Este documento ofrece una guía para que las empresas de tecnología de la información (TIC) puedan gestionar con éxito la transición a un modelo de negocio basado en la nube. Explica las percepciones y motivaciones de los clientes para adoptar la nube, así como los impactos en los ingresos y costes de las TIC. Además, proporciona consideraciones iniciales y recomendaciones sobre la planificación estratégica, financiera, de marketing, ventas e implementación para aprovechar las oportunidades que ofrece la nube

2. Sumario
Tabla de Contenidos
Introducción 1
Resumen Ejecutivo 7
Cloud compensa 10
La Percepción del Mercado 12
Motivaciones de los Clientes 12
Percepciones de los Clientes por Segmento 14
Generando Ingresos con Cloud 16
Fuentes Tradicionales de Ingresos 16
Nuevas Fuentes 18
Impacto en la Cuenta de Pérdidas y Ganancias 20
Precio Total de Suscripción 21
Tamaño Medio de las Operaciones 21
Costes de Adquisición de Clientes 21
Costes de Hospedaje (Hosting) 22
Adquisición de un Mayor Número de Clientes 23
Costes de Implementación 24
Tasa de Churn 24
Gestión del Ciclo de Vida de los Clientes 25
Resumen de la Cuenta de Pérdidas y Ganancias I 27
Resumen de la Cuenta de Pérdidas y Ganancias II 30
Planificación de la Ejecución: Gestión del Negocio 34
Resumen 34
Consideraciones Iniciales 35
Gestión Efectiva de KPIs 38

3. Modelo de negocio en
Cloud Computing
Plan de Ejecución: Planificación Financiera 41
Resumen 41
Consideraciones Iniciales 41
Plan de Ejecución: Marketing 43
Resumen 43
Consideraciones Iniciales 43
Plan de Ejecución: Ventas 46
Resumen 46
Consideraciones Iniciales 46
Plan de Ejecución: Implementación 50
Resumen 50
Consideraciones Iniciales 51
Conclusión 55
Apéndice I 56
Variables Utilizadas y Supuestos Fijos Usados 56
Apéndice II 58
Casos de Éxito de Empresas TIC en Cloud 58

4. Transición para empresas TIC
Introducción
¿Qué es Cloud Computing?
Aunque en la actualidad es cuando el término “Cloud Computing” (Com-
putación en la Nube) está tomando especial relevancia, este término no
es nuevo, sino que surgió en la década de los 60 cuando los ingenieros
que se dedicaban al diseño de redes computacionales, empezaron a uti-
lizar diagramas en forma de nube para representar de forma gráfica el
envío de información de un lugar a otro a través de la red.
En los últimos años es cuando se está apreciando un especial interés por
todo lo que es el Cloud Computing ya que ofrece importantes posibilida-
des para empresas y entidades a todos los niveles.
Hay múltiples formas de definir el Cloud Computing, pero entre las más
aceptadas encontramos:
1. Conjunto de tecnologías que permiten, a través de la red, habilitar un
conjunto de recursos TIC compartidos (servidores, almacenamiento,
aplicaciones, etc.) que presten servicio rápidamente, bajo demanda y
con una mínima inversión por parte del proveedor.
2. Propuesta tecnológica o modelo que permite ofrecer servicios informá-
ticos a través de Internet en el que los recursos, el software y los datos
se ofrecen bajo demanda. El objetivo de este nuevo modelo es que la
empresa o el usuario final no tenga que preocuparse por los detalles
técnicos y puedan utilizar cualquier aplicación con su navegador Web.
3. Conjunto de servicios basados en internet, o redes privadas de servi-
cios que ofrecen a los usuarios funciones TI escalables y en compen-
dio, incluyendo software y plataformas de desarrollo así como servi-
dores y capacidad de almacenamiento virtual.
De las definiciones anteriores podemos extraer las características funda-
mentales del Cloud Computing:
• Servicio bajo demanda
• Amplio acceso a la red
• Puesta en común de recursos
• Elasticidad y escalabilidad
• Supervisión del servicio
• El usuario no necesita ser experto para su manejo y acceso.
1

5. Modelo de negocio en
Cloud Computing
Clasificación
Podemos clasificar el Cloud Computing atendiendo a diversos criterios
como:
• Tipos o Modelos de Implementación.
o Nubes Públicas
o Nubes Privadas
o Nubes Híbridas
o Nubes Comunitarias
Nubes Públicas: son aquellas creadas y gestionadas por terceros, dón-
de los activos de información de los diferentes clientes coexisten en el
hardware del proveedor (comparten sistemas de almacenamiento ma-
sivo, aplicaciones en ejecución, etc.), o lo que es lo mismo, múltiples
usuarios comparten espacio en disco u otras infraestructuras de red con
otros usuarios.
A pesar de ser un medio informático compartido, cada cliente tiene
únicamente acceso a sus activos, sin posibilidad de conocer ni acce-
der a datos de otros clientes.
Nubes Privadas: son aquellas en las que operan un número limitado y pe-
queño de clientes; también podemos encontrar casos puntuales en los
que opera un único cliente que decide dónde y cómo se ejecutan los pro-
cesos. Pueden ser administradas por el propio cliente o por terceros.
Es una buena opción para aquellas entidades que necesitan alta protec-
ción en lo que a seguridad y privacidad de datos y procesos se refiere.
Nubes Híbridas: son aquellas dónde coexisten los dos modelos anterio-
res y pretende combinar lo mejor de las nubes privadas (seguridad) y de
las nubes públicas (costes).
En este tipo de nubes, las entidades son las propietarias de una parte
del hardware, dónde se alojarán los servicios, siempre y cuando esté
vigente el acuerdo de servicios. El resto de servicios, normalmente
se realizan en la nube pública.
Nubes Comunitarias: son las menos conocidas, en este caso la infraes-
tructura de la nube es compartida por varias entidades con objetivos y
principios similares. Pueden ser administradas por las propias entidades
o por terceros.
2

6. Transición para empresas TIC
Este tipo de nubes pueden ser tratadas como un caso particular de
Nubes Privadas.
• Tipos o Niveles de Servicio
o IaaS - Infraestructura como Servicio
o PaaS - Plataforma como Servicio
o SaaS - Software como Servicio
o Otros como: DaaS, CaaS y HaaS
SaaS Software as a Service
PaaS Plataforme as a Service
IaaS Infraestructure as a Service
Infrastructure as a Service (IaaS): se basa principalmente en la virtualiza-
ción, es decir, es usuario dispone de una o más máquinas virtuales en
la nube con las que puede aumentar el tamaño del disco duro, obtener
mayor capacidad de proceso y, lo que es mejor, pagar únicamente por
los recursos utilizados.
Es un conjunto de servicios que permiten gestionar servidores, sistemas
operativos, sistemas de almacenamiento masivo, etc. y que además,
permiten recrear una de forma virtualizada una infraestructura informáti-
ca completa.
Ejemplos son Amazon WS EC2, Microsoft Azure, GoGrid, etc. Posibles
consumidores: Desarrolladores, usuarios con conocimientos avanzados
en informática, etc.
Platform as a Service (PaaS): ofrece soluciones completas para el de-
sarrollo (escritas en un lenguaje que la plataforma soporte) y puesta en
marcha de aplicaciones y servicios Web que estarán disponibles a través
de Internet. Es decir, pone a disposición del usuario una plataforma de
procesamiento completa y perfectamente funcional, que además, pre-
senta la ventaja de que no necesita de compra ni de mantenimiento de
hardware y software por parte del usuario, sino que es el proveedor el
que se encarga del óptimo rendimiento de la plataforma, de las actualiza-
ciones de software, de la seguridad, etc.
3

7. Modelo de negocio en
Cloud Computing
Es un conjunto de herramientas que permiten crear aplicaciones, y des-
plegarlas de manera rápida y eficiente.
Ejemplos son Google App Engine, Amazon SimpleDB, Force, Valneo
Paas, etc. Posibles consumidores: Desarrolladores, usuarios con conoci-
mientos avanzados en informática, etc.
Software as a Service (SaaS): entrega del software (aplicación) como un
servicio a través de Internet, a demanda del usuario y cuyo pago está con-
dicionado al uso del mismo. Normalmente no se necesita la instalación de
programas adicionales, simplemente se accede a la aplicación utilizando
un navegador, bien desde el ordenador o bien desde el teléfono móvil.
Es un conjunto de aplicaciones diseñadas para ser utilizadas por usuarios
finales.
Ejemplos son Salesforce, Google Docs, Office 365, Facebook, Linke-
din, etc.
Otros Niveles: Estos niveles no tienen gran relevancia, puesto que sue-
len incluirse en IaaS:
Data Storage as a Service (DaaS) y Communications as a Service (CaaS):
modelos que trabajan horizontalmente y junto a IaaS. DaaS proporciona
la gestión y el mantenimiento completo de los datos manejados por los
clientes y CaaS provee el equipamiento de redes y la gestión de aspec-
tos como balanceo de carga.
Hardware as a Service (HaaS): centros de datos con todo tipo de máquinas
que proporcionan la computación, el almacenamiento, catálogos, etc.
SaaS
Variedad de aplicaciones
accesibles de manera sencilla OFFICE LIVE,
usando la infraestructura de USUARIO FINAL SALESFORCE, NETSUITE
la red
PaaS
Agrupa funcionalidades que
permite que permite a los
usuarios crear nuevas DEVELOPERS GOOGLE APP ENGINE
aplicaciones
IaaS
Permite utilizar recursos
informáticos en forma de NETWORK AMAZON, BLUECLOUD
servicios ARCHITECS
4

8. Transición para empresas TIC
Gestión del Cambio y Transformación
El Cloud es un cambio fundamentalmente cultural. Es un cambio en la
forma en la que se suministran los servicios y los productos. Se trata de
un cambio de enfoque. Se trata de un cambio de mentalidad, dirigida
por un fuerte deseo de todos nosotros para tener acceso a la infor-
mación que queremos cuando más lo necesitamos, en cualquier
momento y en cualquier lugar. Para nuestros clientes, el Cloud se
presenta como la demanda de consumo de tecnología como una utili-
ty, manteniendo una ventaja competitiva y maximizando el retorno de
las inversiones. Para la industria del software, el impacto se extiende
desde las herramientas de productividad hasta las aplicaciones empre-
sariales.
El cambio a Cloud modifica las expectativas del cliente. Los clientes
quieren resultados más rápidos. Deben ser capaces de contratar un
servicio y empezar a utilizarlo. El software se transforma en un gasto
operativo mensual y no en una costosa inversión con un proceso de
implementación complejo. La forma en la que nosotros pensamos y
usamos el software ha cambiado para siempre.
Debemos transformar la manera que aportamos valor a nuestros clien-
tes. Debemos ajustar nuestras percepciones y la forma de operar. Para
aumentar los beneficios, se requiere desarrollar un mejor modelo em-
presarial que tendrá un incremento enorme y sostenible a largo plazo.
Esta guía le ayudará a entender los factores clave de éxito para su tran-
sición a Cloud, en particular, cuando venden o entregan servicios de
aplicaciones empresariales y soluciones. El recorrido de cada empresa
será único. Si bien no podemos describir todos los temas posibles y su
solución, nuestro objetivo es proporcionar algunas de las herramientas
más importantes para desarrollar un sólido plan de negocios.
La Guía de Rentabilidad para Cloud ayudará a las empresas a:
• Entender la percepción del mercado de los servicios
• Establecer un plan de ejecución por funciones de negocio
• Optimizar los procesos de negocio y las inversiones
• Aplicar modelos de rentabilidad para crear un plan financiero
Esta Guía ayuda en los críticos primeros pasos de la planificación de un
negocio en Cloud. La transición a Cloud es una evolución. Esperamos
que a muchas empresas les llevará varios años crear y refinar comple-
5

9. Modelo de negocio en
Cloud Computing
tamente sus modelos de negocio y construir una fuerte base de clien-
tes subscritos. Debemos ver a Cloud como la oportunidad para que se
generen más ingresos, más estables y auto-sostenidos. No hay mejor
momento para iniciar la transición.
Por favor revise esta Guía para obtener ideas para impulsar la rentabili-
dad en Cloud. Esperamos poder ayudarle a triunfar en esta nueva área
de negocio.
6

10. Transición para empresas TIC
Resumen ejecutivo
Las empresas están externalizando su infraestructura de TI para reducir
costes, lograr una mayor flexibilidad y mejorar la competitividad. Esta
tendencia es probable que se intensifique y se amplíe para incluir la ma-
yor parte del mercado de software empresarial. IDC pronostica que el
mercado del software como servicio (SaaS) se espera que crezca a 30
mil millones de euros para el año 2014, a una tasa de crecimiento anual
compuesto del 25,3%1.
La rápida aparición de aplicaciones de negocio en Cloud ha demostra-
do claramente que existe una importante demanda. Creemos que este
cambio está fundamentalmente impulsado por la demanda de los clien-
tes, no por la industria de la tecnología.
La mayoría de las empresas demandan la informática en Cloud para que
puedan obtener los beneficios de la solución a un coste reducido. Cloud
puede ofrecer mayores beneficios de tres formas:
• Reducir el tiempo de activación (“time to value”). Los clientes
esperan de las aplicaciones en Cloud que se activen o desactiven
cuando sea necesario, sin apenas esfuerzo de puesta en marcha
o añadiendo complejidad a las integraciones con su actual
infraestructura de TI.
• Optimizar las inversiones. La informática en Cloud ofrece a las
compañías:
a. Los beneficios de una solución sin tener que pagar una gran can-
tidad por adelantado para adquirirlas
b. Costes menores de análisis y de una pesada burocracia respecto
a una inversión
c. Menor consumo de capital circulante, que pueden dedicar a otras
actividades generadoras de ingresos.
• Obtener ahorro en los costes. Los clientes en Cloud, pueden reducir
sustancialmente los costes actuales de infraestructura de TI, ya que
dichos costes son apalancados, compartidos y optimizados por los
fabricantes a través de múltiples clientes.
1 IDC Worldwide Software as a Service 2010 - 2014 Forecast: Software Will Never Be The Same, June 2010.
7

11. Modelo de negocio en
Cloud Computing
Esperamos que algunos flujos de ingresos tradicionales comiencen a dete-
riorarse. Esto no es necesariamente una mala noticia para las empresas de
aplicaciones de negocio. Esta guía muestra cómo gestionar la transición a
Cloud y de hecho, aumentar las ganancias y la sostenibilidad a largo plazo.
La mayoría de las TICs tendrán que ajustar la naturaleza de sus flujos de
ingresos. La construcción de un flujo anual de ingresos sostenibles me-
diante el empaquetamiento de la propiedad intelectual (IP) es fundamental
para el éxito. El desarrollo de una funcionalidad consistente y de servi-
cios empaquetados para su reutilización a través de clientes similares o
verticales, permite la repetitividad y la eficiencia. Estos servicios pueden
ayudar a adquirir e implementar con éxito clientes más rápidamente y a un
menor coste. Un crecimiento rápido de los flujos anuales de ingresos, con
incremento de la rentabilidad y proporcionando una mayor valoración del
negocio, se consigue con el desarrollo de una IP repetible y de servicios.
Una transición exitosa a Cloud significa que la mayoría de las empresas
deben operar y ejecutar de manera más eficiente. Esto requiere de los
siguientes cambios:
• Aumento de la generación de demanda entregando un mayor
volumen de oportunidades, mejor cualificadas, que puedan ser rá-
pidamente cerradas.
• Cierre de oportunidades con menos interacciones con los ven-
dedores, que son compensados por la obtención de volumen. La
prestación de los servicios debe ser predecible, ofertas con alcance
bien definido y proporcionando “trials” a los clientes para efectuar
pruebas de concepto.
• Ofertar servicios que proporcionen clientes con un ratio coste/
efectividad bajo, con alta rentabilidad y bajo riesgo, y que ayu-
den a la TIC a evitar la pérdida de clientes (conocido como churn).
• Gestionar cuidadosamente las causas de los ciclos de churn me-
diante el desarrollo de una estrategia de gestión del ciclo de vida
del cliente.
Esta guía no asume que cada cliente vaya a llevar todos sus negocios a
Cloud. De hecho, algunos clientes optan por continuar adquiriendo sus
soluciones on-premise o un modelo hibrido dependiendo de sus políti-
cas, necesidades de negocio o zonas geográficas. Sin embargo, este
documento se centra principalmente en ayudar a las TICs a comprender
como evolucionar sus modelos de negocio para satisfacer las expectati-
vas de los clientes que suscriban los servicios en Cloud.
8

12. Transición para empresas TIC
Esta guía está organizada por áreas funcionales, e incluye enlaces a múlti-
ples recursos adicionales para la evolución de una empresa hacia Cloud.
Como visión general, a continuación se muestra una hoja de ruta de 36
meses para la transición a un modelo basado en Cloud con los puntos
de decisión clave identificados. Las TICs deben evaluar el estado actual
de su negocio a lo largo de este proceso para determinar si hay recursos
económicos disponibles para la inversión, si se han creado las nuevas ca-
pacidades necesarias para funcionar, y si los hitos operacionales se han
cumplido. A lo largo de este documento hay una guía detallada de cómo
optimizar las decisiones de negocio en relación a este plan de trabajo
según sea necesario durante todo el ciclo de la transformación al Cloud.
El Plan de Ejecución de las TICs en Cloud
MES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Identificar Establecer Construir
Construir el Preparar Maquina
Mercados Ofertas de Modelo
Plan de Negocio de Marqueting
Objetivo Cloud (inc. IP) Financiero
Evaluar la Establecer los
Buscar Preparar Maquina
Preparación requisitos de
Capital de Ventas
de Ventas Circularte
Evaluar la
Preparación Preparar Implementación
de Marketing
Evaluar la
Preparación de la
implementación
? ? ?
¿Puede ser valorado, Tengo un tamaño ¿Estoy asignando los
empaquetado, y (>5M euros) y un recursos y procesos
genera suficiente EBITDA saludable para conseguir 4x
flujo de caja? de (>8%) + nuevos clientes?
13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Activar la Ola Inicial de Marketing Refinar y ajustar las actividades de Marketing
Activar la Ola 1 de Ventas Activar la Ola 2 de Ventas Activar la Ola 3 de Ventas
Activar la Ola Inicial de Implementación
? ¿He generado suficientes ? ¿Fue mi tasa de cierre, a duración del ciclo de
leads para apoyar el ventas, y los impactos necesarios de ventas
volumen de objetivos? alineados a los requisitos de volumen?
25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
Refinar y ajustar las actividades de Marketing
Activar la Ola 4 de Ventas Activar la Ola 5 de Ventas Activar la Ola 6 de Ventas
Refinar y ajustar las eficiencias de implkementación en curso
? Volvió EBITDA a los niveles iniciales
anteriores a la transición de las
actividades de financiación?
9

13. Modelo de negocio en
Cloud Computing
Cloud compensa
Análisis iniciales indican que los ingresos en Cloud provienen principal-
mente de un flujo anualizado de ingresos. Los suscriptores de aplicacio-
nes tienen pocas razones para volver a licencias perpetuas, si el precio
de suscripción es razonable, la oferta es competitiva y se actualiza, y el
servicio es fiable.
Esto significa que los ingresos en Cloud se pueden definir como:
• Perpetuos: Suscripciones de Software que habitualmente abarcan
el mantenimiento y la formación, en una cuota anual, que dura el
tiempo en el que el cliente percibe el valor.
• Estables: Las aplicaciones vendidas on-premise tienen un flujo de
ingresos que debe ser en gran medida conseguido cada año. Las
fuentes de ingreso basadas en suscripciones, son comparativamen-
te mayores y más estables en su conjunto una vez se consigue el
punto de equilibrio.
• Mayor Margen: Los Servicios de Consultoría de negocio, rara vez
ofrecen márgenes brutos de más del 50%. Los Servicios de Nego-
cio en Cloud, normalmente lo hacen.
El coste de evolución a este nuevo modelo de negocio es probable que
exceda a los ingresos de la práctica Cloud durante un período de tiempo.
Sin embargo, los márgenes mejoran una vez que se traspasa el “punto
de equilibrio”.
20,000,000
20,000,000
Punto de inflexión
15,000,000
Valuación
10,000,000
5,000,000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Costes acumulados Ventas acumulados
Figura 1: Punto de equilibrio
10

14. Transición para empresas TIC
Una vez que se han estabilizado, las fuentes de ingresos basados en Clo-
ud crecen más consistentemente que las licencias on-premise. Debido a
que los márgenes en Cloud pueden mejorar con el tiempo, la rentabilidad
también se incrementa. Con ello se espera elevar las valoraciones de las
empresas, tal como se muestra en la Tabla 1.
Hoy en día, las empresas de servicios que no cotizan, rara vez logran tri-
plicar en su valoración el EBITDA (los beneficios antes de impuestos,
amortizaciones e intereses). Empresas que cotizan en Bolsa tienen
rangos de valoración (PER) de 10 a 25 veces el EBITDA. Las valoracio-
nes son generalmente más altas para empresas con rápido crecimiento
de los beneficios. De hecho, los competidores en este espacio pueden
negociar alrededor de 200 veces las ganancias.
Un exitoso y dimensionado negocio basado en Cloud, puede tener el
doble de valoración comparado con el negocio tradicional basado en ser-
vicios, debido a que sus ingresos crecen más rápido, tienen más be-
neficios, y su IP les da mejor apalancamiento y tamaño. La valoración
potencial de la empresa para los propietarios de un negocio que está
cambiándose al modelo de Cloud se muestra a continuación.
Métrica del Negocio Tradicional Cloud
Ingresos (en euros) 4.000.000,00 6.000.000,00
EBITDA 7% 11&
Ingresos recurrentes 15% 65%
Múltiplo 3 5
Valoración de Empresa 840.000,00 3.300.000,00
Tabla 1: Comparación de métricas de negocio
11

15. Modelo de negocio en
Cloud Computing
La percepción del mercado
Es muy importante entender por qué los clientes compran y cómo esas
razones varían en cada segmento de mercado. Los segmentos de mer-
cado se definen por cuantos empleados (incluidos consultores, asesores
y personal de apoyo) son usuarios potenciales de la tecnología o del
servicio. Las características específicas de cada segmento tendrán un
impacto sobre las empresas que operan para maximizar la rentabilidad.
Las TICs deben escoger y focalizarse sobre un segmento como punto de
partida, porque ser eficiente es crítico para la rentabilidad en Cloud.
Motivaciones de los Clientes
Impacto en el Balance
Los clientes prefieren balances “limpios” de capital ocioso, depreciando
activos que no están directamente produciendo ingresos. Un balance con
muchos activos que no generan ingresos disminuye las valoraciones.
Impacto en la Cuenta de Explotación
En Cloud, las inversiones se sustituyen por gastos operacionales. Los
gastos son vistos como más controlables y dan al negocio mayor flexibi-
lidad para gestionar los beneficios.
Impacto en la Disponibilidad de Capital
En Cloud, el capital está liberado para ser invertido en activos que ge-
neren ingresos. Para pequeñas y medianas compañías, la escasez de
capital limita normalmente su capacidad para explotar las oportunidades
del mercado y crecer.
Impacto en la Infraestructura de TI
Las organizaciones consumiendo software como un servicio en modo
de suscripción pueden externalizar totalmente la infraestructura de TI,
lo cual es más rentable y requiere de muchos menos recursos que la
infraestructura en la propia empresa. Los costes internos actuales de
infraestructura no se escalan de forma progresiva; cuando se requieren
grandes cambios tecnológicos se tienen que hacer grandes inversiones.
12

16. Transición para empresas TIC
Los sistemas internos están normalmente sobredimensionados, en caso
contrario, no permitirían adaptarse a los cambios de volúmenes de nego-
cio o a cambios del mercado.
Puntos clave
• Las expectativas y la disposición a pagar por los servicios
tradicionales varía en función del segmento
• Los clientes quieren hacer más con poca inversión de capital –
ir hacia Cloud lo permite
• El proceso de compra de los clientes y los decisores son
diferentes en Cloud
Cuestiones a Considerar
• ¿A qué segmento se enfocará inicialmente?
• ¿Existen oportunidades potenciales para empaquetar IP?
• ¿Cómo las ventas y la realización de los servicios tienen que
cambiar? ¿Se pueden cumplir las expectativas del cliente?
• ¿A qué segmento nuestro personal actual puede proporcionar
mejor los servicios?
Tiempo de activación (Time to value)
Bien o mal, el mercado percibe que suscribiéndose a una aplicación em-
presarial como un servicio es más fácil y más rápido que la compra de
una solución on-premise. Para muchas empresas el proceso de adquisi-
ción de TI es largo y difícil. Muchos decisores de negocio (BDMs) pre-
fieren los servicios en Cloud ya que evitan la inmovilización de capital
durante largos periodos.
Los BDMs también esperan una utilidad real. Se debe trabajar para que
las necesidades de su negocio estén listas para usar el día que las sus-
criban. La disposición de un cliente a pagar por la personalización varía
según el segmento de mercado y en la mayoría de los casos deben estar
preparados para ofrecerlos como IP empaquetada, tal y como se descri-
be en la siguiente sección.
13

17. Modelo de negocio en
Cloud Computing
Percepciones de los Clientes por Segmento
Enterprise
Muchas empresas-cliente (con más de 2.500 empleados) ven sus procesos
de negocio como una ventaja competitiva. Tienden a requerir que la
solución se adapte a sus necesidades particulares. Las TICs que se centran
en estos segmentos es probable que continúen consiguiendo que los
ingresos provengan de servicios de implementación o personalización.
Sin embargo, desde el momento en el que Microsoft pasa a hospedar la
oferta en Cloud, la facturación de las TICs por instalación y configuración
será prácticamente eliminada.
Las empresas centradas en el sector Enterprise deben ajustar sus ventas
y propuestas de servicios a un enfoque de tipo “sembrar y expandir”.
Este enfoque construye credibilidad rápidamente por realizar servicios
de forma exitosa al solucionar un pequeño número de problemas impor-
tantes en una unidad de negocio de un gran cliente. Una vez establecida
una relación de confianza, pueden expandir la solución y sus servicios al
resto de la organización. Esto permite a los clientes minimizar los ries-
gos, requiere menores inversiones iniciales, y elimina la necesidad de
realizar un análisis complejo de las tecnologías de la información.
Mid-Market
Los clientes de Mid-Market, (de entre 251–2.500 empleados) es proba-
ble que requieran más IP empaquetada y menos servicios de implemen-
2501+Pcs 251-2500 Pcs 51-250 Pcs 1-50 Pcs
100
90 Gross Services
Margin
80 30-45%
70
60 Gross
BillableHours
Margin on IP
50 30-45%
40
30
20
10
0
Enterprise Midmarket Lower Midmarket Small Business
Segment
On-premises Cloud
Gráfico 1: Impacto sobre los servicios de implantación durante los próximos 18-24 meses.
14

18. Transición para empresas TIC
tación debido a que desean pagar por una solución como un gasto ope-
racional. Estos clientes esperan una cuota fija mensual, donde el 70-80%
de las necesidades de sus negocio se encuentran en la solución. Estos
clientes, nos van a pedir pocas personalizaciones. Consecuentemente,
las TICs deben adaptar su negocio a este escenario.
Como se indica en este documento, la oferta de IP empaquetada y repe-
tible es típicamente más beneficiosa que la venta tradicional de servicios.
La evaluación comparativa realizada por International Data Corporation
(IDC) muestra que la mayoría de TICs tienen márgenes en los servicios
del 30-45% mientras que aquellas con IP empaquetada, normalmente
generan cerca del doble de este margen en sus soluciones. .
Small Business y Lower Mid-market
Suministrando a compañías con menos de 250 empleados, requiere que
el modelo de negocio esté muy enfocado a la obtención de volumen.
Este segmento del mercado es muy sensible a los costes. Exigen que la
solución esté lista para ser usada.
Para suministrar a las pequeñas empresas, es necesario proporcionar
soluciones, fácilmente utilizables, con precios competitivos y totalmente
empaquetados. Las empresas deben vender y soportar grandes volúme-
nes de clientes en este segmento de mercado de forma eficiente. Esto
significa un Coste de Mercancía Vendida (COGS) y un coste de adquisi-
ción de clientes muy bajos y un modelo de soporte de bajo coste.
15

19. Modelo de negocio en
Cloud Computing
Generando ingresos con
Cloud
La evolución de un negocio en Cloud puede aumentar la rentabilidad.
Esto se consigue:
• Incorporando nuevos clientes que no comprarían una solución
on-premise debido a su coste
• Generando nuevos ingresos mediante IP pre-empaquetada y Ser-
vicios
• Construyendo un flujo de ingresos predecibles que incremente
la rentabilidad en el tiempo
Esta sección describe las principales oportunidades de ingresos para las
TICs. El rol y la composición de los ingresos pueden variar en función de
la elección de su segmento, vertical, y su capacidad de crear una oferta
empaquetada.
La IP empaquetada se considera funcionalidad o servicios estructurados,
por un precio fijo, y que se repiten frecuentemente. Para obtener una
funcionalidad empaquetada, los precios tienden a ser establecidos como
mensualidades. Para los servicios empaquetados, los precios pueden
ser un pago mensual o una tarifa única.
Para establecer una buena base, una oferta anualizada posiblemente
será una de las más importantes palancas de beneficio de las empresas
en Cloud. En la siguiente sección, puede ver ejemplos de cómo esto
afectará a la cuenta de PyG de las TICs.
Fuentes Tradicionales de Ingresos
Comisiones
Las comisiones pueden ser obtenidas por el asesoramiento a un pros-
pecto que eventualmente compra licencia o suscripciones a los fabrican-
tes. Las empresas también pueden obtener comisiones por referenciar
prospectos que comprarán productos y servicios.
16

20. Transición para empresas TIC
Puntos clave
• Comprender el impacto en la cuenta de PyG del conjunto de
negocios que se cambian de on-premise a Cloud
• Analizar el valor de la IP empaquetada como una palanca de
beneficios
• Generar comisiones para cubrir los costes de venta
• Soluciones relevantes y repetibles formarán su flujo principal de
ingresos anuales
Cuestiones a Considerar
• ¿Puede soportar el negocio los volúmenes requeridos para las
ofertas en Cloud?
• ¿Puede la IP actual ampliarse para ofrecer necesidades de los
cliente a un coste bajo?
• ¿Qué servicios adicionales se podrían incluir para impulsar aún
más el compromiso del cliente a largo plazo?
• ¿Qué inversiones son necesarias para soportar el impacto a
medio plazo de flujos de ingresos?
• ¿Cuál es el mejor precio y paquete por sector de cliente, foco
geográfico y sector industrial?
Las comisiones ayudan a las empresas a principalmente cubrir los costes
de venta. También contribuyen a la construcción de un flujo de ingresos
anuales.
Servicios de Implementación y Personalización
En la sección Percepción del Mercado, se muestra que el flujo de ingre-
sos de los servicios de implementación y personalización varía según el
segmento de mercado. Los clientes pueden estar más dispuestos a pa-
gar por los servicios de implementación a corto plazo, pero la necesidad
de los clientes de los servicios probablemente disminuirá con el tiempo
y sobre todo en el Mid-market y el Lower Mid-market.
17

21. Modelo de negocio en
Cloud Computing
Como la tecnología ahora se consume como un servicio, los costes aso-
ciados a la instalación y configuración desaparecerán.
IP Empaquetada
La venta de IP empaquetada, no es una idea nueva. Sin embargo, el
cobro mensualizado de la IP es relativamente nuevo. Cuando se cobra
de forma mensual, una oferta consolidada puede ayudar a construir un
gran volumen de flujos de ingresos predecibles a largo plazo. En muchos
casos esto puede ser uno de los aspectos del negocio más rentable.
Encuestas de IDC, muestran como las TICs con una oferta empaquetada
tienen unos márgenes operativos promedios más altos que aquellas cuya
principal fuente de ingresos proviene de la facturación de servicios.
Nuevas Fuentes
Indicadores Clave de Rendimiento (KPIs) y Benchmarking
Las empresas que consiguen empaquetar y vender su IP con éxito, tie-
nen una nueva oportunidad de negocio: seguir el nivel de actividad del
usuario/cliente y gestionando su eficacia comparándola con un conjunto
de indicadores clave de rendimiento (KPIs). En este modelo, pueden
medir el rendimiento de los clientes a través de un conjunto de métri-
cas, o estudios de la industria para comparar de forma individual una
compañía frente a un conjunto de compañías de similar actividad. Esta
información puede ser ofrecida como una mejora del servicio o bien por
un precio adicional o como parte del pago mensual estándar.
Ejemplo: Clientes de servicios profesionales usan KPIs como son prome-
dios de facturación, promedio de horas facturables por persona y precios
de facturación. Debido a que soluciones por ejemplo del tipo CRM se su-
ministran en Cloud, una nueva cláusula en los contratos se podría incluir
permitiendo a las empresas de forma anónima realizar seguimientos es-
tadísticos de los clientes. Posteriormente, pueden normalizar la informa-
ción y revenderla a los clientes en un cuadro de mando mostrando como
su compañía se compara con los competidores o con otras empresas
relevantes.
18

22. Transición para empresas TIC
Consultoría de Procesos de Negocio
Para algunas TICs, esto es una fuente tradicional de ingresos. Para mu-
chos, representa una nueva oportunidad. Según las empresas enfoquen
en un segmento concreto y vertical, el mejor conocimiento de este seg-
mento puede ayudarle a proporcionar muchos más servicios de valor
añadido.
Esta consultoría puede estar relacionada con los KPIs y la oportunidad
de evaluaciones comparativas descritas anteriormente. Conocer el ren-
dimiento de los clientes frente a estas cifras, ayuda de forma proactiva a
participar y ofrecer asistencia facturable para afrontar cuestiones relacio-
nadas con la mejora del rendimiento empresarial.
Ejemplo: Una TIC que puede ver los indicadores del margen bruto de los
servicios para su base instalada en un cuadro de mandos, puede clasi-
ficar el rendimiento de sus clientes mediante este indicador. Por tanto,
puede ofrecer de forma proactiva servicios de consultoría de procesos a
los mercados situados en el cuartil inferior, para mejorar los procesos de
negocio asociados.
19

23. Modelo de negocio en
Cloud Computing
Impacto en la cuenta de
pérdidas y ganancias
Las TICs que venden o entregan ofertas “on-premise” hoy en día, deben
planificar la transición a Cloud a lo largo de varios años. La mayoría tendrá
que gestionar una práctica combinada de ambos “on-premise” y servi-
cios de suscripción en Cloud durante este proceso. Para las empresas
enfocadas en soluciones en particular, probablemente tendrán que ges-
tionar por separado las dos prácticas, ya que operan de forma diferente
a través de áreas tales como la compensación de ventas, la gestión de
procesos de venta, la entrega de soluciones y el soporte. Dado que se
necesita tiempo para recuperar los costes de puesta en marcha de un
modelo de suscripción, las TICs van a querer utilizar el capital circulante
generado por las implementaciones on-premise para ayudar a financiar el
desarrollo a corto plazo de sus negocios en Cloud.
Administrado cuidadosamente, de forma pragmática, y con un foco en la
eficiencia de los procesos, un negocio basado en Cloud puede generar
un aumento en el margen bruto a medida que aumenta el volumen de
ventas. La investigación y la modelización sugieren que algunas palancas
financieras tienen un mayor impacto en la capacidad para tener éxito en
Cloud. Los más críticos a considerar son:
Palancas Primarias de Rentabilidad
Estado deseado
Alto
Volumen medio Operación
Tasa adquisición de clientes
Coste de implementación
Precio total subcripción
Coste de Hosting
Coste de ventas
Tasa de Chum
Bajo
Más alto Alto
Gráfico 1: Impacto sobre los servicios de implantación durante los próximos 18-24 meses.
20

24. Transición para empresas TIC
Precio Total de Suscripción
La sección Percepción del Mercado muestra con la excepción del segmen-
to de gran empresa, que los clientes que adquieren soluciones basadas en
Cloud esperan que los servicios sean apropiados, rápidos y baratos. Los
clientes no quieren pagar por grandes personalizaciones, sino que simple-
mente desean utilizar el servicio como un gasto operativo. Este rechazo es
más frecuente entre las pequeñas y medianas empresas. Las empresas
necesitan proporcionar soluciones de fácil consumo, listas para utilizar.
La fijación de precios debe ser tanto competitiva en el mercado como
atractiva cuando se compara con el licenciamiento de la misma solución
en un entorno on-premise basado en el coste total de propiedad (TCO).
Tamaño Medio de las Operaciones
Una de las formas más rápidas para aumentar la rentabilidad en Cloud,
es aumentar el número de usuarios por cliente. Esto no significa necesa-
riamente la adquisición de grandes clientes. A menudo, buscando gran-
des clientes se incrementa el coste de venta (COGS) y podemos tener
una venta no rentable. En cambio, las TICs que pueden proporcionar una
oferta más completa y bien definida que puede ser utilizada por una ma-
yor cantidad de empleados, se van a encontrar capturando más ingresos
mientras mantienen controlado su coste de mercancía vendida (COGS).
Ejemplo: Aumentar el promedio de número de usuarios por cliente por
lo menos en cinco puestos puede tener un tremendo impacto en la ren-
tabilidad. Este efecto es aún más notable en un modelo basado en la
anualidad durante un período prolongado de tiempo. Si la empresa ha in-
corporado en el precio una IP propia adicionalmente a los costes de sus-
cripción del fabricante, la contribución por este incremento de usuarios
es importante y se incrementa conforme se incorporan más clientes.
Costes de Adquisición de Clientes
La venta en Cloud basada en soluciones es muy diferente de la venta
on-premise. Principalmente, los ciclos de ventas son más cortos, y los
vendedores deben ser capaces de cerrar oportunidades en la mayoría de
21

25. Modelo de negocio en
Cloud Computing
los casos de forma remota, con menos reuniones y con un coste menor
que en un contrato on-premise. Un elemento clave de la reducción de los
costes de adquisición de clientes es el marketing efectivo. El equipo de
Marketing debe utilizar medios digitales y contenidos tipo ‘push’, generar
demanda y generar oportunidad de forma más rentable. Cada programa
de marketing debe ser analizado por el coste por oportunidad generada,
el coste por contrato cerrado, y la duración del ciclo de ventas.
En Cloud, el coste de adquisición debe gestionarse muy de cerca. En el
mundo de las soluciones CRM por ejemplo, necesita estar en un rango
de 4,400€ a 6,000€ dependiendo del segmento del mercado. Esto se
convertirá en un reto para muchos ya que el promedio en el ecosistema
TIC es hoy en día mucho mayor (la media de EE.UU. por ejemplo puede
estar por encima de 18,500€).
Costes de Hospedaje (Hosting)
Para aquellos que han desarrollado o están considerando el desarrollo
de una práctica de hosting, el éxito de este modelo requiere tamaño.
Debido a que el hosting es una actividad empresarial intensiva de capi-
tal e infraestructura, los costes unitarios disminuyen significativamente
conforme se incrementa el número de usuarios. Esto requiere de cono-
cimientos especializados.
En la oferta de hosting, intervienen muchas variables. La siguiente tabla
ilustra cómo estos costes pueden comportarse en función del número
de usuarios atendidos.
150,00€
130,00€
Coste por usuario
110,00€
90,00€
70,00€
50,00€
30,00€
0,00€
100 500 1,000 5,000 25,000
Número de usuarios
Software Total Hardware Total Software Total
Gráfico 2. Coste de hosting por usuario
22

26. Transición para empresas TIC
Conforme los contratos sean mayores o se incorporen un mayor número
de clientes, se verán grandes economías de escala en la inversión del
centro de datos, el cual se compone de hardware, software y los servi-
cios necesarios para el funcionamiento de las instalaciones del mismo.
Un hosting propietario será probablemente de un coste prohibitivo ex-
cepto para las empresas que hayan alcanzado una base de clientes re-
lativamente grande para las aplicaciones alojadas. Para la mayoría de las
TICs, trabajar con una compañía que tiene como modelo principal de
ingresos el hosting, es probablemente la forma más rentable de ofrecer
este tipo de servicios.
Adquisición de un Mayor Número de Clientes
El éxito del negocio basado en Cloud, debe lograrse fundamentalmente
por conseguir un gran volumen de venta y el crecimiento de la base de
suscriptores. Las empresas que lo comprendan y lo ejecuten correcta-
mente, observarán la generación más rápida de flujos anuales y la recu-
peración veloz de los costes.
Los grandes volúmenes requieren un cambio en la forma en cómo se
crean la cartera de oportunidades (pipeline), así como gestionan los pro-
cesos de venta. Las empresas también tendrán que cambiar los perfiles
de los vendedores que contratan y la forma de compensarlos. Se deberá
establecer la norma de generar más de 35 clientes nuevos al año por ven-
dedor (en lugar de 10). Aumentar las previsiones de venta, y a la vez dis-
minuir el tiempo del cierre de las oportunidades, es clave para el éxito.
En la parte alta del mercado de ciertos segmentos, el desarrollo del plan
de ventas en Cloud, debe incluir Arquitectos de Soluciones sólidos. Un
buen Arquitecto de Soluciones puede rápidamente descartar oportuni-
dades que no cualifican y convencer oportunidades de clientes viables
hacia una oferta específica en Cloud. Los Arquitectos de Soluciones se
encargarán de la creación de la IP a la vez que ayudarán en la venta.
Los mejores Arquitectos de Soluciones crean un círculo virtuoso de cua-
lificación de oportunidades, apoyo pre-venta, aprenden de la base insta-
lada e incorporan este conocimiento en la IP lo cual ayuda en las ventas
siguientes. Este rol es un factor clave de éxito para la habilidad de la
empresa de conseguir rápidamente clientes y crear volumen.
23

27. Modelo de negocio en
Cloud Computing
Costes de Implementación
Hoy en día los servicios de consultoría representan una buena parte de
los ingresos para muchas TICs. Gran parte de estos ingresos provienen
de las implementaciones de soluciones de software. A medida que los
clientes cambian de implementaciones on-premise con gran cantidad
de horas facturables al uso de un servicio, el ratio de las fuentes de
ingresos cambia.
Entender el segmento de mercado y su demanda de servicios ayudará a
dimensionar adecuadamente los servicios de consultoría en un modelo
de Cloud. Debido a que los clientes cada vez son más sensibles a los
costes de implementación, las empresas deberán determinar que ofer-
tas pueden ser empaquetadas y vendidas de forma anual en lugar de
personalizaciones particulares. Otros servicios de pago asociados nor-
malmente con las implementaciones, tendrán que ser revisados y ofre-
cerse en otros formatos.
Ejemplo: Ofreciendo formaciones pregrabadas, las TICs pueden aumen-
tar la calidad, la escalabilidad geográfica, reducir el gasto por usuario, y
cobrar por el acceso a la formación sobre una base mensual en lugar de
un único evento facturable.
Tasa de Churn
Mientras que las ventas iniciales son críticas para iniciar el negocio en
Cloud, la retención de clientes es crucial para su éxito a largo plazo.
Eso significa mantener la tasa de churn lo más baja posible. Churn se
define como la pérdida de clientes de la base instalada. Limitar el churn
se consigue por enseñar al cliente y que perciban que nuestro ratio de
valor/coste de la solución comparada con las ofertas de la competencia
mejora constantemente. Un cliente perdido normalmente dice que ya
no pueden pagar por el servicio. Pero por lo general, el cliente simple-
mente no ve el valor suficiente en comparación con las actuales ofer-
tas de la competencia, para justificar el gasto continuo de la solución.
Habitualmente los clientes no suelen descolgarse de una solución de
negocio después de su adquisición. Tienden a pasar a la siguiente ge-
neración cuando el sistema es competitivo.
24

28. Transición para empresas TIC
De la misma forma que los planes en telefonía móvil, servicios de
suscripción de audio, los pagos de televisión por cable, y otros gas-
tos mensuales, el servicio puede parecer correcto, hasta que llega al
mercado una tecnología o proveedor competitivo (antenas parabólicas
frente a proveedores de cable) o disruptivo (MP3 frente al CD). Esto
significa que las ofertas deben permanecer en la vanguardia, desde las
perspectivas funcionales, técnicas y económicas. Esta es una de las
razones claves por las que debemos movernos hacia Cloud. Si nosotros
no preparamos el camino, un competidor preparara su camino sobre
nosotros. Esto significa que nos encontramos en una carrera constante
para maximizar el valor en relación al coste que impulsa a los clientes
a renovar.
Dada la inmediatez y la facilidad con la que un cliente puede darse de
baja de un servicio, tenemos que aumentar la velocidad con la que
aportar valor y reducir los costes en los que ofrecemos soluciones.
Esta es la gloria del libre mercado por parte de los clientes – siempre
más por menos.
Gestión del Ciclo de Vida de los Clientes
Las TICs deben pensar cuidadosamente acerca de las implicaciones a
largo plazo de la gestión y el mantenimiento de las relaciones con los
clientes. Es menos caro mantener un cliente actual que adquirir
uno nuevo, esta antigua reflexión sigue siendo cierta. Esto no quiere
decir que no deben centrar recursos en nuevos negocios, sino más
bien encontrar el equilibrio adecuado en la consecución de un alto volu-
men de nuevos clientes y en gestionar el negocio actual.
Si bien el foco en la captación de clientes es de vital importancia para
aumentar los ingresos, el cambio a los servicios en Cloud - con su mo-
delo basado en suscripción de licencias y baja barrera de salida - nos
obliga a poner más énfasis en la retención de clientes a largo plazo para
mantener y hacer crecer la rentabilidad.
Las ofertas de Cloud reducen los ingresos iniciales de licencias. Por
tanto, es importante incrementar los ingresos mensuales por cliente
mediante la venta cruzada de otros servicios de suscripción a lo largo
del ciclo de vida del cliente. Para ser efectivas, las empresas deben dia-
25

29. Modelo de negocio en
Cloud Computing
logar profundamente con sus clientes existentes, para descubrir como
una solución puede ampliar su valor. Este seguimiento de ventas en
Cloud, ayuda a remplazar altos niveles de licencia que se pagan por
adelantado en on-premise pero con los costes de infraestructura y so-
porte más bajos.
Valor
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Años con solución Ingresos On-premise Ingresos servicios Online
Figura 2: Valor del cliente en el tiempo
Haciendo este seguimiento desde ventas, no sólo se generan más ingre-
sos, sino que hace aumentar la fidelidad de los clientes. Cuanto más las
soluciones y procesos sean fundamentales para su negocio, más com-
prometido estará el cliente con la solución.
En la ilustración anterior, se observa que la facturación tradicional del
software on-premise (línea azul), muestra la mayoría de los ingresos al
comienzo del ciclo de vida del cliente y de nuevo cuando realiza un up-
grade. La mayoría de los otros ingresos provienen de soporte y manteni-
miento. La facturación en Cloud (línea azul oscuro) demuestra la oportu-
nidad para una empresa que construye servicios basados en suscripción
durante todo el ciclo de vida.
Los modelos en Cloud y los modelos on-premise no son mutuamente
excluyentes. Los servicios y la IP ofrecidos en Cloud, pueden comple-
mentar las implementaciones on-premise o complementarse en imple-
mentaciones híbridas. Mientras más empresas TIC se preparen con es-
tos servicios adicionales, más fácil será hacer la transición para vender y
retener clientes en las soluciones en Cloud.
26

30. Transición para empresas TIC
Resumen de la cuenta de
pérdidas y ganancias
El impacto financiero de la transición de las ventas o la entrega de servi-
cios hacia Cloud se resume en las siguientes tablas. Cada una de ellas,
proporciona una visión a cinco años con una instantánea del año anterior
a la transición. Este año (año 0) tiene como objetivo mostrar el estado
de la empresa TIC como punto de partida. Se han estimado una serie de
supuestos que tienen un impacto importante en el Cash Flow.
Con un modelo basado en Cloud, la mayoría, si no todas las empresas,
probablemente experimentarán una etapa inicial de Cash Flow negativo
asociado con el coste de adquisición de clientes, y la instalación de la
solución. Normalmente, será necesario capital circulante para financiar
las inversiones en infraestructura de generación de demanda on-line e
incorporar vendedores dedicados en exclusiva a Cloud. Estos costes,
junto con la eliminación del pago por adelantado históricamente asociado
a las implementaciones on-premise, son los elementos que más impac-
tan en el Cash Flow.
El ejemplo de “Start Up”, muestra a una nueva TIC entrando en el eco-
sistema de Cloud sin ningún negocio on-premise anterior. Esto propor-
ciona una oportunidad para moverse más rápidamente que otras orga-
nizaciones que deben realizar la transición desde un modelo de negocio
on-premise.
Start Up
CRM
Año 1 Año 4
Gastos de Operación 87.000,00€ 1.175.000,00€
Margen de Operación -152.000,00€ 465.000,00€
EBITDA -50,7% 13,5%
Nuevos Clientes Añadidos(on Prem) 0 0
Nuevos Clientes Añadidos(Cloud) 12 96
Flujo de Caja Cloud 0,00€ 0,00€
27

31. Modelo de negocio en
Cloud Computing
Para las TICs actuales on-premise, que hacen la transición a Cloud, pue-
den escoger entre un modelo hibrido o una transición completa a Cloud.
El ejemplo de “Modelo de Negocio Hibrido” describe a una empresa
pasando de ser completamente on-premise en el año 1 a compartir los
negocios entre on-premise y Cloud en el año 4.
Transición Híbrida
CRM
Año 1 Año 4
Gastos de Operación 1.412.730,00€ 1.891.560,00€
Margen de Operación 205.000,00€ 365.000,00€
EBITDA 4,5% 6,7%
Nuevos Clientes Añadidos(on Prem) 15 15
Nuevos Clientes Añadidos(Cloud) 6 18
Flujo de Caja Cloud -90.000,00€ 540.000,00€
El modelo de ejemplo de “Transformación Completa a Cloud“, muestra
a una empresa habiendo cambiado totalmente a Cloud en el 4º año. Te-
niendo en cuenta la ejecución combinada del negocio desde el primero
al tercer año.
Transición Total
CRM
Año 1 Año 4
Gastos de Operación 1.400.000,00€ 2.500.000,00€
Margen de Operación 160.000,00€ 750.000,00€
EBITDA 3,8% 12,1%
Nuevos Clientes Añadidos(on Prem) 12 96
Nuevos Clientes Añadidos(Cloud) 12 0
Flujo de Caja Cloud -90.000,00€ 1.600.000,00€
28

32. Transición para empresas TIC
Una vez superado el punto de equilibrio, los márgenes en general tienden
a mejorar continuamente a la vez que la base de clientes y suscriptores
se incrementa. Esto se acelera mediante la incorporación de funcionali-
dades que se pueden empaquetar y poner un precio mensual adicional al
precio estándar de la licencia del fabricante.
Supuestos
Cada ejemplo incluye un conjunto de supuestos fijos y variables que
afectan a la rentabilidad. Estos se relacionan inmediatamente después
de los ejemplos que se muestran en la próxima sección. En el apéndice
puede encontrarse una explicación completa.
29

33. Modelo de negocio en
Cloud Computing
Resumen de la cuenta de
pérdidas y panancias
Resumen 1: Start Up
A pesar de no poder utilizar mecanismos de financiación que provengan
del negocio actual on-premise, la ventaja de iniciar el negocio desde cero
es la capacidad de gestionar un modelo de negocio construido alrededor
de crear volumen. La agilidad les permitió a esas empresas conseguir rá-
pidamente una tasa de incorporación de nuevos clientes similar a lo que
se describe en el ejemplo y en algunos casos sobrepasándolo.
• Fondos Requeridos (Capital circulante): 460.000,00€ (CRM)
• Punto de equilibro en el Cash Flow: 28 meses (CRM)
Start Up
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
Software 150.000€ 460.000€ 1.000.000€ 2.300.0000
Servicios 150.000€ 300.000€ 600.000€ 1.150.000€
Ingresos totales 300.000€ 760.000€ 1.600.000€ 3.450.000€
Coste de ventas (Software) 220.000€ 220.000€ 310.000€ 460.000€
Coste de ventas (Servicios) 145.000€ 290.000€ 575.000€ 1.350.000€
Total de Costes de Ventas 365.000€ 510.000€ 885.000€ 1.810.000€
Gastos de Operación 87.000€ 220.000€ 575.000€ 1.175.000€
Margen de Operación -152.000€ 30.000€ 140.000€ 465.000€
EBITDA -50,7% 3,9% 8,8% 13,5%
Nuevos Clientes Añadidos (Cloud) 12 24 48 96
Capital de Trabajo Requerido 460.000€
Flujo de Caja de Equilibrio 28 meses
30

34. Transición para empresas TIC
Resumen 2: Modelo de Negocio Hibrido
Las empresas TIC que realizan la transición a un ritmo más lento, pueden
optar por operar en un entorno combinado. En este modelo, existe el
riesgo de no desarrollar las eficiencias operativas que se requieren para
conseguir los volúmenes necesarios para tener éxito.
Adicionalmente, la presión en la ejecución de ambos modelos es pro-
bable que reduzca la probabilidad de crecer en el negocio on-premise, y
como resultado producir un efecto de estancamiento para esta área del
negocio. Si bien el crecimiento se ve en términos generales en el núme-
ro de clientes que se añaden a través de la práctica en Cloud, el ratio no
será significativo. El resultado neto se sustancia en pequeñas mejoras
en el margen operativo y un EBITDA relativamente plano.
• Fondos Requeridos (Capital circulante): 140.000,00€ (CRM)
• Punto de equilibro en el “Cash Flow”: 21 meses
Media Transición
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
Software 1.600.000€ 1.650.000€ 1.800.000€ 2.000.000€ 2.200.0000
Servicios 2.800.000€ 2.900.000€ 3.000.000€ 3.150.000€ 3.250.000€
Ingresos totales 4.400.000€ 4.550.000€ 4.800.000€ 5.150.000€ 5.450.000€
CBVSoftware) 1.330.000€ 1.330.000€ 1.330.000€ 1.330.000€ 1.330.000€
CBV (Servicios) 1.600.000€ 1.650.000€ 1.700.000€ 1.800.000€ 1.800.000€
Total de Costes de Ventas 2.930.000€ 2.980.000€ 3.030.000€ 3.130.000€ 3.130.000€
Gastos de Operación 1.330.000€ 1.400.000€ 1.500.000€ 1.700.000€ 1.900.000€
Margen de Operación 140.000€ 170.000€ 270.000€ 320.000€ 420.000€
EBITDA 3,2% 3,74% 5,63% 6,21% 7,71%
Nuevos Clientes Añadidos (On-premise) 15 15 15 15 15
Nuevos Clientes Añadidos (Cloud) 0 6 12 15 18
Capital de Trabajo Requerido 140.000€
Flujo de Caja de Equilibrio -89.000€ 124.000€ 310.000€ 540.000€
Flujo de Caja de Equilibrio 21 meses
31

35. Modelo de negocio en
Cloud Computing
Resumen 3: Transformación Completa en Cloud
En una transformación total, las TICs se posicionan en una mayor pro-
babilidad de optimización de los procesos en todo el negocio. El efecto
más importante de este enfoque da como resultado un gran incremento
de nuevos clientes, lo cual es el criterio más importante de la rentabili-
dad. El segundo, es la monetización de la IP propia de forma incremental
que puede facturarse de forma mensual conjuntamente con el precio
base de suscripción de las licencias. Estas dos variables actuando con-
juntamente pueden generar rápidamente un flujo sostenible, predecible
y más rentable de ingresos que crezca con el tiempo.
• Fondos Requeridos (Capital circulante): 170.000,00€ (CRM)
• Punto de equilibro en el “Cash Flow”: 19 meses (CRM)
Transición Total
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
Software 1.600.000€ 1.550.000€ 1.700.000€ 2.200.000€ 3.200.0000
Servicios 2.800.000€ 2.700.000€ 2.550.000€ 2.600.000€ 2.900.000€
Ingresos totales 4.400.000€ 4.250.000€ 4.250.000€ 4.800.000€ 6.100.000€
CBVSoftware) 1.330.000€ 1.200.000€ 1.000.000€ 930.000€ 830.000€
CBV (Servicios) 1.600.000€ 1.480.000€ 1.500.000€ 1.650.000€ 2.100.000€
Total de Costes de Ventas 2.930.000€ 2.680.000€ 2.500.000€ 2.850.000€ 2.930.000€
Gastos de Operación 1.330.000€ 1.400.000€ 1.480.000€ 1.700.000€ 2.500.000€
Margen de Operación 140.000€ 170.000€ 270.000€ 520.000€ 670.000€
EBITDA 3,2% 4,00% 6,35% 10,83% 10,98%
Nuevos Clientes Añadidos (On-premise) 15 12 10 6 0
Nuevos Clientes Añadidos (Cloud) 0 12 24 48 96
Capital de Trabajo Requerido 170.000€
Flujo de Caja de Equilibrio -90.000€ 270.000€ 720.000€ 1.600.000€
Flujo de Caja de Equilibrio 19 meses
32

36. Transición para empresas TIC
Supuestos Fijos
A continuación se presentan los supuestos aplicados a los modelos de
rentabilidad anteriores.
Variable Valor Supuesto
Ratio de Churn 10%
Margen On-Prernises CSA para CRM 20%
Margen On-Prernises Partner - Descuento para ERP 45%
Costes Hosting (Solo ERP) 45%
Margen CSA para CRM 40%/6%
Licencia ERP SPLA (Advanced Management) 31€
Margen Software Assurance para CRM 5%
Margen BREP para ERP 18%
Precio Suscripción CRM Online 33€
Coste de Marketing On-premises por Adquisición de Cliente 3.700€
Precio de Facturación de Suscripción por IP Propia (CRM - por usuario, por mes) 40€
Precio de Facturación de ERP (incluye el hosting, licencia base de Dynamics, 220€
paquetes IP, y cualquier servicio incluido en la cuota rnensual)
Coste de Venta On-Prernises (COGS) 11.000€
Coste de Marketing en Cloud para Adquisición de Clientes 2.600€
Coste de Marketing en Cloud - para Retención y UpSell (anual) 520€
Coste de Venta en Cloud - Año 1 (Adquisición de Cliente) 3.700€
Coste de Venta - Año 2 + Retención y UpSell (anual) 74O€
Margen Bruto de Servicios 45%
Valor de Servlcio en Cloud por Contrato (el valor de mercado 18.000€
de lo que valen los servicios prestados)
Servicios Obtenidos de Cloud por Contrato (lo que realmente 9.250€
se puede cargar debido a la dificultad para facturar)
Coste de Infraestructura de Marketing (durante 4 años) 278.000€
Ingresos Adicionales por Servicios en Cloud (es decir, Consultoría
480.000€
de Procesos de Negocios, durante 4 años)
33

37. Modelo de negocio en
Cloud Computing
Planificación de la Ejecución:
Gestión del Negocio
Resumen
La construcción con éxito de una práctica rentable en Cloud, requerirá
de un esfuerzo coordinado de todas las áreas funcionales de la empresa.
Las TICs deberán ajustar la mayoría de los procesos de negocio y modi-
ficar la forma en que el personal interpreta los roles.
Antes de desarrollar un plan de ejecución, la empresa debe seleccionar
el mercado al que dirigirse. Considerando al menos:
• Las competencias básicas necesarias y el histórico de ventas.
• A que segmento(s) de negocio(s) y funcional o vertical se dirige
estas competencias.
• Si el segmento de mercado al que nos dirigimos soporta el crecimiento.
• Revisión del escenario de competidores.
Teniendo identificado el segmento, las áreas funcionales y verticales las
empresas pueden empezar a pensar en los actuales flujos de negocio y
la forma de optimizarlos para encajar con el mercado elegido.
La realización de este análisis ayudará a planificar y desarrollar las inver-
siones necesarias. Se requerirá realizar algunos cambios para apoyar la
transición, tal como la construcción de una potente infraestructura de
marketing, formar las fuerzas de ventas y desarrollar y empaquetar la
oferta.
Antes de comenzar la transición, se deben establecer en toda la orga-
nización, los KPIs de seguimiento y posteriormente realizar mediciones
que ayuden a asegurar que el progreso se realiza conforme se planificó.
Finalmente, recordar tal como se indica en la Introducción, que estamos
en una evolución. Para las empresas actuales, un resultado exitoso con
la práctica on-premise debe continuar durante el periodo de transición y
probablemente de forma perpetua. La gestión de esta transición estará
basada en que partes del mercado la TIC opera u operará.
34

38. Transición para empresas TIC
Puntos Clave
• La construcción de una práctica en Cloud es una evolución.
• La eficiencia operativa requiere la repetibilidad.
Cuestiones a Considerar
• ¿En qué sectores del mercado hay grupos de clientes potenciales y
existentes?
• ¿Qué sectores de mercado podemos servir mejor?
• ¿Qué IP existente podemos monetizar y qué precio puede aceptar
el mercado?
• ¿Cómo la IP se puede expandir, estandarizar y entregar con confi-
guraciones específicas y aplicarla a los segmentos objetivos, indus-
trias o áreas geográficas?
• ¿Cómo se puede seguir activamente las actividades para alinearse
con los KPI’s descritos en este documento?
Las empresas con un Cash Flow saludable probablemente podrán cons-
truir sus prácticas en Cloud sin capital adicional. Otras pueden encontrar
que es necesario disponer temporalmente de fuentes de financiación
adicionales mientras invierten en áreas-clave.
Consideraciones Iniciales
Identificar los mercados objetivo
La eficiencia operativa se consigue con el tamaño. Esto requiere focali-
zarse en una selección cuidadosa del nicho de mercado donde se pueda
crear repetibilidad. Consideraciones de segmento, verticalización, geopo-
líticas (políticas, legislación y de regulación) afectan a la adopción de los
servicios basados en Cloud. Las TICs deben considerar estos elementos
cuando definan sus mercados objetivos.
35

39. Modelo de negocio en
Cloud Computing
Por ejemplo, la soberanía de los datos (el país o la región donde se alma-
cenan los datos y cómo estos se transportan por la red) puede ser una
consideración primordial para algunos mercados objetivos. Mediante un
profundo conocimiento de los requerimientos detallados de un mercado
en particular, se puede desarrollar una oferta más precisa que ayude a
asegurar el liderazgo del nicho seleccionado. Los motores de marketing
y ventas mejorarán al focalizarse en unos mercados objetivo concretos
porque se crearán conocimientos muy especializados en estos equipos.
Finalmente, el conjunto de clientes referenciables y la publicidad dirigida
al mercado objetivo seleccionado puede ayudar a crear un mayor volu-
men a unos costes cada vez menores.
Segment Vertical
Target
Market
Para empezar, las empresas TIC deben reflexionar profundamente sobre
las competencias básicas.
¿A qué mercados hemos vendido hasta la fecha?
¿En qué segmento, verticalización, agrupaciones geopolíticas nos he-
mos concentrado? ¿Puede haber IP y servicios en estos mercados que
puedan ser rápidamente empaquetados y facturados en base a cuotas
anuales?.
36

40. Transición para empresas TIC
¿En qué nichos de mercado nuestros recursos actuales tienen ex-
periencia?
¿Cuáles son las habilidades y conocimientos de los equipos de ventas e
implementación? A menudo, los componentes de los equipos de ventas
y de implementación conocen un mercado vertical o industria porque le
han estado vendiendo o implementado o incluso porque han trabajado
en ese mercado.
¿Dónde está la oportunidad?
¿Qué partes del mercado están en posición de crecer? En la base insta-
lada podemos encontrar tipologías de clientes que están prosperando y
otros que están empeorando. Con las habilidades adecuadas, una em-
presa puede focalizar estas habilidades hacia la parte del mercado que
esté experimentando un crecimiento.
Ejemplo: Una TIC focalizada en el mercado medio que empaqueta su IP
como un vertical de CRM al precio de 41 euros por usuario y por mes
y mantiene un Churn por debajo del 10% puede generar un negocio de
más de 900.000€ anual al tercer año. Estos ingresos pueden alcanzarse
por el equivalente a un equipo de ventas de un vendedor y medio.
Año1 Año2 Año3 Año4 Año5
Clientes añadidos 24 36 45 60 72
Nuevos asientos 480 720 960 1200 1440
Asientos acumulados 480 1200 2160 3360 4800
Vendidos
Churn 10% 10% 10% 10% 10%
Ingresos 234.667€ 528.000€ 950.400€ 1.478.400€ 2.112.000€
Tabla 2: Impacto en el negocio en cinco años
37

41. Modelo de negocio en
Cloud Computing
Gestión Efectiva de KPIs
Al desarrollar una actividad en Cloud el equipo de dirección debe ges-
tionar cuidadosamente un conjunto básico de KPIs. Mientras que las
métricas en gran parte pueden reflejar un negocio on-premise, los
puntos de referencia serán diferentes para una actividad en Cloud.
Deben ser supervisados de forma diaria, semanal y mensual. Los KPIs
principales incluyen:
Ingresos por Empleado
Como un negocio focalizado en Cloud esta mas basado en el volumen
y menos en horas/hombre, el número de personal necesario tradi-
cionalmente para generar ingresos similares es menor. Los ingresos
absolutos por empleado varían según la región y se espera que sea
del 25 al 50 por ciento mayor que para un negocio on-premise. Las
empresas que invierten en un modelo de ventas de “tele-web” pue-
den aumentar aún más los ingresos por empleado debido a que estos
recursos pueden ser de menor coste y generar un mayor volumen de
clientes.
Ratio entre Servicios y Suscripción (Software)
Las ofertas basadas en Cloud, típicamente tienen menos ingresos de
servicios tradicionales, por lo tanto el ratio de ingresos de servicios
respecto al software o a las suscripciones serán menor. En los seg-
mentos altos de mercado, el descenso del ratio de los servicios en
relación al software será relativamente pequeño. En la parte baja del
mercado el descenso puede ser muy significativo.
Ejemplo: En el sector de pequeña empresa, el ratio entre los servicios
y el software, inicialmente es de 1:1 y desciende a partir de aquí. La
relación puede caer por debajo de 0.25:1.00, mientras que en el mer-
cado de tamaño medio llegan hasta 0,25 - 0.50:1.00.
Para los clientes tipo Enterprise esta métrica disminuirá ligeramente
debido a la eliminación de los servicios de instalación y configuración.
Sin embargo, el flujo de ingresos de servicio puede adelantarse, ya
que los clientes desean que las fases de pruebas de concepto e im-
plementación sean más cortas.
38

42. Transición para empresas TIC
Margen Bruto de Suscripción
Para ser económicamente viables, los márgenes brutos de suscripción
combinada (IP del fabricante e IP de la empresa) deben superar el 65 por
ciento. Esto se cumple salvo en el primer año, cuando los costes de adqui-
sición y servicios al cliente pueden reducir los márgenes hasta el 20%.
Margen Bruto de Servicios
Las empresas más rentables se encaminan hacia unos márgenes bru-
tos cercanos al 50 por ciento. Esta métrica puede variar por región
geográfica. Por ejemplo, países de Europa oriental y Asia que tienen
una competencia fuerte y continuas negociaciones de precios con los
clientes, probablemente bajaran sus objetivos al 40 o 45 por ciento.
Coste de Adquisición de Clientes
Para un volumen rentable en Cloud, las TICs deben reducir los costes
de adquisición de clientes (ventas + marketing) por debajo de un 15 por
ciento respecto a los ingresos. Se trata de una disminución sustancial
en el coste de adquisición para la mayoría de empresas. En los mer-
cados desarrollados, el coste total de venta y marketing debe estar en
un rango entre 9.000 a 12.000 dólares por nuevo cliente. Los costes
deben ser aún menores para los mercados emergentes.
Investigación y Desarrollo
La IP empaquetada, debe mantenerse actualizada, y requiere una con-
tinua actividad de investigación y desarrollo (I+D). Los proveedores de
soluciones, deben invertir entre un 5 y un 6 por ciento de los ingresos
en I+D para mantener los productos competitivos. Las IP verticales o de
sectores de industria específicos pueden tener ciclos de vida más largos
que las IP horizontales o basadas en flujos de trabajo.
EBITDA
Las empresas que quieran construir un negocio en Cloud necesitan un
tamaño y ganancias suficientes para financiar la transición. Esto depende
del tipo de mercado (emergente o maduro). Para los mercados maduros,
una situación “saludable” significaría tener ingresos de más 3,5 millones
de euros y un beneficio de un 8 por ciento (EBITDA). Las TICs que hagan
39

43. Modelo de negocio en
Cloud Computing
la transición a Cloud con éxito tal y como se describe aquí pueden ver
su EBITDA subir al doble o más. Pero cuando se inicia el negocio en
Cloud probablemente se verá reducir a corto plazo el EBITDA mientras
que el flujo de ingresos por suscripción crece. Las empresas de éxito
deberían ver su EBITDA repuntando dentro de 18 a 24 meses y aumen-
tando de manera constante a partir de ahí.
Seguimiento del Éxito
A continuación se muestra un panel de control (dashboard) a largo pla-
zo de KPIs para un proveedor de soluciones basadas en Cloud. Sin
embargo, es poco probable que todos estos objetivos se cumplan ini-
cialmente.
Panel de elementos Objetivo de rendimiento
El Margen Bruto de Subscripción (Software) 65%
El Margen Bruto de Servicios 50%
R&D 5%
G&A 15%
40

44. Transición para empresas TIC
Plan de Ejecución:
Planificación Financiera
Resumen
La ejecución de una estrategia en Cloud con éxito requiere de inversio-
nes. Para la mayoría de las empresas, estas inversiones serán conside-
rables y requieren que las operaciones actuales generen beneficios.
Sin los pagos por adelantado de las implementaciones on-premise, los
flujos de efectivo se verán temporalmente afectados. Este obstáculo se
puede superar mediante una buena gestión de operaciones.
Dependiendo de la madurez de la TIC, las fuentes de financiación, la ren-
tabilidad y el tamaño pueden variar. La sofisticación de los procesos ac-
tuales y la experiencia del personal influirán en el tamaño de la inversión.
La siguiente sección describe una serie de consideraciones de inversión
y coste.
Consideraciones Iniciales
Impacto
Consideración
Impacto/Recomendaciones Variables Financiero(Euros)
Flujo de caja y reservas Los COGS se mantienen altos y disminuyen • Segmento de mercado objetivo 18.000€ a 120.000€
con el tiempo. Recomendamos tener una • Tamaño medio de las exportaciones Disponibles
reserva de caja para bsorver el aumento del • El coste total de ventas
COGS y financiar los salarios y comisiones • La roductividad de los vendedores
• Precio de la IP adicional empaquetada
• Costes de Marketing
Coste inicial de la infraes- El modelo anual de ingresos requiere más • Inversión de activos on-line 18.000€ a 75.000€
tructura de la generación ofertas y un mayor y eficiente proceso de • Mejora general en los motores de Inversión
de demanda on-line generación de oportunidades posionamiento SEO
Coste inicial de la infraes- El establecimiento de una práctica de • Tamaño para establecer la rentabilidad Más de 120.000€
tructura de hosting hosting puede ser extramadamente caro. • Recursos de Administración para Inversión
Recomendamos trabajar juntamente con gestionar 24/7 la infraestructura
un Partner que ya posea experiencia en la • Capacidad para ofrecer una solución de
actividad del hosting hosting que sea económicamente
viable para los clientes
• Acuerdos de niveles de servicios
planificados y no planificados
Coste de infraestructura Para reducir el COGS se debe gestionar de • Despliegue de CRM actual 7.500€ a 38.000€
de venta cerca cada proceso de ventas y marketing, • Alinear los procesos de ventas para Inversión
mediante el análisis de los KPIs que vender Ip empaquetada y servicios de
demuestre que se consiguen los objetivos consultoria
previstos • Beneficiarse de los derechos de uso de
Microsoft Dynamics CRM on-line
• Partner Business Systems (disponible
en la primavera 2011)
Esta tabla continua en la página siguiente
41

45. Modelo de negocio en
Cloud Computing
Coste del personal de El proceso de ventas y el de compensación • Reasignar y reciclar a los vendedores, 18.000€ a 55.000€
ventas comercial son diferentes para las actividades o contratar a nuevos vendedores Inversión
en Cloud. Es probable que deba readaptar los • Determinar el coste total por
miembros del equipo actual de ventas o bien vendedor
contratar nuevos miembros • Modelo de Compensación -
suscripción de software frente a los
servicios de consultoría
Coste Inicial de migración Para satisfacer la demanda de los clientes en • Desarrollar herramientas para 3.700€ a 18.000€
de datos y empaquetar la el consumo de la tecnología como una utility, migraciones de datos rápidas Desarrollo del servi-
IP actual los procesos de implementación deben ser • Estimación de los Costes para cio de migración de
racionalizados y más baratos empaquetar la IP existente (como datos
las mejores prácticas internas, 7.500€ a 38.000€
documentación, formación, etc.)
Inversión para
Paquetizar IP
Tabla 4: Consideraciones para la planificacion financiera
Puntos Clave
• La inversión para un negocio en Cloud es importante y debe ser
financiada durante varios años
• Los presupuestos cambiarán en todas las áreas funcionales
• Los importes de inversión variaran en función de la infraestructura
existente y su sofisticación, y de los mercados objetivo elegidos
Cuestiones a Considerar
• ¿Hay suficiente efectivo disponible? ó ¿se puede generar suficien-
te efectivo con las operaciones actuales? ¿Será suficiente para fi-
nanciar la transición un préstamo o una ampliación de capital?
• ¿Qué escenarios de negocio se pueden construir basados en las
condiciones del mercado, la competencia, el modelo de precios,
el empaquetado de IP y las previsiones de ventas? ¿Cuál es el
ROI de cada uno? ¿Cuál elige? ¿Por qué?
42

46. Transición para empresas TIC
Plan de Ejecución: Marketing
Resumen
Se debe alcanzar una masa crítica en la generación de demanda para
construir un negocio próspero en Cloud. Los vendedores necesitan más
oportunidades que en on-premise. Un buen vendedor en Cloud, debe ce-
rrar de 30 a 35 oportunidades al año y debe mantener una tasa de cierre
como mínimo del 30 por ciento. Lo que significa que necesitan entre 100
a 116 oportunidades bien cualificadas anualmente (según definición del
nivel del 20% en la metodología de ventas).
Para la mayoría de empresas en mercados maduros esto significa que los
costes de adquisición de clientes basados en marketing deben reducirse
de 5.000 dólares a alrededor de 3.000 dólares. Además, la inversión en
marketing debe pasar por un aumento proporcional para generar un volu-
men mayor de clientes potenciales. (Ver cuadro 3 “Mix de Marketing”).
Esto es posible mediante una serie de actividades focalizadas de gene-
ración de demanda para un segmento de mercado vertical escogido por
la dirección para Cloud. El resultado neto es un incremento en los ratios
de respuesta y una mayor proporción de oportunidades cualificadas, lo
que reduce el coste de adquisición de clientes.
Consideraciones Iniciales
Financiación de generación de demanda
Para generar los volúmenes que se necesitan, deben invertir del 3 al 5
por ciento de los ingresos brutos en actividades de marketing, excluyen-
do los costes de personal.
Comprender el comportamiento del comprador y ajustar el Mix de
Marketing
Los interesados en soluciones de negocios basados en Cloud, proba-
blemente decidan buscar sus proveedores on-line. Los motores de
búsqueda de marketing (SEM, Search Engine Marketing - publicidad
de pago por clic) y la optimización de los motores de búsquedas (SEO,
43

47. Modelo de negocio en
Cloud Computing
Search Engine Optimization - para lograr estar en las primeras posicio-
nes en las búsquedas orgánicas) dominarán el Mix de Marketing.
Puntos Clave
• Una rápida consecución de un flujo sustancial y anual de ingresos
requiere de una máquina de marketing eficiente y bien financiada.
• El comportamiento del comprador en Cloud y la necesidad de re-
ducir los costes de adquisición del cliente requieren de un cam-
bio en el Mix de Marketing más orientado a la web.
• Los vendedores necesitan prospectos con más conocimiento
y madurez de compra para cerrar los negocios con menos
interacciones.
Cuestiones a Considerar
• ¿Qué aspecto tiene actualmente la pipeline? ¿Hay clientes que
ya pueden estar listos para Cloud?
• ¿Qué recursos e inversiones existen de infraestructura de mar-
keting (digital, generación de demanda, campañas)?
• ¿Hay recursos, campañas y procesos suficientes para desarrollar
y administrar un mayor volumen de clientes potenciales?
Estos esfuerzos se complementarán mediante “nurture marketing” ba-
sado en e-mails y webinars como se muestra en el gráfico 3.
Crear prospectos (oportunidades) ‘educados’ para reducir el ciclo
de venta
Para lograr más clientes nuevos, las TICs deben reducir tanto el núme-
ro de interacciones con una oportunidad así como la duración del ciclo
de ventas. Marketing necesita educar e informar a los interesados en
las primeras fases. Se deben desarrollar activos basados en la web que
ayuden a los interesados a ver la solución utilizando demostraciones au-
to-guiadas y avanzar rápidamente a las fases de prueba de producto y
prueba de concepto.
44

48. Transición para empresas TIC
Optimización de la
140.000€ Maquina de Busqueda
Gastos totales 120.000€ Marketing de
Correo Electrónico
100.000€
80.000€ Ejecutar Sesiones de
Información, Semina-
60.000€ rios Web & Invitados
40.000€ Hola, Postales y Car-
tas Correo Directo
20.000€
Telemarketing
0€
On-premise Cloud Campañas
Pago-por-Click
Gráfico 3: Mix de Marketing
Nature Marketing
Alcanzar los objetivos de adquisición de clientes con un reducido coste e
incrementando el volumen de interesados, no es una tarea sencilla.
Las empresas con éxito en Cloud han demostrado que esto puede lo-
grarse incrementando el gasto en marketing y cambiando el Mix de Mar-
keting desde actividades de bajo volumen y alto coste, a las actividades
en línea de alto volumen y bajo coste, como campañas de pago por clic
y optimización de los motores de búsqueda.
No se deben ejecutar actividades de marketing de forma aislada. Un plan
de actividades de marketing gestionadas en el orden correcto y la co-
nexión de estas actividades on-line con las etapas del ciclo de interés del
cliente, es esencial para la producción de un mayor volumen y a la vez
conseguir tasas de conversión más elevadas. Este enfoque es conocido
como Nurture Marketing.
Un Nurture Marketing efectivo requiere de la inclusión de:
• Medios digitales como búsquedas, correos electrónicos de marketing
y de webinars (seminarios vía web) para generar oportunidades.
• Comunicaciones basadas en plazos, actividades de promoción y
ofertas a las oportunidades.
• Gestión de Trials, entornos donde los compradores pueden ver, en-
tender y desarrollar una visión de cómo utilizar las capacidades de
la oferta en un entorno de clic, probar y comprar.
• Aplicación de los principios de marketing estándar con los clientes
existentes y alineados con la adecuada metodología de venta por
segmento.
45

49. Modelo de negocio en
Cloud Computing
Plan de Ejecución: Ventas
Resumen
Para tener economías de escala en Cloud, los costes de adquisición del
cliente (ventas + marketing) deben limitarse al 15% de los ingresos. El
modelo tradicional de venta de soluciones on-premise es costoso y largo.
Las ventas suelen consumir más de 90 horas para conseguir el cierre, e
incluyen múltiples llamadas y visitas de ventas y consumen soporte de
preventas. Estos costes son prohibitivos en Cloud dados los bajos flujos
de ingresos iniciales.
Consideraciones Iniciales
Gestionando el volumen
El consumo de TI como una utility reduce la predisposición de una
organización a pagar por servicios. También cambia cómo las empresas
gestionan la rentabilidad. La salud y el valor de la empresa TIC se
determinarán por el tamaño de sus ingresos anuales. Los participantes
iniciales que triunfen tienen más probabilidades de capear tormentas
económicas y ser más atractivos para los posibles pretendientes. Para
lograrlo, deben centrarse en impulsar el volumen de suscripciones y así
construir rápidamente este flujo de ingresos. Para hacerlo requiere de un
gran volumen de clientes.
Vendedores de servicios en Cloud dedicados
La mayoría de vendedores on-premise, utilizan tradicionalmente un
enfoque de venta consultivo que puede incluir varias reuniones para
cada uno de los pasos: revisiones de preventas, demostraciones
personalizadas, alcance de proyecto y prueba de concepto. Esta serie de
reuniones requieren grandes cantidades de tiempo. En Cloud, la venta
debe ser más rápida. Los vendedores con dedicación y compensación
exclusiva para vender soluciones en Cloud probablemente lo consigan.
Las personas que puedan demostrar el valor en la primera conversación
con el cliente o que puedan proporcionar un significativo caso de éxito
durante la primera interacción con el cliente reducirán significativamente
el ciclo de ventas.
46

50. Transición para empresas TIC
Puntos Clave
• La venta de un servicio basado en Cloud es un juego de volumen
y las TICs deben esperar aumentar considerablemente las tasas
de adquisición de clientes
• Un vendedor, vendiendo servicios basados en Cloud, debe estar
focalizado al 100% en la venta de este modelo de negocio
• Los modelos de compensación para los vendedores basados en
Cloud, deben ser diferentes que el de los vendedores de on-
premise
• Los ciclos de venta necesitan condensarse, simplificarse y ser
más transparentes
• Los vendedores necesitaran sembrar con proyectos pequeños,
hacer que el cliente tenga éxito y a continuación gestionar las
relaciones para conseguir más usuarios y servicios
Cuestiones a Considerar
• ¿El negocio puede soportar un cambio para asignar recursos de
ventas dedicados a la negocio de Cloud?
• ¿Los procesos de ventas y compensación se pueden ajustar para
conseguir el objetivo del margen operativo?
• ¿Tiene flexibilidad el actual modelo de negocio para soportar ci-
clos de ventas más cortos, paquetes de servicios y un mayor
volumen de transacciones?
Modelos de compensación que se orientan al volumen
Los planes de compensación de ventas para los vendedores de Cloud
deberían premiar la construcción de un flujo sólido anual de ingresos.
Dado que la mayoría de los clientes de Cloud no soportan un alto coste
inicial, la compensación variable de un vendedor debe pagarse por el
número de clientes y por la facturación anual cerrada en lugar de horas
facturables vendidas.
47

51. Modelo de negocio en
Cloud Computing
Para conseguir volumen rápidamente, la gran parte de la venta debe
realizarse por teléfono (en particular en Small Business y Lower Mid-
market). La oferta debe ser más directa y estandarizada, requiriendo
menos recursos sénior.
Esto probablemente significa un sueldo base inferior al establecido para
los vendedores on-premise, con la oportunidad de obtener una fuerte
compensación variable. Las cuotas de ventas en general, se deben
establecer entre 30 y 35 contratos por año, en comparación con un
vendedor on-premise que podría cerrar de 12 a 15 contratos.
Los costes de ventas también deben mantenerse bajos, idealmente
menos de un 10% de los ingresos del primer año. Los modelos de
retribución de ventas que incorporan un importe adicional por las
renovaciones (a partir de los primeros 12 meses), pueden distraer al
vendedor y no concentrarse en el nuevo negocio, lo cual puede ser
muy costoso. Estos “cazadores” deben ser retribuidos en base a la
anualidad generada inicialmente.
Las ventas posteriores pueden ser realizadas por personal de ventas de
menor coste (“farmers”). El modelo de retribución de estos vendedores
tiene comparativamente un mayor salario fijo e incluye compensaciones
durante varios años por conseguir el mantenimiento de la relación con
el cliente a largo plazo y asegurar un flujo de ingresos recurrente.
Reducir ciclos de ventas y reducir las interacciones para mantener
el coste de adquisición bajo
Es imprescindible que coincidan las habilidades de los vendedores con
los requerimientos del negocio en Cloud. El éxito requiere ciclos cortos
de ventas y aumentar el número de compradores potenciales con los
que un vendedor puede relacionarse. Históricamente los contratos
iniciales on-premise, tienen un coste de adquisición por cliente de
14,800€ - 18,500€. En Cloud se debe aspirar a reducir estos costes
en dos tercios, reduciendo el número de interacciones necesarias para
cerrar un contrato y limitar fuertemente las reuniones presenciales.
48

52. Transición para empresas TIC
Vender en Olas
Completar el Piloto Gestiona el Introduce las Asegúrate que el cliente Introduce las Gestiona el
y aumentar la Abandono y crea siguientes está satisfecho, añade siguientes Abandono y crea
utilizadores a todas las ofertas si
presencia una experiencia de ofertas si categorias, gestiona el una experiencia de
cliente “pegadiza” son aplicables son aplicables cliente “pegadiza”
abandono
Mes 6 Mes 11 Mes 16 Mes 22 Mes 27 Mes 34
La gestión de una cuenta y su ampliación en el tiempo
Cada vez hay menos implantaciones grandes y monolíticas que se
estén llevando a cabo. A menudo los clientes ahora buscan satisfacer
necesidades muy específicas. A veces, los clientes desean proteger
sus inversiones on-premise hasta que estén listos para comprometerse
totalmente con Cloud. Si los proveedores pueden ayudarles a resolver con
éxito un problema inicial del negocio en Cloud, tiene más probabilidades
de ampliar su solución a corto plazo.
Si se consigue resolver una pequeña cantidad de necesidades del negocio
a través de un enfoque por fases, esto ayudará a establecerse en el papel
de asesor de confianza a la vez que se limitan los riesgos del cliente.
Mejorar la ejecución de ventas
El Marketing y las Ventas deberán descualificar tajantemente a las
oportunidades de baja probabilidad. Perder el tiempo en oportunidades que
no cualifiquen es un gran impedimento para crear el volumen requerido.
Además, las TICs deben considerar los siguientes puntos en el proceso
de ventas:
Cualificar y Desarrollar: Los atributos potencialmente descualificadores
de las oportunidades deben ser marcados, escalados y verificados lo antes
posible para descualificar.
Prueba y Solución: se debe reducir o eliminar el tiempo necesario para
crear y demostrar entornos personalizados.
Cierre: El empaquetamiento de la IP y precios fijos de servicios reducen
el tiempo necesario para realizar propuestas personalizadas. El resultado
es más rápido y menos costoso, requiriendo menor necesidad de atención
de las áreas financiera, legal y ejecutiva.
49

53. Modelo de negocio en
Cloud Computing
Plan de Ejecución:
Implementación
Resumen
A fin de satisfacer las expectativas cambiantes de los clientes en Cloud,
implementar una solución basada en Cloud debe ser más rápida que
una solución on-premise. Actualmente los proveedores de soluciones
normalmente requieren de 150 horas o más para implementar una so-
lución de negocio on-premise. Una implementación típica puede incluir
integración, ampliaciones, modificaciones, localizaciones y personaliza-
ciones iniciales.
160
140
120
100
Hours/Deal
80
60
40
20
0
ERP On Prem ERP Cloud CRM On Prem CRM Cloud
Application/hardware Setup & Configuration
Executive & User Training
Data Conversion & Reporting
Grafico 4: Mix de servicios de consultoría
Las empresas (especialmente las de Small Business y Lower Mid-market)
que compren en Cloud estarán menos dispuestas a pagar grandes
sumas de horas facturables. Son reticentes a pagar 1.500€ a 2.200€
en cuotas mensuales de suscripción además de 37.000€ o más en la
implementación y los costes de formación. Las empresas que provean
ofertas estandarizadas que pueden ser consumidas como una utility
con algunas personalizaciones, tienen una clara ventaja competitiva. El
elemento de “una buena solución facturada mensualmente” se está
posicionando en las expectativas de los clientes potenciales de Cloud.
50

54. Transición para empresas TIC
Puntos Clave
• El ‘apetito’ por los servicios de implementación varía según el
segmento de mercado
• El ratio de software/servicios es menor en Cloud ya que los clien-
tes esperan que las tarifas de suscripción incluyan el software,
soporte y servicios
• Normalmente, la entrega de IP paquetizada es más rentable que
facturar servicios - especialmente a través de acuerdos anuales
• Los servicios de implementación están cambiando a un enfoque
de sembrar y ampliar (Venta en Oleadas)
• Cloud está creando nuevas fuentes de ingresos para los fabrican-
tes y proveedores
Consideraciones
• ¿Se pueden crear soluciones de tecnología eficientes para acele-
rar las implementaciones y reduciendo los costes?
• ¿Se pueden conseguir los objetivos de utilización de recursos
cuando se incrementa la velocidad y el volumen de proyectos?
• ¿Se puede crear una completa biblioteca de plantillas y herra-
mientas para implementaciones empaquetadas?
Consideraciones Iniciales
Comprender el impacto en el ratio de servicios/software
Las ofertas basadas en Cloud normalmente implicarán menos horas fac-
turables. Como se describe en la sección anterior, disminuirá el ratio de
servicios respecto a los ingresos de software y los de suscripción.
Dirigirse hacia la repetibilidad para una mayor rentabilidad
Otra consideración es ¿qué enfoque, servicios facturables o IP empa-
quetada, tiene una mayor tasa de retorno para las TICs? Como se indica
en las secciones anteriores, el promedio que se obtiene de margen para
las IP empaquetadas es el doble que para los servicios facturables.
51

55. Modelo de negocio en
Cloud Computing
Para muchas empresas que poseen IP, esta puede ser reutilizada en for-
ma de consumible. El reto es documentar, empaquetar, ponerle precio y
dar soporte.
Gestionar esta IP continuamente en un entorno cambiante rápidamente
también presenta desafíos. Enfrentarse a este desafío mediante la cons-
trucción de un proceso de desarrollo y mantenimiento debe ser uno de
los objetivos más importantes para un exitoso plan de transición.
Transformar los Contratos de Prestación de Servicios (Statement of
Work, SOW) en ofertas de precios y alcances fijos
Muchas empresas de servicios profesionales estructuran y facturan los pro-
yectos por consumo (“Time & Material”), cumplimientos de hitos o ambos
y no facturan las desviaciones. Estos SOW suelen contener una descripción
de los servicios realizados, nivel de esfuerzo, calendario, recursos necesa-
rios del cliente y del proveedor, supuestos que se asumen, junto con otros
términos y condiciones. En el modelo de Cloud, el SOW favorecerá más al
precio fijo, fijando el alcance, ya sea en su totalidad o en parte.
Si en la empresa de servicios, el ratio del SOW se decanta hacia estruc-
turas de “Time & Material”, hay algunos pasos a considerar antes de
pasar por completo a una estructura de oferta de servicio a precio fijo:
• Encontrar las actividades que son predecibles, rutinarias y de bajo
riesgo para establecer un precio fijo de oferta
• Identificar y separar todas las actividades que típicamente tienen
mayor riesgo como son la integración y conversión de datos, como
“Time & Material” en el SOW para facturarlas de forma indepen-
diente.
• Identificar trabajo de alto riesgo como integración y conversión
de datos y separarlos para facturar como ‘Time & Material’ en el
SOW.
• Proporcionar herramientas y plantillas como son las listas de com-
probación y de configuración, listas de funcionalidades incluidas/
excluidas en el alcance para ayudar a definir los precios y tiempos
de una forma más clara.
• Desarrollar un completo conjunto de supuestos y expectativas de
los clientes e incluirlo en el SOW estándar.
• Definir claramente las circunstancias y las condiciones que podrían
dar lugar a una modificación del SOW.
52

56. Transición para empresas TIC
Antes de iniciar la actividad deben considerarse los aspectos legales bajo
los que se entrega el software como servicio, físicamente compuesto
por el SOW y un contrato de servicios estándar o un conjunto de condi-
ciones que se aceptan a la compra de un servicio. El equipo legal deberá
asegurar como mínimo los derechos de propiedad intelectual, la confi-
dencialidad, acuerdos de indemnización mutua, garantías, responsabili-
dades y reclamaciones, así como lo relativo a la LOPD.
Compartir los consultores de ventas para reducir el coste de la venta
La mayoría de las empresas no puede y no debe sustituir a una organi-
zación de consultoría existente. El objetivo es elegir un grupo de consul-
tores y formarles rápidamente. En muchos casos, en los proyectos de
consultoría on-premise el modelo de compensación de los consultores
es de mayor cuantía que en Cloud y el personal tiene mayores tasas de
utilización durante largos períodos. Esto puede parecer gravoso a los
consultores que se les mueve hacia Cloud.
La forma de superar la resistencia de los consultores para incorporarse al
modelo de negocio en Cloud, que se basa en menos servicios por cliente,
es aumentar la compensación por cada cliente implementado con éxito.
En lugar de un modelo de compensación basado en el número de horas
facturables, las empresas deberían considerar un modelo de “Prima por
cliente implementado satisfecho” para garantizar la eficiencia, calidad y
cantidad del trabajo del personal facturable.
Las TICs podrán constatar que algunos de sus mejores consultores son
excelentes recursos de venta para compartir, además esta práctica dis-
minuye el coste general de ventas. Estas personas pueden ser tanto
vendedores como consultores y se pueden motivar fuertemente por un
plan de compensación adecuado que pague por volumen.
Usar un proceso racional de gestión de contratos
En Cloud, el número de contratos deben aumentar considerablemente por
lo que es importantísimo que el proceso de gestión de contratos sea sen-
cillo. Actualmente, lo normal son contratos de servicios asociados a un
proyecto que duran tres meses, seis meses o un año. En Cloud, la mayoría
de los trabajos asociados a las suscripciones de software serán de una se-
mana, dos semanas o un mes. En lugar de dos o tres contratos por recurso
y año, el número puede subir a 15 o 20 contratos en el mismo período.
53

57. Modelo de negocio en
Cloud Computing
Las mejores prácticas para la gestión de contratos incluyen:
• Desarrollos a precio fijo, usando plantillas de contratos con alcances
prestablecidos.
• Creación de un motor de generación automática de contratos que
produzca documentos listos para ser firmados.
• Utilizar el sistema de firma electrónica para simplificar el proceso
de firma.
• Vincular la herramienta de administración de recursos con el proceso
de contrato.
• Desarrollar una política clara para los clientes y empleados sobre las
reglas de contratación para cuando se trabaja remotamente o en las
instalaciones del cliente.
• Reutilizar la configuración, las personalizaciones, informes y datos
de la instancia de prueba (trial), siempre que sea posible.
• Puesta en marcha y configuración de la aplicación de forma
remota.
• Ofrecer sesiones de formación para el usuario final mediante un
sistema de autoservicio y de forma remota con instructor.
• Utilizar un paquete de informes y paneles de datos estándar.
• Proporcionar plantillas para la importación de datos del cliente y
realizar la importación de forma remota.
• Proporcionar una configuración recomendada para el servidor, la
red y la seguridad.
• Realizar personalizaciones de forma remota con el cliente viéndolo
y aprendiendo, bajo el concepto de formación de formadores.
54

58. Transición para empresas TIC
Conclusión
El mercado de aplicaciones de negocio ha pasado el punto de inflexión.
Los clientes, de todos los segmentos están exigiendo una nueva forma
de consumir soluciones de software. Quieren soluciones que entreguen
valor de forma más rápida y con un coste inicial inferior. Este cambio nos
brinda una oportunidad: la posibilidad de cambiar la posición de nuestras
empresas para aumentar el valor que ofrecemos a nuestros clientes.
Los clientes pueden reducir el tiempo necesario para tangibilizar el valor
y mejorar su rendimiento mediante la mejora de su eficiencia operativa
y la reducción de costes, al tiempo que conservan intacto el capital de
trabajo. El resultado para las empresas TIC puede ser un importante flujo
de ingresos anuales, predecibles y sostenibles destinados a mejorar los
beneficios, apoyándose además con un buen control de costes.
El cambio de la venta de software tradicional on-premise a un modelo
basado en Cloud requerirá a todas las organizaciones implicadas el con-
siderar una nueva perspectiva de cómo hacer los negocios. La función,
objetivos y actividades de las plantillas de colaboradores tendrán que
cambiar para mover mejor las palancas de la rentabilidad. Los procesos,
las mediciones del negocio y la remuneración de los empleados deben
ser gestionados cuidadosamente.
Para aquellas empresas que no lo hayan hecho, ahora es el momento
para desarrollar un plan. Esta es una transición que durará varios años y
requiere decisiones críticas sobre las estrategias y los objetivos clave.
Como se indica en la introducción, este documento ayuda a las empre-
sas a desarrollar un plan base y proporciona las herramientas adecuadas
y las orientaciones necesarias para construir con éxito un negocio en
Cloud. Recomendamos que aprovechen este recurso.
¡A Cloud!
55

59. Modelo de negocio en
Cloud Computing
Apéndice I
Variables Utilizadas y Supuestos Fijos Usados
Cada ejemplo en esta Guía incluye una serie de supuestos para las prin-
cipales variables que afectan a los cálculos de rentabilidad. Los supues-
tos utilizados en todos los ejemplos se presentan en las tablas [5] y [6];
todos los valores están en dólares americanos.
Variable Descripción
Tamaño base del contrato El número de asientos vendidos como parte de la transacción inicial.
Valor de los Servicios de El valor total de los servicios de implementación a disposición del
Implementación en Cloud cliente como parte del primer año del contrato. Esto se calcula a un
precio de 110€ por hora o 880€ por día.
Cargos por Servicios Iniciales El precio real imputado por el valor de los servicios de
implementación en Cloud anteriormente comentados. Los
ejemplos de esta sección fueron construidos para permitir a la
empresa el punto de equilibrio entre costes e ingresos. Esto se
basa en la suposición de que los clientes serán reacios a pagar por
este tipo de servicios en un modelo de utility. Estos ejemplos, a
efectos del modelo, están basados en que la aversión hacia estos
servicios empezará inmediatamente; sin embargo en algunos
segmentos del mercado el ratio de declinar estos servicios puede
que no sea tan inmediato durante un periodo. No obstante, las TICs
deben construir sus propias suposiciones dentro de sus planes de
negocios. El impacto en los ejemplos son más conservadores que
quizás lo que algunas de las TICs puedan apreciar inicialmente.
Servicios Cargados en el Año 2y3 Un pequeño conjunto de horas facturables para crear nuevos
informes, hacer mejoras de flujo de trabajo, etc.
Coste de Ventas para el Año 1 El coste total de los recursos necesarios para vender un contrato.
Incluye el coste del vendedor y del personal de apoyo (es decir,
preventas, etc.) para la transacción inicial. No incluye los costes de
Marketing.
Coste de Ventas para el Año 2 y 3 El coste total de los recursos para ampliar las ventas (upsell) y
minimizar el churn desde un punto de vista de la venta.
Coste de Marketing para el Año 1 El coste total de la generación de demanda necesaria para la
adquisición de un cliente. No incluye los gastos relacionados con el
personal de marketing.
Coste de Marketing para el Año 2y3 El coste total de las actividades de generación de demanda para el
apoyo en la ampliación (upsell) de las ventas y reducir el churn.
Suscripción Mensual del Add-On El valor incremental con cargo al cliente para la IP empaquetada,
que puede ser facturada en forma de cuota mensual basado en
un precio por usuario.
Tabla 5: Variables utilizadas en todos los ejemplos
56

60. Transición para empresas TIC
Variable Descripción Valor Supuesto
Ratio de Churn El ratio anual de bajas de suscripciones de los 10%
clientes.
Ratio On Premise para CRM Un conjunto de medias ponderadas basadas en 20%
las actuales directrices de los programas para
reclamación de honorarios.
Ratio de Programas de Porcentaje estándar pagados a una TIC por el 5%
Actualización para CRM fabricante para el año dos y en adelante, de los
clientes adscritos a los programas de actualización
de CRM.
Precio de Suscripción de Valor de mercado no promocional para Microsoft 33€
CRM Online Dynamics CRM Online
Margen Bruto de Servicios Los ingresos totales adquiridos a través de 45%
servicios, menos el coste relacionado con la
prestación de esos servicios (por ejemplo, Costes
de los Recursos Facturables). El supuesto utilizado
en los modelos de 45% espera que una empresa
en sus negocios de servicios vaya a un ritmo
relativamente saludable previo a la transición.
Disminución de los Ingresos Basados en el supuesto de que la TIC construye 10%
de On-Premise un importante flujo de ingresos anuales con la
incorporación de nuevos clientes, que es la base
de la rentabilidad de este modelo de negocio,
condicionado por la demanda del mercado,
verá disminuir su negocio en on-premise. Este
porcentaje variará basado en el segmento, verticales
y áreas geográficas en las que se vende.
Costes de Infraestructura de La inversión anual requerida en la infraestructura Año 1: 0€
Marketing de marketing para soportar el volumen de Año 2: 37,000€
crecimiento. Incluye los honorarios SEO, Año 3: 56,000€
mejora del sitio Web, demostraciones Año 4: 74,000€
en línea, videos, etc... Año 5: 110,000€
Ingresos Adicionales de Cloud generará oportunidades de servicios Año 1: 0€
Servicios en Cloud adicionales para las TICs mediante actividades Año 2: 37,000€
de consultoría, KPI/benchmarking, servicios etc. Año 3: 74,000€
Esto es un reflejo conservador de lo que puede Año 4: 148,000€
contribuir esta línea de ingresos. Año 5: 220,000€
Estructura de honorarios Son los honorarios que percibe la TIC por las 40% para año 1
(comisiones) actividades de pre-venta y apoyo post-venta. El y 6% para el
modelo usa el actual porcentaje de promoción, sin resto
embargo, el impacto en la rentabilidad no es tan
significativo al de otras variables como la suscripción
mensual del Add-On, el tamaño del Contrato
(número de usuarios), el Margen Bruto de los
Servicios, y el coste de las ventas.
Tabla 6: Supuestos fijos en todos los ejemplos
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61. Modelo de negocio en
Cloud Computing
Apéndice II
Casos de Éxito de Empresas TIC en Cloud
1. Integrador Cloud – “Centrados en el Cliente”
“Somos los nuevos asesores de confianza de Cloud pero la historia es
la misma. Cómo haces más con menos y cómo usas la tecnología para
llegar allí.”
Introducción
Integrador Cloud es una empresa que ofrece servicios de migración a
Google Apps y Office 365. Integrador Cloud también provee servicios de
desarrollo de aplicaciones en Cloud e infraestructura Cloud. Integrador
Cloud se fundó en el 2000, y ha crecido hasta tornarse un jugador global
especializado en desarrollo e implementación de tecnología Cloud para
empresas de todo el mundo.
El CEO de Integrador Cloud describe sus inicios, como el de tantas otras
TICs: “Nuestro primero proyecto fue una aplicación customizada y nues-
tra compañía se formó alrededor de ese cliente. Éramos una compañía
autosuficiente desde el inicio y esta característica sigue como parte de
nuestros valores. Tenemos que ser realmente eficientes en términos de
crecimiento, inversiones y operaciones”.
Uno de los puntos que distinguen Integrador Cloud es su expertise tra-
bajando en la Nube y la excepcional capacitación de sus recursos. La
empresa sigue reforzando sus competencias a través de su participación
en los programas de competencias de Microsoft como Gold Certified
Server Partners y Cloud Accelerate Partners.
Orientación hacia el cliente: los clientes de Integrador Cloud completan
evaluaciones de satisfacción en la página web de Integrador Cloud con
una nota media muy alta, superior al 98%.
Creciendo con Cloud
Integrador Cloud se hizo una TIC pionera al ofrecer Servicios Gestiona-
dos a sus clientes, lo que generó un flujo de ingresos recurrentes para
su futuro crecimiento. Según esos servicios se configuraban como la
58

62. Transición para empresas TIC
principal línea de oferta de Integrador Cloud, buscaban una forma de di-
ferenciarse en el Mercado. Cloud se tornó un negocio más atractivo pero
conllevaba riesgos.
“El modelo de recurrencia fue la base de cómo nuestro negocio operaba.
Cloud Computing inicialmente desafió ese paradigma de forma significa-
tiva.”, cuenta el Director de Servicios de Integrador Cloud. De una forma
rápida Cloud pasó a generar mucho ruido, y los servidores se iban…Los
estamos eliminando y potencialmente canibalizando el ingreso que está-
bamos generando como resultado de tener a esos servidores en modo
On Premise.
Pero Integrador Cloud tuvo la visión del potencial de largo plazo y optó
por conquistar esa oportunidad, rompiendo moldes pero mejorando sen-
siblemente sus ofertas a los clientes, manteniendo sus valores basados
en entregar tecnología puntera.
“Tuvimos que repensar cómo hacíamos el soporte y cómo agregábamos
valor.” Continúa el Director de Servicios. “Era una transición y como tal
tuvimos que trabajarla y rediseñar cómo nuestros servicios añadirían va-
lor a la oferta Cloud”.
Integrador Cloud empezó a trabajar en Cloud como una de las “TICs de
lanzamiento” con iniciativas Cloud de gran porte como Office 365 de Mi-
crosoft. Eso les catapultó de ser una TIC regional a ser un proveedor de
servicios global. Su participación en Cloud en una fase temprana la hizo
rápidamente un líder y una referencia en Cloud.
Integrador Cloud es partner Microsoft desde el 2000, y Gold Partner
desde 2003, pero su compromiso con Microsoft fue muy limitado has-
ta 2009 cuando Microsoft introdujo BPOS (Business Productivity Online
Suite, precursor de Office 365). Ahora con la llegada de Office 365, In-
tegrador Cloud está consiguiendo más clientes en Cloud, que buscan
oportunidades de apalancar Cloud para sus negocios. La experiencia de
Integrador Cloud ha creado nuevas oportunidades para que TI adicione
un valor estratégico al negocio de una forma antes nunca vista.
“Es nuestro 5º año en Cloud, con foco principal en SaaS.”, declara el
Director de Servicios. “El cambio a Cloud ha ido desde ser una actividad
basada en la economía y reducción de costes, a una dirección más es-
tratégica basada en cambiar el foco de TI como agregador de valor a una
visión estratégica de la organización. Mover esos sistemas – comunica-
ciones, mensajería o plataformas de colaboración – fuera de la esfera de
responsabilidad de TI les ayuda a alinear el foco.”
59

63. Modelo de negocio en
Cloud Computing
El desafío de Integrador Cloud con la mayoría de clientes cuando se dis-
cute el potencial de la Nube es la Gestión del Cambio. Cloud ofrece una
mayor flexibilidad y eficiencia, pero su despliegue depende grandemen-
te de las circunstancias únicas de cada cliente – y en ese ámbito el ex-
pertise de Integrador Cloud realmente cuenta.
“Sí, somos una compañía “Cloud-first” (“Cloud Primero”), no hay dudas
sobre eso.”, dice el Director de Servicios. “Pero, en nuestra esencia
somos vendedores de soluciones y no entramos en una oportunidad
con nociones pre-concebidas. Como organización, queremos posicionar
nuestros servicios directamente alineados con las necesidades especí-
ficas del cliente, y no simplemente prescribir soluciones basadas en lo
que la industria o el mercado están haciendo.
Un ejemplo
Las empresas están pasando cada vez más a soluciones basadas en Cloud
porque ofrecen flexibilidad, escalabilidad y seguridad que antes no estaba
disponible. En ningún caso eso queda tan patente como en el reciente
caso de un cliente líder del sector de telecomunicaciones. Esta empresa
tenía una estructura sofisticada y el deseo de moverla a Cloud. A pesar de
su decisión de cambiar a una solución tipo servicio gestionado, la posibi-
lidad de tener que hacer migraciones complicadas de datos y tener inte-
rrupciones de productividad era causa de duda para decidir el cambio.
Un incendio causó una caída eléctrica en el centro de datos de la com-
pañía que duró 48 horas, cosa que en un negocio tan dinámico, no era
aceptable. “A partir de aquel momento supimos que no queríamos estar
en el negocio de administrar un centro de datos”, declaró el Gerente
de Cuenta de la Integrador Cloud. “Es uno de los mayores beneficios
de Cloud: saber que tienes un back-up que te puede poner en funciona-
miento otra vez en menos de una hora.”
El cliente pudo beneficiarse de la experiencia de Integrador Cloud para
desarrollar una solución. El incendio aceleró el proceso de cambio, ade-
más el cliente tenía necesidades operacionales que hacían el cambio
hacia Cloud su elección. Esas necesidades son centrales para el negocio
de la compañía y tienen un impacto directo en el crecimiento.
Fue una demostración improvisada de las herramientas de colaboración
de Office 365 lo que realmente plasmó el cambio que necesitaba ocu-
rrir y puso el cliente en situación de hacer una migración completa que
60

64. Transición para empresas TIC
utilizaría las ventajas de Cloud de formas que no habían previsto. “El
Director de Informática de nuestro cliente inició una llamada conmigo
vía Lync,” dijo el Director de Servicios. “Le acompañaba un compañero
a quien quería demostrar la potencialidad de Lync. Inmediatamente es-
tablecimos una video conferencia para demostrar lo fácil y rápido que
era iniciar esas reuniones no sólo entre sus empleados, pero por gente
alrededor del mundo.”
Aquella demostración creó la oportunidad perfecta para que el cliente
viera el valor de Lync en comunicaciones y la posibilidad de apoderar los
empleados para que fuesen más productivos. Se ha vuelto una herra-
mienta corporativa importante para todos los empleados.
Su Futuro en Cloud
Integrador Cloud experimentó un crecimiento saludable apalancándose
en fuertes relaciones con los clientes, unos recursos de gran experien-
cia y con buena formación, y un compromiso con el servicio. Según el
principal ejecutivo de la empresa: “Nos gusta ser considerados líderes e
innovadores en este espacio. Nuestra estrategia nos viene compensan-
do año tras año, y en los últimos cinco años hemos estado en la lista de
las principales compañías. Crecimos 85% el año pasado y estamos en
línea para crecer 110% este año a la vez que incrementaremos personal
en 30% - a lo mejor terminaremos el año en 50%.”
Según avanza Cloud y se hace el paradigma dominante y la ‘fruta ma-
dura’ de migración de email y comunicaciones a la Nube desaparece,
¿qué vendrá? Nuestro equipo de dirección cree que pocas organizacio-
nes podrán justificar mantener sus sistemas de mensajería On premise
entonces están viendo otras posibilidades donde crear expertise como
Business Intelligence, BPM e Business Analytics. Esas áreas permitirán
a Integrador Cloud encontrar formas de que los clientes aprovechen al
máximo sus inversiones en una plataforma Cloud.
El Director de Servicios complementa: “No solo estamos hablando so-
bre cómo usar el correo electrónico. Estamos hablando cómo maximizar
el uso de SharePoint, ¿cómo aprovechas todo el uso de Comunicaciones
Unificadas ó Mensajería a través de Lync? Todas esas decisiones son de-
cisiones de negocio en las que estamos involucrados y porque tenemos
esas relaciones con los clientes. Somos los nuevos asesores de confian-
za de Cloud pero la historia es la misma. Cómo haces más con menos y
cómo usas la tecnología para llegar allí.”
61

65. Modelo de negocio en
Cloud Computing
Para Integrador Cloud, significa seguir evolucionando su papel en rela-
ción al cliente y la función del profesional de TI. Una vez que la infraes-
tructura que requiere mantenimiento es removida, las compañías se dan
cuenta que tienen activos de TI que pueden utilizar su tiempo a entender
qué necesitan los usuarios para conducir negocios.
El Director General de Integrador Cloud cree que la oportunidad no tiene
límites. “Los consultores que son listos y entienden el negocio pueden
capitalizar en la oportunidad y conseguir que los clientes les vean como
partners activos y facilitadores. El personal de TI puede dejar de decir
‘no’ y empezar a decir ‘sí’. Estamos empezando a mirar qué viene a con-
tinuación – infraestructura como servicio (IaaS), plataforma como servi-
cio (PaaS). Sabemos que el éxito que hemos tenido migrando el correo
desaparecerá, entonces estamos viendo las ofertas de nuestros socios
hoy día, que están haciendo un gran trabajo en áreas como Microsoft
Azure.”
El ejecutivo resume de manera sucinta: “Trabajamos con grandes clien-
tes y grandes socios que están haciendo cosas que nunca se habían he-
cho antes, muchas de las cuales son transformacionales por naturaleza
– y eso es muy divertido.”
2. Consultoría Cloud – “Haciendo de Cloud una Realidad
para los Negocios”
“Estamos todos aquí porque creemos que estamos contribuyendo a
cambiar el mundo de la implementación de servicios de TI.”
Introducción
Por todo el mundo las compañías se enfrentan a desafíos sobre cómo
combinar inversiones en su negocio principal y el mantenimiento conti-
nuo y las mejoras en su infraestructura de TI. Para Consultoría Cloud, la
Nube ofrece un número casi ilimitado de soluciones que dan respuestas
a las necesidades de las empresas hoy día.
La compañía, que tiene ahora dos años, fue fundada por un antiguo em-
pleado de Microsoft, y no es sorprendente que la empresa trabaja de
manera cercana a ese fabricante, facilitando la transición de los clientes
de un modelo tradicional de infraestructura de TI a soluciones de Cloud
Computing.
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66. Transición para empresas TIC
“Fuimos el primer partner Microsoft nacido en la Nube,” dijo el Presi-
dente de Consultoría Cloud. Abrimos la compañía con el propósito único
de realizar los beneficios de Cloud y, en particular, de los servicios online
de Microsoft. Es un gran diferenciador para nosotros, es todo lo que ha-
cemos, no tenemos herencia de negocio On-Prem. No vendemos hard-
ware, ayudamos a las empresas a hacer la transición a Cloud.”
Consultoría Cloud tiene una trayectoria que refleja su compromiso: han
hecho la transición de más de 250 empresas a la Nube. Trabajan en va-
rios sectores de la industria creando soluciones de negocio para em-
presas pequeñas y medianas, utilizando el amplio portfolio de opciones
Cloud de Microsoft.
“Cloud es un tema de transformación de negocio y es una decisión de
negocio antes que una decisión tecnológica o técnica,” dice el Presiden-
te. “Existe una vertiente técnica, pero eso no es el tipo de decisión que
haces porque es lo más nuevo.”
Según el Director de Operaciones de Consultoría Cloud: “Realmente,
nuestras decisiones más estratégicas son normalmente con Directores
Financieros y de Operaciones que están más centrados en beneficios
de negocio y costes relacionados que en la tecnología específica. Es una
de las pocas situaciones donde estás pagando menos para tener mejor
servicio y capacidades mejoradas. Esta es la razón de porque Cloud se
ha vuelto tan atractivo para tantos clientes.”
Haciendo el Camino
Consultoría Cloud fue fundada, y opera por las mismas prácticas de ne-
gocio que busca, testando continuamente su propio nicho tecnológico.
Como veterano en la industria, el Presidente sabía que el fenómeno Clo-
ud estaba desarrollándose cuando empezó Consultoría Cloud.
Consultoría Cloud se concentró en construir un negocio y una base de
clientes, marcando su crecimiento y anticipándose a la disponibilidad de
productos y a la madurez de un mercado cambiante.
“Microsoft Office 365 fue muy importante para nosotros,” declaró el
Presidente. Hicimos más nuevos clientes en los 6 meses que siguieron
al lanzamiento de Office 365 que los que habíamos hecho en los 22 me-
ses anteriores. Y estamos manteniendo crecimiento de ingresos inter-
mensuales de dos dígitos a través de Microsoft Office 365 y soluciones
complementarias.”
63

67. Modelo de negocio en
Cloud Computing
“Esto no es algo que estamos diciendo a las empresas que creemos que
deberían hacer,” dijo el Presidente. “Lo estamos haciendo nosotros. He-
mos puesto nuestras plataformas de negocio en la Nube. No tenemos
servidores, no tenemos activos de TI más que los portátiles y un router
wifi. Literalmente, estamos usando esta tecnología todos los días y lo
hemos hecho así desde los inicios de Consultoría Cloud.”
En el Campo
Los equipos de Ventas y Servicios de Consultoría Cloud trabajan junto a
los clientes para analizar sus necesidades de negocio y encontrar las me-
jores soluciones. Entonces, el equipo de implementación sigue en modo
ejecución – la migración desde los sistemas existentes del cliente hacia
las soluciones Cloud elegidas.
El Arquitecto de Soluciones Sénior de Consultoría Cloud trabaja con to-
dos los aspectos de las migraciones Cloud de los clientes cada día.
“Felizmente, ha sido una experiencia positiva.”
Él considera dos partes para una migración de éxito: los detalles de la
tecnología y de la arquitectura – cómo llegas allí – y la experiencia del
usuario. Aun así, con independencia de la complejidad, cada caso requie-
re ciertos ingredientes específicos.
“Lo que parece realmente concretar el negocio no es solamente el valor
y la facilidad de Office 365, pero además la posibilidad de integrar con la
arquitectura del cliente, dice el Arquitecto de Soluciones. La posibilidad
de usar su Directorio Activo, la posibilidad de que sus empleados sigan
usando las mismas herramientas que tenían antes sin realmente saber
que se han cambiado a Cloud.”
Además de trabajar con una amplia variedad de clientes privados, han
trabajado con el ayuntamiento y gobiernos regionales en la sustitución
de un sistema de correo electrónico anticuado. Según el Arquitecto el
equipo de Consultoría Cloud desarrolló una empatía con aquellos emplea-
dos pues el sistema se caía muy frecuentemente durante la migración:
“Entendimos como una migración Cloud podía impactar grandemente la
efectividad y productividad inclusive en organizaciones con presupues-
tos limitados,” declaró. “Había sólo una persona-clave que desarrolló casi
64

68. Transición para empresas TIC
todo el TI para todo el municipio y tenía tantas funciones. Nuestra solución
le permitió no seguir en el negocio de soporte del hardware, no estar en el
negocio de redes, y poder enfocar más en el soporte estratégico.”
Cuando el equipo de implementación encuentra resistencias, es normal-
mente alguien que ha hecho su carrera alrededor de un ambiente de TI lo-
cal, o un ejecutivo resistente a aceptar procesos que no le son familiares.
“De cierta forma, esas personas están secuestrando sus compañías”,
dice el arquitecto de soluciones. “Es nuestro trabajo educarles sobre
los beneficios de negocio de Cloud Computing. Las buenas noticias es
que estamos viendo estas personas convertirse a Cloud, y de hecho se
tornan defensores de pasar más y más clientes a Cloud.”
Mirando hacia el futuro
El equipo de Consultoría Cloud está trabajando con fuerza para el futuro.
Con el compromiso de no ser un “integrador clásico”, la compañía está
persiguiendo una mayor escala porque Cloud lo permite.
Las prioridades actuales incluyen trabajar con negocios más grandes en
proyectos más estratégicos; adicionalmente construir un portfolio de so-
luciones Cloud complementarias. El equipo directivo acredita que más
soluciones de negocio estarán disponibles en un modelo Cloud y quieren
ser los primeros a traer ese modelo a los clientes.
“Estamos todos aquí porque creemos que estamos contribuyendo a
cambiar el mundo de la implementación de servicios de TI,” dijo el Pre-
sidente.
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69. Modelo de negocio en
Cloud Computing
3. Propiedad Intelectual Cloud - “Empresa adiciona 56
clientes en 12 meses ofreciendo su Propiedad Intelectual”
Estamos estableciendo una relación completa desde la primera sesión
de arranque para formar usuarios, migrar los datos, y configurar y mode-
lar plataformas en 45 a 60 días por tan solo 10.000 euros. ¡Esto nunca se
había hecho así en nuestro sector!”
Identificando Necesidades
Propiedad Intelectual Cloud se fundó en 2008, habiendo encontrado un
espacio y demanda en el mercado para implementaciones rápidas de
un sistema de relación con clientes propio basado en un modelo Clo-
ud. La intención inicial de la dirección fue construir una estructura de
compañía que posibilitaría la entrega de soluciones online de manera
más rápida y de forma más asequible que hacían sus competidores. La
visión de Propiedad Intelectual Cloud se construyó alrededor de esa
premisa.
Andrés López, presidente de Propiedad Intelectual Cloud explica, “No
había otra empresa con el mismo foco en la plataforma online. Vimos
competidores en ese espacio pero sin el modelo de perfil bajo en gas-
tos para poder implementar una solución completa a un coste y tiempo
reducidos.
Propiedad Intelectual Cloud desarrolló una estrategia para quitar tanto
coste como fuera posible del proceso y poder ofrecer un precio alta-
mente competitivo a los clientes. Eso incluía un trial con la solución
básica y con alguna personalización. Los potenciales podían probar la
solución con algunas personalizaciones desarrolladas para sus nece-
sidades específicas, lo que facilitaba el proceso de compra. Para faci-
litar aun más esa decisión, Propiedad Intelectual Cloud decidió que el
cliente pagaría simplemente una cantidad mensual fija por usuario, sin
ningún coste de servicios inicial.
De esa forma, Propiedad Intelectual Cloud había creado una propuesta
de valor atractiva para compañías pequeñas y medianas que quisiesen
pilotar nuevas soluciones de relación con clientes a un coste muy bajo.
66

70. Transición para empresas TIC
Método
Reuniones remotas
Para mantener mínimos los costes, Propiedad Intelectual Cloud lleva
gran parte de su negocio al mundo online. Ello permite que la compa-
ñía aproveche su especialidad en tecnología, incluidas las conferencias
en video, llamadas de conferencia, y reuniones virtuales. Como explica
López: “Hacemos muchas reuniones virtuales…nuestros proceso de
ventas es virtual con lo que no estamos pagando para que nuestros ven-
dedores estén viajando y reuniéndose con clientes. Reducimos nuestro
perfil de costes y ganamos dinero con esos negocios de bajo coste.”
Propiedad Intelectual Cloud lleva ese modelo de servicio remoto más allá
del área de Ventas. Como la solución implementada es normalmente ba-
sada en Cloud, el equipo puede trabajar e implementar de forma remota,
evitando los altos costes de viaje.
Personalizaciones
Propiedad Intelectual Cloud empieza a trabajar antes de que se les pague
nada. Como explica López sobre los clientes potenciales, “Les permitimos
funcionar en modo trial con nuestro software por 30 días. No hay compro-
miso, no tendrán que pagarnos nada.” Además de ese trial los clientes
potenciales se benefician de dos días de modelado de negocio y especia-
lización para cubrir necesidades individuales. Al final de ese proceso de
modelado “…tendrá un sistema terminado y podrá ver lo que puede hacer
por usted,” continua López.
Parte de la razón por la cual Propiedad Intelectual Cloud puede ofrecer ese
nivel de personalización de entrada es la implementación modular ofrecida
por la empresa. Los primeros 60 a 70% de la implementación es la funcio-
nalidad que ya está lista, “out-of-the-box” de nuestro producto base. So-
bre eso, se pueden hacer la configuración y personalizaciones a medida.
Elección
Los clientes pueden elegir si quieren que la solución sea On Premises ó
basada en Cloud. El modelo de negocio de Propiedad Intelectual Cloud
soporta ambos métodos de implementación y se puede migrar de uno a
67

71. Modelo de negocio en
Cloud Computing
otro si necesario, aunque muchos clientes optan por el modelo Cloud.
Como explica López, “la posibilidad de transferir de online a On Premi-
ses es fácil y eficaz…no hay costes de remplazo desde una perspectiva
de software y la migración de datos representa un trabajo y costes
mínimos.”
Una parte importante del proceso de ventas es demostrar las opciones
de manera clara y sencilla. Como explica López, “Tenemos una plan-
tilla muy sencilla que muestra al cliente su coste proyectado a 5 años
para la implementación de nuestra solución online, de la solución On
Premises, y para una solución de un competidor. Les demuestro que
si pasan a online en un corto periodo de tiempo, hay una estrategia de
bajo riesgo y coste, y en 6 meses pueden cambiar a On Premises sin
perder nada. Pero la mayoría de nuestros clientes prefieren quedarse
con la solución online.”
Gran Cuenta
Propiedad Intelectual Cloud puede reducir aun más los costes para Gran
Cuenta pues generalmente tienen un acuerdo especial de licencia con
ellos. Otra razón para trabajar con ese tipo de cliente es que, de acuer-
do con López, “Cuando se analiza nuestra plataforma en Gran Cuenta
ellos suelen querer probar, ver cómo funciona, y decidir más tarde si
tiene sentido trabajar en On Premises. En vez de hacer una inversión
de muchos miles de euros en software y servicios y cruzar los dedos,
puedo decir “Hagamos una implantación simple de nuestro sistema de
relación con clientes, y pagará por consumo. Usar una empresa como
la nuestra significa evitar un gran contrato de servicios y por el contrario
tener un contrato menor y más manejable.”
Formación
La formación generalmente se hace de forma remota al dpto. de IT del
cliente, que entonces forma a los usuarios finales.
Propiedad Intelectual Cloud enfatiza la familiaridad de sus productos
con las principales plataformas del mercado como un gran beneficio.
“Los clientes están cómodos al saber que trabajarán con soluciones
estandarizadas que respetan las inversiones que ya han hecho,” dice
Margarita Martín, Directora de Desarrollo de Negocio de Propiedad In-
telectual Cloud.
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72. Transición para empresas TIC
Casos de Éxito
Después de 18 meses de actividad, Propiedad Intelectual Cloud se ha
posicionado rápidamente como proveedor líder de soluciones online y ha
conseguido cifras importantes que lo validan.
56 implementaciones en un año
En 2009 Propiedad Intelectual Cloud alcanzó el récord nacional de nú-
mero de implementaciones en un mismo año. Ese resultado superó el
anterior récord por el doble. López dice, “Eso no se debe a que seamos
mucho mejores que todos los competidores, sólo tenemos un enfoque
marcado en soluciones online y podemos comprimir el ciclo de ventas y
usar una ventana de implementación de 60 días.”
Cerrar un negocio en cuatro llamadas
En virtud del atractivo paquete ofrecido, Propiedad Intelectual Cloud
puede cerrar negocios en un periodo muy corto de tiempo, típicamente
en dos semanas. López explica, “Necesito poder cerrar un negocio en
cuatro llamadas…Tenemos que estar atentos y analizar cómo vamos a
llevar el prospecto para conseguir engancharle.” Si reducimos el tiempo
dedicado a la conversión, la compañía puede llegar a un número mayor
de prospectos.
50% de conversión de leads
Propiedad Intelectual Cloud tiene un ratio de conversión muy alto. “Nues-
tros ratios de conversión han sido superiores al 50% desde leads no cua-
lificados,” dice López.
Prueba de valor temprana
Al ofrecer de manera adelantada un modelado individualizado a los clien-
tes potenciales, estos pueden ver claramente el valor que la implemen-
tación de Propiedad Intelectual Cloud puede traer a su negocio, y cubrir
sus necesidades particulares. Como explica López a los pequeños clien-
tes, “…44 euros al mes parece bastante…entonces tenemos que pro-
bar nuestro valor temprano.”
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73. Modelo de negocio en
Cloud Computing
Trabajo remoto
Trabajando remotamente, el personal de Propiedad Intelectual Cloud pue-
de interactuar directamente con un número de clientes bastante mayor
cada día de lo que sería físicamente posible con el mismo equipo, posi-
bilitando a la compañía optimizar recursos y reducir costes. Los clientes
aprovechan mejor su infraestructura de TI, ahorrando en la formación.
95% de renovaciones de clientes
Propiedad Intelectual Cloud ha desarrollado un producto y un modelo de
implementación con la que sus clientes están satisfechos. Eso se ve por
la alta tasa de renovaciones que está en consonancia con el foco online
de la empresa, con 80% de los clientes eligiendo la solución online y 15%
migrando a On Premises.
Pequeña compañía, gran Influencia
Propiedad Intelectual Cloud ofrece en Gran Cuenta la posibilidad de desa-
rrollar una implementación vía prototipo de bajo coste. Eso significa que
en cada cuatro de cinco casos esa pasa a ser la solución final – todo por
una fracción del coste de una implementación a larga escala del tipo que
sus competidores ofrecen. La compañía también ofrece la flexibilidad de
migrar fácilmente a una solución On Premises, si es necesario. Ese men-
saje de “probar la solución con efectividad” es lo que ayuda a que una
empresa de tamaño modesto pueda hacer negocios con grandes clientes
internacionales.
Foco de mercado
Estar tan enfocados en implementaciones online ha posibilitado que Pro-
piedad Intelectual Cloud destaque en el mercado ofreciendo un servicio
único, pero también siendo más económica y más rápida que sus com-
petidores. En un corto periodo de tiempo, Propiedad Intelectual Cloud ha
conseguido un gran éxito en su mercado.
“Estamos estableciendo una relación completa desde la primera sesión
de arranque para formar usuarios, migrar los datos, y configurar y modelar
plataformas en 45 a 60 días por tan solo 10.000 euros,” explica López.
“¡Esto nunca se había hecho así en nuestro sector!”.
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