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GESTION DEL MEDIOAMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE DENTRO DE LAS EMPRESAS .OPORTUNIDADES Y DESAFIOS 2015
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Centre de Recherches et d´Etudes Interdisciplinaires sur le Développement durable
« Université de Technologie de Troyes. UTT » Troyes (France)
D. José Emilio Fernández Contero.
Ingeniero Industrial. Escuela de Ingenieros Industriales de Valladolid (España).
GESTION DEL MEDIOAMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE DENTRO
DE LAS EMPRESAS. OPORTUNIDADES Y DESAFIOS
Resumen: Los modelos de negocio que no valoran la gestión del medio ambiente
suponen en varias ocasiones un freno al desarrollo y a la competitividad. El gobierno,
las empresas y los consumidores son los tres pilares de la sociedad civil. Cualquier
cambio que se produzca en los modelos de negocio tendrá consecuencias económicas,
ambientales y sociales. La Gestión del Medioambiente dentro de la estructura de las
empresas son claras oportunidades para lograr mejoras y alcanzar innovaciones
ambientales que otorguen una ventaja competitiva. Incluso las PYMES de países
emergentes cuyas legislaciones aun no consideran prioritario la protección del
medioambiente pueden verse beneficiadas.
Palabras clave: Gestión medioambiental, ventaja competitiva, innovación ambiental,
modelos ambientales, negocio sostenible, progreso, estrategias y tácticas ambientales,
ISO 14001, eco-concepción.
ENVIRONMENTAL MANAGEMENT AND SUSTAINABLE DEVELOPEMENT
IN COMPANIES. OPORTUNITIES AND CHALLENGES
Abstract: Business models that do not consider environmental management become a
brake to development and competitiveness. The government, companies and consumers
are the three pillars of civil society. Any change done in business models will have
economic, environmental and social consequences. Environmental management in the
company‘s structure is a clear opportunity to achieve improvements and reach
environmental innovations that grant a competitive advantage. Even small and medium-
sized enterprises from emerging countries whose legislations do not consider
environmental protection as a priority, could profit from it.
Key-words: Environmental management, competitive advantage, environmental
innovation, environmental models, sustainable business, progress, strategies and
environmental tactics, ISO 14001 and eco-conception
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Problema
El modelo de creencia en un mundo de fuentes ilimitadas, la mentalidad estática que no
valora las futuras consecuencias medioambientales y la omnipotencia del hombre en su
medio ambiente (Buclet, 2011) son paradigmas que en pleno siglo XXI resultan
incompatibles con el concepto de progreso de la humanidad.
Por otro parte, el modelo económico imperante ha dado lugar a la actualización
constante de productos, que es potencialmente dañino para el medio ambiente en cuanto
a residuos, recursos consumidos y la contaminación creada.
A pesar de este uso intensivo de energía y materiales, los niveles de contaminación se
han reducido en los países desarrollados en los últimos años. Tres factores pueden
explicar esta aparente paradoja: regulaciones ambientales más estrictas, la ecologización
de la industria, y la reubicación de las actividades más contaminantes a países
subdesarrollados y emergentes. Por lo tanto, en cierta medida la transformación
ecológica del mundo desarrollado ha sido a costa de los entornos de los países
emergentes (Hart, 1997) (Asia, América del Sur y África) aprovechando las débiles
leyes medioambientales que rigen en dichos países. Este crecimiento de los mercados
emergentes generará además nuevas necesidades de transporte masivo en las próximas
décadas.
El problema se agrava si tenemos en cuenta que ciertos países en vías de desarrollo
emplean aun métodos derrochadores de recursos (Porter y Van der Linde, 1995) y
tampoco destinan medios para contrarrestar los efectos negativos sobre el
medioambiente. Según (Porter y Van der Linde, 1995) estos países seguirán sin ser
competitivos y se estarán condenando a sí mismos a la pobreza.
La contaminación se extiende a lo largo de todo el planeta y resulta poco útil a efectos
científicos marginar la contaminación por zonas o países.
Los dueños de pequeños negocios en muchas ocasiones deben elegir entre satisfacer
necesidades inmediatas de supervivencia a corto plazo o la aplicación de medidas que
preserven los recursos naturales (Sánchez, Díaz, Bautista y Toledo, 2013). Así es como
la escasez de recursos financieros es un elemento que limita el desarrollo
medioambiental de las PYMES (Noci y Verganti, 1999).
Empresas que suministran productos o utilizan procesos que no son acordes con las
normas de regulación ambiental suponen en varias ocasiones un riesgo para la salud
humana. Estas compañías han visto cómo sus ventas han bajado, dentro de los mercados
nacionales e internacionales (Thieme, 2007).Se asume que en varios casos los directivos
y gerentes de grandes empresas se formaron en épocas pasadas en las que la normativa
medio ambiental solía ser sinónimo de litigios y problemas (Porter y Van der Linde,
1995).
La escasa inversión en formación y cultura ambiental (Sanchez, Díaz, Bautista y
Toledo, 2013), es otro de los grandes obstáculos que acompañan a la falta de capacidad
GESTION DEL MEDIOAMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE DENTRO DE LAS EMPRESAS .OPORTUNIDADES Y DESAFIOS 2015
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económica (Mohan-Neill, 1995). Las empresas a menudo carecen de conciencia de las
normas y de su impacto al medio ambiente, y echan en falta una gestión organizada
(Sanchez, Díaz, Bautista y Toledo, 2013).
Hay que tener en cuenta que determinados modelos de negocio no funcionan de la
misma manera que haría en los mercados occidentales (London y Hart, 2004). Hay un
importante vacío en la literatura pertinente sobre las pequeñas empresas en la gestión
del medioambiente (Sanchez, Díaz, Bautista y Toledo, 2013), si tenemos en cuenta el
importante volumen que estas representan.
La integración del medioambiente en las organizaciones no se puede esperar que se
produzca instantáneamente. El cambio requiere no sólo tiempo, sino también el interés
propio del dueño del negocio en la adquisición de la competencia (Sanchez, Díaz,
Bautista y Toledo, 2013).
El medio ambiente ocupa el tercer lugar entre las prioridades de las empresas; en primer
lugar se sitúan las ventas, productividad y beneficios, en segundo lugar la calidad y la
seguridad y en tercer lugar el medio ambiente (González, 2007).
Algunos autores han diseñado herramientas que evalúan el nivel de madurez de la
integración de la sostenibilidad en las empresas (Allais, Reyes y Lionel, 2013). Existen
muchas clasificaciones de estrategias medioambientales, que suelen ir desde las más
reactivas, que buscan exclusivamente cumplir la legislación, hasta las más proactivas
que perciben el cuidado medioambiental más como una fuente de oportunidades (del
Brío y Cimadevilla, 2002).
Incluso se han propuesto estrategias para integrar el eco-diseño en el proceso de diseño
como la llamada estrategia de caballo de Troya (ETHS) (Reyes y Millet, 2013).
La mayoría de las empresas, especialmente las PYME, les gustaría proteger el medio
ambiente pero las herramientas y métodos de diseño ecológico tienen al menos uno de
los siguientes puntos débiles: consumen demasiado tiempo y recursos: (Reyes y Millet,
2013) e incluso, autores que han evaluado las herramientas y métodos de diseño
ecológico han llegado a la conclusión de que la mayor parte de estos no son prácticos de
usar y no son adecuados en muchos contextos industriales (Reyes y Millet, 2013).
Existen también numerosos obstáculos que frenan la integración de la gestión
medioambiental a nivel externo (débiles presiones sociales, falta de información sobre
los beneficios, falta de implicación de los proveedores y de los transportistas) y a nivel
interno (falta de organización interna, restricciones económicas, falta de compromiso de
la empresa, problemas ligados a herramientas).
En definitiva, la escasez de recursos financieros y humanos (del Brío y Cimadevilla,
2002) y el escaso desarrollo de los planteamientos medioambientales (Remmen, 2001)
son los problemas más comunes dentro de las PYME.
La estructura organizativa suele mostrarse como un factor representativo del desarrollo
medioambiental de las empresas (del Brío y Cimadevilla, 2002). (DeeHoo, 1993) señala
GESTION DEL MEDIOAMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE DENTRO DE LAS EMPRESAS .OPORTUNIDADES Y DESAFIOS 2015
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la perpetua opacidad organizacional y la dificultad para definir buenas iniciativas que
movilicen los servicios de la empresa.
A lo largo de este estudio se pretende proponer un modelo de gestión ambiental que
pueda abarcar con garantías todos estos obstáculos que impiden de algún modo, el
desarrollo de políticas medioambientales dentro de las empresas y que sean capaces al
mismo tiempo de asegurar la competitividad económica.
Se pretende diseñar así un modelo de gestión comprensible, práctico y cercano a las
empresas que pueda ayudar a mejorar su rendimiento ambiental y que se ajuste a los
objetivos y estrategias de los directivos. Preguntas como: cuando y como se debe
integrar este enfoque, quien debe participar, que productos y procesos deberían formar
parte del estudio, son preguntas que se expondrán con el fin de facilitar el trabajo a las
empresas comprometidas con el fin.
Justificación de por qué resolver el problema
El concepto de desarrollo sostenible apareció por primera vez en el informe de WCED
(Comisión Mundial sobre Medio Ambiente y Desarrollo) y se definió como « la
satisfacción de las necesidades elementales de toda la población sin comprometer la
capacidad de las futuras generaciones » (Informe Brundtland, 1987). La CMDS
(Cumbre Mundial sobre el Desarrollo Sostenible) en 2002 puso de manifiesto el
creciente reconocimiento del concepto por parte de los gobiernos y de las empresas a
nivel global.
En la Cumbre de Río en 1992 dirigida por la ONU, participaron178 gobiernos que
aprobaron varios documentos entre los que figuran: La Declaración de Rio sobre Medio
ambiente y Desarrollo‖ que contiene un total de 27 principios. Entre estos destacamos
por su importancia tres (Rizo y Navarro, 2002).
Principio 3: El derecho al desarrollo debe ejercitarse en forma que garantice el
futuro de generaciones presentes y futuras.
Principio 4: A fin de alcanzar el desarrollo sostenible, la protección del
medioambiente deberá constituir parte importante del programa.
Principio 15: La falta de certeza científica absoluta no deberá utilizarse como
razón para postergar la adopción de medidas eficaces, para impedir la
degradación del medioambiente.
Principio 16: Tener en cuenta el criterio de que el que contamina debe, en
principio cargar con los costos de la contaminación.
Por otro parte el grado de cumplimiento del Protocolo de Kioto 19997 por parte de los
países que lo firmaron es bastante variable. El mayor esfuerzo ha sido el de la Unión
Europea, que en 2012 redujo sus emisiones un 14,2%, frente al 8% al que se había
comprometido. Lo peor es que algunos países en proceso de desarrollo quedaron
excluidos, como China (principal emisor mundial de CO2) y La India. Ello, unido a la
GESTION DEL MEDIOAMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE DENTRO DE LAS EMPRESAS .OPORTUNIDADES Y DESAFIOS 2015
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ausencia de EE.UU (causante del 36% de las emisiones en 1990) ha supuesto que hoy
en día el nivel mundial de emisiones sea más de un 40% superior al de 1990 con el
agravante de que el deterioro del clima está siendo más rápido de lo que se esperaba.
Alrededor de 1.400 millones de personas viven en zonas rurales y aproximadamente tres
cuartos de ellas dependen de la agricultura y actividades conexas para satisfacer sus
necesidades básicas. Estas personas sufren directamente las consecuencias del cambio
climático. Los ecosistemas y la diversidad biológica que los sustenta están cada vez más
degradados (Informe FIDA 2012).
Hace tiempo que se cuestiona el uso del PIB (producto interior bruto) como un
indicador del desarrollo.
El Premio nobel de economía en 1971 (Kuznets, 1934) declaró que el PIB no tenía en
cuenta la situación del medio ambiente ni la calidad de vida; «difícilmente puede
inferirse el bienestar de una nación a partir de una medición de su renta nacional».
El IPR es otro indicador compuesto que refleja el «grado de bienestar sostenible». Se
desarrolló en la década de 1990. La nación pionera en su aplicación ha sido Finlandia,
donde se calculó por primera vez en 2008. Abarca los aspectos económicos, pero
también los ámbitos sociales y medioambientales, tales como los costes de la
contaminación del agua, la calidad del aire y la masa forestal.
El EPI (Índice de Desempeño Ambiental, Environmental Performance Index)
desarrollado por Universidad de Yale y Columbia, mide el desempeño ambiental de las
políticas de un país.
Este sitúa a España en el 7º lugar de un total de 178 países. A priori esta posición no
parece ser del todo creíble, sobre todo cuando observamos que países como Finlandia,
Dinamarca, Noruega, Suecia o Reino Unido, se encuentran por debajo.
La explicación reside en que el EPI evalúa tendencias en un período de 10 años Así, por
ejemplo, aunque España duplica las emisiones de CO2 a la atmósfera respecto a Francia
(puesto 27 de 178) el indicador correspondiente perjudica a esta porque pasó de 58 a 71,
mientras que en España lo hizo de 413 a 192.
Estados Unidos ocupa el puesto 33 y China el puesto alarmante de 118. Por otro lado
México, ocupa un puesto intermedio (65 de 178).
«Desde nuestro punto de vista, el EPI es un indicador muy útil a la hora de evaluar los
pesos relativos de las distintas acciones que componen las políticas medioambientales
de los países, pero que no pasa de ser algo meramente orientativo» (Rodríguez, 2014)
En Francia y España las PYMES representan, el 99,8 % de las empresas. Del otro lado
del mapa en México representan el 95% de las empresas. Luego parece evidente que las
PYMES (pequeñas y medianas empresas), son las principales sustentadoras de la
económica mundial.
Si a ello añadimos el interés de muchas Administraciones públicas, especialmente las
de la Unión Europea, para subsanar el problema medioambiental producido por las
GESTION DEL MEDIOAMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE DENTRO DE LAS EMPRESAS .OPORTUNIDADES Y DESAFIOS 2015
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PYME parece imprescindible apoyarlas para que superen todos los obstáculos (del Brío,
González y Cimadevilla, 2002).
La empresa ha sido percibida desde hace tiempo como un modelo lineal en un sistema
cerrado compuesto por ella misma y sus proveedores. Sin embargo hoy en día se
representa como una célula activa que tiene relaciones con su medioambiente y varios
agentes (Kazazian, 2003).
Investigaciones pasadas han colaborado en gran medida a comprender los factores y el
entorno ambiental donde las empresas ejercen su actividad económica.
Estos modelos teóricos que representan la interacción de las empresas con su
medioambiente, pueden resultar complicados a la hora de llevarlos a la práctica. Por
otro lado, estos modelos pueden variar en gran medida según el tamaño y la capacidad
de las PYMES. En otros casos no se tienen en cuenta el impacto indirecto que suponen
los proveedores que suministran servicios y productos a las compañías.
Si tenemos en cuenta el gran volumen que estas representan y la consideración de las
empresas como la fuerza más poderosa para abordar los problemas medioambientales
que preocupan a la sociedad (Porter y Kramer, 2011), parece imprescindible al menos
un replanteamiento sobre el modelo que mejor defina la situación.
Los negocios, son uno de los tres pilares de la sociedad; los otros dos son el gobierno y
la sociedad (Wartick, Wood y Czinkota, 1998). Luego cualquier cambio que se
produzca en los modelos de negocio tendrá consecuencias económicas, ambientales y
sociales (Labuschagne y Brent, 2005).
Teoría
Con el fin de ayudar a las empresas, en 1990 l‘IISD (Instituto Internacional para el
Desarrollo Sostenible) sugirió la siguiente definición: « Para la empresa de negocios,
desarrollo sostenible significa la adopción de estrategias y actividades que respondan a
las necesidades de la empresa y sus grupos de interés, mientras protejan, el
medioambiente y los recursos naturales que se necesitarán en el futuro » (Verry y
Nicolas, 2005).
Los modelos de negocio sostenibles son modelos que en gran medida son capaces de
crear crean una ventaja competitiva a través de valor para el cliente y con el tiempo
contribuyen al desarrollo sostenible de la empresa y la sociedad (Lüdeke-Freund, 2010).
(Barney, 1991) sostiene que la ventaja competitiva es posible si los recursos son
valiosos, y no sustituibles, características que presenta el conocimiento y la experiencia
adquirida a lo largo del tiempo en una empresa. Si dichas características como, las
habilidades de gestión, los procesos organizativos… se conservan en el tiempo, la
GESTION DEL MEDIOAMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE DENTRO DE LAS EMPRESAS .OPORTUNIDADES Y DESAFIOS 2015
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ventaja competitiva será sostenible, por lo tanto los recursos humanos como el
conocimiento y el aprendizaje, han de ser gestionados adecuadamente.
Así pues las organizaciones deberían identificar, desarrollar y proteger aquellos recursos
y capacidades que aseguren el logro de una ventaja competitiva sostenible (Ventura
,1996:83).
La gestión ambiental se puede definir como « los métodos y procedimientos utilizados
en los mecanismos de producción, diseño de productos y distribución que ahorran
energía y recursos naturales, minimizando los problemas ambientales generados por las
actividades humanas y protegiendo el medio ambiente natural » (Shrivastava, 1995).
(Gherra, 2010) propone una clasificación de las estrategias ambientales desde las más
reactivA, a las más proactiva. Las dos primeras se basan en el cumplimiento o
incumplimiento de las leyes y reglamento. El tercer y cuarto nivel está construido sobre
las oportunidades de negocio de la sostenibilidad. El último nivel de madurez se refiere
solamente unas pocas empresas que consideran la sostenibilidad como su misión
(Allais, Reyes y Lionel, 2013).
Estrategias Resistente : La empresa se encuentra en conflicto con las leyes
relacionadas con el desarrollo sostenible.
Estrategia Conformista: La empresa se encuentra en el cumplimiento de las
leyes y reglamentos en relación con el medio ambiente.
Estrategia Oportunista: La empresa identifica oportunidades de reducción de
costes por un examen selectivo de las cuestiones de la sostenibilidad
Estrategias Integradas: La compañía ha integrado la sostenibilidad en su
modelo de negocio como una ventaja competitiva, considerando la gestión
medioambiental: la logística, productos, formación…
Estrategias Innovadora: La empresa crea valor para todos sus grupos de
innovación sistémica (Ecosistemas industriales, reposición de bienes a la
naturaleza, elaboración de balances, informes, análisis del ciclo de vida,
indicadores medioambientales).
La definición de una estructura organizativa supone el diseño de tareas, la asignación de
responsabilidades y canales de comunicación, convirtiéndose así en un medio para
alcanzar las metas (Barrio, Correa y Reche, 1998).Una organización adecuada de las
funciones ambientales en la empresa asegurará que se tomen buenas iniciativas y
sobretodo el retorno de la experiencia (North, 1992:104).
Para aumentar el rendimiento de las cuestiones de sostenibilidad, algunas literaturas
(Labuschagne y Brent 2005) señalan que los aspecto sostenibles deberían integrarse en
todos los niveles jerárquicos de empresas (Chakravarthy, 1982), desde las decisiones
estratégicas por la alta dirección, hasta las actividades de ingeniería y de producción
(Hallstedt, 2008);(Reyes, Millet y Joan, 2007).
GESTION DEL MEDIOAMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE DENTRO DE LAS EMPRESAS .OPORTUNIDADES Y DESAFIOS 2015
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La medición del rendimiento de un sistema industrial principalmente se reduce a los
costos, calidad y tiempo. Este sistema de medición resulta poco relevante para gestionar
la estrategia ambiental (Reyes y Millet, 2013). Una buena medida del rendimiento
global debería tener en cuenta la suma de los resultados económicos, sociales y
ambientales (Baret, 2006).
El papel de los Gobiernos juega un papel importante. Unas Leyes medioambientales
bien trazadas por parte de los Gobiernos pueden desencadenar innovaciones dentro de
las empresas que reduzcan el coste total de un producto o que incrementen su valor
(Porter, Van der Linde 1995). Las exigencias medioambientales estimulan la creatividad
y pueden dar origen a, nuevos materiales, nuevas tecnologías, nuevos usos… (Kazazian
2003).
En muchos casos sin una reglamentación medioambiental, estas innovaciones nunca se
producirían (Porter y Van der Linde 1995).
Conocido es el caso de Finlandia en el que el Ministerio de Medio Ambiente sigue una
estrategia de aumento de la responsabilidad ambiental en toda la sociedad finlandesa. Se
establecen normas y límites que en muchos casos son más estrictos que los aplicados en
la UE. Con un PNB per cápita entre los más altos del mundo, Finlandia ofrece un alto
nivel de vida. La distribución de los ingresos es más equitativa con una tasa de paro de
tan solo 8% en 2014.
Pero medidas gubernamentales aparte, son los propios habitantes del país los mayores
profetas del respeto por la naturaleza, ya que consideran el medioambiente como el
mayor capital que disponen el país.
El Instituto de Medio Ambiente de Finlandia produce y recopila los datos ambientales,
y ofrecen formación y asesoramiento para las empresas y el público.
(Porter y Van der Linde, 1995) insiste en que el cumplimiento de las normas que
protegen el medio ambiente mejora el rendimiento ambiental y económico dando
especial importancia al desempeño de la innovación ambiental. Los primeros en ver la
oportunidad y en adoptar soluciones innovadoras obtendrán importantes ventajas
competitivas, siendo capaces de proporcionan un mayor nivel de de competitividad
(Sánchez, Díaz, Bautista y Toledo, 2013).
(Porter y Van der Linde, 1995) añade además que la contaminación suele estar asociada
con el uso inadecuado de los recursos, con una escasa eficiencia en los factores de
producción o con pérdidas energéticas.
Se puede contrastar lo anterior con un hecho reciente en el mercado de Automóviles
Híbridos. La empresa Toyota sigue desde hace décadas una política de innovación
tecnológica a través de una mejora continua de sus productos, destacando la calidad, la
tecnología y el respeto al medio ambiente. El modelo de coche Toyota Prius (Prius en
latín significa Pionero) es líder en el mercado de coches híbridos y las ventas se
duplican cada año.
Si analizamos el caso de Toyota, la empresa no solo aplica la innovación a sus
productos sino que ha sido capaz de llevar la innovación hasta su Sistema de
GESTION DEL MEDIOAMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE DENTRO DE LAS EMPRESAS .OPORTUNIDADES Y DESAFIOS 2015
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Productivo. La clave del éxito es la búsqueda de eliminar, a todos los niveles, cualquier
forma de desperdicio, sobrecarga y de irregularidad en el proceso de producción.
También abarca el área de los recursos humanos, donde se pretende aprovechar al
máximo las competencias del personal.
Como podemos ver la diferencia de innovación respecto al resto de empresas de
automóviles es bastante grande. Así la empresa crea y entrega valor.
En 1976 la empresa IBM publicó su primera política medioambiental. Fue la primera
empresa del sector de las tecnologías de la información en crear un Centro de
Investigación de Ahorro Energético y en obtener un certificado ISO 14001 a nivel
mundial. IBM ha demostrado que una buena gestión medioambiental es también un
buen negocio que ayuda mejorar la productividad y la competitividad frente a otros
fabricantes de ordenadores.
D. Emilio González consultor de medioambiente de IBM declara que en los últimos 5
años, todas las medidas que se han tomado en el ahorro de energía han supuesto un
ahorro de 260 millones de dólares.
A simple vista una innovación no es más que una idea novedosa que tiene éxito y
proporciona ventajas competitivas, que en muchos casos sin saberlo modifica la
voluntad de compra de los clientes.
Sin embargo, una debilidad de la definición de innovación de la OCDE (Organización
para la Cooperación y el Desarrollo Económico) es que no distingue explícitamente la,
de la innovación sin más, de la innovación ambiental (Rennings, 2000).
Según el Manuel d‘Oslo (2005) existen tres formas de innovación:
Las innovaciones de proceso se producen cuando una determinada cantidad de
producción (bienes, servicios) se puede producir con menos entrada.
Las innovaciones de producto requieren mejorasen bienes y el desarrollo de
productos nuevos
Las innovaciones de organización que incluyen nuevas formas de la gestión.
Todas ellas bien enfocadas podrían aportar grandes contribuciones a la mejora de las
condiciones ambientales. (Noci y Verganti, 1999) sugieren que una PYME con alta
capacidad innovadora podría desarrollar una estrategia medioambiental muy avanzada
con éxito. Si bien las limitaciones tecnológicas a menudo se toman como excusa a
primera vista para limitar los efectos medioambientales.
Es importante saber distinguir entre « tecnologías aditivas » y« tecnologías integradas »
(Reverdy, 2005).
Las tecnologías aditivas se añaden a las tecnologías existentes sin modificar el
funcionamiento (tratamiento de desechos, reducción de desperdicios energéticos). Estas
tecnologías tienen el inconveniente de que a los costes de inversión hay que añadir los
costes de tratamiento de residuos y favorecen la transferencia de contaminación.
GESTION DEL MEDIOAMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE DENTRO DE LAS EMPRESAS .OPORTUNIDADES Y DESAFIOS 2015
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Las tecnologías integradas internalizan las exigencias medioambientales evitando desde
el principio, los desechos o los consumos de energía que las tecnologías tradicionales
implican. El medioambiente se integra de esta manera en una dinámica constante de
innovación industrial.
Después de todos los artículos citados es evidente que la innovación será un factor clave
a tener en cuenta dentro de las empresas. La innovación debe ser la piedra angular de un
negocio sostenible. De otro lado las innovaciones a menudo implican el desarrollo de
nuevas colaboraciones que se extienden más allá de la red de la empresa tradicional
(Short, Bocken, Barlow y Cherto, 2014).
La teoría de valor compartido desarrollada por (Porter y Kramer, 2011) resulta
interesante a la hora de marcar lazos de colaboración entre empresas. Dicha teoría
involucra crear valor de una manera que también cree valor para la sociedad al abordar
sus necesidades y desafíos.
Se basa particularmente en diseñar políticas y prácticas operacionales que mejoren la
competitividad de la empresa a la vez que ayuden a mejorar las condiciones económicas
y sociales en las comunidades donde opera. Será necesario a priori identificar las
necesidades, y males de la sociedad que están o podrían estar asociados con los
productos de la firma (Porter y Kramer, 2011).
Un ejemplo ilustrativo es el de la empresa Nesspreso cuya mayoría de proveedores son
agricultores de zonas rurales empobrecidas de África y América Latina, que están
atrapados en un ciclo de baja productividad, mala calidad y degradación ambiental.
Nestlé trabajó intensamente con los agricultores, dando asesoría sobre prácticas
agrícolas, avalando préstamos bancarios y ayudando a que se aseguraran insumos como
plantas, pesticidas y fertilizantes. El resultado fue una mayor calidad y producción por
hectárea, mayores ingresos de los agricultores y la reducción del impacto ambiental de
las granjas. En este ejemplo se aprecia la colaboración entre multinacionales y PYMES
de países en vías de subdesarrollados.
Prácticas como el reciclaje y cogeneración también crean valor compartido. Una
empresa que cuenta con una planta de cogeneración podría producir toda la energía
térmica demandada mientras que el posible exceso de energía eléctrica se exportar a la
red. En este ejemplo se identifican las siguientes ventajas para la empresa: el aumento
de la garantía de suministro, disminución de la potencia de reserva y una utilización más
efectiva de los medios de producción. Por otra parte el Estado sale beneficiado ya que
supone un ahorro de energía primaria, disminución de la contaminación y un ahorro
económico.
Cada vez más la deslocalización del territorio de los negocios es un hecho habitual. Se
ha aceptado el mito de que la ubicación ya no importa, porque la logística es barata a
nivel económico, no medioambiental (Porter y Kramer, 2011). (Allais, Reyes y Lionel
2013) afirma que el territorio es un perímetro prometedor para integrar los recursos
territoriales en las actividades de la empresa y promover los valores económicos.
GESTION DEL MEDIOAMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE DENTRO DE LAS EMPRESAS .OPORTUNIDADES Y DESAFIOS 2015
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Sin embargo la información fluye rápidamente y hoy en día los mercados son globales.
(Porter y Kramer, 2011). Una colaboración con empresas de otros lugares del mundo
puede resultar productiva siempre y cuando se haga con responsabilidad.
Se trata de preocuparse por las comunidades donde opera la empresa sea cual sea su
ubicación. Habrá que incidir por lo tanto en la concienciación, y fomentación de las
ventajas de colaboración con otros miembros de la cadena de valor (del Brío y
Cimadevilla, 2002). Quedaría pendiente valorar cual sería el medio de transporte más
sostenible que sostendría el mercado global.
En el caso de las pequeñas empresas, el cambio medioambiental debe ir dirigido a
realizar pequeñas modificaciones en sus procesos internos que les permitan obtener una
mayor eficiencia y no exijan grandes inversiones permitiéndoles ser más competitivos
como la introducción de cambios en el diseño del productos, la recuperación de
materiales y la certificación medioambiental, pueden contribuir a mejorar su desempeño
ambiental (Martínez y Matute, 2011).
Algunos autores consideran a la empresa como si formara parte de un ecosistema donde
los múltiples actores definen su ritmo natural. La eficacia de este ecosistema reside en la
salud de su metabolismo (Kazazian, 49:2003). La empresa debe participar y colaborar al
desarrollo de este sistema.
Si hacemos una mirada al entorno de la naturaleza el concepto « residuo » no existe
realmente, porque todos los productos de desecho se convierten en materia prima para
cumplir otra función vital. Si analizamos el ejemplo de algunas industrias
agroalimentaria se visualiza como el concepto de residuo es eliminado convirtiendo los
flujos de residuos existentes en aporte útil y valioso para otra producción (Short,
Bocken, Barlow y Cherto, 2014). El intercambio de materiales proporcionará un medio
útil para la creación de valor a partir de residuos (Lambert, 2002); (Gibbs y Deutz,
2007). En el lenguaje económico se puede traducir en: internalizar las externalidades
ambientales.
Otro aspecto importante es la educación en temas de contaminación y medioambiente.
Alertar y Educar a las empresas sobre posibles ineficiencias en el uso de los recursos y
sobre áreas de potencial mejora tecnológica será imprescindible para avanzar (Porter y
Van der Linde, 1995).
En un proyecto desarrollado por el Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola en la
provincia de Guangxi (China) se construyeron plantas de producción de biogás para
canalizar los desechos agrícolas y ganaderos convirtiéndolos en compostaje y gas,
sustituyendo así las cocinas tradicionales de leña. Este simple cambio colaboró a
disminuir la pobreza, mejorar la salud de los trabajadores y redujo las emisiones de
metano a la atmosfera (Informe FIDA, 2012). Es evidente la falta de cultura y
formación que estas poblaciones presentan, dependientes siempre de proyectos
humanitarios que invierten en función de sus fondos. La resolución de los problemas
sociales ha sido cedida a los gobiernos y las ONG (Porter y Kramer, 2011). Una
GESTION DEL MEDIOAMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE DENTRO DE LAS EMPRESAS .OPORTUNIDADES Y DESAFIOS 2015
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formación básica por parte de los Gobiernos y instituciones competentes en temas de
medioambiente y desarrollo industrial podría ser suficiente para que estas pequeñas
empresas pudieran desarrollar por si solas métodos alternativos capaces de combatir los
derroches económicos y la contaminación asociada a ellos.
Estudios recientes basándose en la « teoría de los skate-holders » ponen de manifiesto
que, la comunidad resulta una gente regulador informal (Sánchez, Cruz y Díaz, 2104),
incluso para las economías emergentes influyendo en la adopción de medidas
ambientales (Nishitani, 2009); (Donaldson y Preston, 1995), indican que existen seis
tipos de interesados en los modelos sostenibles: sociedad, inversores y accionistas,
empleados, proveedores y socios.
Un reciente artículo de la Unión para el Biocomercio Ético llamado Barómetro de
Biodiversidad 2012 señaló lo siguiente: « Los consumidores aprueban los esfuerzos de
sostenibilidad de las empresas ».
Este artículo indica que los consumidores con mayor sensibilidad medioambiental están
dispuestos a pagar más por productos más limpios (Alfranca, 2009). Luego la empresa
deberá gestionar bien los activos intangibles y conseguir sacar beneficio económico de
ellos.
En síntesis, la serie de normas ISO 14000 son un conjunto de procedimientos que
proporcionan las reglas y las pautas para elaborar un sistema de gestión medioambiental
(Bansal y Bogner, 2002) que se pueda traducir el día de mañana en beneficios tangibles
para el medio ambiente.
Las normas ISO ofrecen además ventajas en cuanto a la organización de la corporación,
mejor comunicación entre departamentos, incentivos fiscales…etc y sobretodo muestra
una señal a los stake-holders externos de que la empresa está llevando a cabo un
Sistema de Gestión Medioambiental, lo cual refuerza su imagen corporativa (Bansal y
Bogner, 2002).
De hecho, se ha observado que la ISO 14001 se ha constituido paulatinamente en una
condición para hacer negocio (Chin y Pun, 1999), llegando a ser una exigencia de los
clientes para muchas empresas proveedoras europeas (Schaarsmith, 2000). Algunas
empresas llegan a ser favorecidas por un coste de financiación menor por parte de los
bancos (Delmas, 2001).
(Boiral, 2001) alerta del peligro de que la certificación ISO 14001 sea asumida por las
empresas como un instrumento meramente de marketing o simplemente destinada a
cumplir las presiones institucionales.
Las normas ISO 14000 solo proveen a las empresas de las herramientas necesarias para
sistematizar e integrar el medioambiente.
Las herramientas de evaluación medioambiental representan un punto de pasaje
obligatorio para las empresas para reducir el impacto medioambiental. Una de las
herramientas con mayor potencial es el análisis del ciclo de vida (ISO 14040). Tiene la
ventaja de ayudar identificar las etapas donde se puede reducir la energía y el uso de
material (Tibor y Feldman, 1996). La definición del concepto de diseño ecológico
incluye el principio de "pensar en términos de todo el ciclo de la vida. Lo ideal es que
GESTION DEL MEDIOAMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE DENTRO DE LAS EMPRESAS .OPORTUNIDADES Y DESAFIOS 2015
13
fuera manejada por todos los actores involucrados en el ciclo de vida del producto
(Reyes y Millet, 2013).
El lanzamiento por ejemplo de una estrategia denomina estrategia de caballo de Troya
del medio ambiente (ETHS) sirvió para difundir el conocimiento del medioambiente en
el proceso de diseño, satisfaciendo el medio ambiente durante todo el ciclo de vida
(Reyes y Millet, 2013).
El concepto de marketing fue definido por (Kotler, 1992) como: «un proceso social de
gestión para satisfacer las necesidades y deseos de individuos a través del intercambio
de productos generadores de valor». Luego el marketing ante todo es un medio para
satisfacer las necesidades del consumidor.
Hacen pocos años atrás, el marketing medioambiental o green marketing ha
evolucionado, pasando de ser inicialmente una actividad que buscaba satisfacer
demandas puntuales de nichos de mercado, a ser considerado una «filosofía de gestión
empresarial » (Peattie, 2001).
La adopción de posicionamientos medioambientales requiere la implantación de
cambios tangibles en los productos (Martínez y Matute, 2011)
Para (Ducker, 1995) solo existen dos funciones básicas «el marketing y la nnovación ».
Modelo de investigación
Para proponer nuestro modelo de investigación vamos a considerar previamente otros
ejemplos de investigaciones pasadas que ayuden comprender mejor la situación.
En la Figura 1, se considera un modelo de influencia de los actores que rodean a la Eco-
innovación: La tecnología, la regulación y el mercado.
Coincidiendo con (Porter y Van der Linde, 1995) la política del medio ambiente es un
factor que fomenta las innovaciones y cambios medioambientales dentro de las
empresas. También, el apoyo financiero a los proyectos piloto, en la fase de difusión
puede ayudar a mejorar el rendimiento de de las innovaciones ecológicas (Rennings,
2000).
La innovación tecnológica es impulsada también por el desarrollo tecnológico
(tecnología) o por los factores de demanda (demanda del mercado) (Rennings, 2000).
La sociedad en cambio se sentirá atraída y vera necesario la adopción de productos
ecológicos que satisfagan sus necesidades.
GESTION DEL MEDIOAMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE DENTRO DE LAS EMPRESAS .OPORTUNIDADES Y DESAFIOS 2015
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Fig 1. Determinantes de la Eco-innovación. (Rennings, 2000)
El Modelo 1 representa un modelo de interacción global que tiene en cuenta cuatro
agentes: Gobierno, Grandes y Medianas Empresas, Microempresas y Pequeñas Empresa
y la Sociedad.
Dentro del modelo destacan las denominadas áreas de intersección que suponen lazos
donde los actores pueden emprender misiones conjuntas que bien enfocadas colaboran
al desarrollo sostenibles.
Representamos dos tipos de empresas, las cuales digamos operan bajo dos tipos de
presiones ambientales diferentes. De un lado tenemos las grandes multinacionales
expuestas a las presiones internacionales y foco de la opinión pública. De otro lado se
encuentran la PYMES cuyas exigencias medioambientales son más flexibles o bien
operan en países con legislaciones ambientales muy débiles.
El Gobierno y las Grandes Empresas con recursos financieros suficientes, deben
colaborar conjuntamente para diseñar unas leyes medioambientales, que caminen hacia
el logro de innovaciones ambientales (Porter y Van der Linde, 1995).
Las leyes ambientales han desencadenado el famoso mercado de los bonos de carbono.
Las tarifas impuestas genera son proporcionales al nivel de contaminación que cada
empresa genera. Ese dinero debería emplearse en promover las energías renovables,
limpiar los espacios que han sido contaminados y subvencionar las pequeñas empresas
con el fin de mejorar su desempeño ambiental.
GESTION DEL MEDIOAMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE DENTRO DE LAS EMPRESAS .OPORTUNIDADES Y DESAFIOS 2015
15
El Gobierno y PYMES, de países en vías de desarrollo tienen una doble obligación:
Exigir a largo plazo normas medioambientales más estricticas y otorgar formación
responsable que sirva para mantener la competitividad y reducir el impacto ambiental
asociado a la actividad económica de sus empresas.
Grandes Empresas y PYMES pueden dar lugar a una Simbiosis Industrial, de la cual
se puede sacar provecho en gran medida, intercambiando conocimiento, patentes,
experiencia, y demás recursos intangibles y apoyándose financieramente.
Empresas y Sociedad son dos agentes que están en continuo contacto y se alimentan
los unos a los otros. Detectar las necesidades de la sociedad, saber responder a sus
demandas y saber crear nuevas demandas será clave a la hora de encontrar una ventaja
competitiva sostenible.
Por otro lado las pequeñas empresas pueden reforzar su imagen corporativa atrayendo a
los grupos de interés.
GESTION DEL MEDIOAMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE DENTRO DE LAS EMPRESAS .OPORTUNIDADES Y DESAFIOS 2015
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SOCIEDAD
Estrategico
Tactico
Operacional
EMPRESARIOY
TECNICOS
TRABAJADORES
GOBIERNO
GOBIERNO
SKATE-
HOLDERS
SOCIEDAD
OPORTUNIDAD
PARA CREAR
VALOR
COMPARTIDO
NORMAS
MEDIOAMBIENTALES
BIEN TRAZADAS QUE
IMPULSEN LA
INNOVACION
DETECTAR LAS
PETICIONES
AMBIENTALES Y
COMPROMETER A
LA SOCIEDAD
Exigencia
Medioambiental
LEGISLACION
COMPROMETIDA CON
EL MEDIOAMBIENTE, Y
FORMACIÓN EN
MÉTODOS AMBIENTAL
VENTAJA COMPETIVIVA
VALOR PARA LA SOCIEDAD
LEGISLACIÓN
AMBIENTAL
INNOVACIÓN
LEGISLACIÓN
AMBIENTAL
MODELO 1
SISTEMA GLOBAL
Medianas y Grandes
Empresas
Microempresas y
Pequeñas Empresas
ATRAER A LOS
GRUPOS DE
INTERES
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El Modelo 1.1 representa los niveles (Estratégico, Táctico y Operacional) a través de
los cuales las Grandes y Medianas Empresas son capaces de Planificar, Organizar,
Dirigir y Controlar la Gestión Ambiental.
Exterior a la empresa se encuentra el Gobierno que establece las Leyes Ambientales que
rigen la actividad económica de las empresas. Estas leyes influirán en gran medida en
las estrategias que se tomen en el futuro y tendrán gran trascendencia para la
organización.
El Alto Mando será el responsable de escoger la estrategia que guíe a la empresa a
lograr sus metas a largo plazo. Deben ser capaces de analizar la situación de la
organización, y organizar la coordinación de toda la estructura organizativa.
Se debe exigir que a día de hoy dichas estrategias respondan a criterios de estrategias
Oportunista, Integradas, o Innovadoras evolucionando a lo largo del tiempo y
alcanzando un buen nivel de competitividad (Porter y Van der Linde, 1995). El caso de
las auditorías externas sería un buen método de evaluación para conocer el nivel de
madurez (Allais, Reyes y Lionel, 2013) de las empresas. La elección o no de un
Departamento de Medioambiente, dependerá en gran medida de las circunstancias de
cada empresa, pero se corre el peligro de enfocarse como una misión únicamente de este
departamento.
En el Nivel Táctico se recogen todas las actividades encaminadas a la mejora del
desempeño ambiental. Estas, deben ser coherentes con el plan estratégico y contribuir a
su cumplimento. En gran medida el nivel intermedio será el responsable de conseguir
que las personas lleven a cabo las acciones acordadas y verificar el cumplimiento del
plan. Se trata de modelar el comportamiento de los recursos humanos para alinearlo con
los objetivos de la organización.
En primer lugar será necesario disponer de una buena gestión del retorno del
conocimiento que pueda ser manejado en la empresa a fin de conseguir un buen
desempeño y que dicha experiencia no se pierda con el paso del tiempo construyendo
así una ventaja competitiva (Barney, 1991).
Dentro de la empresa se pueden identificar las áreas donde se puede reducir el impacto
ambiental asociado a la actividad económica del negocio, energía consumida en
oficinas, buen empleo del terreno, movilidad de trabajadores. No son puntos que estén
directamente relacionados con los productos que la empresa ofrece, pero reducen la
contaminación y es un paso previo que ayuda a entender la filosofía de la empresa.
Las normas ISO de medioambiente pueden otorgar una ayuda a la hora de elaborar un
sistema de gestión medioambiental (Bansal y Bogner, 2002) y proveen las herramientas
necesarias para sistematizar la gestión del medioambiente. No debe ser una cuestión de
marketing el realizarlas, aunque sin duda ofrece una señal a los stake-holders que
refuerza la imagen corporativa y puede convertirse en una exigencia de los clientes para
acceder a los mercados (Schaarsmith, 2000).
GESTION DEL MEDIOAMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE DENTRO DE LAS EMPRESAS .OPORTUNIDADES Y DESAFIOS 2015
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Aquellas empresas que dispongan de un departamento de I+D, deben focalizar una parte
de sus esfuerzos a la búsqueda de alternativas medioambientales. Basándonos en la
propuesta de (Jaffe y Palmer, 1997) se puede calcular la relación entre los gastos totales
en I + D y los costes derivados de la reducción del impacto ambiental. A los gastos en
I+D, se puede añadir también los asociados a las tareas de marketing, y a las actividades
con fines ambientales. Se puede comprobar así en qué medida una empresa está
rentabilizando las inversiones que hace para reducir el impacto ambiental. Este
indicador recibirá el nombre de Eco-rentabilidad. El resultado es un cociente que
indica la cantidad de kg de CO2 evitados por cada euro invertido.
Eco-rent . =
Bien es sabido que los consumidores demandan cada vez más productos que hayan sido
producidos bajo esquemas ambientales. La empresa deberá ser capaz de integrar la
variable ambiental con las variables clásicas de precio, producto, promoción y
distribución. Las tareas de marketing deben detectar los segmentos verdes del mercado
pensando en el grado de diferenciación que puede obtener la empresa.
De este modo, las Leyes de los Gobiernos obligaran el cambio de hábitos dañinos para
el medio ambiente, se puede elaborar así eficazmente el camino para conseguir
innovaciones ambientales que aporten valor para la sociedad.
El Nivel Operativo se considera el nivel donde se llevan las acciones de acuerdo a un
plan y se comprueba que efectivamente se están haciendo.
La experiencia será un activo de la empresa que deberá compartirse para aumentar el
rendimiento (North, 1992:104). Este último nivel, está en contacto continuo con los
productos que suministra la empresa, y es donde realmente se puede detectar las
ineficiencias o los derroches de recursos. Herramientas como el análisis de ciclo de vida
valoraran el impacto ambiental de producir un bien o un servicio.
Serán los propios empleados los que propongan mejoras productivas integrando la
sostenibilidad en todos los niveles jerárquicos.
De la Sociedad dependerá en parte que el esfuerzo de las empresas sea útil. La sociedad
modificará en último lugar el rendimiento ambiental de los bienes que adquiere según el
uso que les den. La sociedad además participa en una democracia en la cual equilibra las
necesidades colectivas a través de los Gobiernos, que se encargan de legislar las leyes
de medioambiente.
Como señalamos anteriormente una buena medida del rendimiento global de un negocio
sostenible debería tener en cuenta la suma de los resultados económicos, sociales y
ambientales (Baret, 2006). Para poder valorar con eficacia este sistema se propone un
modelo de « contabilidad durable » representado en la Figura 2 que tiene en cuenta la
contabilidad medioambiental, económica y social. Para poder calcular la contabilidad
medioambiental total, debemos localizar correctamente cuales son las aéreas donde se
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Fig 2. La contabilidad durable y sus componentes (Riot, 2013).
produce un impacto ambiental (recuadros en rojo). En primer lugar se observa una carga
ambiental ligada al desempeño ambiental asociado a la actividad económica de la
empresa (energía, terreno, transporte personal...). En segundo lugar estaría pendiente
evaluar el impacto ambiental asociado a los productos o servicios que ofrece la empresa.
Una de las herramientas más generalizadas dentro de las empresas para llevar a cabo
esta tarea es el análisis de ciclo de vida (ISO 14040). Dicha herramienta es de uso
voluntario y la ventaja reside en que evalúa los impactos producidos a lo largo de todo
el ciclo vida, de un producto a partir de los recursos consumidos y de las emisiones, que
se traducen en kg de CO2 equivalentes. En último lugar el impacto ambiental total
dependerá en una pequeña parte del uso que la sociedad haga del bien, modificando en
último instancia la carga.
La evaluación del rendimiento económico consistirá en evaluar los beneficios, costes y
el factor de la productividad.
Por último una buena aproximación al rendimiento social vendría dada por la imagen de
la empresa y el bienestar social.
De esta manera se reducirá el impacto medioambiental y los costes asociados, logrando
una mejor producción, que a su vez constituirá una ventaja competitiva y valor para el
cliente.
GESTION DEL MEDIOAMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE DENTRO DE LAS EMPRESAS .OPORTUNIDADES Y DESAFIOS 2015
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Ambiental
ISO 14020
Etiquetaje
medioambiental
ISO 14001
Sistema de
gestión
ambiental
ISO 14040
Análisis de
ciclo de vida
ISO 14069
Huella de
carbono
ISO 14063
Comunicación
Ambiental
IDENTIFICAR LAS AREAS DE LA EMPRESA DONDE SE PUEDE REDUCIR EL
IMPACTO AMBIENTAL ASOCIADO AL DESEMPEÑO DE LA ACTIVIDAD DEL
NEGOCIO
ENERGÍA , TERRENO, RESIDUOS, TRANSPORTE
INNOVACION AMBIENTAL
Diseño de Productos
Diseño de
MARKETING
Precio, producto, promoción y distribución
PRODUCTOS Y SERVICIOS
SOCIEDAD
LEGISLACION MEDIOAMBIENTAL
ESTRATEGIA
Resistente
Conformista
Oportunista
Integrada
Innovadora
DETECTAR INEFICIENCIAS Y PROPONER MEJORAS
RETORNO DE LA EXPERIENCIA
FORMACIÓN Y RETORNO DEL
CONOCIMIENTO
I+D
Tecnología
AUDITORIAS
MODELO 1.1
Medianas y Grandes Empresas
REDUCCIÓN IMPACTO
AMBIENTAL
Económico
η
Social RECURSOS INTANGILES Y
VALOR PAREA LA SOCIEDAD
REDUCCION DE COSTES Y MAYOR
PRODUCTIVIDAD
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El Modelo 1.2 representa una aproximación a la estructura que presentan algunas
microempresas y pequeñas Empresas.
Este tipo de organizaciones al comienzo, comercializan un solo producto y solo
disponen de una línea, por lo que necesitan una estructura sencilla (Chandler, 1962).
Dichas empresas además suelen operar dentro del sector primario.
En principio la legislación ambiental marca unos límites, que suelen resultar bastante
insuficientes y la conciencia social es bastante débil.
El Estado debería cambia de rumbo y ser el responsable de recopilar los datos
ambientales, y asesorar a las empresas para alcanza un mejor desempeño. También
puede ofrecer incentivos y subvenciones a aquellas empresas que sean capaces de
mantener la colaboración con el medioambiente.
Los empresarios y técnicos valorarán todas las oportunidades para reducir el impacto
ambiental, y organizaran las tareas que ayuden a mejorarlo.
La introducción de cambios en el diseño de productos, la utilización de sistemas de
reciclado y recuperación de materiales, la certificación medioambiental, son cambios
que no exigen grandes inversiones y pueden contribuir a mejorar el desempeño
ambiental (Martínez y Matute, 2011).
Los grupos de interés (sociedad, inversores y socios) (Donaldson y Preston ,1995) se
verán atraídos llegando a ser un agente regulador mas (Sánchez, Cruz y Díaz, 2104).
Los clientes quieren asegurarse hoy en día que sus compras cumplan con las normas de
calidad ambiental.
De este modo las empresas evitan inconvenientes tangibles como multas o sanciones
administrativas, y obtienen beneficios intangibles tales como la mejora de la percepción
de su medio ambiente por parte de los clientes.
GESTION DEL MEDIOAMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE DENTRO DE LAS EMPRESAS .OPORTUNIDADES Y DESAFIOS 2015
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EMPRESARIO Y TECNICOS
TRABAJADORES
LEGISLACION MEDIOAMBIENTAL
VALORAR Y APOYAR LAS
OPORTUNIDADES QUE
REDUZCAN EL IMPACTO
AMBIENTAL
SUBVENCIONES E
INCENTIVOS
PARA REDUCIR LA
CONTAMINACIÓN
RECOPILAR DATOS Y
ASESORAR
MÉTODOS
MEDIOAMBIENTALES
DETECTAR INEFICIENCIAS Y PROPONER MEJORAS
EN LOS PRODUCTOS Y PROCESOS
Concienciación de las Normas
ORGANIZAR TAREAS
DISEÑO DE PRODUCTOS, RECUPERACIÓN DE MATERIALES,
CONTROL EMISIONES
MODELO 1.2
Microempresas y Pequeñas Empresas
SKATE-HOLDERS
(CONSUMIDORES, ACCIONISTA,
SOCIOS)
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ESTRATEGICO
TACTICO
OPERACIONAL
EMPRESARIOY
TECNICOS
TRABAJADORES
pullpull
La teoría de valor compartido desarrollada por (Porter y Kramer, 2011) resulta útil a
la hora de abarcarlos los lazos de las empresas con otras compañías afines al sector.
Juntas pueden ser capaces de llegar a formar un ecosistema industrial (Kazazian, 2003)
que mejore sustancialmente el medioambiente y el bienestar social. En el Modelo 1.3
aquí se propone un esquema sostenible que marque las guías de colaboración entre
organizaciones.
Por un lado las multinacionales y grandes empresas que operan en varios países al
mismo tiempo pueden invertir en identificar las necesidades y males de sus
proveedores. Se supone que las grandes empresas disponen de recursos financieros
suficientes que les permite realizar inversiones con fines sociales. Las pequeñas
empresas que carecen de financiación propia pueden ser asesoras operacionalmente por
otras empresas para alcanzar métodos de desarrollo sostenible que las permita alcanzar
una competitividad adecuada.
Las mismas empresas pueden crear un Eco-sistema industrial con otras compañías,
intercambiando no solo activos tangibles (Short, Bocken, Barlow y Cherto, 2014), sino
una amplia gama de conocimientos y patentes que colaboren al aprendizaje. En España
es conocido, por ejemplo las ventajas fiscalas que otorga el estado a las empresas que
comparten patentes.
El intercambio de materiales como residuos y otros capitales tangibles, puede constituir
una simbiosis industrial, cerrando un ciclo que consiga minimizar los desperdicios. Es
lo que se conoce como internalizar las externalidades ambientales.
Intercambio de
activos tangibles o
intangibles
Identificar necesidades y
males
Productividad e ingresos
Calidad Imagen
Internalizar las
externalidades
ambientales
Proveedores y
Pequeñas
Empresas
Skate-Holders Skate-Holders
MODELO 1.3
Interacción entre Empresas
Asesorar Políticas y
prácticas operacionales
Medianas y Grandes
Empresas
Medianas y
Grandes Empresas
GESTION DEL MEDIOAMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE DENTRO DE LAS EMPRESAS .OPORTUNIDADES Y DESAFIOS 2015
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Recomendación para los investigadores
De cara a futuras investigaciones se recopilan una serie de factores que pueden servir de
ayuda.
En todos los modelos el Estado aparece como un factor clave. Los gobiernos deberían
ser los impulsores de medidas, y ser capaces de cambiar la mentalidad derrochadora de
la sociedad. Luego una parte de la investigación debería focalizarse en como los
gobiernos desarrollan políticas medioambientales y que es lo que les lleva a hacerlo.
Los proyectos o planes que se propongan a los empresarios deben mostrarse atractivos y
claros evitando la posibilidad de que sean considerados sinónimos de complicaciones o
pérdida de competitividad.
Es conveniente ser capaces de detectar las áreas donde la gestión ambiental podría tener
más efecto. El ejemplo japonés de la industria de automóviles que promueve la mejora
continua y la producción sin desperdicios (Lean-manufacturing), o las políticas
medioambientales de Alemania, Finlandia son buenos ejemplos de desarrollo sostenible.
Sería interesante encontrar posibles nexos de unión entre Multinacionales, PYMES,
proveedores que permitan la colaboración conjunta a la hora de mejorar el desempeño
ambiental.
El caso de las microempresas que operan en países con débiles legislaciones
ambientales y desconocen métodos y herramientas demandan una especial atención por
parte de los gobiernos y de las empresas que comparten negocios. Será imprescindible
apoyar una gestión Independiente y responsable del medioambiente en estos países.
Conclusiones
Las presiones internacionales que insisten en la reducción del impacto ambiental
asociado a la actividad económica, es el escenario idóneo para conseguir un cambio
rumbo en la estrategia de las empresas.
El proceso no se puede esperar que sea instantáneo, pero cambios significativos en la
forma de llevar a cabo las actividades marcan la filosofía de la empresa, atrayendo
accionistas, socios y consumidores.
Las empresas deben ser capaces de identificar las áreas donde pueden contribuir a
reducir el impacto ambiental, sirviéndose de herramientas e implicando todos los
niveles jerárquicos. Los ingenieros de producto y proceso serán responsables de los
bienes del futuro haciendo uso de la innovación para alcanzar los objetivos
ambientales..
No resulta fácil encontrar un modelo global aplicable a todas empresas. Cada empresa
cuenta con una estructura y un tamaño diferente. Resulta necesario un acercamiento que
GESTION DEL MEDIOAMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE DENTRO DE LAS EMPRESAS .OPORTUNIDADES Y DESAFIOS 2015
25
permita conocer su modus operandi para crear un sistema de gestión ambiental
acondicionado a las circunstancias.
El análisis de ciclo de vida puede convertirse en un futuro no muy lejano en una
exigencia europea más de los productos que se comercializan, como en su día fue la
Certificación de Eficiencia Energética de Edificios. De este modo los consumidores
podrían conocer los efectos ambientales adversos asociados al producto, y poder elegir
aquellos que se adapten más a sus deseos.
Exigir a los proveedores productos respetuosos con el medioambiente, reciclables y
sostenibles creará una nueva demanda cuya oferta terminará por llegar.
Parece lógico pensar que a medida que crece la demografía, habrá que seguir innovando
para seguir en concordancia con el medioambiente y asegurar la satisfacción del mundo
entero y de las futuras generaciones.
A partir de esta crisis puede estar generándose la nueva organización del siglo XXI.
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Gestion del medioambiente y desarrollo sostenible dentro de las empresas. oportunidades y desafios

  • 1. GESTION DEL MEDIOAMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE DENTRO DE LAS EMPRESAS .OPORTUNIDADES Y DESAFIOS 2015 1 Centre de Recherches et d´Etudes Interdisciplinaires sur le Développement durable « Université de Technologie de Troyes. UTT » Troyes (France) D. José Emilio Fernández Contero. Ingeniero Industrial. Escuela de Ingenieros Industriales de Valladolid (España). GESTION DEL MEDIOAMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE DENTRO DE LAS EMPRESAS. OPORTUNIDADES Y DESAFIOS Resumen: Los modelos de negocio que no valoran la gestión del medio ambiente suponen en varias ocasiones un freno al desarrollo y a la competitividad. El gobierno, las empresas y los consumidores son los tres pilares de la sociedad civil. Cualquier cambio que se produzca en los modelos de negocio tendrá consecuencias económicas, ambientales y sociales. La Gestión del Medioambiente dentro de la estructura de las empresas son claras oportunidades para lograr mejoras y alcanzar innovaciones ambientales que otorguen una ventaja competitiva. Incluso las PYMES de países emergentes cuyas legislaciones aun no consideran prioritario la protección del medioambiente pueden verse beneficiadas. Palabras clave: Gestión medioambiental, ventaja competitiva, innovación ambiental, modelos ambientales, negocio sostenible, progreso, estrategias y tácticas ambientales, ISO 14001, eco-concepción. ENVIRONMENTAL MANAGEMENT AND SUSTAINABLE DEVELOPEMENT IN COMPANIES. OPORTUNITIES AND CHALLENGES Abstract: Business models that do not consider environmental management become a brake to development and competitiveness. The government, companies and consumers are the three pillars of civil society. Any change done in business models will have economic, environmental and social consequences. Environmental management in the company‘s structure is a clear opportunity to achieve improvements and reach environmental innovations that grant a competitive advantage. Even small and medium- sized enterprises from emerging countries whose legislations do not consider environmental protection as a priority, could profit from it. Key-words: Environmental management, competitive advantage, environmental innovation, environmental models, sustainable business, progress, strategies and environmental tactics, ISO 14001 and eco-conception
  • 2. GESTION DEL MEDIOAMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE DENTRO DE LAS EMPRESAS .OPORTUNIDADES Y DESAFIOS 2015 2 Problema El modelo de creencia en un mundo de fuentes ilimitadas, la mentalidad estática que no valora las futuras consecuencias medioambientales y la omnipotencia del hombre en su medio ambiente (Buclet, 2011) son paradigmas que en pleno siglo XXI resultan incompatibles con el concepto de progreso de la humanidad. Por otro parte, el modelo económico imperante ha dado lugar a la actualización constante de productos, que es potencialmente dañino para el medio ambiente en cuanto a residuos, recursos consumidos y la contaminación creada. A pesar de este uso intensivo de energía y materiales, los niveles de contaminación se han reducido en los países desarrollados en los últimos años. Tres factores pueden explicar esta aparente paradoja: regulaciones ambientales más estrictas, la ecologización de la industria, y la reubicación de las actividades más contaminantes a países subdesarrollados y emergentes. Por lo tanto, en cierta medida la transformación ecológica del mundo desarrollado ha sido a costa de los entornos de los países emergentes (Hart, 1997) (Asia, América del Sur y África) aprovechando las débiles leyes medioambientales que rigen en dichos países. Este crecimiento de los mercados emergentes generará además nuevas necesidades de transporte masivo en las próximas décadas. El problema se agrava si tenemos en cuenta que ciertos países en vías de desarrollo emplean aun métodos derrochadores de recursos (Porter y Van der Linde, 1995) y tampoco destinan medios para contrarrestar los efectos negativos sobre el medioambiente. Según (Porter y Van der Linde, 1995) estos países seguirán sin ser competitivos y se estarán condenando a sí mismos a la pobreza. La contaminación se extiende a lo largo de todo el planeta y resulta poco útil a efectos científicos marginar la contaminación por zonas o países. Los dueños de pequeños negocios en muchas ocasiones deben elegir entre satisfacer necesidades inmediatas de supervivencia a corto plazo o la aplicación de medidas que preserven los recursos naturales (Sánchez, Díaz, Bautista y Toledo, 2013). Así es como la escasez de recursos financieros es un elemento que limita el desarrollo medioambiental de las PYMES (Noci y Verganti, 1999). Empresas que suministran productos o utilizan procesos que no son acordes con las normas de regulación ambiental suponen en varias ocasiones un riesgo para la salud humana. Estas compañías han visto cómo sus ventas han bajado, dentro de los mercados nacionales e internacionales (Thieme, 2007).Se asume que en varios casos los directivos y gerentes de grandes empresas se formaron en épocas pasadas en las que la normativa medio ambiental solía ser sinónimo de litigios y problemas (Porter y Van der Linde, 1995). La escasa inversión en formación y cultura ambiental (Sanchez, Díaz, Bautista y Toledo, 2013), es otro de los grandes obstáculos que acompañan a la falta de capacidad
  • 3. GESTION DEL MEDIOAMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE DENTRO DE LAS EMPRESAS .OPORTUNIDADES Y DESAFIOS 2015 3 económica (Mohan-Neill, 1995). Las empresas a menudo carecen de conciencia de las normas y de su impacto al medio ambiente, y echan en falta una gestión organizada (Sanchez, Díaz, Bautista y Toledo, 2013). Hay que tener en cuenta que determinados modelos de negocio no funcionan de la misma manera que haría en los mercados occidentales (London y Hart, 2004). Hay un importante vacío en la literatura pertinente sobre las pequeñas empresas en la gestión del medioambiente (Sanchez, Díaz, Bautista y Toledo, 2013), si tenemos en cuenta el importante volumen que estas representan. La integración del medioambiente en las organizaciones no se puede esperar que se produzca instantáneamente. El cambio requiere no sólo tiempo, sino también el interés propio del dueño del negocio en la adquisición de la competencia (Sanchez, Díaz, Bautista y Toledo, 2013). El medio ambiente ocupa el tercer lugar entre las prioridades de las empresas; en primer lugar se sitúan las ventas, productividad y beneficios, en segundo lugar la calidad y la seguridad y en tercer lugar el medio ambiente (González, 2007). Algunos autores han diseñado herramientas que evalúan el nivel de madurez de la integración de la sostenibilidad en las empresas (Allais, Reyes y Lionel, 2013). Existen muchas clasificaciones de estrategias medioambientales, que suelen ir desde las más reactivas, que buscan exclusivamente cumplir la legislación, hasta las más proactivas que perciben el cuidado medioambiental más como una fuente de oportunidades (del Brío y Cimadevilla, 2002). Incluso se han propuesto estrategias para integrar el eco-diseño en el proceso de diseño como la llamada estrategia de caballo de Troya (ETHS) (Reyes y Millet, 2013). La mayoría de las empresas, especialmente las PYME, les gustaría proteger el medio ambiente pero las herramientas y métodos de diseño ecológico tienen al menos uno de los siguientes puntos débiles: consumen demasiado tiempo y recursos: (Reyes y Millet, 2013) e incluso, autores que han evaluado las herramientas y métodos de diseño ecológico han llegado a la conclusión de que la mayor parte de estos no son prácticos de usar y no son adecuados en muchos contextos industriales (Reyes y Millet, 2013). Existen también numerosos obstáculos que frenan la integración de la gestión medioambiental a nivel externo (débiles presiones sociales, falta de información sobre los beneficios, falta de implicación de los proveedores y de los transportistas) y a nivel interno (falta de organización interna, restricciones económicas, falta de compromiso de la empresa, problemas ligados a herramientas). En definitiva, la escasez de recursos financieros y humanos (del Brío y Cimadevilla, 2002) y el escaso desarrollo de los planteamientos medioambientales (Remmen, 2001) son los problemas más comunes dentro de las PYME. La estructura organizativa suele mostrarse como un factor representativo del desarrollo medioambiental de las empresas (del Brío y Cimadevilla, 2002). (DeeHoo, 1993) señala
  • 4. GESTION DEL MEDIOAMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE DENTRO DE LAS EMPRESAS .OPORTUNIDADES Y DESAFIOS 2015 4 la perpetua opacidad organizacional y la dificultad para definir buenas iniciativas que movilicen los servicios de la empresa. A lo largo de este estudio se pretende proponer un modelo de gestión ambiental que pueda abarcar con garantías todos estos obstáculos que impiden de algún modo, el desarrollo de políticas medioambientales dentro de las empresas y que sean capaces al mismo tiempo de asegurar la competitividad económica. Se pretende diseñar así un modelo de gestión comprensible, práctico y cercano a las empresas que pueda ayudar a mejorar su rendimiento ambiental y que se ajuste a los objetivos y estrategias de los directivos. Preguntas como: cuando y como se debe integrar este enfoque, quien debe participar, que productos y procesos deberían formar parte del estudio, son preguntas que se expondrán con el fin de facilitar el trabajo a las empresas comprometidas con el fin. Justificación de por qué resolver el problema El concepto de desarrollo sostenible apareció por primera vez en el informe de WCED (Comisión Mundial sobre Medio Ambiente y Desarrollo) y se definió como « la satisfacción de las necesidades elementales de toda la población sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones » (Informe Brundtland, 1987). La CMDS (Cumbre Mundial sobre el Desarrollo Sostenible) en 2002 puso de manifiesto el creciente reconocimiento del concepto por parte de los gobiernos y de las empresas a nivel global. En la Cumbre de Río en 1992 dirigida por la ONU, participaron178 gobiernos que aprobaron varios documentos entre los que figuran: La Declaración de Rio sobre Medio ambiente y Desarrollo‖ que contiene un total de 27 principios. Entre estos destacamos por su importancia tres (Rizo y Navarro, 2002). Principio 3: El derecho al desarrollo debe ejercitarse en forma que garantice el futuro de generaciones presentes y futuras. Principio 4: A fin de alcanzar el desarrollo sostenible, la protección del medioambiente deberá constituir parte importante del programa. Principio 15: La falta de certeza científica absoluta no deberá utilizarse como razón para postergar la adopción de medidas eficaces, para impedir la degradación del medioambiente. Principio 16: Tener en cuenta el criterio de que el que contamina debe, en principio cargar con los costos de la contaminación. Por otro parte el grado de cumplimiento del Protocolo de Kioto 19997 por parte de los países que lo firmaron es bastante variable. El mayor esfuerzo ha sido el de la Unión Europea, que en 2012 redujo sus emisiones un 14,2%, frente al 8% al que se había comprometido. Lo peor es que algunos países en proceso de desarrollo quedaron excluidos, como China (principal emisor mundial de CO2) y La India. Ello, unido a la
  • 5. GESTION DEL MEDIOAMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE DENTRO DE LAS EMPRESAS .OPORTUNIDADES Y DESAFIOS 2015 5 ausencia de EE.UU (causante del 36% de las emisiones en 1990) ha supuesto que hoy en día el nivel mundial de emisiones sea más de un 40% superior al de 1990 con el agravante de que el deterioro del clima está siendo más rápido de lo que se esperaba. Alrededor de 1.400 millones de personas viven en zonas rurales y aproximadamente tres cuartos de ellas dependen de la agricultura y actividades conexas para satisfacer sus necesidades básicas. Estas personas sufren directamente las consecuencias del cambio climático. Los ecosistemas y la diversidad biológica que los sustenta están cada vez más degradados (Informe FIDA 2012). Hace tiempo que se cuestiona el uso del PIB (producto interior bruto) como un indicador del desarrollo. El Premio nobel de economía en 1971 (Kuznets, 1934) declaró que el PIB no tenía en cuenta la situación del medio ambiente ni la calidad de vida; «difícilmente puede inferirse el bienestar de una nación a partir de una medición de su renta nacional». El IPR es otro indicador compuesto que refleja el «grado de bienestar sostenible». Se desarrolló en la década de 1990. La nación pionera en su aplicación ha sido Finlandia, donde se calculó por primera vez en 2008. Abarca los aspectos económicos, pero también los ámbitos sociales y medioambientales, tales como los costes de la contaminación del agua, la calidad del aire y la masa forestal. El EPI (Índice de Desempeño Ambiental, Environmental Performance Index) desarrollado por Universidad de Yale y Columbia, mide el desempeño ambiental de las políticas de un país. Este sitúa a España en el 7º lugar de un total de 178 países. A priori esta posición no parece ser del todo creíble, sobre todo cuando observamos que países como Finlandia, Dinamarca, Noruega, Suecia o Reino Unido, se encuentran por debajo. La explicación reside en que el EPI evalúa tendencias en un período de 10 años Así, por ejemplo, aunque España duplica las emisiones de CO2 a la atmósfera respecto a Francia (puesto 27 de 178) el indicador correspondiente perjudica a esta porque pasó de 58 a 71, mientras que en España lo hizo de 413 a 192. Estados Unidos ocupa el puesto 33 y China el puesto alarmante de 118. Por otro lado México, ocupa un puesto intermedio (65 de 178). «Desde nuestro punto de vista, el EPI es un indicador muy útil a la hora de evaluar los pesos relativos de las distintas acciones que componen las políticas medioambientales de los países, pero que no pasa de ser algo meramente orientativo» (Rodríguez, 2014) En Francia y España las PYMES representan, el 99,8 % de las empresas. Del otro lado del mapa en México representan el 95% de las empresas. Luego parece evidente que las PYMES (pequeñas y medianas empresas), son las principales sustentadoras de la económica mundial. Si a ello añadimos el interés de muchas Administraciones públicas, especialmente las de la Unión Europea, para subsanar el problema medioambiental producido por las
  • 6. GESTION DEL MEDIOAMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE DENTRO DE LAS EMPRESAS .OPORTUNIDADES Y DESAFIOS 2015 6 PYME parece imprescindible apoyarlas para que superen todos los obstáculos (del Brío, González y Cimadevilla, 2002). La empresa ha sido percibida desde hace tiempo como un modelo lineal en un sistema cerrado compuesto por ella misma y sus proveedores. Sin embargo hoy en día se representa como una célula activa que tiene relaciones con su medioambiente y varios agentes (Kazazian, 2003). Investigaciones pasadas han colaborado en gran medida a comprender los factores y el entorno ambiental donde las empresas ejercen su actividad económica. Estos modelos teóricos que representan la interacción de las empresas con su medioambiente, pueden resultar complicados a la hora de llevarlos a la práctica. Por otro lado, estos modelos pueden variar en gran medida según el tamaño y la capacidad de las PYMES. En otros casos no se tienen en cuenta el impacto indirecto que suponen los proveedores que suministran servicios y productos a las compañías. Si tenemos en cuenta el gran volumen que estas representan y la consideración de las empresas como la fuerza más poderosa para abordar los problemas medioambientales que preocupan a la sociedad (Porter y Kramer, 2011), parece imprescindible al menos un replanteamiento sobre el modelo que mejor defina la situación. Los negocios, son uno de los tres pilares de la sociedad; los otros dos son el gobierno y la sociedad (Wartick, Wood y Czinkota, 1998). Luego cualquier cambio que se produzca en los modelos de negocio tendrá consecuencias económicas, ambientales y sociales (Labuschagne y Brent, 2005). Teoría Con el fin de ayudar a las empresas, en 1990 l‘IISD (Instituto Internacional para el Desarrollo Sostenible) sugirió la siguiente definición: « Para la empresa de negocios, desarrollo sostenible significa la adopción de estrategias y actividades que respondan a las necesidades de la empresa y sus grupos de interés, mientras protejan, el medioambiente y los recursos naturales que se necesitarán en el futuro » (Verry y Nicolas, 2005). Los modelos de negocio sostenibles son modelos que en gran medida son capaces de crear crean una ventaja competitiva a través de valor para el cliente y con el tiempo contribuyen al desarrollo sostenible de la empresa y la sociedad (Lüdeke-Freund, 2010). (Barney, 1991) sostiene que la ventaja competitiva es posible si los recursos son valiosos, y no sustituibles, características que presenta el conocimiento y la experiencia adquirida a lo largo del tiempo en una empresa. Si dichas características como, las habilidades de gestión, los procesos organizativos… se conservan en el tiempo, la
  • 7. GESTION DEL MEDIOAMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE DENTRO DE LAS EMPRESAS .OPORTUNIDADES Y DESAFIOS 2015 7 ventaja competitiva será sostenible, por lo tanto los recursos humanos como el conocimiento y el aprendizaje, han de ser gestionados adecuadamente. Así pues las organizaciones deberían identificar, desarrollar y proteger aquellos recursos y capacidades que aseguren el logro de una ventaja competitiva sostenible (Ventura ,1996:83). La gestión ambiental se puede definir como « los métodos y procedimientos utilizados en los mecanismos de producción, diseño de productos y distribución que ahorran energía y recursos naturales, minimizando los problemas ambientales generados por las actividades humanas y protegiendo el medio ambiente natural » (Shrivastava, 1995). (Gherra, 2010) propone una clasificación de las estrategias ambientales desde las más reactivA, a las más proactiva. Las dos primeras se basan en el cumplimiento o incumplimiento de las leyes y reglamento. El tercer y cuarto nivel está construido sobre las oportunidades de negocio de la sostenibilidad. El último nivel de madurez se refiere solamente unas pocas empresas que consideran la sostenibilidad como su misión (Allais, Reyes y Lionel, 2013). Estrategias Resistente : La empresa se encuentra en conflicto con las leyes relacionadas con el desarrollo sostenible. Estrategia Conformista: La empresa se encuentra en el cumplimiento de las leyes y reglamentos en relación con el medio ambiente. Estrategia Oportunista: La empresa identifica oportunidades de reducción de costes por un examen selectivo de las cuestiones de la sostenibilidad Estrategias Integradas: La compañía ha integrado la sostenibilidad en su modelo de negocio como una ventaja competitiva, considerando la gestión medioambiental: la logística, productos, formación… Estrategias Innovadora: La empresa crea valor para todos sus grupos de innovación sistémica (Ecosistemas industriales, reposición de bienes a la naturaleza, elaboración de balances, informes, análisis del ciclo de vida, indicadores medioambientales). La definición de una estructura organizativa supone el diseño de tareas, la asignación de responsabilidades y canales de comunicación, convirtiéndose así en un medio para alcanzar las metas (Barrio, Correa y Reche, 1998).Una organización adecuada de las funciones ambientales en la empresa asegurará que se tomen buenas iniciativas y sobretodo el retorno de la experiencia (North, 1992:104). Para aumentar el rendimiento de las cuestiones de sostenibilidad, algunas literaturas (Labuschagne y Brent 2005) señalan que los aspecto sostenibles deberían integrarse en todos los niveles jerárquicos de empresas (Chakravarthy, 1982), desde las decisiones estratégicas por la alta dirección, hasta las actividades de ingeniería y de producción (Hallstedt, 2008);(Reyes, Millet y Joan, 2007).
  • 8. GESTION DEL MEDIOAMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE DENTRO DE LAS EMPRESAS .OPORTUNIDADES Y DESAFIOS 2015 8 La medición del rendimiento de un sistema industrial principalmente se reduce a los costos, calidad y tiempo. Este sistema de medición resulta poco relevante para gestionar la estrategia ambiental (Reyes y Millet, 2013). Una buena medida del rendimiento global debería tener en cuenta la suma de los resultados económicos, sociales y ambientales (Baret, 2006). El papel de los Gobiernos juega un papel importante. Unas Leyes medioambientales bien trazadas por parte de los Gobiernos pueden desencadenar innovaciones dentro de las empresas que reduzcan el coste total de un producto o que incrementen su valor (Porter, Van der Linde 1995). Las exigencias medioambientales estimulan la creatividad y pueden dar origen a, nuevos materiales, nuevas tecnologías, nuevos usos… (Kazazian 2003). En muchos casos sin una reglamentación medioambiental, estas innovaciones nunca se producirían (Porter y Van der Linde 1995). Conocido es el caso de Finlandia en el que el Ministerio de Medio Ambiente sigue una estrategia de aumento de la responsabilidad ambiental en toda la sociedad finlandesa. Se establecen normas y límites que en muchos casos son más estrictos que los aplicados en la UE. Con un PNB per cápita entre los más altos del mundo, Finlandia ofrece un alto nivel de vida. La distribución de los ingresos es más equitativa con una tasa de paro de tan solo 8% en 2014. Pero medidas gubernamentales aparte, son los propios habitantes del país los mayores profetas del respeto por la naturaleza, ya que consideran el medioambiente como el mayor capital que disponen el país. El Instituto de Medio Ambiente de Finlandia produce y recopila los datos ambientales, y ofrecen formación y asesoramiento para las empresas y el público. (Porter y Van der Linde, 1995) insiste en que el cumplimiento de las normas que protegen el medio ambiente mejora el rendimiento ambiental y económico dando especial importancia al desempeño de la innovación ambiental. Los primeros en ver la oportunidad y en adoptar soluciones innovadoras obtendrán importantes ventajas competitivas, siendo capaces de proporcionan un mayor nivel de de competitividad (Sánchez, Díaz, Bautista y Toledo, 2013). (Porter y Van der Linde, 1995) añade además que la contaminación suele estar asociada con el uso inadecuado de los recursos, con una escasa eficiencia en los factores de producción o con pérdidas energéticas. Se puede contrastar lo anterior con un hecho reciente en el mercado de Automóviles Híbridos. La empresa Toyota sigue desde hace décadas una política de innovación tecnológica a través de una mejora continua de sus productos, destacando la calidad, la tecnología y el respeto al medio ambiente. El modelo de coche Toyota Prius (Prius en latín significa Pionero) es líder en el mercado de coches híbridos y las ventas se duplican cada año. Si analizamos el caso de Toyota, la empresa no solo aplica la innovación a sus productos sino que ha sido capaz de llevar la innovación hasta su Sistema de
  • 9. GESTION DEL MEDIOAMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE DENTRO DE LAS EMPRESAS .OPORTUNIDADES Y DESAFIOS 2015 9 Productivo. La clave del éxito es la búsqueda de eliminar, a todos los niveles, cualquier forma de desperdicio, sobrecarga y de irregularidad en el proceso de producción. También abarca el área de los recursos humanos, donde se pretende aprovechar al máximo las competencias del personal. Como podemos ver la diferencia de innovación respecto al resto de empresas de automóviles es bastante grande. Así la empresa crea y entrega valor. En 1976 la empresa IBM publicó su primera política medioambiental. Fue la primera empresa del sector de las tecnologías de la información en crear un Centro de Investigación de Ahorro Energético y en obtener un certificado ISO 14001 a nivel mundial. IBM ha demostrado que una buena gestión medioambiental es también un buen negocio que ayuda mejorar la productividad y la competitividad frente a otros fabricantes de ordenadores. D. Emilio González consultor de medioambiente de IBM declara que en los últimos 5 años, todas las medidas que se han tomado en el ahorro de energía han supuesto un ahorro de 260 millones de dólares. A simple vista una innovación no es más que una idea novedosa que tiene éxito y proporciona ventajas competitivas, que en muchos casos sin saberlo modifica la voluntad de compra de los clientes. Sin embargo, una debilidad de la definición de innovación de la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico) es que no distingue explícitamente la, de la innovación sin más, de la innovación ambiental (Rennings, 2000). Según el Manuel d‘Oslo (2005) existen tres formas de innovación: Las innovaciones de proceso se producen cuando una determinada cantidad de producción (bienes, servicios) se puede producir con menos entrada. Las innovaciones de producto requieren mejorasen bienes y el desarrollo de productos nuevos Las innovaciones de organización que incluyen nuevas formas de la gestión. Todas ellas bien enfocadas podrían aportar grandes contribuciones a la mejora de las condiciones ambientales. (Noci y Verganti, 1999) sugieren que una PYME con alta capacidad innovadora podría desarrollar una estrategia medioambiental muy avanzada con éxito. Si bien las limitaciones tecnológicas a menudo se toman como excusa a primera vista para limitar los efectos medioambientales. Es importante saber distinguir entre « tecnologías aditivas » y« tecnologías integradas » (Reverdy, 2005). Las tecnologías aditivas se añaden a las tecnologías existentes sin modificar el funcionamiento (tratamiento de desechos, reducción de desperdicios energéticos). Estas tecnologías tienen el inconveniente de que a los costes de inversión hay que añadir los costes de tratamiento de residuos y favorecen la transferencia de contaminación.
  • 10. GESTION DEL MEDIOAMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE DENTRO DE LAS EMPRESAS .OPORTUNIDADES Y DESAFIOS 2015 10 Las tecnologías integradas internalizan las exigencias medioambientales evitando desde el principio, los desechos o los consumos de energía que las tecnologías tradicionales implican. El medioambiente se integra de esta manera en una dinámica constante de innovación industrial. Después de todos los artículos citados es evidente que la innovación será un factor clave a tener en cuenta dentro de las empresas. La innovación debe ser la piedra angular de un negocio sostenible. De otro lado las innovaciones a menudo implican el desarrollo de nuevas colaboraciones que se extienden más allá de la red de la empresa tradicional (Short, Bocken, Barlow y Cherto, 2014). La teoría de valor compartido desarrollada por (Porter y Kramer, 2011) resulta interesante a la hora de marcar lazos de colaboración entre empresas. Dicha teoría involucra crear valor de una manera que también cree valor para la sociedad al abordar sus necesidades y desafíos. Se basa particularmente en diseñar políticas y prácticas operacionales que mejoren la competitividad de la empresa a la vez que ayuden a mejorar las condiciones económicas y sociales en las comunidades donde opera. Será necesario a priori identificar las necesidades, y males de la sociedad que están o podrían estar asociados con los productos de la firma (Porter y Kramer, 2011). Un ejemplo ilustrativo es el de la empresa Nesspreso cuya mayoría de proveedores son agricultores de zonas rurales empobrecidas de África y América Latina, que están atrapados en un ciclo de baja productividad, mala calidad y degradación ambiental. Nestlé trabajó intensamente con los agricultores, dando asesoría sobre prácticas agrícolas, avalando préstamos bancarios y ayudando a que se aseguraran insumos como plantas, pesticidas y fertilizantes. El resultado fue una mayor calidad y producción por hectárea, mayores ingresos de los agricultores y la reducción del impacto ambiental de las granjas. En este ejemplo se aprecia la colaboración entre multinacionales y PYMES de países en vías de subdesarrollados. Prácticas como el reciclaje y cogeneración también crean valor compartido. Una empresa que cuenta con una planta de cogeneración podría producir toda la energía térmica demandada mientras que el posible exceso de energía eléctrica se exportar a la red. En este ejemplo se identifican las siguientes ventajas para la empresa: el aumento de la garantía de suministro, disminución de la potencia de reserva y una utilización más efectiva de los medios de producción. Por otra parte el Estado sale beneficiado ya que supone un ahorro de energía primaria, disminución de la contaminación y un ahorro económico. Cada vez más la deslocalización del territorio de los negocios es un hecho habitual. Se ha aceptado el mito de que la ubicación ya no importa, porque la logística es barata a nivel económico, no medioambiental (Porter y Kramer, 2011). (Allais, Reyes y Lionel 2013) afirma que el territorio es un perímetro prometedor para integrar los recursos territoriales en las actividades de la empresa y promover los valores económicos.
  • 11. GESTION DEL MEDIOAMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE DENTRO DE LAS EMPRESAS .OPORTUNIDADES Y DESAFIOS 2015 11 Sin embargo la información fluye rápidamente y hoy en día los mercados son globales. (Porter y Kramer, 2011). Una colaboración con empresas de otros lugares del mundo puede resultar productiva siempre y cuando se haga con responsabilidad. Se trata de preocuparse por las comunidades donde opera la empresa sea cual sea su ubicación. Habrá que incidir por lo tanto en la concienciación, y fomentación de las ventajas de colaboración con otros miembros de la cadena de valor (del Brío y Cimadevilla, 2002). Quedaría pendiente valorar cual sería el medio de transporte más sostenible que sostendría el mercado global. En el caso de las pequeñas empresas, el cambio medioambiental debe ir dirigido a realizar pequeñas modificaciones en sus procesos internos que les permitan obtener una mayor eficiencia y no exijan grandes inversiones permitiéndoles ser más competitivos como la introducción de cambios en el diseño del productos, la recuperación de materiales y la certificación medioambiental, pueden contribuir a mejorar su desempeño ambiental (Martínez y Matute, 2011). Algunos autores consideran a la empresa como si formara parte de un ecosistema donde los múltiples actores definen su ritmo natural. La eficacia de este ecosistema reside en la salud de su metabolismo (Kazazian, 49:2003). La empresa debe participar y colaborar al desarrollo de este sistema. Si hacemos una mirada al entorno de la naturaleza el concepto « residuo » no existe realmente, porque todos los productos de desecho se convierten en materia prima para cumplir otra función vital. Si analizamos el ejemplo de algunas industrias agroalimentaria se visualiza como el concepto de residuo es eliminado convirtiendo los flujos de residuos existentes en aporte útil y valioso para otra producción (Short, Bocken, Barlow y Cherto, 2014). El intercambio de materiales proporcionará un medio útil para la creación de valor a partir de residuos (Lambert, 2002); (Gibbs y Deutz, 2007). En el lenguaje económico se puede traducir en: internalizar las externalidades ambientales. Otro aspecto importante es la educación en temas de contaminación y medioambiente. Alertar y Educar a las empresas sobre posibles ineficiencias en el uso de los recursos y sobre áreas de potencial mejora tecnológica será imprescindible para avanzar (Porter y Van der Linde, 1995). En un proyecto desarrollado por el Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola en la provincia de Guangxi (China) se construyeron plantas de producción de biogás para canalizar los desechos agrícolas y ganaderos convirtiéndolos en compostaje y gas, sustituyendo así las cocinas tradicionales de leña. Este simple cambio colaboró a disminuir la pobreza, mejorar la salud de los trabajadores y redujo las emisiones de metano a la atmosfera (Informe FIDA, 2012). Es evidente la falta de cultura y formación que estas poblaciones presentan, dependientes siempre de proyectos humanitarios que invierten en función de sus fondos. La resolución de los problemas sociales ha sido cedida a los gobiernos y las ONG (Porter y Kramer, 2011). Una
  • 12. GESTION DEL MEDIOAMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE DENTRO DE LAS EMPRESAS .OPORTUNIDADES Y DESAFIOS 2015 12 formación básica por parte de los Gobiernos y instituciones competentes en temas de medioambiente y desarrollo industrial podría ser suficiente para que estas pequeñas empresas pudieran desarrollar por si solas métodos alternativos capaces de combatir los derroches económicos y la contaminación asociada a ellos. Estudios recientes basándose en la « teoría de los skate-holders » ponen de manifiesto que, la comunidad resulta una gente regulador informal (Sánchez, Cruz y Díaz, 2104), incluso para las economías emergentes influyendo en la adopción de medidas ambientales (Nishitani, 2009); (Donaldson y Preston, 1995), indican que existen seis tipos de interesados en los modelos sostenibles: sociedad, inversores y accionistas, empleados, proveedores y socios. Un reciente artículo de la Unión para el Biocomercio Ético llamado Barómetro de Biodiversidad 2012 señaló lo siguiente: « Los consumidores aprueban los esfuerzos de sostenibilidad de las empresas ». Este artículo indica que los consumidores con mayor sensibilidad medioambiental están dispuestos a pagar más por productos más limpios (Alfranca, 2009). Luego la empresa deberá gestionar bien los activos intangibles y conseguir sacar beneficio económico de ellos. En síntesis, la serie de normas ISO 14000 son un conjunto de procedimientos que proporcionan las reglas y las pautas para elaborar un sistema de gestión medioambiental (Bansal y Bogner, 2002) que se pueda traducir el día de mañana en beneficios tangibles para el medio ambiente. Las normas ISO ofrecen además ventajas en cuanto a la organización de la corporación, mejor comunicación entre departamentos, incentivos fiscales…etc y sobretodo muestra una señal a los stake-holders externos de que la empresa está llevando a cabo un Sistema de Gestión Medioambiental, lo cual refuerza su imagen corporativa (Bansal y Bogner, 2002). De hecho, se ha observado que la ISO 14001 se ha constituido paulatinamente en una condición para hacer negocio (Chin y Pun, 1999), llegando a ser una exigencia de los clientes para muchas empresas proveedoras europeas (Schaarsmith, 2000). Algunas empresas llegan a ser favorecidas por un coste de financiación menor por parte de los bancos (Delmas, 2001). (Boiral, 2001) alerta del peligro de que la certificación ISO 14001 sea asumida por las empresas como un instrumento meramente de marketing o simplemente destinada a cumplir las presiones institucionales. Las normas ISO 14000 solo proveen a las empresas de las herramientas necesarias para sistematizar e integrar el medioambiente. Las herramientas de evaluación medioambiental representan un punto de pasaje obligatorio para las empresas para reducir el impacto medioambiental. Una de las herramientas con mayor potencial es el análisis del ciclo de vida (ISO 14040). Tiene la ventaja de ayudar identificar las etapas donde se puede reducir la energía y el uso de material (Tibor y Feldman, 1996). La definición del concepto de diseño ecológico incluye el principio de "pensar en términos de todo el ciclo de la vida. Lo ideal es que
  • 13. GESTION DEL MEDIOAMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE DENTRO DE LAS EMPRESAS .OPORTUNIDADES Y DESAFIOS 2015 13 fuera manejada por todos los actores involucrados en el ciclo de vida del producto (Reyes y Millet, 2013). El lanzamiento por ejemplo de una estrategia denomina estrategia de caballo de Troya del medio ambiente (ETHS) sirvió para difundir el conocimiento del medioambiente en el proceso de diseño, satisfaciendo el medio ambiente durante todo el ciclo de vida (Reyes y Millet, 2013). El concepto de marketing fue definido por (Kotler, 1992) como: «un proceso social de gestión para satisfacer las necesidades y deseos de individuos a través del intercambio de productos generadores de valor». Luego el marketing ante todo es un medio para satisfacer las necesidades del consumidor. Hacen pocos años atrás, el marketing medioambiental o green marketing ha evolucionado, pasando de ser inicialmente una actividad que buscaba satisfacer demandas puntuales de nichos de mercado, a ser considerado una «filosofía de gestión empresarial » (Peattie, 2001). La adopción de posicionamientos medioambientales requiere la implantación de cambios tangibles en los productos (Martínez y Matute, 2011) Para (Ducker, 1995) solo existen dos funciones básicas «el marketing y la nnovación ». Modelo de investigación Para proponer nuestro modelo de investigación vamos a considerar previamente otros ejemplos de investigaciones pasadas que ayuden comprender mejor la situación. En la Figura 1, se considera un modelo de influencia de los actores que rodean a la Eco- innovación: La tecnología, la regulación y el mercado. Coincidiendo con (Porter y Van der Linde, 1995) la política del medio ambiente es un factor que fomenta las innovaciones y cambios medioambientales dentro de las empresas. También, el apoyo financiero a los proyectos piloto, en la fase de difusión puede ayudar a mejorar el rendimiento de de las innovaciones ecológicas (Rennings, 2000). La innovación tecnológica es impulsada también por el desarrollo tecnológico (tecnología) o por los factores de demanda (demanda del mercado) (Rennings, 2000). La sociedad en cambio se sentirá atraída y vera necesario la adopción de productos ecológicos que satisfagan sus necesidades.
  • 14. GESTION DEL MEDIOAMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE DENTRO DE LAS EMPRESAS .OPORTUNIDADES Y DESAFIOS 2015 14 Fig 1. Determinantes de la Eco-innovación. (Rennings, 2000) El Modelo 1 representa un modelo de interacción global que tiene en cuenta cuatro agentes: Gobierno, Grandes y Medianas Empresas, Microempresas y Pequeñas Empresa y la Sociedad. Dentro del modelo destacan las denominadas áreas de intersección que suponen lazos donde los actores pueden emprender misiones conjuntas que bien enfocadas colaboran al desarrollo sostenibles. Representamos dos tipos de empresas, las cuales digamos operan bajo dos tipos de presiones ambientales diferentes. De un lado tenemos las grandes multinacionales expuestas a las presiones internacionales y foco de la opinión pública. De otro lado se encuentran la PYMES cuyas exigencias medioambientales son más flexibles o bien operan en países con legislaciones ambientales muy débiles. El Gobierno y las Grandes Empresas con recursos financieros suficientes, deben colaborar conjuntamente para diseñar unas leyes medioambientales, que caminen hacia el logro de innovaciones ambientales (Porter y Van der Linde, 1995). Las leyes ambientales han desencadenado el famoso mercado de los bonos de carbono. Las tarifas impuestas genera son proporcionales al nivel de contaminación que cada empresa genera. Ese dinero debería emplearse en promover las energías renovables, limpiar los espacios que han sido contaminados y subvencionar las pequeñas empresas con el fin de mejorar su desempeño ambiental.
  • 15. GESTION DEL MEDIOAMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE DENTRO DE LAS EMPRESAS .OPORTUNIDADES Y DESAFIOS 2015 15 El Gobierno y PYMES, de países en vías de desarrollo tienen una doble obligación: Exigir a largo plazo normas medioambientales más estricticas y otorgar formación responsable que sirva para mantener la competitividad y reducir el impacto ambiental asociado a la actividad económica de sus empresas. Grandes Empresas y PYMES pueden dar lugar a una Simbiosis Industrial, de la cual se puede sacar provecho en gran medida, intercambiando conocimiento, patentes, experiencia, y demás recursos intangibles y apoyándose financieramente. Empresas y Sociedad son dos agentes que están en continuo contacto y se alimentan los unos a los otros. Detectar las necesidades de la sociedad, saber responder a sus demandas y saber crear nuevas demandas será clave a la hora de encontrar una ventaja competitiva sostenible. Por otro lado las pequeñas empresas pueden reforzar su imagen corporativa atrayendo a los grupos de interés.
  • 16. GESTION DEL MEDIOAMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE DENTRO DE LAS EMPRESAS .OPORTUNIDADES Y DESAFIOS 2015 16 SOCIEDAD Estrategico Tactico Operacional EMPRESARIOY TECNICOS TRABAJADORES GOBIERNO GOBIERNO SKATE- HOLDERS SOCIEDAD OPORTUNIDAD PARA CREAR VALOR COMPARTIDO NORMAS MEDIOAMBIENTALES BIEN TRAZADAS QUE IMPULSEN LA INNOVACION DETECTAR LAS PETICIONES AMBIENTALES Y COMPROMETER A LA SOCIEDAD Exigencia Medioambiental LEGISLACION COMPROMETIDA CON EL MEDIOAMBIENTE, Y FORMACIÓN EN MÉTODOS AMBIENTAL VENTAJA COMPETIVIVA VALOR PARA LA SOCIEDAD LEGISLACIÓN AMBIENTAL INNOVACIÓN LEGISLACIÓN AMBIENTAL MODELO 1 SISTEMA GLOBAL Medianas y Grandes Empresas Microempresas y Pequeñas Empresas ATRAER A LOS GRUPOS DE INTERES
  • 17. GESTION DEL MEDIOAMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE DENTRO DE LAS EMPRESAS .OPORTUNIDADES Y DESAFIOS 2015 17 El Modelo 1.1 representa los niveles (Estratégico, Táctico y Operacional) a través de los cuales las Grandes y Medianas Empresas son capaces de Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar la Gestión Ambiental. Exterior a la empresa se encuentra el Gobierno que establece las Leyes Ambientales que rigen la actividad económica de las empresas. Estas leyes influirán en gran medida en las estrategias que se tomen en el futuro y tendrán gran trascendencia para la organización. El Alto Mando será el responsable de escoger la estrategia que guíe a la empresa a lograr sus metas a largo plazo. Deben ser capaces de analizar la situación de la organización, y organizar la coordinación de toda la estructura organizativa. Se debe exigir que a día de hoy dichas estrategias respondan a criterios de estrategias Oportunista, Integradas, o Innovadoras evolucionando a lo largo del tiempo y alcanzando un buen nivel de competitividad (Porter y Van der Linde, 1995). El caso de las auditorías externas sería un buen método de evaluación para conocer el nivel de madurez (Allais, Reyes y Lionel, 2013) de las empresas. La elección o no de un Departamento de Medioambiente, dependerá en gran medida de las circunstancias de cada empresa, pero se corre el peligro de enfocarse como una misión únicamente de este departamento. En el Nivel Táctico se recogen todas las actividades encaminadas a la mejora del desempeño ambiental. Estas, deben ser coherentes con el plan estratégico y contribuir a su cumplimento. En gran medida el nivel intermedio será el responsable de conseguir que las personas lleven a cabo las acciones acordadas y verificar el cumplimiento del plan. Se trata de modelar el comportamiento de los recursos humanos para alinearlo con los objetivos de la organización. En primer lugar será necesario disponer de una buena gestión del retorno del conocimiento que pueda ser manejado en la empresa a fin de conseguir un buen desempeño y que dicha experiencia no se pierda con el paso del tiempo construyendo así una ventaja competitiva (Barney, 1991). Dentro de la empresa se pueden identificar las áreas donde se puede reducir el impacto ambiental asociado a la actividad económica del negocio, energía consumida en oficinas, buen empleo del terreno, movilidad de trabajadores. No son puntos que estén directamente relacionados con los productos que la empresa ofrece, pero reducen la contaminación y es un paso previo que ayuda a entender la filosofía de la empresa. Las normas ISO de medioambiente pueden otorgar una ayuda a la hora de elaborar un sistema de gestión medioambiental (Bansal y Bogner, 2002) y proveen las herramientas necesarias para sistematizar la gestión del medioambiente. No debe ser una cuestión de marketing el realizarlas, aunque sin duda ofrece una señal a los stake-holders que refuerza la imagen corporativa y puede convertirse en una exigencia de los clientes para acceder a los mercados (Schaarsmith, 2000).
  • 18. GESTION DEL MEDIOAMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE DENTRO DE LAS EMPRESAS .OPORTUNIDADES Y DESAFIOS 2015 18 Aquellas empresas que dispongan de un departamento de I+D, deben focalizar una parte de sus esfuerzos a la búsqueda de alternativas medioambientales. Basándonos en la propuesta de (Jaffe y Palmer, 1997) se puede calcular la relación entre los gastos totales en I + D y los costes derivados de la reducción del impacto ambiental. A los gastos en I+D, se puede añadir también los asociados a las tareas de marketing, y a las actividades con fines ambientales. Se puede comprobar así en qué medida una empresa está rentabilizando las inversiones que hace para reducir el impacto ambiental. Este indicador recibirá el nombre de Eco-rentabilidad. El resultado es un cociente que indica la cantidad de kg de CO2 evitados por cada euro invertido. Eco-rent . = Bien es sabido que los consumidores demandan cada vez más productos que hayan sido producidos bajo esquemas ambientales. La empresa deberá ser capaz de integrar la variable ambiental con las variables clásicas de precio, producto, promoción y distribución. Las tareas de marketing deben detectar los segmentos verdes del mercado pensando en el grado de diferenciación que puede obtener la empresa. De este modo, las Leyes de los Gobiernos obligaran el cambio de hábitos dañinos para el medio ambiente, se puede elaborar así eficazmente el camino para conseguir innovaciones ambientales que aporten valor para la sociedad. El Nivel Operativo se considera el nivel donde se llevan las acciones de acuerdo a un plan y se comprueba que efectivamente se están haciendo. La experiencia será un activo de la empresa que deberá compartirse para aumentar el rendimiento (North, 1992:104). Este último nivel, está en contacto continuo con los productos que suministra la empresa, y es donde realmente se puede detectar las ineficiencias o los derroches de recursos. Herramientas como el análisis de ciclo de vida valoraran el impacto ambiental de producir un bien o un servicio. Serán los propios empleados los que propongan mejoras productivas integrando la sostenibilidad en todos los niveles jerárquicos. De la Sociedad dependerá en parte que el esfuerzo de las empresas sea útil. La sociedad modificará en último lugar el rendimiento ambiental de los bienes que adquiere según el uso que les den. La sociedad además participa en una democracia en la cual equilibra las necesidades colectivas a través de los Gobiernos, que se encargan de legislar las leyes de medioambiente. Como señalamos anteriormente una buena medida del rendimiento global de un negocio sostenible debería tener en cuenta la suma de los resultados económicos, sociales y ambientales (Baret, 2006). Para poder valorar con eficacia este sistema se propone un modelo de « contabilidad durable » representado en la Figura 2 que tiene en cuenta la contabilidad medioambiental, económica y social. Para poder calcular la contabilidad medioambiental total, debemos localizar correctamente cuales son las aéreas donde se
  • 19. GESTION DEL MEDIOAMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE DENTRO DE LAS EMPRESAS .OPORTUNIDADES Y DESAFIOS 2015 19 Fig 2. La contabilidad durable y sus componentes (Riot, 2013). produce un impacto ambiental (recuadros en rojo). En primer lugar se observa una carga ambiental ligada al desempeño ambiental asociado a la actividad económica de la empresa (energía, terreno, transporte personal...). En segundo lugar estaría pendiente evaluar el impacto ambiental asociado a los productos o servicios que ofrece la empresa. Una de las herramientas más generalizadas dentro de las empresas para llevar a cabo esta tarea es el análisis de ciclo de vida (ISO 14040). Dicha herramienta es de uso voluntario y la ventaja reside en que evalúa los impactos producidos a lo largo de todo el ciclo vida, de un producto a partir de los recursos consumidos y de las emisiones, que se traducen en kg de CO2 equivalentes. En último lugar el impacto ambiental total dependerá en una pequeña parte del uso que la sociedad haga del bien, modificando en último instancia la carga. La evaluación del rendimiento económico consistirá en evaluar los beneficios, costes y el factor de la productividad. Por último una buena aproximación al rendimiento social vendría dada por la imagen de la empresa y el bienestar social. De esta manera se reducirá el impacto medioambiental y los costes asociados, logrando una mejor producción, que a su vez constituirá una ventaja competitiva y valor para el cliente.
  • 20. GESTION DEL MEDIOAMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE DENTRO DE LAS EMPRESAS .OPORTUNIDADES Y DESAFIOS 2015 20 Ambiental ISO 14020 Etiquetaje medioambiental ISO 14001 Sistema de gestión ambiental ISO 14040 Análisis de ciclo de vida ISO 14069 Huella de carbono ISO 14063 Comunicación Ambiental IDENTIFICAR LAS AREAS DE LA EMPRESA DONDE SE PUEDE REDUCIR EL IMPACTO AMBIENTAL ASOCIADO AL DESEMPEÑO DE LA ACTIVIDAD DEL NEGOCIO ENERGÍA , TERRENO, RESIDUOS, TRANSPORTE INNOVACION AMBIENTAL Diseño de Productos Diseño de MARKETING Precio, producto, promoción y distribución PRODUCTOS Y SERVICIOS SOCIEDAD LEGISLACION MEDIOAMBIENTAL ESTRATEGIA Resistente Conformista Oportunista Integrada Innovadora DETECTAR INEFICIENCIAS Y PROPONER MEJORAS RETORNO DE LA EXPERIENCIA FORMACIÓN Y RETORNO DEL CONOCIMIENTO I+D Tecnología AUDITORIAS MODELO 1.1 Medianas y Grandes Empresas REDUCCIÓN IMPACTO AMBIENTAL Económico η Social RECURSOS INTANGILES Y VALOR PAREA LA SOCIEDAD REDUCCION DE COSTES Y MAYOR PRODUCTIVIDAD
  • 21. GESTION DEL MEDIOAMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE DENTRO DE LAS EMPRESAS .OPORTUNIDADES Y DESAFIOS 2015 21 El Modelo 1.2 representa una aproximación a la estructura que presentan algunas microempresas y pequeñas Empresas. Este tipo de organizaciones al comienzo, comercializan un solo producto y solo disponen de una línea, por lo que necesitan una estructura sencilla (Chandler, 1962). Dichas empresas además suelen operar dentro del sector primario. En principio la legislación ambiental marca unos límites, que suelen resultar bastante insuficientes y la conciencia social es bastante débil. El Estado debería cambia de rumbo y ser el responsable de recopilar los datos ambientales, y asesorar a las empresas para alcanza un mejor desempeño. También puede ofrecer incentivos y subvenciones a aquellas empresas que sean capaces de mantener la colaboración con el medioambiente. Los empresarios y técnicos valorarán todas las oportunidades para reducir el impacto ambiental, y organizaran las tareas que ayuden a mejorarlo. La introducción de cambios en el diseño de productos, la utilización de sistemas de reciclado y recuperación de materiales, la certificación medioambiental, son cambios que no exigen grandes inversiones y pueden contribuir a mejorar el desempeño ambiental (Martínez y Matute, 2011). Los grupos de interés (sociedad, inversores y socios) (Donaldson y Preston ,1995) se verán atraídos llegando a ser un agente regulador mas (Sánchez, Cruz y Díaz, 2104). Los clientes quieren asegurarse hoy en día que sus compras cumplan con las normas de calidad ambiental. De este modo las empresas evitan inconvenientes tangibles como multas o sanciones administrativas, y obtienen beneficios intangibles tales como la mejora de la percepción de su medio ambiente por parte de los clientes.
  • 22. GESTION DEL MEDIOAMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE DENTRO DE LAS EMPRESAS .OPORTUNIDADES Y DESAFIOS 2015 22 EMPRESARIO Y TECNICOS TRABAJADORES LEGISLACION MEDIOAMBIENTAL VALORAR Y APOYAR LAS OPORTUNIDADES QUE REDUZCAN EL IMPACTO AMBIENTAL SUBVENCIONES E INCENTIVOS PARA REDUCIR LA CONTAMINACIÓN RECOPILAR DATOS Y ASESORAR MÉTODOS MEDIOAMBIENTALES DETECTAR INEFICIENCIAS Y PROPONER MEJORAS EN LOS PRODUCTOS Y PROCESOS Concienciación de las Normas ORGANIZAR TAREAS DISEÑO DE PRODUCTOS, RECUPERACIÓN DE MATERIALES, CONTROL EMISIONES MODELO 1.2 Microempresas y Pequeñas Empresas SKATE-HOLDERS (CONSUMIDORES, ACCIONISTA, SOCIOS)
  • 23. GESTION DEL MEDIOAMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE DENTRO DE LAS EMPRESAS .OPORTUNIDADES Y DESAFIOS 2015 23 ESTRATEGICO TACTICO OPERACIONAL EMPRESARIOY TECNICOS TRABAJADORES pullpull La teoría de valor compartido desarrollada por (Porter y Kramer, 2011) resulta útil a la hora de abarcarlos los lazos de las empresas con otras compañías afines al sector. Juntas pueden ser capaces de llegar a formar un ecosistema industrial (Kazazian, 2003) que mejore sustancialmente el medioambiente y el bienestar social. En el Modelo 1.3 aquí se propone un esquema sostenible que marque las guías de colaboración entre organizaciones. Por un lado las multinacionales y grandes empresas que operan en varios países al mismo tiempo pueden invertir en identificar las necesidades y males de sus proveedores. Se supone que las grandes empresas disponen de recursos financieros suficientes que les permite realizar inversiones con fines sociales. Las pequeñas empresas que carecen de financiación propia pueden ser asesoras operacionalmente por otras empresas para alcanzar métodos de desarrollo sostenible que las permita alcanzar una competitividad adecuada. Las mismas empresas pueden crear un Eco-sistema industrial con otras compañías, intercambiando no solo activos tangibles (Short, Bocken, Barlow y Cherto, 2014), sino una amplia gama de conocimientos y patentes que colaboren al aprendizaje. En España es conocido, por ejemplo las ventajas fiscalas que otorga el estado a las empresas que comparten patentes. El intercambio de materiales como residuos y otros capitales tangibles, puede constituir una simbiosis industrial, cerrando un ciclo que consiga minimizar los desperdicios. Es lo que se conoce como internalizar las externalidades ambientales. Intercambio de activos tangibles o intangibles Identificar necesidades y males Productividad e ingresos Calidad Imagen Internalizar las externalidades ambientales Proveedores y Pequeñas Empresas Skate-Holders Skate-Holders MODELO 1.3 Interacción entre Empresas Asesorar Políticas y prácticas operacionales Medianas y Grandes Empresas Medianas y Grandes Empresas
  • 24. GESTION DEL MEDIOAMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE DENTRO DE LAS EMPRESAS .OPORTUNIDADES Y DESAFIOS 2015 24 Recomendación para los investigadores De cara a futuras investigaciones se recopilan una serie de factores que pueden servir de ayuda. En todos los modelos el Estado aparece como un factor clave. Los gobiernos deberían ser los impulsores de medidas, y ser capaces de cambiar la mentalidad derrochadora de la sociedad. Luego una parte de la investigación debería focalizarse en como los gobiernos desarrollan políticas medioambientales y que es lo que les lleva a hacerlo. Los proyectos o planes que se propongan a los empresarios deben mostrarse atractivos y claros evitando la posibilidad de que sean considerados sinónimos de complicaciones o pérdida de competitividad. Es conveniente ser capaces de detectar las áreas donde la gestión ambiental podría tener más efecto. El ejemplo japonés de la industria de automóviles que promueve la mejora continua y la producción sin desperdicios (Lean-manufacturing), o las políticas medioambientales de Alemania, Finlandia son buenos ejemplos de desarrollo sostenible. Sería interesante encontrar posibles nexos de unión entre Multinacionales, PYMES, proveedores que permitan la colaboración conjunta a la hora de mejorar el desempeño ambiental. El caso de las microempresas que operan en países con débiles legislaciones ambientales y desconocen métodos y herramientas demandan una especial atención por parte de los gobiernos y de las empresas que comparten negocios. Será imprescindible apoyar una gestión Independiente y responsable del medioambiente en estos países. Conclusiones Las presiones internacionales que insisten en la reducción del impacto ambiental asociado a la actividad económica, es el escenario idóneo para conseguir un cambio rumbo en la estrategia de las empresas. El proceso no se puede esperar que sea instantáneo, pero cambios significativos en la forma de llevar a cabo las actividades marcan la filosofía de la empresa, atrayendo accionistas, socios y consumidores. Las empresas deben ser capaces de identificar las áreas donde pueden contribuir a reducir el impacto ambiental, sirviéndose de herramientas e implicando todos los niveles jerárquicos. Los ingenieros de producto y proceso serán responsables de los bienes del futuro haciendo uso de la innovación para alcanzar los objetivos ambientales.. No resulta fácil encontrar un modelo global aplicable a todas empresas. Cada empresa cuenta con una estructura y un tamaño diferente. Resulta necesario un acercamiento que
  • 25. GESTION DEL MEDIOAMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE DENTRO DE LAS EMPRESAS .OPORTUNIDADES Y DESAFIOS 2015 25 permita conocer su modus operandi para crear un sistema de gestión ambiental acondicionado a las circunstancias. El análisis de ciclo de vida puede convertirse en un futuro no muy lejano en una exigencia europea más de los productos que se comercializan, como en su día fue la Certificación de Eficiencia Energética de Edificios. De este modo los consumidores podrían conocer los efectos ambientales adversos asociados al producto, y poder elegir aquellos que se adapten más a sus deseos. Exigir a los proveedores productos respetuosos con el medioambiente, reciclables y sostenibles creará una nueva demanda cuya oferta terminará por llegar. Parece lógico pensar que a medida que crece la demografía, habrá que seguir innovando para seguir en concordancia con el medioambiente y asegurar la satisfacción del mundo entero y de las futuras generaciones. A partir de esta crisis puede estar generándose la nueva organización del siglo XXI. Bibliografía Alfranca, O. (2009). Regulación ambiental e innovación. Revista económica de Castilla-La Mancha, (15), 9-31. Allais, R., Tatiana, R., & Lionel, R. (2013). Exploratory study of the inclusion of territorial resources in design process.Proceedings of the 19th International Conference on Engineering Design (ICED13), Design for Harmonies, 21(1) 19-22. Bansal, P., &Bogner, W. C. (2002). Deciding on ISO 14001:economics, institutions, and context. Long Range Planning, 35(3), 269-290. Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of management, 17(1), 99-120. Barrio, M. E. S., Correa, J. A. A., &Reche, F. M. (1998). Estrategia, estructura organizativa y desempeño ambiental: repercusiones del ajuste. Investigaciones europeas de dirección y economía de la empresa. 4(3), 41-56. Boiral, O. (2001) ISO 14001: d‘une exigence commerciale aux paradoxes de l‘intégration. Actes de la Xème Conférence de l’AIMS, Québec. 4-5 http://www.strategie-aims.com/Normandie04/sessions/Boiral%20_1_.pdf . Buclet, N. (2011). Écologie industrielle et territoriale: stratégies locales pour un développement durable. Presses Univ. Septentrion. (1) 13-12. Carlos Rodríguez (2014).EPI. http://www.emberizamedioambiente.es/blog/noticia/20#.VM4_pdKG_5M Chakravarthy, B. S. (1982). Adaptation: A promising metaphor for strategic management. Academy of Management Review, 7(1), 35-44.
  • 26. GESTION DEL MEDIOAMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE DENTRO DE LAS EMPRESAS .OPORTUNIDADES Y DESAFIOS 2015 26 del Brío González, J. A., & Cimadevilla, B. J. (2002). Gestión medioambiental en la PYME: Consideraciones para las políticas públicas.(1,) 93-10. Delmas, M. (2001). Stakeholders and competitive advantage: the case of ISO 14001. Production and Operations Management, 10(3), 343-358. Dieleman H., De HooS (1993)., ―Toward Pollution Prevention and Cleaner Production‖, in Fischer . 8-9. Donaldson, T., & Preston, L. E. (1995). The stakeholder theory of the corporation: Concepts, evidence, and implications. Academy of management Review, 20(1), 65- 91. Drucker, P. F. (1995). People and performance: The best of Peter Drucker on management. Routledge. 10-11. Fraj, E., Martínez, E., & Matute, J. (2011). Green marketing strategy and the firm's performance: the moderating role of environmental culture. Journal of Strategic Marketing, 19(4), 339-355. Gherra, S., 2010, Stratégies de développement durable, Combiner les parties prenantes et les ressources et compétences de l'entreprise, Revue française de gestion, (204), 141-153. Gibbs, D., & Deutz, P. (2007). Reflections on implementing industrial ecology through eco-industrial park development. Journal of Cleaner Production, 15(17), 1683-1695. González, A. G. (2007). Estructura organizativa de la empresa española ante el reto medioambiental. El comportamiento de la empresa ante entornos dinámicos: XIX Congreso anual y XV Congreso Hispano Francés de AEDEM 1(1) 31. González, Emilio. Consultor en Medio Ambiente IBM http://rua.ua.es/dspace/bitstream/10045/19846/22/pr%C3%A1cticatema2.pdf Hallstedt, S. (2008) A Foundation for Sustainable Product Development. Blekinge Institut of Technology, ISBN 978-91-7295-136-5. 110-111. Hart, S. L. (1997). Beyond greening: strategies for a sustainable world. Harvard business review, 75(1), 66-77. Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola (FIDA) (2012). Gestión del medio ambiente y los recursos naturales. http://www.ifad.org/climate/policy/enrm_s.pdf Informe Brundtland (1987). TheWorldSummitonSustainableDevelopment.SustainableDevelopmentRetrievedon6 - nesburgsummit.org/html/whats_new/featurestory39.htm Kotler, P. (1992). Marketing's new paradigms: What's really happening out there. Planning Review, 20(5), 50-52. Kuznets, S. (1934).In Gross Capital Formation, NBER 1919-1933 (1-20).
  • 27. GESTION DEL MEDIOAMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE DENTRO DE LAS EMPRESAS .OPORTUNIDADES Y DESAFIOS 2015 27 Labuschagne, C., & Brent, A. C. (2005). Sustainable project life cycle management: the need to integrate life cycles in the manufacturing sector. International Journal of Project Management, 23(2), 159-168. Lambert, Y. (2002). Religion: l'Europe à un tournant. Futuribles, (277), 129-159. London, T & Hart, S. L. (2004). Reinventing strategies for emerging markets: beyond the transnational model. Journal of international business studies,35(5), 350-370. Lüdeke-Freund, F. (2010, October). Towards a conceptual framework of business models for sustainability. In Proceedings of the Knowledge Collaboration & Learning for Sustainable Innovation, Conference, Delft, October. Harvard Business ReviewPress.5(3) 25-29. Mohan-Neill, S. I. (1995). The influence of firm's age and size on its environmental scanning activities. Journal of Small Business Management, 33(4), 10. Nishitani, K. (2009). An empirical study of the initial adoption of ISO 14001 in Japanese manufacturing firms. Ecological Economics, 68(3), 669-679. Noci, G., & Verganti, R. (1999). Managing ‗green‘ product innovation in small firms. R&d Management, 29(1), 3-15. North, K. (1992): Environmental business management: An introduction, Intemational Labour Organisation, Ginebra.50-51. Patricia Soledad Sánchez Medina, Maricela Cruz Bautista, & René Díaz Pichardo (2104). Stakeholder influence on the implementation of environmental management practices in the tourism service industry. Presented in the 5th International Research Meeting In Business and Management Nice, France, 7 – 8. Peattie, K. (2001). Towards sustainability: the third age of green marketing. The Marketing Review, 2(2), 129-146. Porter, M. E., & Van der Linde, C. (1995b). Green and competitive: Ending the stalemate. Harvard Business Review, September– October, 120–134. Porter, M., & Kramer, M. (2011). La creación de valor compartido. Harvard Business Review, 89(1), 32-49. Pun, K. F., Chin, K. S., & Lau, H. (1999). A self-assessed quality management system based on integration of MBNQA/ISO 9000/ISO 14000. International Journal of Quality & Reliability Management, 16(6), 606-629. Remmen, A. (2001). Greening of Danish industry-Changes in concepts and policies. Technology Analysis & Strategic Management, 13(1), 53-69. Rennings, K. (2000). Redefining innovation—eco-innovation research and the contribution from ecological economics. Ecological economics, 32(2), 319-332. Reverdy Thomas (2005) Management environnemental et dynamique d'apprentissage. Revue française de gestion. 158(5) 187-205.
  • 28. GESTION DEL MEDIOAMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE DENTRO DE LAS EMPRESAS .OPORTUNIDADES Y DESAFIOS 2015 28 Reyes, T., & Millet, D. (2013). An exploratory study for the long–term integration of ecodesign in SMEs: the environmental Trojan horse strategy. Progress in Industrial Ecology, an International Journal, 8(1), 67-91. Reyes, T., Millet, D. and Joan, M. (2007) . Development of ecodesign integration trajectories: two surveys and LCA case of study with a power distribution product‘, 13th International. Conference on Engineering Design .(7), 28–31. Riot, J. (2013). Le management de l'environnement à travers ses instruments: De la diffusion d'outils à la construction de dynamiques d'action collective pour l'innovation environnementale (Doctoral dissertation, Ecole Nationale Supérieure des Mines de Paris (85) 37-38. https://pastel.archives-ouvertes.fr/pastel-01022741 Rizo, S. C., & Navarro, T. G. (2002).Eco-diseño: ingeniería del ciclo de vida para el desarrollo de productos sostenibles. Ed. Univ. Politéc. Valencia (1). 25-26. Sánchez-Medina, P. S., Díaz-Pichardo, R., Bautista-Cruz, A., & Toledo-López, A. (2013). Environmental Compliance and Economic and Environmental Performance: Evidence from Handicrafts Small Businesses in Mexico. Journal of Business Ethics, 1-13. Schaarsmith,J. (2000): ISO 14001 Lowers Environmental Risks, Business Insurance (34), 12. Short, S. W., Bocken, N. M., Barlow, C. Y., & Chertow, M. R. (2014). From Refining Sugar to Growing Tomatoes. Journal of Industrial Ecology, 18(5), 603- 618. Shrivastava, P. (1995). Industrial environmental crises and corporate social responsibility. The Journal of Socio-Economics, 24(1), 211-227. Thieme, M. (2007). Changes in the style, production and distribution of pottery in Santa Maria Atzompa, Oaxaca, Mexico during the 1990s. Museum Anthropology, 30(2), 125–140. Thierry Kazazian (2003).Il y aura l'âge des choses légères. Design et développement durable. Victoire Editions (65).20-28. Tibor, T., & Feldman, I. (1996). ISO 14000: a guide to the new environmental management standards. Irwin Professional Publication.(1) 3-4. Ventura, J. (1996): Análisis dinámico de la estrategia empresarial: Un ensayo Interdisciplinar, Universidad de Oviedo.(1) 12-3. Verry, D., & Nicolas, J. P. (2005). Indicateurs de mobilité durable: de l'état de l'art à la définition des indicateurs dans le projet Simbad. Rapport intermédiaire 2. Wartick, S. L., Wood, D. J., & Czinkota, M. R. (1998). International business and society. Blackwell Business.13-17. Zhang, F., Rio, M., Allais, R., Zwolinski, P., Carrillo, T. R., Roucoules, L.& Buclet, N. (2013). Toward an systemic navigation framework to integrate sustainable development in to the company. Journal of cleaner production, 54, 199-214.