales recogidos en los presupuestos, a las que suele denominarse variaciones o desviaciones.
El presupuestar y el control son por tanto procesos complementarios dado que la presupuestación define
objetivos previstos, los cuales tienen valor cuando exista un plan que facilite su consecución (medios),
mientras que la característica definitoria del control presupuestario es la comparación entre la
programación y la ejecución, debiéndose realizar de forma metódica y regular.
La implantación de un mecanismo de control a través del presupuesto supone comparar los resultados
con los correspondientes programas, y si no coinciden deberán analizarse las causas de tales diferencias.
En este contexto, pues, para ejercer un control eficaz deben realizarse las siguientes consideraciones:
a) Todo lo que ha sido objeto de una programación debe ser objeto de control.
b) Toda desviación entre programas y ejecución del presupuesto tiene un motivo que hay que analizar y
que puede deberse a un fallo en la programación, un defecto en la ejecución o a ambas razones.
c) Toda desviación debe ser asignada a un responsable concreto, lo que requerirá llevar a cabo un
análisis minucioso de dicha desviación.
d) Las desviaciones pueden exigir medidas de corrección; es decir, el fin último del control presupuestario
no es transmitir temor a los directivos, sino hacerles ver las deficiencias que se han producido y
sugerirles las acciones correctoras a emprender.

6
5. ELEMENTOS, OBJETIVOS Y VENTAJAS QUE BRINDAN LOS PRESUPUESTOS.
5.1. ELEMENTOS ESENCIALES DE LOS PRESUPUESTOS.
El presupuesto es un plan, lo cual significa que expresa lo que la administración tratará de realizar.
Integrador
Indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa. Dirigido a cada una de las áreas
de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un
departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con el objetivo total de la organización, a
este proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes áreas que lo integran.
Coordinador
Significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser preparados
conjuntamente y en armonía. En términos monetarios: significa que debe ser expresado en unidades
monetarias.
Operaciones
Uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la determinación de los ingresos que se
pretenden obtener, así como los gastos que se van a producir. Esta información debe elaborarse en la
forma más detallada posible.
Recursos
No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa debe planear los recursos
necesarios para realizar sus planes de operación, lo cual se logra, con la planeación financiera que
incluya: Presupuesto de efectivo, presupuesto de adiciones de activos.
5.2 OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO.
a) Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes.
b) Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.
c) Coordinar y relacionar las actividades de la organización.
d) Lograr los resultados de las operaciones periódicas.
5.3 VENTAJAS QUE BRINDAN LOS PRESUPUESTOS
a) Presionan para que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos básicos.
b) Propician que se defina una estructura organizacional adecuada, determinando la responsabilidad y
autoridad de cada una de las partes que integran la organización.
c) Incrementan la participación de los diferentes niveles de la organización.
d) Obligan a mantener un archivo de datos históricos controlables.
e) Facilitan la utilización óptima de los diferentes insumos.
f) Organización. Define las responsabilidades y alcances de autoridad del personal que interviene en la
presupuestación.4
g) Obligan a realizar un auto análisis periódico.

7
h) Control. Facilita la verificación del cumplimiento de las responsabilidades en todos los niveles de la
entidad de acuerdo los objetivos establecidos.4
i) Son un reto para ejercitar la creatividad y criterio profesional, a fin de mejorar la empresa.
j) Ayudan a lograr mejor eficiencia en las operaciones.
k) Dirección. Permite evaluar los resultados bajo una base justa en cuento a sus diferencia entre lo
presupuestado y lo real.4
6. LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS
En la realidad vivida por las empresas pocas veces se alcanza el ideal. Los bruscos cambios en el medio
ambiente, las nuevas disposiciones legales y los acontecimientos mercantiles inesperados tales como
huelgas, accidentes pueden sacar de balance al proceso. El cuerpo directivo pasa la mayor parte de su
tiempo "apagando fuegos", en vez de conducir a la empresa como es debido. Entre las principales
limitaciones se nombran las siguientes:
a) Están basados en estimaciones.
b) Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que surjan.
c) Su ejecución no es automática, se necesita que el elemento humano comprenda su importancia.
d) Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administración.
e) Es una herramienta que sirve a la administración para que cumpla su cometido, y no para entrar en
competencia con ella.
El presupuesto no debe ser una camisa de fuerza implantada por la alta gerencia a la organización. Debe
establecerse con la plena participación de los individuos responsables de su realización, a los que se les
debe delegar la autoridad adecuada.
La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades, establecer
bases de operación sólidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan medir el grado de
esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta dirección y a la vez precisar
los recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan al
plan de operaciones.
Los presupuestos pueden fracasar por diversas razones:
a) Cuando sólo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin tener
en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.
b) Cuando no está definida claramente la responsabilidad administrativa de cada área de la organización
y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas.
c) Cuando no existe adecuada coordinación entre diversos niveles jerárquicos de la organización.
_____________________________________________________________________________________
4 CÁRDENAS y NÁPOLES, Raúl Andrés Presupuestos Teoría y Práctica. México: Editorial McGraw-Hill Interamericana, Editores,
S.A. de C.V. 2002. ISBN 970-10-3552-6.
d) Cuando no hay buen nivel de comunicación y por lo tanto, se presentan resquemores que perturban e
impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas.

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e) Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad. Cuando se tiene la "ilusión
del control" es decir, que los directivos se confían de las formulaciones hechas en el presupuesto y se
olvidan de actuar en pro de los resultados.
f) Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestación.
g) Cuando no se siguen las políticas de la organización.
7. PRESUPUESTO MAESTRO.
Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio económico próximo. Generalmente se
fija a un año, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo.
Consiste además en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando más exacto sea el presupuesto o
pronóstico, mejor se presentara el proceso de planeación, fijado por la alta dirección de la Empresa.
El presupuesto maestro consiste en la agrupación de las líneas de actuación que han sido previamente
presupuestadas en las distintas parcelas de actividad de la empresa.
El presupuesto Maestro es un plan integrador y coordinador que se expresa en términos financiero con
respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado,
con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.
Los pasos fundamentales en el desarrollo del presupuesto maestro inician con la estimación de la variable
que va a condicionar el desarrollo de la actividad de la empresa en un período determinado, teniendo en
cuenta los objetivos a largo plazo y la concreción a corto plazo que de los mismos se ha realizado; este
proceso culmina con la presentación de los estados que van a recoger de manera global las estimaciones
previamente realizadas. La presentación y contenido de estos estados es similar a la de los estados
financieros formulados por las empresas el final del ejercicio económico, con la única diferencia que en
este contexto las cifras son prospectivas.
Para poder llegar a la presentación de los estados financieros deberá desarrollarse previamente un
conjunto de lo que se podría denominar "presupuestos intermedios" que pueden agruparse en dos
grandes áreas:
- Presupuesto Operativo
Presupuesto Maestro
- Presupuesto Financiero

9
7.1. Presupuestos Operativos.
Es el de utilización más frecuente. Debe ser preparado con base en la estructura de la organización,
involucrando y responsabilizando a los gerentes o encargados de área en la consecución de los objetivos
planteados en el mismo5. Los elementos que integran este presupuesto son:
a.) Presupuesto de ventas
b.) Presupuesto de compras
c.) Presupuesto de gastos de venta
d.) Presupuesto de publicidad
e.) Presupuesto de administración.
Estiman en forma directa la parte Neurológica de la Empresa, desde la producción misma hasta los gastos
que conlleve ofertar el producto o servicio, son componentes de este rubro:
a) Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso)
b) Presupuesto gasto de venta (capacitación, vendedores, publicidad)
c) Presupuesto gasto de administración
7.1.1 Presupuesto de Ventas
Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una empresa,
para determinar límite de tiempo.
Es el punto de apoyo del cual dependen todas las fases del plan de utilidades. Existen una multitud de
factores que afectan a las ventas, como las políticas de precio, el grado de competencia, el ingreso
disponible, la actitud de los compradores, la aparición de nuevos productos, las condiciones económicas,
etc.
La responsabilidad de establecer el presupuesto de ventas queda a cargo del departamento de ventas. El
pronóstico puede realizarse en diferentes niveles de la compañía.
Análisis de Tendencias:
Hay dos tipos de tendencias de ventas que son significativas para propósitos de predicción:
a) Tendencias Cíclicas: reflejan la presión de los ciclos comerciales sobre las ventas. Son importantes
para las proyecciones de venta a largo plazo.
b) Tendencias Estaciónales: puede determinarse al trazar las ventas mensuales durante varios años.
Para fines de predicción, las tendencias de ventas son prácticamente inútiles en los momentos en que
cambian las tendencias económicas o cuando las condiciones del mercado están cambiando rápidamente.
La probable continuación de una tendencia debe inferirse de la lógica de la situación.
El mayor beneficio que se puede derivar de un análisis de tendencias de las ventas ocurre cuando éste se
emplea conjuntamente con un análisis de correlación, evaluación del potencial del mercado y juicios de los
ejecutivos referentes a la competencia, nuevos productos, publicidad, etc.
________________________________________________________________________________________________________
5 CÁRDENAS y NÁPOLES, Raúl Andrés Presupuestos Teoría y Práctica. México: Editorial McGraw-Hill Interamericana, Editores,
S.A. de C.V. 2002. ISBN 970-10-3552-6.

10
Indicadores Económicos y Análisis de Correlación:
Un indicador económico es un índice estadístico (variable independiente) estrechamente correlacionado
con otro índice (variable dependiente) y que puede ser usado al predecir valores para éste. El problema al
pronosticar radica en descubrir cuáles son los indicadores pertinentes, determinar su confiabilidad y
asegurarse si están sobre o por debajo de los índices dependientes.
La relación entre dos o más índices puede ser lineal o no. Una relación lineal existe cuando el índice de
cambio entre los dos índices es esencialmente constante. Una relación curvilínea ocurre cuando el índice
de cambio varía en distintas magnitudes. La línea que proporciona el mejor ajuste entre estas dos
variables se conoce con el nombre de línea de regresión.
Desde un punto de vista matemático, la cercanía de correlación entre una variable dependiente y una o
más variables independientes se expresa mediante el coeficiente de determinación, que mide la afinidad
entre dos series de datos.
Con frecuencia, los cambios de la variable dependiente no pueden explicarse adecuadamente por una
sola variable independiente.
Investigación de Motivación:
Se han elaborado técnicas especiales de investigación de mercado, que se llaman investigación de
motivación, para medir la motivación del cliente.
Este enfoque depende en gran parte de las ciencias del comportamiento, particularmente de la sicología,
sociología y antropología.
Estimación de Vendedores:
Muchas compañías requieren que sus vendedores preparen estimaciones anuales de ventas de los
productos, ya que conocen mejor las condiciones locales y el potencial de los clientes.
Observaciones:
La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las demás partes del presupuesto maestro, es
él pronostico de ventas, si este ha sido cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el
proceso presupuestal serian muchos más confiables, por ejemplo: Él pronostico de venta suministra los
gastos para elaborar los presupuestos de: Compras, Gastos de ventas, Gastos administrativos
Él pronostico de venta empieza con la preparación de los estimados de venta, realizado por cada uno de
los vendedores, luego estos estimados se remiten a cada gerente de unidad. Elaboración de un
presupuesto de venta se inicia con un básico que tiene líneas diversas de productos para un mismo rubro
el cual se proyecta como pronostico de ventas por cada trimestre.
7.1.2 Presupuesto de Gasto de Ventas (PGV)
Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto
Financiero. Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de
comercialización para asegurar la colocación y adquisición del mismo en los mercados de consumo.
Características:
a) Comprende todo el Marketing.
b) Es base para calcular el Margen de Utilidad.
c) Es permanente y costoso.
d) Asegura la colocación de un producto.

11
e) Amplia mercado de consumidores.
f) Se realiza a todo costo.
Desventajas:
a) No genera rentabilidad.
b) Puede ser mal utilizado.
7.1.3 Presupuesto de Gastos Administrativos (PGA)
Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo;
son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas
unidades, buscando darle operatividad al sistema. Debe ser lo más austero posible sin que ello implique
un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa.
Características: Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad económica de la empresa y no en
forma paralela a la inflación. Son gastos indirectos. Son gastos considerados dentro del precio que se fija
al producto o servicio.
Observaciones: Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deducción de las retenciones y
aportaciones por ley de cada país.
7.2. Presupuestos Financieros.
Es una herramienta la cual se planea la estructura financiera de la empresa; es decir, la mezcla o
combinación óptima de créditos de terceros y capital propio de accionistas, bajo la premisa de establecer
lo que puede funcionar en la empresa6, de acuerdo con ello comprende: Presupuesto de ingresos (el total
bruto sin descontar gastos), presupuesto de egresos (para determinar el liquido o neto), Flujo neto
(diferencia entre ingreso y egreso), Caja final, Caja inicial, Caja mínima. Este incluye el cálculo de partidas
que inciden en el balance. Como son la cajo o tesorería y el capital, también conocido como erogaciones
de capitales.
7.2.1. Presupuesto de Tesorería
Se formula con la estimación prevista de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fácil realización.
También se denomina presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las diversas transacciones
relacionadas con la entrada de fondos monetarios (ventas al contado, recuperaciones de cartera, ingresos
financieros, etc.) o con salida de fondos líquidos ocasionados por la congelación de deudas o
amortizaciones de créditos o proveedores o pago de nomina, impuestos o dividendos. Se formula en dos
periodos cortos: meses o trimestres.
7.2.2. Presupuesto de Erogaciones Capitalizables
Controla las diferentes inversiones en activos fijos como son las adquisiciones de terrenos, construcciones
o ampliaciones de edificios y compra de maquinarias y equipos, sirve para evaluar alternativas posibles de
inversión y conocer el monto de fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo.
_______________________________________________________________________________________________________
6 CÁRDENAS y NÁPOLES, Raúl Andrés Presupuestos Teoría y Práctica. México: Editorial McGraw-Hill Interamericana, Editores, S.A. de C.V. 2002

12
III. CASO PRÁCTICO
ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO MAESTRO
1. LINEAMIENTOS PARA LA ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO MAESTRO
1.1 Presupuestos Operativos
1.1.1 Presupuesto de Ventas
Al confeccionar el Presupuesto Maestro, claramente, se están proyectando las utilidades
operacionales de la empresa; así como también la situación financiera las cuales posteriormente se
reflejaran en cifras reales cuando se compare el Presupuesto Maestro con el Estado de Resultados y
Balance de Situación General.
Para la elaboración del Presupuesto Maestro se inicia con el Presupuesto de Ventas, es en él que se
estima cuánto y qué se va a vender para lo cual se debe considerar experiencias pasadas y hechos
económicos futuros (factores externos e internos).
La gerencia de ventas debe proyectar para el período siguiente, estimando y consolidando por líneas
de productos aquellos que tienen mayor demanda o aceptación. Las ventas están limitadas por la
capacidad de comercialización de la empresa y por la demanda de los productos.
Otro aspecto importante que se debe considerar en la elaboración del presupuesto de ventas, es la
política implementada por la empresa para las devoluciones sobre ventas, reclamos, garantías,
vencimientos en el caso de productos perecederos, lo cual puede afectar significativamente en el
presupuesto citado.
El primer paso o base para elaborar el pronóstico de ventas, es hacerlo calculando el punto de
equilibrio, para conocer cual es el volumen mínimo (para todo el período) que se tienen que vender no
solo para cubrir los costos fijos y variables, sino también determinar y proyectar la utilidad que se
desea o espera obtener al finalizar el periodo para el cual se está presupuestando (un año).
Habitualmente el procedimiento para la elaboración del presupuesto de ventas se compone de tres
pasos fundamentales, los cuales dependen de las características de la empresa y del medio en que
operan, estos se pueden desglosar de la siguiente forma:

13
1. Colocación de los cimientos del presupuesto en lo que respecta a:
a.) El respaldo de la dirección.
b.) Evaluación de las variables pertinentes que afectan a la empresa.
c.) Establecimientos de los objetivos generales de la empresa.
d.) Desarrollo de los planes a corto, mediano y largo plazo de la empresa.
2. El planteamiento previo de las actividades del pronóstico de ventas, en lo que corresponde a:
a.) Análisis y evaluación económica futura a base nacional.
b.) Pronosticar y analizar el sector para determinar los potenciales futuros.
c.) Recabar de la contabilidad, los datos contables y extracontables necesarios para su
pronóstico y aplicar el método que considere apropiado, para efectuar la proyección de
ventas. Esta información debe considerar: ventas por producto en unidades y en
dólares, mensualmente.
d.) Entregar las cifras estimadas a la gerencia financiera (Contabilidad).
e.) La gerencia de finanzas evaluará la estimación y procederá a presentar el presupuesto
al gerente general, junta directiva, socios o accionistas.
f.) Los ejecutivos estudian el proyecto y las observaciones realizadas, procediendo a
realizar estimaciones que consideren necesarias.
g.) En caso de haber observaciones se procederá a efectuar las modificaciones pertinentes
en base a los análisis de los resultados de las ventas pasadas de la empresa por
periodos intermedios, productos, clientes, vendedores, y así sucesivamente.
3. Presupuestación y aplicación de los criterios de la dirección:
a.) Evaluación de las limitaciones de la empresa.
b.) Establecimiento de las políticas de la empresa respecto a la estrategia que afectaran las
respectivas ventas.

14
c.) Comprobación financiera de los efectos sobre las utilidades de los planes provisionales
de ventas y los ajustes resultantes.
d.) Aprobación de las estimaciones básicas, e inicio de la elaboración del presupuesto
definitivo, para lo cual la gerencia general adjuntara los elementos presentados y sus
correspondientes modificaciones.
e.) Se envía a la gerencia financiera el presupuesto definitivo, quien lo estudiará y
dictaminará en base a los elementos de juicio apropiado.
f.) El presupuesto aprobado se remite a la gerencia financiera quien hará las copias y las
entregará a los responsables de cada área de gestión.
Calculo del volumen mínimo de ventas
Es fundamental determinar el monto de las transacciones; el volumen de ventas mínimo se fija en aquel
punto denominado punto de equilibrio o también conocido como punto muerto; en que los ingresos de
ventas totales son iguales a los egresos o gastos totales, es decir la empresa no obtiene ganancias ni
perdidas.
Este punto de equilibrio tiene dos expresiones:
• En unidas, que indica el número de unidades que deben de venderse para no tener perdidas ni
utilidad.
• En dólares que indique el monto de ventas necesario para cumplir igual condición.
El punto de equilibrio relaciona el costo fijo y el costo variable con el ingreso total. Es decir, precisa en que
punto el ingreso total es igual al costo total.

15
El punto de equilibrio se puede determinar en unidades físicas y en valores monetarios mediante las
siguientes formulas:
f (unidades) $300,000.00
p-v $4.00-2.588235
f (dolares)
1 - v 1 - $2.588235
p $4.00
212500 =
u =
e= $850,000.00 =
$300,000.00
Siendo:
u = punto de equilibrio en
v = costo variable unidades unitario
p = Precio de venta unitario
f = Costos fijos totales
e = Punto de equilibrio en dólares
Dentro de la investigación que se realizó dentro de la muestra de sesenta y seis empresas comerciales en
el área metropolitana de San Salvador
Ejemplo:
La empresa Comercial S.A. de C.V., tiene costos y gastos fijos por un monto de $300,000.00 y variables
por la cantidad de $550,000.00; los cuales se han establecido luego de hacer un análisis de los diferentes
costos y gastos que tiene la empresa.
Concepto Monto
Costos variables
Costo de mercadería 539,200.00
$
Comisiones 10,800.00
$
Total 550,000.00
$

16
Concepto Monto
Sueldos 109,200.00
$
Honorarios 6,300.00
$
Horas extras 1,800.00
$
Vacaciones 1,880.00
$
Aguinaldos 4,996.00
$
Indemnización 12,620.04
$
Cuota patronal ISSS 4,464.00
$
Cuota patronal AFP 10,044.00
$
Atención al personal 1,800.00
$
Viáticos 1,440.00
$
Publicidad 10,200.00
$
Alquileres 36,000.00
$
Energía eléctrica 13,800.00
$
Agua 3,300.00
$
Telecomunicaciones 21,900.00
$
Seguridad 13,500.00
$
Depreciaciones 14,400.00
$
Polizas de seguro 7,560.00
$
Papelería y útiles de oficina 1,500.00
$
Aseo y Limpieza 540.00
$
Mantenimiento 9,600.00
$
Combustible y Lubricantes 6,875.00
$
Intereses 2,850.00
$
Atención al cliente 3,430.96
$
Total 300,000.00
$
Valores expresados en miles
Utilidad
Ventas totales
Costos totales
D 900 o u
O 800
L 700
A 600
R 500
E 400 V = Costos Variables
S 300
200
100 F = Costos Fijos
25 50 75 100 125 150 175 200 225 250
U NIDADES FISICAS =VO LU MEN DE VEN TAS
PERDIDAS
El resultado de haber calculado el volumen mínimo de ventas, indica que se deben vender 212,500
unidades físicas para poder cubrir los costos y gastos los cuales ascienden a $850,00.00 y se debe

17
distribuir entre todos los meses del periodo que se está presupuestando, que son doce meses, es decir
todo el ejercicio 2010. El determinar el punto mínimo de ventas, permite prever el monto mínimo de ventas
para cubrir los costos y gastos de operación.
El comportamiento de las cuentas de resultados durante el ejercicio económico 2008, reflejan que del
monto total de las ventas realizadas, se obtuvo un margen de rentabilidad del 7.8%, lo que permite
establecer que es un margen bajo en comparación a la cantidad de ventas efectuadas.
Para el desarrollo del caso práctico, se obtuvieron los resultados acumulados al 30 de Septiembre de
2009, y partiendo de ello se proyecta el último trimestre del presente año, que se detallan a continuación:
Ingresos al 31 Diciembre 2008 $648,758.67
Promedio mensual de ventas 2008 $648,758.67 / 12 meses = $54,063.22
Ingresos acumulados al 31 Diciembre 2009 $770,584.28
Promedio mensual de ventas 2009 $770,584.28 / 12 meses = $ 64,215.36
Monto promedio de incremento mensual en ventas $ 10,152.13
Valores acumulados de $10,152.13 x 12 meses = $121,865.21
Términos porcentuales $770,584.28 / $648,758.67 = 18.8%
El crecimiento del 18.8%, para el cierre del año 2009, se ha establecido tomando en consideración los
siguientes datos:
1.) Las cifras contables acumuladas al 30 de Septiembre de 2009.
2.) Los montos de ventas acumulados al 30 de Septiembre ascienden a $577,938.21, se divide entre
los nueve meses transcurridos ($577,938.21/9 meses = $64,215.36 promedio de ventas mensual)
3.) Se multiplica el promedio de ventas mensual $64,215.36 por los tres meses que faltan para el
cierre del año de Octubre a Diciembre. $64,215.36 x 3 meses = $192,646.07
4.) Con los datos obtenidos en comparación al año 2008, se prevé un incremento del 18.8% con
información acumulada al tercer trimestre del año, debido a que se proyecta que al cierre del
último trimestre las ventas se mantengan.

18
30 DE SEPTIEMBRE 2009
CUENTAS MONTOS %
VENTAS 648,758.67
$ 100.0% 577,938.21
$ 192,646.07
$ 770,584.28
$ 100.0%
COSTO DE VENTAS 351,302.87
$ 54.2% 297,348.89
$ 99,116.30
$ 396,465.19
$ 51.4%
UTILIDAD BRUTA 297,455.80
$ 45.8% 280,589.32
$ 93,529.77
$ 374,119.09
$ 48.6%
GASTOS OPERATIVOS 231,222.14
$ 35.6% 229,345.76
$ 76,448.59
$ 305,794.35
$ 39.7%
UTILIDAD DE OPERACION 66,233.66
$ 10.2% 51,243.56
$ 17,081.19
$ 68,324.75
$ 8.9%
PRINCIPALES CUENTAS DE ESTADO RESULTADOS
DEL 01 AL 31 DICIEMBRE DE 2008
DATOS
ACUMULADOS
PROYECCION 4o
TRIMESTRE
DATOS AL 31
DICIEMBRE DE
2009
%
Partiendo de los resultado obtenidos durante el ejercicio 2008, y valores al 31 de Diciembre del presente
año, en las proyecciones de ventas estimadas para la empresa se prevé un incremento en los ingresos
de un 29.9% para el año 2010 en comparación al 2009.
Presupuesto de ventas para el año 2010
Ventas a Diciembre 2009 $ 770,584.28
Proyección para año 2010 $1,000,748.00
Datos para elaboración del Presupuesto de ventas para el año 2010.
1.) Se elabora a partir de las cifras en unidades a vender, determinadas en el punto de equilibrio que
asciende a 212,500u., a partir de este dato se efectúan las proyecciones de incremento en
cantidad sobre dicho monto, para establecer el total anual estimado en mercadería a
comercializar.
2.) Unidades mínimas a vender obtenidas en el Punto de Equilibrio 212,500u. La proyección de
unidades a vender asciende a 250,187 para el año 2010. Se divide la cantidad estimada a vender
250,187 / 12 meses = 20,849 promedio unidades por mes.
3.) Se efectúa análisis de los días a laborar por mes, para determinar posibles variaciones de un mes
en relación a otro. Es decir si la empresa tiene por política cerrar su actividad económica en los
días de semana santa, festividades de agosto, las ventas se verán disminuidas en dichos
períodos, considerando los días de cierre por el promedio de ventas diarias, esto se reflejará en
las ventas acumuladas de cada mes.

19
4.) Una vez determinada las unidades a vender por cada mes se procede a multiplicarlas por el
precio de venta unitario, para establecer el total de ventas por cada mes.
Para el mes de Enero se proyecta vender:
Unidades 20,833
Multiplicada por $4.00
Precio de venta = $ 83,332.00
Se debe efectuar el cálculo para cada mes. Al final se establece la sumatoria anual en unidades y
valores monetarios.
Presupuesto de Ventas para el año 2010.
M
es M
es M
es 1°Trim
estre 2°Trim
estre 3°Trim
estre 4°Trim
estre Totalanual
Concepto Enero Febrero M
arzo
Un
idades 20833 19980 20895 61708 61989 62670 63820 250187
Precioventa 4.00
$ 4.00
$ 4.00
$ 4.00
$ 4.00
$ 4.00
$ 4.00
$ 4.00
$
Total 83,332.00
$ 79,920.00
$ 83,580.00
$ 246,832.00
$ 247,956.00
$ 250,680.00
$ 255,280.00
$ 1000,748.00
$
Anexo: Presupuesto ventas
Está conformado por la cantidad de ventas en unidades multiplicado por el precio unitario de ventas,
obteniendo como resultado el total de ingresos por ventas en valores monetarios.
Este presupuesto proporciona información a los socios, accionistas, gerencia general, gerencia de ventas
y finanzas sobre las metas de ventas para el período que se está presupuestando y permita tomar
decisiones sobre las políticas de ventas, de contado o crédito, sistema de incentivos a los vendedores,
manejo de cartera de clientes mercado actual que permita obtener un nuevo nicho de mercado; pero
también se debe de generar una atención y servicio de calidad para obtener nuevos clientes y conservar
los que ya se tienen.

20
1.1.2 Presupuesto de compras
El presupuesto de compras, depende en primer lugar de la proyección de ventas, en segundo lugar de las
existencias iniciales para el periodo que se está presupuestando; también se consideraran factores
externos que impactan significativamente en el volumen de compras como la estabilidad de los precios por
parte de los proveedores, diversidad o alternativa de estos en circunstancias de escasez u oferta para
satisfacer las demandas de compras, es decir que la empresa no debe depender de un solo suministrador
de mercadería; además evaluar las condiciones o términos de compras.
Datos para la elaboración Presupuesto de Compras.
1.) Se debe elaborar a partir de las cantidades requeridas para suplir las ventas estimadas en
unidades, las cuales ascienden a un total de 250,187u.
2.) Se debe recurrir a los controles de reportes de inventario (Kardex), para obtener el dato de
mercadería disponible al inicio del ejercicio, es decir el inventario inicial del período
presupuestado. El cual es de 20,800 unidades.
3.) Se establece las unidades requeridas para suplir la demanda del departamento de ventas y
manejar el stock de mercadería que permita poseer unidades necesarias para cierto período y no
desabastecerse en ningún momento.
4.) Cálculo para un mes se efectúa de la siguiente forma:
Inventario inicial unidades 20,800
Más: unidades requerimiento de compras 20,833
Unidades disponibles para la venta 41,633
Inventario final estimado unidades 20,825
Unidades requeridas compras 20,833 x $2.40 precio unitario compra = $49,999.20, representa el
monto en valores monetarios de compras a efectuar para el mes de Enero, así sucesivamente se debe
efectuar el cálculo para cada uno de los meses, hasta obtener al valor acumulado anual, tanto en
unidades como en valores monetarios.

21
Presupuesto de compras.
M
es M
es M
es 1
°Trim
estre 2°Trim
e
stre 3°Trim
estre 4
°Trim
estre Totalanual
Conce
pto Enero Febrero M
arzo
Inventa
rioInicial(unidades) 2
08
00 1
90
00 2
05
00 60
30
0 6
02
50 6
04
00 63
50
0 24
44
50
Un
idades(com
p
rarequerid
a) 2
08
33 1
99
80 2
08
95 61
70
8 6
19
89 6
26
70 63
82
0 25
01
87
Unidadesdisponiblesparalaventa 4
16
33 3
89
80 4
13
95 1
22
00
8 12
22
39 1
23
07
0 12
73
20 49
46
37
Inventa
riofinal(unidade
s) 2
08
25 1
92
00 2
04
00 60
42
5 6
01
00 6
03
00 63
10
0 24
39
25
Preciodecom
p
rapo
ru
nidad 2
.4
0
$ 2.4
0
$ 2.4
0
$ 2
.4
0
$ 2.4
0
$ 2.4
0
$ 2
.40
$ 2
.4
0
$
T
otal 4
9,9
99
.2
0
$ 47,95
2.0
0
$ 50
,14
8.0
0
$ 14
8,0
99
.2
0
$ 1
48,77
3.6
0
$ 1
50
,40
8.0
0
$ 15
3,1
68
.00
$ 60
0,448
.8
0
$
Anexo: Presupuesto de Compras
El presupuesto de compras refleja la mercadería con la que se cuenta, las unidades que se
necesitarán adquirir para cumplir con los pronósticos de ventas plasmados en el presupuesto anterior.
Este presupuesto sirve para efectuar un análisis y decidir sobre:
• Las cantidades o volúmenes de compras requeridas
• Para negociar precios de compras mediante la consecución de pactos o tratados de
comercio con algunos proveedores que permitan obtener precios preferenciales.
• Descuentos, bonificaciones por mercadería adquirida.
• Negociación de formas y condiciones de pagos.
• Decidir que conviene más a la empresa si contar con proveedores locales o negociar con
proveedores del exterior.
• Analizar tiempos transcurridos entre pedido y entrega, frecuencia de entrega, cantidad e
inventarios recibidos por proveedor.

22
Al negociar con proveedores pactos o tratados comerciales, se basa en relaciones a largo plazo con los
proveedores, a los cuales se debe considerar como socios estratégicos y no como adversarios. Las
buenas relaciones con los proveedores logran un mejor desempeño que beneficia a ambas partes.
También se debe hacer un estudio minucioso, debido a que el proveedor al cual le compremos más barato
no necesariamente es el mejor proveedor.
1.1.3 Presupuesto de Costo de Ventas.
Para elaborar el presupuesto de costo de ventas, se debe considerar, los siguientes elementos:
• Inventario inicial (unidades y costo unitario)
• Compras a efectuar en el periodo presupuestado
• Inventario final deseado de mercadería.
Al efectuar los cálculos de los requerimientos anteriores, se puede determinar las unidades proyectadas a
vender para dicho periodo, el cual debe coincidir con el presupuesto de ventas en término de unidades,
procediendo posteriormente, ha establecer el costo de ventas, multiplicando las unidades por el costo
unitario, dependiendo del tipo de método de valuación de inventario que maneje la empresa.
Después de hacer un análisis y cotizaciones de mercadería con proveedores locales y extranjeros, se
estima que los costos de venta se incrementarán en un 51.1%, el departamento de compras junto con la
gerencia de finanzas, proyectan que ese incremento en relación al volumen de ventas representa una
disminución en los costos de venta en un 11% para el año 2010, al efectuar la relación porcentual en
relación a las ventas; al prever el comportamiento global de los costos para el siguiente año que tienden a
la alza. Porque hay que hacer notar que habrá un incremento a nivel global en costos en comparación al
año anterior, se pretende reducirlos a nivel porcentual en relación al volumen de ventas, como se muestra
a continuación:
Análisis porcentual de Costos en relación a las ventas.
Ventas 2009 $ 770,584.28 100%
Costo Ventas 2009 $ 396,465.19 51.4%
Ventas proyectadas 2010 $1,000,748.00 100%
Costo Ventas proyectado 2010 $ 599,201.68 40.1%

23
2009 2010 $ %
VENTAS $770,584.28 $1,000,748.00 230,163.72
$ 29.9%
Menos:
COSTO DE VENTAS $396,465.19 $599,201.68 202,736.49
$ 51.1%
UTILIDAD BRUTA $374,119.09 $401,546.32 27,427.23
$ 7.3%
DIFERENCIA
LA COMERCIAL, S.A. DE C.V.
ESTADOS DE RESULTADOS PROYECTADO COMPARATIVO
PARA LOS AÑOS 2010 Y 2009
(VALORES EXPRESADOS EN DOLARES U.S.A.)
Información requerida para la elaboración del Presupuesto de Costos de Venta.
1.) Partir del costo de venta histórico reflejado en uno o dos períodos anteriores.
2.) Determinar la cantidad de mercadería vendida, cálculos para el mes de Enero se se obtiene de la
siguiente forma:
Inventario inicial unidades 20,800
Más: Unidades compradas 20,833
Unidades disponibles para la venta 41,633
Menos: Inventario final en unidades 20,825
Mercadería vendida en unidades 20,808
La cantidad de mercadería vendida 20,808 x $ 2.39 Costo de venta unitario = $ 49,731.12

24
Presupuesto de costos de venta para el año 2010.
M
e
s M
e
s M
e
s 1°Trim
e
stre 2
°Trim
estre 3
°Trim
e
stre 4°Trim
e
stre Totala
nual
Conce
pto Ene
ro Febre
ro M
arzo
Inven
tarioIn
icial(un
idades) 20
80
0 19
00
0 20
50
0 6
03
00 60
25
0 60
40
0 6
35
00 24
44
50
Un
idade
sco
m
pradas 20
83
3 19
98
0 20
89
5 6
17
08 61
98
9 62
67
0 6
38
20 25
01
87
Un
idade
sdisp
onib
lesparalaven
ta 41
63
3 38
98
0 41
39
5 1
22
00
8 12
22
39 12
307
0 1
27
32
0 49
46
37
Inven
tariofinal(unidades) 20
82
5 19
20
0 20
40
0 6
04
25 60
10
0 60
30
0 6
31
00 24
39
25
M
ercaderiave
ndida(unida
des) 20
80
8 19
78
0 20
99
5 6
15
83 62
13
9 62
77
0 6
42
20 25
07
12
Costodeve
ntaporunidad 2.3
9
$ 2
.39
$ 2
.39
$ 2.39
$ 2.3
9
$ 2
.39
$ 2
.39
$ 2.3
9
$
T
otal 49
,73
1.1
2
$ 4
7,2
74
.20
$ 5
0,1
78
.05
$ 1
47
,1
83.37
$ 1
48
,51
2.2
1
$ 15
0,0
20
.30
$ 15
3,4
85
.80
$ 59
9,20
1.6
8
$
Anexo: Presupuesto de Costos
El presupuesto de costo de ventas permite tomar decisiones sobre si es conveniente incrementar o llegar
a la meta de ventas presupuestadas, lo cual conlleva un aumento en los costos de venta. Hay muchos
criterios que los socios o accionistas deben tomar sobre la conveniencia de aceptar o no el presupuesto
de costo de ventas; por ejemplo: un incremento porcentual en el volumen de ventas representa un
aumento en los costos de ventas para lo cual se debe analizar que los costos no sean superiores al
incremento en las ventas; o considerar si es parte de un plan estratégico de expansión para lograr
apertura o posicionamiento en nuevos mercados. También se debe hacer un análisis sobre el presupuesto
de compras para enlazar la información.
1.1.4 Presupuesto de Gastos de Venta
Los gastos que implica dicho presupuesto, representan los gastos de mayor impacto en la consecución de
los objetivos y metas organizacionales, por el hecho de estar relacionados directamente con la proyección
de ventas para un periodo determinado; es decir que se emplearan los recursos necesarios para cumplir
con las expectativas de crecimiento. Por ejemplo, crear sistemas de incentivos mediante comisiones a los
vendedores, hacer erogaciones en publicidad y promoción para promover los artículos que se
comercializan, erogaciones en transporte y/o combustible para el transporte de la mercadería hacia los
clientes. Los gastos detallados con anterioridad son los más representativos del área de ventas pero no lo
son en su totalidad, lo cual va a depender del tipo de mercadería, del personal, del local(es) si es propio o
arrendado, entre otros.

25
Análisis comparativo de Gastos Operativos del año 2009 en relación al año 2008 y los valores
porcentuales que representan los principales rubros de dichos gastos en relación a los totales generales
para cada uno de los años.
DIFERENCIA
2008 2009 $ %
GASTOS DE OPERACION 231,222.14
$ 305,794.35
$ 74,572.21
$ 32.3%
Gastos de Ventas 71,654.35
$ 88,614.25
$ 16,959.90
$ 23.7%
Gastos De Administración 159,567.79
$ 217,180.10
$ 57,612.31
$ 36.1%
ESTADOS DE RESULTADOS COMPARATIVO
PARA LOS AÑOS 2009 Y 2008
Con la información de los resultados obtenidos de los últimos ejercicios económicos se toma como punto
de partida para el análisis de las cuentas que componen dichos gastos y proyectar las erogaciones que se
llevarán a cabo para el siguiente ejercicio económico. Pero no se limita únicamente a estos elementos, ya
que es necesario un análisis de las cuentas que los componen para evaluar los posibles incrementos tales
como revisión de políticas de aumento de sueldo a empleados, revisar cánones de arrendamiento,
contratos de outsourcing, y así cada una de las cuentas que lo componen, para revisar posibles
incrementos, o hacer estudios minuciosos en cuáles elementos o cuentas se puede lograr una
disminución en gastos mediante ahorro de recursos tales como insumos de papelería y materiales de
oficina, o implementar políticas que promuevan la optimización de los recursos de la empresa asignados
al personal para lograr que en la empresa se cumpla con el principio de las “Tres E”, que son: Economía,
Eficacia y Eficiencia.

26
Presupuestos de Gastos de Venta
C ONC E PTO 2009 % 2010 % $ %
GAS TOS DE VE NTA 88,614.25
$ 29.0% 98,028.04
$ 32.9% 9,413.79
$ 10.6%
GAS TOS ADMINIS TR AC ION 217,180.10
$ 71.0% 199,596.00
$ 67.1% (17,584.10)
$ -8.1%
TOTAL GAS TOS OPE RATIVOS 305,794.35
$ 100.0% 297,624.04
$ 100.0%
VARIAC IONE S 2010 - 2009
PROYE C C ION 2010
Se prevé un incremento en los gastos de venta para el año 2010, en un monto global del 10.6%, lo cual es
justificable, para las Gerencias de Ventas y Finanzas, debido a que se estima efectuar una mayor
erogación en elementos principales tales como comisiones a vendedores, publicidad y promoción entre
otros, que ayudarán a la consecución de los objetivos propuestos reflejando su impacto en mayor cantidad
en las en la estimación de ventas trazadas para el año presupuestado.
Información para elaboración del Presupuesto de Gastos de Ventas.
1.) Se debe efectuar un análisis de cada una de las cuentas que componen los Gastos de Venta,
dentro de la empresa.
2.) Verificar gastos incurridos en cada una de las cuentas efectuadas en el período anterior.
3.) Cálculos por mes:
3.1) Sueldos
Gerente de Ventas $ 1,100.00
Vendedores 8 x $ 300.00 = $ 2,400.00
Total $ 3,500.00
3.2) Honorarios
Por servicios recibidos $ 125.00
3.3) Comisiones presupuestadas debe estar en función de las metas de venta previamente

27
Establecidas.
3.4) Proyección de horas extras se establece de acuerdo a necesidades ocasionales, y estableciendo
un tope máximo a pagar en dicho rubro, y por excesos de horas laboradas fuera del presupuesto
asignado, se establece tiempos compensatorios.
3.5) Aguinaldos, la proyección de aguinaldos para el año 2010 se calcula de la siguiente forma: Se
considera los sueldos devengados por los empleados, más promedio de comisiones,
Sueldos $ 3,500.00
Comisiones $ 900.00
Total $ 4,400.00
Verificar tiempo de antigüedad, de los empleados en la empresa, para el presente calculo se verificó
oscilan entre tres y diez años. Por lo tanto se divide el monto total $4,400.00 / 2 = $2,200.00 planilla
aguinaldos anual del departamento de ventas, luego se procede a dividir entre los doce meses del
año para poder efectuar la provisión mensual.
3.6) Vacaciones, se calcula partiendo del sueldo base más las comisiones total $4,400.00 promedio
mensual; el total se divide entre dos para obtener valor quincenal $2,200.00, después se multiplica
por el 30% para obtener el dato anual prestación por vacación $2,200.00 x 30% = $660.00, luego se
divide $660.00 / 12 meses para obtener el valor de la provisión mensual = $55.00
3.7) Se tiene por política indemnizar a los empleados anualmente.
3.8) Las proyecciones de aportaciones patronales a las diferentes instituciones se deben efectuar,
conforme a los porcentajes establecidos en las diferentes leyes y los montos máximos cotizables por
empleado.
3.9) Atenciones al personal, se debe considerar aquellos egresos que sirven para estimular el buen
desempeño de los empleados y que se sientan estimulados, sin que ello represente un ingreso o
pago adicional. Ej. Se considera café, agua, azúcar, provisión fiesta navideña, etc.
3.10) Publicidad, consiste en prever los gastos o erogaciones que se piensan efectuar para promover
las ventas, puede ser a través de anuncios en periódicos, televisión, radio, vallas publicitarias, etc.
3.11) Alquileres, se obtiene del canon de arrendamiento establecido en el contrato, y aplicando la
distribución porcentual entre Gastos de Venta y Gastos de Administración.
3.12) Los gastos por servicios básicos de agua, energía, telecomunicaciones se presupuesta en base
al promedio del consumo de dichos servicios realizados en período anterior.

28
3.13) Seguridad, constituye un gastos proyectado por un servicio outsourcing recibido de una
compañía de seguridad, el cual debe proyectarse en base al contrato de servicios que se maneja con
dicha compañía.
3.14) Viáticos, constituyen los gastos de transporte, alimentación en cuantía razonable y justificable
para el desplazamiento de empleados del departamento de ventas a otros lugares siempre que sea
necesario para la empresa.
Presupuesto de Gastos de Venta para el año 2010.
Mes Mes Mes 1° Trimestre 2° Trimestre 3° Trimestre 4° Trimestre Total anual
Concepto Enero Febrero Marzo
Sueldos 3,500.00
$ 3,500.00
$ 3,500.00
$ 10,500.00
$ 10,500.00
$ 10,500.00
$ 10,500.00
$ 42,000.00
$
Honorarios 125.00
$ 125.00
$ 125.00
$ 375.00
$ 375.00
$ 375.00
$ 375.00
$ 1,500.00
$
Comisiones 900.00
$ 900.00
$ 900.00
$ 2,700.00
$ 2,700.00
$ 2,700.00
$ 2,700.00
$ 10,800.00
$
Horas Extras 50.00
$ 50.00
$ 50.00
$ 150.00
$ 150.00
$ 150.00
$ 150.00
$ 600.00
$
Aguinaldos 183.33
$ 183.33
$ 183.33
$ 550.00
$ 550.00
$ 550.00
$ 550.00
$ 2,200.00
$
Vacaciones 55.00
$ 55.00
$ 55.00
$ 165.00
$ 165.00
$ 165.00
$ 165.00
$ 660.00
$
Indemnizaciones 366.67
$ 366.67
$ 366.67
$ 1,100.01
$ 1,100.01
$ 1,100.01
$ 1,100.01
$ 4,400.04
$
Cuota Patronal ISSS 132.00
$ 132.00
$ 132.00
$ 396.00
$ 396.00
$ 396.00
$ 396.00
$ 1,584.00
$
Cuota Patronal AFPs 297.00
$ 297.00
$ 297.00
$ 891.00
$ 891.00
$ 891.00
$ 891.00
$ 3,564.00
$
Atenciones al Personal 75.00
$ 75.00
$ 75.00
$ 225.00
$ 225.00
$ 225.00
$ 225.00
$ 900.00
$
publicidad 850.00
$ 850.00
$ 850.00
$ 2,550.00
$ 2,550.00
$ 2,550.00
$ 2,550.00
$ 10,200.00
$
Alquileres 500.00
$ 500.00
$ 500.00
$ 1,500.00
$ 1,500.00
$ 1,500.00
$ 1,500.00
$ 6,000.00
$
Energia Electrica 250.00
$ 250.00
$ 250.00
$ 750.00
$ 750.00
$ 750.00
$ 750.00
$ 3,000.00
$
Agua 75.00
$ 75.00
$ 75.00
$ 225.00
$ 225.00
$ 225.00
$ 225.00
$ 900.00
$
Telecomunicaciones 525.00
$ 525.00
$ 525.00
$ 1,575.00
$ 1,575.00
$ 1,575.00
$ 1,575.00
$ 6,300.00
$
Seguridad 225.00
$ 225.00
$ 225.00
$ 675.00
$ 675.00
$ 675.00
$ 675.00
$ 2,700.00
$
Viaticos 60.00
$ 60.00
$ 60.00
$ 180.00
$ 180.00
$ 180.00
$ 180.00
$ 720.00
$
Total 8,169.00
$ 8,169.00
$ 8,169.00
$ 24,507.01
$ 24,507.01
$ 24,507.01
$ 24,507.01
$ 98,028.04
$
Anexo: Presupuesto de Ventas
En el presupuesto de Gastos de Venta, se debe tomar decisiones sobre varios factores o elementos que
tienen impacto en los resultados proyectados, y que dan la pauta a la Gerencia General, Gerencia de
Ventas para decidir sobre:
Si cuentan con el personal idóneo para las ventas en el departamento, los sistemas de incentivos que
posean para el personal de este departamento que son quienes a través de su esfuerzo, audacia,
motivación generan los ingresos o recursos para la empresa, las políticas de venta de contado o crédito, la
publicidad, promociones que se autoricen para poder incrementar las ventas, políticas de atención al
cliente y lograr los objetivos económicos propuestos.

29
1.1.5 Presupuesto de Gastos Administrativos
Estos gastos se refieren a la proyección operativa administrativa de la empresa, los que deben ser lo más
austeros posibles sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa,
es decir, hacer uso racional de los recursos que tiene para cubrir dichos gastos, no excediendo ni
erogando innecesariamente en aquellos que no le representen mayor beneficio al crecimiento
organizacional. Son de los gastos más cuestionados debido a que no presentan una rentabilidad palpable
para la empresa.
C ONC E PTO 2008 % 2009 % $ %
GAS TOS DE VENTA 71,654.35
$ 31.0% 88,614.25
$ 29.0% 16,959.90
$ 23.7%
GAS TOS ADMINIS TRACION 159,567.79
$ 69.0% 217,180.10
$ 71.0% 57,612.31
$ 36.1%
$ 100.0% 305,794.35
$ 100.0%
VARIAC IONES 2009 - 2008
Los resultados obtenidos del año 2009, en relación al año anterior, reflejan que hubo incremento 36.1% de
los gastos administrativos, de los cuales la Gerencia Financiera plantea que hay elementos que se
encuentran justificables y algunos de ellos se debió a una mala administración de los recursos. Por lo que
se prevé para el ejercicio económico 2010, disminuir los Gastos Administrativos en un monto global de un
8.1%, lo cual es parte de las políticas de ahorro y optimización de recursos con que cuenta la empresa.
C ONC E PTO 2009 % 2010 % $ %
GAS TOS DE VE NTA 88,614.25
$ 29.0% 98,028.04
$ 32.9% 9,413.79
$ 10.6%
GAS TOS ADMINIS TR AC ION 217,180.10
$ 71.0% 199,596.00
$ 67.1% (17,584.10)
$ -8.1%
$ 100.0% 297,624.04
$ 100.0%
VARIAC IONE S 2010 - 2009
PROYE C C ION 2010

30
Al igual que en los demás presupuestos, se debe efectuar un análisis de las cuentas que se tienen dentro
de dicho rubro, para poder efectuar reducciones a los gastos que sea posible y/o sustentar, justificar
aquellos elementos dentro de dicho rubro que se prevé tengan un incremento debidamente documentado
o justificable.
Información necesaria para la elaboración del Presupuesto de Gastos de Administración.
1.) Se debe efectuar una revisión y análisis de cada una de las cuentas que componen los Gastos
de Administración, dentro de la empresa.
2.) Verificar gastos administrativos incurridos en cada una de las cuentas efectuadas en el período
anterior.
3.) Cálculos por mes:
3.1) Sueldos, se proyectan considerando la cantidad de empleados que se tienen, en el departamento
administrativo, multiplicado por el sueldo de cada uno de ellos, se debe tomar en consideración
políticas de nivelación salarial, si se va hacer nuevas contrataciones, o si caso contrario se suprimirá
alguna plaza y se redistribuirán las actividades.
3.2) Honorarios
Por servicios recibidos $ 400.00 mensuales
3.3) Proyección de horas extras son reguladas y pagadas en actividades laborales justificables,
desempeñadas fuera de la jornada normal de trabajo
3.4) Aguinaldos, la proyección de aguinaldos para el año 2010 se calcula de la siguiente forma: Se
considera los sueldos devengados por los empleados.
Sueldos $ 5,600.00
Total $ 5,600.00
Verificar tiempo de antigüedad, de los empleados en la empresa, para el presente calculo se verificó
oscilan entre tres y diez años. Por lo tanto se divide el monto total $5,600.00 / 2 = $2,800.00 planilla
aguinaldos anual del departamento administrativo, luego se procede a dividir entre los doce meses
del año para poder efectuar la provisión mensual.
3.5) Vacaciones, se debe considerar la cantidad de empleados del departamento, sueldos que
devengan, obtener los sueldos quincenales luego multiplicar por el 30% para establecer el valor
anual, y posteriormente distribuirlo en cada mes para su provisión, los cálculos de prestaciones
laborales, deben ser proyectadas tomando en consideración la normativa laboral que regula el pago
de dichas prestaciones.
3.6) Se tiene por política indemnizar a los empleados anualmente.

31
3.7) Las proyecciones de aportaciones patronales se realiza conforme a los porcentajes establecidos
en las diferentes leyes y los montos máximos cotizables por empleado.
3.8) Atenciones al personal, son egresos que sirven para estimular a los empleados, sin que ello
represente un ingreso o pago adicional. Ej. Se considera café, agua, azúcar, provisión fiesta
navideña, etc.
3.9) Alquileres, se parte del canon de arrendamiento establecido y se procede a efectuar la
aplicación porcentual entre Gastos de Venta y Gastos de Administración.
3.10) Los gastos por servicios básicos de agua, energía, telecomunicaciones se presupuesta en base
al promedio del consumo de dichos servicios realizados en período anterior.
3.11) Seguridad, constituye un gastos proyectado por un servicio outsourcing recibido de una
compañía de seguridad, el cual debe proyectarse en base al contrato de servicios que se maneja con
dicha compañía.
3.12) Pólizas de seguro, la proyección se efectúa en base a valores históricos y posibles variaciones
en valor de las pólizas.
3.13) Aseo y Limpieza, comprende los materiales y artículos necesarios para el aseo en las
instalaciones de la empresa. Ej. Escoba, trapeador, desinfectante, ambientador, detergente, lejía, etc.
3.14) Viáticos, constituyen los gastos de transporte, alimentación en cuantía razonable y justificable
para el desplazamiento de empleados del departamento administrativo para cumplir funciones
laborales a otros lugares.

32
Presupuesto de Gastos de Administración
Sueldos 5,600.00
$ 5,600.00
$ 5,600.00
$ 16,800.00
$ 16,800.00
$ 16,800.00
$ 16,800.00
$ 67,200.00
$
Honorarios 400.00
$ 400.00
$ 400.00
$ 1,200.00
$ 1,200.00
$ 1,200.00
$ 1,200.00
$ 4,800.00
$
Horas Extras 100.00
$ 100.00
$ 100.00
$ 300.00
$ 300.00
$ 300.00
$ 300.00
$ 1,200.00
$
Aguinaldos 233.00
$ 233.00
$ 233.00
$ 699.00
$ 699.00
$ 699.00
$ 699.00
$ 2,796.00
$
Vacaciones 100.00
$ 100.00
$ 100.00
$ 300.00
$ 300.00
$ 300.00
$ 300.00
$ 1,200.00
$
Indemnizaciones 685.00
$ 685.00
$ 685.00
$ 2,055.00
$ 2,055.00
$ 2,055.00
$ 2,055.00
$ 8,220.00
$
Cuota Patronal ISSS 240.00
$ 240.00
$ 240.00
$ 720.00
$ 720.00
$ 720.00
$ 720.00
$ 2,880.00
$
Cuota Patronal AFPs 540.00
$ 540.00
$ 540.00
$ 1,620.00
$ 1,620.00
$ 1,620.00
$ 1,620.00
$ 6,480.00
$
Atenciones al Personal 75.00
$ 75.00
$ 75.00
$ 225.00
$ 225.00
$ 225.00
$ 225.00
$ 900.00
$
Alquileres 2,500.00
$ 2,500.00
$ 2,500.00
$ 7,500.00
$ 7,500.00
$ 7,500.00
$ 7,500.00
$ 30,000.00
$
EnergiaElectrica 900.00
$ 900.00
$ 900.00
$ 2,700.00
$ 2,700.00
$ 2,700.00
$ 2,700.00
$ 10,800.00
$
Agua 200.00
$ 200.00
$ 200.00
$ 600.00
$ 600.00
$ 600.00
$ 600.00
$ 2,400.00
$
Telecomunicaciones 1,300.00
$ 1,300.00
$ 1,300.00
$ 3,900.00
$ 3,900.00
$ 3,900.00
$ 3,900.00
$ 15,600.00
$
Seguridad 900.00
$ 900.00
$ 900.00
$ 2,700.00
$ 2,700.00
$ 2,700.00
$ 2,700.00
$ 10,800.00
$
Depreciación 1,200.00
$ 1,200.00
$ 1,200.00
$ 3,600.00
$ 3,600.00
$ 3,600.00
$ 3,600.00
$ 14,400.00
$
Polizasde Seguros 630.00
$ 630.00
$ 630.00
$ 1,890.00
$ 1,890.00
$ 1,890.00
$ 1,890.00
$ 7,560.00
$
Papelería yútilesde oficina 125.00
$ 125.00
$ 125.00
$ 375.00
$ 375.00
$ 375.00
$ 375.00
$ 1,500.00
$
Aseoylimpieza 45.00
$ 45.00
$ 45.00
$ 135.00
$ 135.00
$ 135.00
$ 135.00
$ 540.00
$
Mantenimientos 800.00
$ 800.00
$ 800.00
$ 2,400.00
$ 2,400.00
$ 2,400.00
$ 2,400.00
$ 9,600.00
$
Viaticos 60.00
$ 60.00
$ 60.00
$ 180.00
$ 180.00
$ 180.00
$ 180.00
$ 720.00
$
Total 16,633.00
$ 16,633.00
$ 16,633.00
$ 49,899.00
$ 49,899.00
$ 49,899.00
$ 49,899.00
$ 199,596.00
$
Anexo: Presupuesto de Gastos Administración.
Permite tomar decisiones sobre la capacidad y cantidad del recurso humano con que se cuenta, para
hacer estudio de posibles nivelaciones salariales, nuevas contrataciones debido al aumento de
operaciones o caso contrario si se tiene personal de más cuyas actividades puedan ser ejecutadas por el
demás personal del área en la que se encuentra, o si se da el caso de quitar el personal que no esté
desempeñando de una manera eficiente las funciones asignadas.
Se debe indagar sobre si se está haciendo un buen uso de los servicios básicos, por ejemplo, ver detalle
de llamadas si existen números frecuentes si son llamadas a clientes, proveedores, o si son llamadas de
tipo personal por parte de empleados; ver los tiempos de uso y funcionamiento de aires acondicionados,

33
verificar que los diferentes equipos, luces queden apagadas al terminar la jornada es decir hacer un uso
racional de los servicios básicos.
Hacer un uso adecuado de la papelería y útiles de oficina ejerciendo un control sobre la asignación o
entrega de éstos de acuerdo a requisiciones debidamente autorizadas.
Se debe ejercer un uso adecuado de los recursos de la empresa, para evitar incurrir en erogaciones o
gastos innecesarios.
1.1.6 Estado de Resultados Proyectado
Luego de haber elaborado los presupuestos de: ventas, compras, costo de ventas, gastos de
administración, gastos de venta, y haber considerado los productos y gastos financieros, se procede a
integrar cada uno de los presupuestos mencionados, en un Estado de Resultados Proyectado, el cual
contendrá además de lo mencionado, las estimaciones de las reservas e impuestos que se proyectarán
como consecuencia de los presupuestos anteriores; en el cual además reflejará la utilidad neta que se
prevé obtener del ejercicio económico que está por iniciar.

34
2010
VENTAS $1,000,748.00
Menos:
COSTO DE VENTAS $599,201.68
UTILIDAD BRUTA $401,546.32
Menos:
GASTOS DE OPERACION $297,624.04
Gastos de Ventas $98,028.04
Gastos De Administración $199,596.00
UTILIDAD DE OPERACIÓN $103,922.28
Menos:
Gastos Financieros $2,850.00
Mas:
Productos Financieros $3,625.00
UTILIDAD ANTES DE $104,697.28
RESERVA IMPUESTOS
Menos:
Reserva Legal $7,328.81
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 97,368.47
$
Impuesto sobre la Renta 24,342.12
$
UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO 73,026.35
$
ESTADOS DE RESULTADOS PROYECTADO
PARA EL PERIODO DEL 01 ENERO AL 31 DICIEMBRE DE 2010
Anexo: Estado Resultados Proyectado
El Estado de Resultados Proyectado, consolida los diferentes presupuestos de tipo operativo, que
permite presentar la utilidad que se prevé obtener al final del período presupuestado, el cual sirve
para tomar decisiones sobre:

35
• Los ingresos que se proyecta recibir, y las medidas a implementar para cumplir con las
expectativas.
• Los diferentes costos, gastos necesarios para la operatividad de la empresa, durante el
tiempo presupuestado.
• Las reservas e impuestos que se prevé obtener al final del ejercicio económico.
• Si los resultados proyectados son los deseados.
• Las políticas a implementar para la consecución de los resultados.
• Si aprueban o no los elementos planteados en los diferentes presupuestos que lo integran
afín de dar el visto bueno para implementar todos los esfuerzos a la consecución de la
utilidad proyectada o si se remite para ser revisado y replanteado de acuerdo a las
expectativas.
Impacto de las proyecciones de los presupuesto de operación en la toma de decisiones
financieras.
Los presupuestos son de suma importancia para la toma de decisiones financieras, ya que ello
permite prever diferentes eventos que se pueden suscitar en cierto lapso de tiempo, entre las que
podemos citar: A nivel general los ingresos que se espera tener, los costos y gastos necesarios para
la consecución de los objetivos económicos trazados; lo que permite servir como parámetro para
tomar decisiones acertadas que ayuden a tener recursos necesarios, a elaborar planes estratégicos
para llegar a tener los incrementos proyectados, analizar en qué medida se puede reducir los costos a
través del uso racional de los recursos organizacionales, prever medidas a ejecutar ante posibles
riesgos para disminuir el impacto en la empresa, pero sobre todo a encaminar los esfuerzos en
conjunto dentro de la entidad para lograr las proyecciones trazadas.
Para obtener los resultados estimados, se debe ejercer un control que permita detectar a tiempo
posibles desviaciones que se pueden dar en la medida en que se vaya ejecutando el período
presupuestado.

36
2. PRESUPUESTO FINANCIERO
El plan maestro debe culminar con la elaboración de los estados financieros presupuestados, que son el
reflejo del lugar en donde la administración quiere colocar la empresa, así como cada una de las áreas, de
acuerdo con los objetivos que se fijaron para lograr la situación global. Aparte de los estados financieros
presupuestados anuales, pueden elaborarse reportes financieros mensuales, trimestrales o cuando se
juzgue conveniente.
La esencia del presupuesto financiero surge de la información generada por el presupuesto de operación.
Es necesario considerar que son dos grandes planes los que engloban un modelo de planeación: el plan
de mercados, de requerimientos de insumos y el financiero. Estos constituyen la base para elaborar el
presupuesto de operación y presupuesto financiero, que junto con el de operación constituye la
herramienta por excelencia para traducir, en términos monetarios, el diseño de acciones que habrán de
realizarse de acuerdo con la última etapa del modelo de planeación estratégica.
El presupuesto de ventas, el de costo de ventas y el de gastos de operación producen el estado de
resultados proyectado, en síntesis el presupuesto de operación da origen al estado de resultados
presupuestado. El estado financiero, aunado a ciertos datos del estado de resultados presupuestado,
expresa el estado de situación financiera presupuestado y el estado de flujo de efectivo presupuestado.
Consiste en fijar los estimados de inversión de venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja
que mida el estado económico y real de la empresa, este comprende:
• Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos).
• Presupuesto de egresos (para determinar el liquido o neto).
• Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso).
Para la elaboración de los presupuestos que integran el presupuesto financiero, es necesario partir o
tomar como referencia los Balances de Situación General de los dos últimos períodos económicos, luego
se debe efectuar un análisis por cada uno de los elementos que lo integran para poder hacer estimaciones
o proyecciones, así como también las políticas o fijación de metas u objetivos en cuanto adquisiciones de
activos, financiamientos y cada una de las principales cuentas que se prevé tengan un incremento o
disminución a nivel de activos o pasivos.

37
2008 2009 $ %
ACTIVO CORRIENTE 168,182.00
$ 206,048.00
$ 37,866.00
$ 22.5%
Efectivo y equivalentes de efectivo 76,349.00
$ 69,795.00
$ (6,554.00)
$ -8.6%
Caja y Bancos 76,349.00
$ 69,795.00
$ (6,554.00)
$ -8.6%
Inversiones temporales -
$ 49,535.00
$ 49,535.00
$ 100.0%
Cuentas por cobrar 41,600.00
$ 37,500.00
$ (4,100.00)
$ -9.9%
Inventario 50,233.00
$ 49,218.00
$ (1,015.00)
$ -2.0%
ACTIVO NO CORRIENTE
Propiedad Planta y Equipo 153,879.52
$ 226,769.87
$ 72,890.35
$ 47.4%
Inmuebles -
$ 76,040.35
$ 76,040.35
$ 100.0%
Mobiliario y Equipo 105,789.35
$ 106,539.35
$ 750.00
$ 0.7%
Equipo de transporte 69,725.17
$ 87,225.17
$ 17,500.00
$ 25.1%
Depreciación acumulada (21,635.00)
$ (43,035.00)
$ (21,400.00)
$ 98.9%
TOTAL ACTIVO 322,061.52
$ 432,817.87
$ 110,756.35
$ 34.4%
PASIVO CORRIENTE
OBLIGACIONES A CORTO PLAZO 96,787.30
$ 165,000.00
$ 68,212.70
$ 70.5%
Cuentas y Documentos por pagar 96,787.30
$ 165,000.00
$ 68,212.70
$ 70.5%
PASIVO NO CORRIENTE 21,288.04
$ 11,325.14
$ (9,962.90)
$ -46.8%
Deudas a Largo Plazo 21,288.04
$ 11,325.14
$ (9,962.90)
$ -46.8%
TOTAL PASIVOS 118,075.34
$ 176,325.14
$ 58,249.80
$ 49.3%
CAPITAL
Capital social 150,000.00
$ 150,000.00
$ -
$ 0.0%
Reserva Legal 8,065.45
$ 12,854.32
$ 4,788.87
$ 59.4%
UTILIDADES ACUMULADAS 45,920.73
$ 93,638.41
$ 47,717.68
$ 103.9%
De ejercicios anteriores 2,643.25
$ 45,920.73
$ 43,277.48
$ 1637.3%
Del presente ejercicio 43,277.48
$ 47,717.68
$ 4,440.20
$ 10.3%
TOTAL PATRIMONIO 203,986.18
$ 256,492.73
$ 52,506.55
$ 25.7%
TOTAL PASIVO Y CAPITAL 322,061.52
$ 432,817.87
$ 110,756.35
$ 34.4%
COMERCIAL, S.A. DE C.V.
BALANCES DE SITUACION GENERAL COMPARATIVOS
AL 31 DE DICIEMBRE DE 2009 Y 2008

38
2.1 PRESUPUESTO DE EFECTIVO
Es uno de los elementos más importantes en la hoja de balance presupuestada. Representa los ingresos
de dinero esperados y los pagos o desembolsos de efectivo para un periodo de tiempo. Información de los
diferentes presupuestos operativos tales como el presupuesto de ventas, el presupuesto de compras, y el
presupuesto de gastos de venta y administrativos afectan el presupuesto de efectivo. El presupuesto de
gastos por capital, las políticas de dividendos, los planes de capital social y el financiamiento por deuda a
largo plazo, también afectan el flujo de efectivo.
2.1.1 Ingresos de efectivo estimados
Dentro de los ingresos de efectivo se debe analizar las fuentes que permitirán percibir las entradas que
servirán para solventar las obligaciones económicas de la empresa. Dentro de ellas podemos mencionar:
Ventas de contado
Recuperación de cuentas por cobrar
Efectivo procedente de financiamiento bancario
Aportaciones de socios o accionistas
La administración del efectivo es una parte fundamental dentro de la empresa; ya que permite visualizar
las necesidades de financiamiento en un momento determinado; así como también los usos para los
cuales sean destinados.
Los ingresos estimados son adiciones planeadas por ventas u otras fuentes, tales como emisión de
valores o intereses cobrados. Un programa de soporte puede ser usado para determinar los ingresos por
ventas.
La Comercial, S.A. de C.V., elabora el presupuesto de flujo de efectivo para el año 2010, para lo cual
cuenta con la siguiente información:

39
El saldo de las cuentas por cobrar al 31 diciembre de 2009 es de $37,500.00 con una cartera a un
periodo de cobranza de 45 días sobre una base de ventas totales de un 70% de contado y un 30% al
crédito.
Cuentas por cobrar al 01/Ene/2010 ........................ $37,500.00
Para determinar el presupuesto de ingreso de efectivo, se parte de:
1.) El total de ingreso por ventas, de las cuales se efectúa un estudio de los porcentajes de ventas al
contado y al crédito. Ej. Presupuesto de ventas $83,332.00 x 0.70 porcentaje de ventas de
contado = $ 58,332.40
2.) Después se efectúa un análisis de las cuentas por cobrar, para gestión ingreso efectivo por
recuperación de cartera clientes tanto períodos anteriores como del mes actual. Calcular por mes
y luego hacer sumatoria para todo el año, Ejemplo:
Ventas contado $58,332.40
Recuperación cuentas por cobrar mes actual $16,499.74
Ingresos por recuperación de cuentas por cobrar meses anteriores $ 8,499.85
Total $83,332.00
Presupuesto de ingresos de efectivo
Mes M
es Mes 1°Trimestre 2°Trimestre 3°Trimestre 4° Trim
estre Totalanual
Concepto Enero Febrero M
arzo
Ingresosporventasenefectivo
Ingresosporventasenefectivo(70%ventas) 58,332.40
$ 55,944.00
$ 58,506.00
$ 172,782.40
$ 173,569.20
$ 175,476.00
$ 178,696.00
$ 700,523.60
$
Ingresosporrecuperacióncuentasporcobrar
Ingresosporrecuperacióncuentasporcobrar(mesactual) 16,499.74
$ 15,824.16
$ 16,548.84
$ 48,872.74
$ 49,095.29
$ 49,634.64
$ 50,545.44
$ 198,148.10
$
Ingresosporrecuperacióncuentasporcobrar(mesesanteriores) 8,499.86
$ 8,151.84
$ 8,525.16
$ 25,176.86
$ 25,291.51
$ 25,569.36
$ 26,038.56
$ 102,076.30
$
TotalingresosFlujodeEfectivoProyectado 83,332.00
$ 79,920.00
$ 83,580.00
$ 246,832.00
$ 247,956.00
$ 250,680.00
$ 255,280.00
$ 1000,748.00
$
Notas:Seconsideraunpromediodeventasdecontado70%
Seconsiderauntiempopromediodecobranzade45dias
Anexo: Presupuesto Ingresos Efectivo

40
Es de gran utilidad para la tomar decisiones sobre los diferentes elementos que inciden en los ingresos de
efectivo necesarios para la operatividad de la empresa. Se debe decidir sobre si la proporción de ventas
efectuadas al contado suplen las necesidades de efectivo, la recuperabilidad o conversión en efectivo de
la cartera de clientes. Aprobar o no un presupuesto de ingreso de efectivo dependerá en gran medida de
la relación con la necesidad de suplir los costos y gastos operativos de la empresa. Si no se logra cumplir
con las necesidades de efectivo se debe buscar forma de financiamiento.
El presupuesto de ingreso de efectivo, es el primer presupuesto que se debe elaborar para formular el
presupuesto de flujos de efectivo, luego se debe elaborar el presupuesto de egresos o salidas de efectivo.
2.1.2 Pagos o desembolsos en efectivo estimados
Los pagos en efectivo estimados son reducciones en efectivo planeadas por los costos de venta, gastos
de venta y administrativos, adquisiciones de capital, u otras fuentes, tales como la compra de valores o el
pago de intereses o dividendos. Asuma la siguiente información de la empresa La Comercial, S.A. de C.V.
Cuentas por pagar al 01/Ene/2010 ........................ $165,000
Los desembolsos por egresos de efectivo, se considera los egresos por compras efectuadas de contado,
desembolsos efectuados por pago a proveedores, gastos administrativos, gastos de venta sin considerar
los gastos por depreciación, ya que éstos últimos no representan una salida de efectivo.
1.) Se genera un 30% de pagos en efectivo por compras efectuadas, para lo cual se recurre al dato
presupuestado de compras $49,999.20 x 0.30 = $ 14,999.76.
2.) Con el 70% compras efectuadas al crédito $34,999.44, se estable el monto a pagar en el lapso de
un mes y si hubiese necesidad de prorrogar o alargar fechas de pago a períodos de 30 a 60 días,
los desembolsos cuentas por pagar presupuestadas para Enero 2009, se desglosan de la
siguiente forma: Egresos por desembolsos del mes actual $9,999.84 más $24,299.60 que
constituyen pago efectuados por créditos recibidos de más de 30 días. Después se consideran
cuentas de pasivo que representan o proyectan salidas futuras de dinero y todas las cuentas de
gastos que constituyen salidas de efectivo

41
Presupuesto de egresos de efectivo.
Egresos de efectivo
Egresos porcompras en efectivo (30% compras) 14,999.76
$ 14,385.60
$ 15,044.40
$ 44,429.76
$ 44,429.76
$ 44,429.76
$ 44,429.76
$ 177,719.04
$
Egresos pordesembolsos cuentas porpagar
Egresos pordesembolsos cuentas porpagar(mes actual) 9,999.84
$ 9,590.40
$ 10,029.60
$ 29,619.84
$ 29,619.84
$ 29,619.84
$ 29,619.84
$ 118,479.36
$
Egresos pordesembolsos cuentas porpagar(meses anteriores) 24,999.60
$ 23,976.00
$ 25,074.00
$ 74,049.60
$ 74,049.60
$ 74,049.60
$ 74,049.60
$ 296,198.40
$
Pagos en efectivos estimados:
Gastos de Venta (menos depreciación) 8,169.00
$ 8,169.00
$ 8,169.00
$ 24,507.00
$ 24,507.00
$ 24,507.00
$ 24,507.00
$ 98,028.00
$
Gastos de Adminsitración (menos depreciación) 15,433.00
$ 15,433.00
$ 15,433.00
$ 46,299.00
$ 46,299.00
$ 46,299.00
$ 46,299.00
$ 185,196.00
$
Adiciones de capital -
$ -
$ 750.00
$ 750.00
$ -
$ -
$ 750.00
$ 1,500.00
$
Gastos porintereses 237.50
$ 237.50
$ 237.50
$ 712.50
$ 712.50
$ 712.50
$ 712.50
$ 2,850.00
$
Impuestos 1,249.98
$ 1,198.80
$ 1,253.70
$ 3,702.48
$ 3,702.48
$ 3,702.48
$ 3,702.48
$ 14,809.92
$
Total de pagos en efectivo 75,088.68
$ 72,990.30
$ 75,991.20
$ 224,070.18
$ 223,320.18
$ 223,320.18
$ 224,070.18
$ 894,780.72
$
Anexo: Presupuesto Egresos de Efectivo
Este presupuesto se elabora a continuación de haber desarrollado el presupuesto de ingresos de
efectivo, plantea una estimación sobre las diferentes salidas de efectivo que deberá incurrir la
empresa para cumplir con sus responsabilidades económicas, se puede mencionar los egresos por
compras en efectivo, desembolsos por cuentas por pagar del mes actual o anterior, los pagos por
gastos operativos sin considerar los gastos por depreciación, adiciones de capital, gastos por
intereses, impuestos.
Presupuesto de salidas de efectivo es de gran utilidad debido a que permite decidir si se logran hacer
los pagos o desembolsos en efectivo, si es necesario buscar formas de financiamiento, o
renegociación de los plazos de pagos con proveedores, los pagos a efectuar por gastos operativos de
la entidad, salidas de efectivo previstos para pago de impuestos e intereses.

42
2.1.3 Presupuesto de Flujos de Efectivo.
Para elaboración del Presupuesto de Flujos de Efectivo, se debe de contar con los siguientes datos:
1.) Tener elaborado el presupuesto de entradas de efectivo.
2.) Contar con el presupuesto de salidas de efectivo.
3.) Balance inicial del año previo al presupuestado.
4.) Con la información anteriormente detallada, se procede a elaborar el Presupuesto de Flujos de
Efectivo.

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