1. •LIDERANDO PERSONAS
•GESTIONANDO
CAPITAL HUMANO

2. Cuando el ganso vuela, esto crea una fuerza de levantamiento
para el ganso que le sigue. Volando en formación “V”, la
bandada completa suma 71 por ciento del rango de vuelo de lo
que sí cada ave volara sola.
Cuando el ganso vuela, esto crea una fuerza de levantamiento
para el ganso que le sigue. Volando en formación “V”, la
bandada completa suma 71 por ciento del rango de vuelo de lo
que sí cada ave volara sola.
Las personas que comparten una dirección común y un sentido
de comunidad pueden llegar a su destino más rápido y más
fácilmente ya que ellos están viajando en la confianza del uno
al otro.
Las personas que comparten una dirección común y un sentido
de comunidad pueden llegar a su destino más rápido y más
fácilmente ya que ellos están viajando en la confianza del uno
al otro.
LecciónLección
HechoHecho

3. Cada vez que un ganso se sale de la formación,
repentinamente siente el arrastre y la resistencia al tratar de
volar solo y rápidamente regresa a la formación para poder
aprovechar la fuerza de levante del ave que tiene
inmediatamente en frente.
Cada vez que un ganso se sale de la formación,
repentinamente siente el arrastre y la resistencia al tratar de
volar solo y rápidamente regresa a la formación para poder
aprovechar la fuerza de levante del ave que tiene
inmediatamente en frente.
Si tenemos tanto sentido como un ganso,
permaneceremos en formación con aquellos que están a
la cabeza de donde queremos ir.
Si tenemos tanto sentido como un ganso,
permaneceremos en formación con aquellos que están a
la cabeza de donde queremos ir.
Hecho
Lección

4. Hay que turnarse haciendo el trabajo duro y
compartiendo el liderazgo con las personas, como lo hacen
los gansos, interdependiente el uno con el otro.
Hay que turnarse haciendo el trabajo duro y
compartiendo el liderazgo con las personas, como lo hacen
los gansos, interdependiente el uno con el otro.
Cuando el ganso líder se cansa, vuelve a la parte posterior de
la bandada y otro ganso vuela a la posición de la punta.
Cuando el ganso líder se cansa, vuelve a la parte posterior de
la bandada y otro ganso vuela a la posición de la punta.
Hecho
Lección

5. Los gansos en formación graznan desde atrás para incentivar
a los que van enfrente para mantener su velocidad.
Los gansos en formación graznan desde atrás para incentivar
a los que van enfrente para mantener su velocidad.
Necesitamos asegurarnos que nuestros graznidos desde atrás
son estimulantes y alentadores, no algo negativo.
Necesitamos asegurarnos que nuestros graznidos desde atrás
son estimulantes y alentadores, no algo negativo.
Hecho
Lección

6. Cuando un ganso se enferma o está herido, dos gansos
se salen de la formación y lo siguen para ayudarlo (a) y
protegerlo (a). Ellos se quedan con él (ella) hasta que,
pueda volar de nuevo o muera, entonces ellos se lanzan
a volar y se unen a otra formación o alcanzan su
bandada.
Cuando un ganso se enferma o está herido, dos gansos
se salen de la formación y lo siguen para ayudarlo (a) y
protegerlo (a). Ellos se quedan con él (ella) hasta que,
pueda volar de nuevo o muera, entonces ellos se lanzan
a volar y se unen a otra formación o alcanzan su
bandada.
Si tenemos tanto sentido como los gansos,
permaneceremos unidos el uno al otro como lo hacen
ellos.
Si tenemos tanto sentido como los gansos,
permaneceremos unidos el uno al otro como lo hacen
ellos.
Lección
Hecho

7. El liderazgo es conducir a personas hacia un fin
valioso, logrando el compromiso de ellas con
éste, con los objetivos de la empresa y sus
valores.

8. Conjunto de competencias y redes socialesConjunto de competencias y redes sociales
de las personas que, gestionadas en un sentidode las personas que, gestionadas en un sentido
de convergencia entre los intereses de ellas y dede convergencia entre los intereses de ellas y de
la empresa, hacen que estas personas tengan unla empresa, hacen que estas personas tengan un
desempeño superiordesempeño superior
Conjunto de competencias y redes socialesConjunto de competencias y redes sociales
de las personas que, gestionadas en un sentidode las personas que, gestionadas en un sentido
de convergencia entre los intereses de ellas y dede convergencia entre los intereses de ellas y de
la empresa, hacen que estas personas tengan unla empresa, hacen que estas personas tengan un
desempeño superiordesempeño superior

9. MEGATENDENCIAS
PERSONAS EN LA EMPRESA

10. CLIENTECLIENTE
Credibilidad y Confiabilidad
Satisfacción y Cumplimiento
Compromiso

11. UTILIDADES
RESULTADOS
RENTABILIDAD
PRODUCTIVIDAD
CALIDAD

12. ““La real ventajaLa real ventaja
competitivacompetitiva
de una empresa,de una empresa,
es la capacidad yes la capacidad y
velocidadvelocidad
de aprendizajede aprendizaje
de su gente acercade su gente acerca
de lo quede lo que
el Negocio requiere”el Negocio requiere”
““La real ventajaLa real ventaja
competitivacompetitiva
de una empresa,de una empresa,
es la capacidad yes la capacidad y
velocidadvelocidad
de aprendizajede aprendizaje
de su gente acercade su gente acerca
de lo quede lo que
el Negocio requiere”el Negocio requiere”

13. La organización ofrece
una retribución a cambio
de un desempeño que
agrega valor, y
proporciona
oportunidades
de desarrollo profesional
La organización ofrece
una retribución a cambio
de un desempeño que
agrega valor, y
proporciona
oportunidades
de desarrollo profesional
La persona aporta
su saber hacer, su valor
agregado y su compromiso
personal con los objetivos
de la organización
La persona aporta
su saber hacer, su valor
agregado y su compromiso
personal con los objetivos
de la organización
Socios
Visión compartida
Respeto mutuo
Comunicación abierta
Socios
Visión compartida
Respeto mutuo
Comunicación abierta

14. CALIDAD DE VIDA
Dignidad humana y autoestima
Seguridad en las actividades
Confianza / Respeto
Desarrollo y crecimiento personal
Calidad del ambiente de trabajo
Trabajo en equipo y participación
Buenas comunicaciones
Consideración / Logro
Reconocimiento / Motivación
Responsabilidad personal
Medio ambiente
Dignidad humana y autoestima
Seguridad en las actividades
Confianza / Respeto
Desarrollo y crecimiento personal
Calidad del ambiente de trabajo
Trabajo en equipo y participación
Buenas comunicaciones
Consideración / Logro
Reconocimiento / Motivación
Responsabilidad personal
Medio ambiente

15. AutoestimaAutoestima
humildadhumildad
automotivaciónautomotivación
autocrítica, autodesarrolloautocrítica, autodesarrollo
voluntad de leer y estudiarvoluntad de leer y estudiar
capacidad de aprendercapacidad de aprender
disposición al cambiodisposición al cambio
deseo y pasión por querer ser mejordeseo y pasión por querer ser mejor
AutoestimaAutoestima
humildadhumildad
automotivaciónautomotivación
autocrítica, autodesarrolloautocrítica, autodesarrollo
voluntad de leer y estudiarvoluntad de leer y estudiar
capacidad de aprendercapacidad de aprender
disposición al cambiodisposición al cambio
deseo y pasión por querer ser mejordeseo y pasión por querer ser mejor
Las actitudes claves

17. VALORACION
DE LA PROPIA
INICIATIVA
SINERGIA
COMUNICACION
DESARROLLO
DE TALENTOS
PROPIOS
EMPATIA
TRABAJO
EN EQUIPO

19. ... Con personas preparadas
técnica y conductualmente.....

20. Autoimagen
Autopercepció
n
Autoestima
Actitud

21. MODELO DE
COMPORTAMIENTO

22. COMPROMISO
CUMPLIR CON LO QUE
LOS OTROS ESPERAN DE MI
SI
PREMIO CASTIGO
NO

23. COMPROMISO
CUMPLIR CON LO QUE
YO ESPERO DE MI
NO SI
ME FRUSTRO ME REALIZO

24. Así renace una persona
renovada, proactiva
y comprometida

25. Es la habilidad, voluntad,
decisión y acción de influir en
nosotros mismos, cambiar
con entusiasmo y optimismo
hacia una situación
mejor que la actual.

26. VALORES COMPARTIDOS
RR
EE
SS
UU
LL
TT
AA
DD
OO
SS
RR
EE
SS
UU
LL
TT
AA
DD
OO
SS

27. Habilidad de persuadirnos a
nosotros mismos, de buscar y lograr con
entusiasmo objetivos y metas definidas,... y luego
persuadir a otros para que busquen y logren con
entusiasmo objetivos y metas.

28. Dirección
Inspiración
Conformación de Equipos
Ejemplo
Aceptación
Legitimación
Resultados

29. Mejora
continua
Calidad
CalidezUTILIDADES - RESULTADOS
COMPETITIVIDAD - PRODUCTIVIDAD
RENTABILIDAD - EFICIENCIA – EFICACIA
DESEMPEÑO – RENDIMIENTO -ESTRUCTURA
CARGOS – POLÍTICAS – OBJETIVOS – METAS
PODER – AUTORIDAD - TECNOLOGÍA – CONTROL
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
PRINCIPIOS Y VALORES – CÓDIGO DE CONDUCTA
ACTITUD – CONDUCTA – VOLUNTAD – COMPROMISO
SATISFACCIÓN PERSONAL - CLIMA ORGANIZACIONAL
CALIDAD DE VIDA-LIDERAZGO SITUACIONAL
PODER E INFLUENCIA-EMPOWERMENT-IMAGEN – PERCEPCIÓN
MOTIVACION-ASERTIVIDAD – EMPATÍA – SINERGIA – HOLÍSTICA
AUTOLIDERAZGO – AGENTE DE CONFIANZA - COMPETENCIAS
POLIFUNCIONALIDAD – CREATIVIDAD – INNOVACIÓN - EMPLEABILIDAD
DELEGACIÓN – PARTICIPACIÓN – TRABAJO EN EQUIPO
CAPACITACIÓN – DESARROLLO DE PERSONAL
SUS FOCOSSUS FOCOS

30. PIENSOPIENSO QUE OPINASQUE OPINAS
SOYSOY SOMOSSOMOS
HAGO ESTOHAGO ESTO HACEMOS ESTOHACEMOS ESTO
USTEDESUSTEDES NOSOTROSNOSOTROS
MI EMPRESAMI EMPRESA NUESTRA EMPRESANUESTRA EMPRESA
SUBORDINADO PERSONAS/COLABORADORESSUBORDINADO PERSONAS/COLABORADORES
SUBALTERNO PERSONAS/COLABORADORESSUBALTERNO PERSONAS/COLABORADORES
CULPABILIDADCULPABILIDAD RESPONSABILIDADRESPONSABILIDAD
METASMETAS NUESTRA METASNUESTRA METAS
EVALUAR PERSONAS EVALUAR DESEMPEÑOEVALUAR PERSONAS EVALUAR DESEMPEÑO
FEUDOSFEUDOS GRUPO / EQUIPOGRUPO / EQUIPO
PREOCUPADOSPREOCUPADOS OCUPADOSOCUPADOS
PROBLEMASPROBLEMAS OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES
NUEVO LENGUAJE ORGANIZACIONAL

31. MEJORAMIENTOMEJORAMIENTO CONTINUOCONTINUO
TENER UN SUEÑO Y COMPARTIRLOTENER UN SUEÑO Y COMPARTIRLO
ESTABLECER OBJETIVOS Y METASESTABLECER OBJETIVOS Y METAS
PLANIFICARPLANIFICAR Y ORGANIZARY ORGANIZAR
REEDUCAR Y ORIENTARREEDUCAR Y ORIENTAR
IMPLEMENTARIMPLEMENTAR Y ACTUARY ACTUAR
CONTROLAR Y EVALUARCONTROLAR Y EVALUAR
ESTANDARIZARESTANDARIZAR

33. • ¿Pueden sentir mis seguidores que
les hablo con mi propia voz, desde lo
más profundo de mi sinceridad?
• ¿Pueden sentir mis seguidores que
les hablo con mi propia voz, desde lo
más profundo de mi sinceridad?
• ¿Pueden sentir que estoy en contacto
con ellos? ¿Cómo me ven: próximo o
lejano?.

34. Las personas se comprometen con
otras personas cuando éstas son
espejos de aquellas y te conviertes
en una persona creible y confiable.
Las personas se comprometen con
otras personas cuando éstas son
espejos de aquellas y te conviertes
en una persona creible y confiable.

35.  ¿Pueden observar mis
principios y valores en mis
acciones?
 ¿Pueden observar mis
principios y valores en mis
acciones?
• ¿Podrían definir mis valores
quienes están cerca de mí?

36. Uno examina el liderazgo empezando,
por los PRINCIPIOS; no sólo por los
instrumentos , sino por las
CREENCIAS y no sólo por los sistemas
sino por las COMPRENSIONES.
Uno examina el liderazgo empezando,
por los PRINCIPIOS; no sólo por los
instrumentos , sino por las
CREENCIAS y no sólo por los sistemas
sino por las COMPRENSIONES.

37.  ¿En qué soy un ejemplo para otros? ¿En qué soy un ejemplo para otros?

38. LÍDER es la persona que de palabra
o a través de su ejemplo personal,
influye notablemente en la conducta,
pensamiento y/o emociones
de un número significativo de seres
humanos.
Horward Gardner
LÍDER es la persona que de palabra
o a través de su ejemplo personal,
influye notablemente en la conducta,
pensamiento y/o emociones
de un número significativo de seres
humanos.
Horward Gardner

39.  ¿Está presente el futuro en mi
discurso?
¿Es ese futuro una oportunidad
para ellos?
 ¿Está presente el futuro en mi
discurso?
¿Es ese futuro una oportunidad
para ellos?

40. LÍDERES hacen de sus visiones de
futuros, el lugar donde los otros
también quieren estar.
LÍDERES hacen de sus visiones de
futuros, el lugar donde los otros
también quieren estar.

41.  ¿Comunico todo aquello en lo que
creo y quiero?
 ¿Comunico todo aquello en lo que
creo y quiero?
• ¿Cuáles son mis limitaciones?

42. Quien se siente en el fondo de un pozo
para contemplar el cielo, lo encontrará
pequeño.
¿A quién podrá, entonces,
entusiasmar?
¿Cómo podría invitar a otro a ver la
plenitud del firmamento?
HAN YU (filósofo chino)
Quien se siente en el fondo de un pozo
para contemplar el cielo, lo encontrará
pequeño.
¿A quién podrá, entonces,
entusiasmar?
¿Cómo podría invitar a otro a ver la
plenitud del firmamento?
HAN YU (filósofo chino)

43.  ¿Tengo claro lo que se puede
cambiar?
 ¿Tengo claro lo que se puede
cambiar?
• ¿Pueden sentir mis seguidores que
estoy convencido de que ese cambio
es posible?

44. Señor dame la fortaleza para cambiar
lo que puedo cambiar, dame la
entereza para aceptar lo que no
puedo cambiar y la inteligencia para
diferenciar lo uno de lo otro.
San Francisco de Asís
Señor dame la fortaleza para cambiar
lo que puedo cambiar, dame la
entereza para aceptar lo que no
puedo cambiar y la inteligencia para
diferenciar lo uno de lo otro.
San Francisco de Asís

45. COMPLACENCIA
Enmascaramiento de
las crisis
Demasiados recursos
visibles
Normas de
desempeño global
bajas
Estructuras Organizacionales
que orientan hacia objetivos
departamentales de corto plazo
Sistemas de medición
que se concentran en
índices no críticos

46. COMPLACENCIA
No pasa nada si se
vulneran las reglas y
los compromisos
Cultura orientada a
“aniquilar al portador
de malas noticias”,
poca gestión de
conflictos
Falta retroalimentación acerca
del desempeño desde el exterior
(usuarios/clientes/proveedores)
No se ven posibilidades
de aprendizaje.
Arrogancia

48.  Comunicaciones
 Motivación
 Gestión del Cambio
 Manejo del Conflicto
 Comunicaciones
 Motivación
 Gestión del Cambio
 Manejo del Conflicto

49.  Defina un objetivo de la comunicación.
 Defina qué va a decir.
 Elija a quien va a comunicar.
 Defina cómo lo va a comunicar.
 Elija cuándo y dónde comunicar.
 Sea natural, claro, específico, breve,
entusiasta, respetuoso y establezca
contacto visual.
 Defina un objetivo de la comunicación.
 Defina qué va a decir.
 Elija a quien va a comunicar.
 Defina cómo lo va a comunicar.
 Elija cuándo y dónde comunicar.
 Sea natural, claro, específico, breve,
entusiasta, respetuoso y establezca
contacto visual.

50.  Tenga ganas reales de escuchar.
 Tenga la mente abierta.
 Póngase en el lugar del otro.
 Concéntrese
 No interrumpa.
 Evalúe el contenido, no la forma.
 Domine los sentimientos.
 Este atento a lo que no se dice.
 Este atento a los mensajes no verbales.
 Trate de tomar notas.
 De retroalimentación.
 Tenga ganas reales de escuchar.
 Tenga la mente abierta.
 Póngase en el lugar del otro.
 Concéntrese
 No interrumpa.
 Evalúe el contenido, no la forma.
 Domine los sentimientos.
 Este atento a lo que no se dice.
 Este atento a los mensajes no verbales.
 Trate de tomar notas.
 De retroalimentación.

51.  Físicas
 Personales
 Semánticas
 Físicas
 Personales
 Semánticas

52.  Hable en positivo.
 No sea latero. La brevedad y la claridad son cualidades muy admiradas.
 No de instrucciones. A la gente le molestan los “debe”, “tiene”, etc.
 Hay personas que les gusta la adulación, pero a la larga, puede ser un
desastre.
 Mantenga en su mente el perfil psicológico del interlocutor.
 Mantenga un ambiente no tensionado.
 Haga pregunta abiertas.
 Haga de una pregunta a la vez.
 Sea empático.
 Sea simpático.
 Ojo con los lenguajes no verbales
 Hable en positivo.
 No sea latero. La brevedad y la claridad son cualidades muy admiradas.
 No de instrucciones. A la gente le molestan los “debe”, “tiene”, etc.
 Hay personas que les gusta la adulación, pero a la larga, puede ser un
desastre.
 Mantenga en su mente el perfil psicológico del interlocutor.
 Mantenga un ambiente no tensionado.
 Haga pregunta abiertas.
 Haga de una pregunta a la vez.
 Sea empático.
 Sea simpático.
 Ojo con los lenguajes no verbales

53.  Precise con claridad el objetivo de la comunicación.
 Planifique como enviará el mensaje.
 Sea concordante entre el lenguaje verbal y no verbal.
 Haga que el interlocutor se interese en su mensaje.
 Use un lenguaje claro, sencillo y al nivel del interlocutor.
 Vaya cerrando temas y después avance.
 Observe los lenguajes no verbales de su interlocutor.
 Maneje la resistencia. Cuando aparezca, pregunte que la genera.
 Responda dudas e inquietudes.
 No tenga miedo de ser reiterativo.
 Observe su tono de voz. Evite la monotonía.
 Precise con claridad el objetivo de la comunicación.
 Planifique como enviará el mensaje.
 Sea concordante entre el lenguaje verbal y no verbal.
 Haga que el interlocutor se interese en su mensaje.
 Use un lenguaje claro, sencillo y al nivel del interlocutor.
 Vaya cerrando temas y después avance.
 Observe los lenguajes no verbales de su interlocutor.
 Maneje la resistencia. Cuando aparezca, pregunte que la genera.
 Responda dudas e inquietudes.
 No tenga miedo de ser reiterativo.
 Observe su tono de voz. Evite la monotonía.

54. La motivación es un estado de desequilibrio entre lo
deseado y los medios que tengo para conseguirlo y los
esfuerzos que realizo
La motivación es un estado de desequilibrio entre lo
deseado y los medios que tengo para conseguirlo y los
esfuerzos que realizo

55.  Logrado el objetivo motivante, la motivación desaparece.
 El no lograr el objetivo, genera frustración.
 La frustración se traduce en dos tipos de conductas:
 Positivas
 Negativas
 Frente a ambas conductas el líder debe actuar ayudando a
la persona frustrada.
 Logrado el objetivo motivante, la motivación desaparece.
 El no lograr el objetivo, genera frustración.
 La frustración se traduce en dos tipos de conductas:
 Positivas
 Negativas
 Frente a ambas conductas el líder debe actuar ayudando a
la persona frustrada.

56. •Saber que tiene que hacer y lo que se pretende con su
acción.
•Conseguir progresos.
•Que se reconozcan sus méritos
•Tener información de lo que esta pasando.
•Desarrollar su potencial.
•Sentirse apoyado y tratado justamente
•Tener voz y voto en sus trabajos.
•Sentir la responsabilidad y poder elegir la forma de
hacer las cosas.
•Sentirse estimulado y enfrentarse a desafíos
profesionales.
•Sentirse seguro y aceptado por los demás
•Saber que tiene que hacer y lo que se pretende con su
acción.
•Conseguir progresos.
•Que se reconozcan sus méritos
•Tener información de lo que esta pasando.
•Desarrollar su potencial.
•Sentirse apoyado y tratado justamente
•Tener voz y voto en sus trabajos.
•Sentir la responsabilidad y poder elegir la forma de
hacer las cosas.
•Sentirse estimulado y enfrentarse a desafíos
profesionales.
•Sentirse seguro y aceptado por los demás

57.  Los elogios son positivos en el momento oportuno.
 Elija el momento adecuado .
 Apruebe aunque sea sólo con un gesto amable o una
sonrisa.
 Frente a trabajadores nuevos o difíciles, anímelo
resaltando el progreso conseguido.
 El tiempo entre el elogio y la acción que lo generó debe
ser muy breve.
 Especifique el por qué del elogio.
 Sea claro y conciso.
 Sea sincero.
 Los elogios son positivos en el momento oportuno.
 Elija el momento adecuado .
 Apruebe aunque sea sólo con un gesto amable o una
sonrisa.
 Frente a trabajadores nuevos o difíciles, anímelo
resaltando el progreso conseguido.
 El tiempo entre el elogio y la acción que lo generó debe
ser muy breve.
 Especifique el por qué del elogio.
 Sea claro y conciso.
 Sea sincero.

58.  La responsabilidad.
 Busque oportunidades para delegar
trabajos.
 Elimine los controles innecesarios.
 Busque el auto control de su gente.
 Adjudique a cada persona una unidad
completa de trabajo.
 La responsabilidad.
 Busque oportunidades para delegar
trabajos.
 Elimine los controles innecesarios.
 Busque el auto control de su gente.
 Adjudique a cada persona una unidad
completa de trabajo.

59.  A las personas les gusta sentirse valoradas tanto por su
contribución al trabajo, como por ellas mismas.
 Asegúrense de que saben que su trabajo es útil.
 Muestre interés por sus trabajos y el avance
conseguido.
 Muestre su interés personal por ellos que vaya más allá
de los límites de trabajo.
 Comente con ellos las decisiones acciones actuales y
también trascendentes.
 A las personas les gusta sentirse valoradas tanto por su
contribución al trabajo, como por ellas mismas.
 Asegúrense de que saben que su trabajo es útil.
 Muestre interés por sus trabajos y el avance
conseguido.
 Muestre su interés personal por ellos que vaya más allá
de los límites de trabajo.
 Comente con ellos las decisiones acciones actuales y
también trascendentes.

60.  Informe con regularidad de lo que está sucediendo en
la empresa.
 Evite filtrar, censurar o cambiar la información que
proporciona.
 Anote cualquier noticia o información que puede ser
interesante para su equipo.
 Informe al equipo lo que hace cada uno de sus
miembros.
 Informe con regularidad de lo que está sucediendo en
la empresa.
 Evite filtrar, censurar o cambiar la información que
proporciona.
 Anote cualquier noticia o información que puede ser
interesante para su equipo.
 Informe al equipo lo que hace cada uno de sus
miembros.

61.  Va contra las políticas
 Necesita más estudio.
 No está presupuestado.
 No es parte de tu trabajo, no es problema nuestro
 Démosles un poco más de tiempo.
 Al jefe no le gustará.
 Siempre lo hemos hecho así.
 Discutámoslo.
 Formemos un comité.
 Nunca lo hemos hecho así antes.
 Va contra las políticas
 Necesita más estudio.
 No está presupuestado.
 No es parte de tu trabajo, no es problema nuestro
 Démosles un poco más de tiempo.
 Al jefe no le gustará.
 Siempre lo hemos hecho así.
 Discutámoslo.
 Formemos un comité.
 Nunca lo hemos hecho así antes.

63.  SON MODELOS O PATRONES QUE NOS
DICEN CÓMO SON O CÓMO SE HACEN LAS
COSAS.
 SON MODELOS DE CONDUCTAS
 SON MODELOS O PATRONES QUE NOS
DICEN CÓMO SON O CÓMO SE HACEN LAS
COSAS.
 SON MODELOS DE CONDUCTAS

64.  ES AFERRARSE A CÓMO SE HAN HECHO
SIEMPRE LAS COSAS EN EL PASADO
 ES AFERRARSE A CÓMO SE HAN HECHO
SIEMPRE LAS COSAS EN EL PASADO

65.  ES LA DISONANCIA QUE SE PRODUCE
ENTRE LA INFORMACIÓN QUE VALIDA UN
PATRÓN Y LA NUEVA INFORMACIÓN DE
UN NUEVO PATRÓN.
 ES LA DISONANCIA QUE SE PRODUCE
ENTRE LA INFORMACIÓN QUE VALIDA UN
PATRÓN Y LA NUEVA INFORMACIÓN DE
UN NUEVO PATRÓN.

66.  HÁBITOS
 SEGURIDAD
 FACTORES ECONÓMICOS
 TEMOR A LO DESCONOCIDO
 PROCESAMIENTO SELECTIVO DE
INFORMACIÓN
 HÁBITOS
 SEGURIDAD
 FACTORES ECONÓMICOS
 TEMOR A LO DESCONOCIDO
 PROCESAMIENTO SELECTIVO DE
INFORMACIÓN

67.  INERCIA ESTRUCTURAL.
 ENFOQUE LIMITADO DEL CAMBIO.
 INERCIA DEL GRUPO.
 AMENAZA A LA HABILIDAD.
 AMENAZA A LAS RELACIONES YA
ESTABLECIDAS DE PODER.
 AMENAZA A LAS ASIGNACIONES DE
RECURSOS YA ESTABLECIDOS.
 INERCIA ESTRUCTURAL.
 ENFOQUE LIMITADO DEL CAMBIO.
 INERCIA DEL GRUPO.
 AMENAZA A LA HABILIDAD.
 AMENAZA A LAS RELACIONES YA
ESTABLECIDAS DE PODER.
 AMENAZA A LAS ASIGNACIONES DE
RECURSOS YA ESTABLECIDOS.

68.  EDUCACIÓN Y COMUNICACIÓN.
 PARTICIPACIÓN.
 FACILITACIÓN Y APOYO.
 NEGOCIACIÓN.
 MANIPULACIÓN Y COOPTACIÓN (indeseado).
 COERCIÓN (indeseado)
 EDUCACIÓN Y COMUNICACIÓN.
 PARTICIPACIÓN.
 FACILITACIÓN Y APOYO.
 NEGOCIACIÓN.
 MANIPULACIÓN Y COOPTACIÓN (indeseado).
 COERCIÓN (indeseado)

69. Entre las causas principales del conflicto se cuentan las siguientes:
•Desavenencias.
•Choques de personalidad.
•Desempeño deficiente.
•Diferencias de estilos de trabajo.
•Falta de cooperación.
•Frustraciones.
•Competencia por recursos limitados.
•No cumplir las reglas y las políticas.
Entre las causas principales del conflicto se cuentan las siguientes:
•Desavenencias.
•Choques de personalidad.
•Desempeño deficiente.
•Diferencias de estilos de trabajo.
•Falta de cooperación.
•Frustraciones.
•Competencia por recursos limitados.
•No cumplir las reglas y las políticas.

70. •Hace que la atención de las personas se desvíe de los asuntos
realmente importantes.
•Crea sentimientos de insatisfacción en las personas
involucradas.
•Hace que las personas y los grupos se aíslen y pierdan el
deseo de cooperar.
•Hace que la atención de las personas se desvíe de los asuntos
realmente importantes.
•Crea sentimientos de insatisfacción en las personas
involucradas.
•Hace que las personas y los grupos se aíslen y pierdan el
deseo de cooperar.

71. •Ayuda a sacar a flote un problema.
•Da por resultados la solución de los problemas.
•Genera mayor participación e interés individual frente a
algún problema.
•Mejora la comunicación entre las personas.
•Libera las emociones acumuladas.
•Le ayuda a la gente a desarrolla sus capacidades.
•Ayuda a sacar a flote un problema.
•Da por resultados la solución de los problemas.
•Genera mayor participación e interés individual frente a
algún problema.
•Mejora la comunicación entre las personas.
•Libera las emociones acumuladas.
•Le ayuda a la gente a desarrolla sus capacidades.

72. •Detectar tempranamente un conflicto.
•Diagnosticar sus causas.
•No mezclar conflictos.
•Centrarse en los hechos, no en las personas.
•Tomar acciones sobre las causas.
•Elegir la mejor estrategia para manejar el conflicto.
•Desarrollar habilidades para enfrentar los conflictos donde se resuelven
los problemas y no se dañen las relaciones interpersonales.
•Detectar tempranamente un conflicto.
•Diagnosticar sus causas.
•No mezclar conflictos.
•Centrarse en los hechos, no en las personas.
•Tomar acciones sobre las causas.
•Elegir la mejor estrategia para manejar el conflicto.
•Desarrollar habilidades para enfrentar los conflictos donde se resuelven
los problemas y no se dañen las relaciones interpersonales.

73. •Reconocer y aceptar las diferencias que hay entre las personas y entre los
grupos en cuanto a valores, conceptos, aspiraciones y necesidades.
•Conocer a las personas en todos sus planos.
•No suponer necesariamente que uno esta en lo cierto y el otro equivocado.
•Saber escuchar a la gente.
•Dar los espacios para que la gente se exprese libremente.
•Asegurarse que la gente aprenda de las situaciones de conflictos que hayan
sido resueltas.
•Reconocer y aceptar las diferencias que hay entre las personas y entre los
grupos en cuanto a valores, conceptos, aspiraciones y necesidades.
•Conocer a las personas en todos sus planos.
•No suponer necesariamente que uno esta en lo cierto y el otro equivocado.
•Saber escuchar a la gente.
•Dar los espacios para que la gente se exprese libremente.
•Asegurarse que la gente aprenda de las situaciones de conflictos que hayan
sido resueltas.

74. •COMPETENCIA: Es la utilización del poder para resolver el conflicto.
•COLABORACIÓN: Es llegar a acuerdos plenamente satisfactorios entre las
partes en conflictos.
•COMPROMISO: Es transar en las posiciones para resolver el conflicto.
•EVITACIÓN: Es retirarse del conflicto.
•CONDESCENDENCIA: Es sacrificar parte importante de las posiciones con
el fin de llegar al acuerdo.
•COMPETENCIA: Es la utilización del poder para resolver el conflicto.
•COLABORACIÓN: Es llegar a acuerdos plenamente satisfactorios entre las
partes en conflictos.
•COMPROMISO: Es transar en las posiciones para resolver el conflicto.
•EVITACIÓN: Es retirarse del conflicto.
•CONDESCENDENCIA: Es sacrificar parte importante de las posiciones con
el fin de llegar al acuerdo.

75.  Son actividades consistentes en tratar de influir
sobre las actitudes de las partes negociadoras para
obtener resultados favorables.

76.  Es una forma básica de conseguir lo
que se quiere de otros. Es una
comunicación en dos sentidos,
designadas para llegar a un acuerdo
cuando usted y la otra parte tienen
algunos intereses en común.

77.  Existencia de intereses contra puestos
 Voluntad de negociar
 Objetivos “distintos” hacia objetivos “comunes”
 Objetivos intercambiables.

78.  La planificación la podemos entender como un elemento que
integra las principales metas y objetivos que queremos alcanzar,
en una secuencia coherente de las acciones que se realizarán, con
el fin de lograr una situación viable, con un sentido de anticipación
a los posibles escenarios en que se dé nuestro accionar y de las
respuestas y conductas de nuestro oponente.

79.  Las cuestiones a negociar.
 El saber las características personales de los negociadores.
 El conocer los estilos de negociación.
 Cómo neutralizar el poder de los negociadores.
 El MAAN propio.
 El MAAN del oponente.
 Mi ZOPA
Su ZOPA
 Cómo contactarnos.
 Las preguntas y las respuestas.
 ¿Qué nos objetarán?
 ¿Qué objetaremos?
 ¿Qué haremos ante las objeciones?
 El cierre
 El seguimiento

80.  VANGUARDISTAS: Siempre en la cresta de la ola.
 ORGULLOSOS: Son yoistas.
 GANADORES: Altamente competitivos
 NO ME COMPLIQUES: Son buenas personas, afables y
alegres
 QUERENDONES: Todo el mundo los estima
 SEGUROS: Sólo lo probado.

81.  Negociador pasivo. (No me compliques la vida)
 Negociador agresivo (Ganador)
 Negociador presuntuoso (Orgulloso; yoistas)
 Negociador fatalista (Creen en el determinismo como
forma de vida)
 Negociador racional (Seguros).
*Basados en estereotipos que emergen en determinadas
situaciones con la misma frecuencia. Tara Depre

82.  La motivación de las personas esta en función
de lo que las mueve para el logro de
determinados objetivos.
 De lo anterior se tiene que la motivación
tiene que ver con la satisfacción de
necesidades.
 La negociación busca satisfacer las
necesidades de las partes.

83.  Si conocemos la fuerza y el poder relativo de cada necesidad,
podemos decidir cuál es el método más apropiado para
enfrentarla.
 Aquella técnica que apele, en cada caso, a la más básica de
las necesidades es la que más probabilidades de éxito posee.
 Cuanto más básica sea la necesidad, más eficaz resultará
como elemento para potenciar la negociación.

84.  Necesidades fisiológicas.
 Necesidades de seguridad.
 Necesidades de afecto y pertenencia.
 Necesidades de estima.
 Necesidades de autorrealización.
 Necesidades de saber y comprender.
 Necesidades estéticas.

85.  El negociador trabaja para las necesidades del
adversario.
 El negociador deja que el adversario trabaje para las
necesidades del negociador.
 El negociador trabaja para las necesidades del
adversario y para las suyas propias.
 El negociador trabaja contra sus propia necesidades
 El negociador trabaja contra las necesidades del
adversario.
 El negociador trabaja contra las necesidades del
adversario y contra las suyas propias.

86.  COMPETITIVO: Yo gano tu pierdes.
Un adversario pretende ganar a
como de lugar.
 INTEGRATIVO O COLABORATIVO:
Aquí los esfuerzos se centran en
vencer el problema, no a la contra
parte. Se busca que todos ganen.

87.  Se toman posiciones extremas.
 No importan las expectativas del otro. Oyen, pero no
escuchan.
 Usan la técnica del socio
 Desarrollan tácticas emocionales
 El recibir concesiones, lo interpretan como debilidad
 No hacen concesiones o si hacen, son pocas e
insignificantes.
 No son respetuosos de compromisos que se asumen:
horarios, fechas, acuerdos de palabra, etc..

88.  Hay confianza.
 Se indaga sobre las necesidades reales del otro.
 Se van logrando compromisos mutuos.
 Se manejan las objeciones y las oposiciones.
 Se discute sobre las ideas, no sobre las
personas.
 Se toman riesgos de ceder.
 Se buscan soluciones creativas a los problemas.

89.  Información: Conjunto de datos, elementos y
factores que dan conocimiento sobre algo.
 Inteligencia: Es la facultad para entender. Es el
producto de la elaboración de la información.
 Etapas de la elaboración de la información:
Obtención; registro; correlación; integración;
diseminación.
 Requisitos de la Información: Precisa;
completa; cierta; oportuna.

90.  Definición del oponente
 MAAN Y ZOPA del oponente
 Proponer elementos esenciales de información de la
contra parte
 Estudiar y definir capacidades del oponente
 Determinar debilidades y vulnerabilidad del oponente.
 Precisar cuándo tomar decisiones
 Examinar la variabilidad que puede tomar la negociación.

91.  MAAN: Es la mejor alternativa que tiene
para un acuerdo negociado.
 ZOPA: Zona de posible acuerdo. Es la
zona de intersección definida por los
mínimos y máximos esperados por la otra
parte.

92.  Para descubrir los intereses de su
oponente, debe preguntar.
 Apóyese en tres tipos de preguntas:
 Abiertas.
 Cerradas.
 Influenciables

93.  Invite al dialogo.
 Haga una declaración de principios positiva para la negociación.
 Sea objetivo.
 Separe las personas del asunto que esta negociando.
 Sea empático.
 Reconozca las emociones.
 Escuche.
 Parafrasee.
 Identifique causas de los problemas.
 Busque intereses comunes.
 Argumente en tonos de equidad.

94.  Responda las prioridades de ellos.
 Envíe señales coherentes
 Haga que sus concesiones parezcan difíciles.
 Cuando haya estancamientos cambien de temas.
 Muévase en un asunto a la vez.
 Bájele el perfil a los desacuerdos.
 Use la técnica del salame.
 Use los silencios.
 No interrumpa una oferta.
 No permita que retiren las concesiones.
 Cierre tema a tema.
 Haga actas y que se firmen.

95.  Siempre hay que buscar la razón de las objeciones
 Las objeciones pueden ser reales o ficticias. Lo importante es saber
reconocerlas
 Algunas de las causas para objetar se encuentran en:
 Argumentación débil
 Malos entendidos
 Falta de interés
 Daño a la persona que negocia
 Esperanzas de mejores soluciones
 Falta de poder de decisión
 Estado de ánimo del oponente

96.  Plantee preguntas abiertas
 Si es una táctica de su oponente, descúbrala en positivo
 Haga una pause y calle. Demuestre que esta reflexionando sobre la objeción
 Mantenga la calma
 Demuestre que esta escuchando activamente
 Parafrasee y haga correcciones
 Entienda las emociones del oponente y dígaselo
 Presente disculpas
 Mantenga su aplomo
 Déle reconocimiento a la persona
 Positive la conversación . Use muchos si
 Hable en plural. Que se sientan involucrados
 Cambie el enfoque
 Pídale consejo a su oponente
 Proponga salidas honorables a su oponente
 De ganar adicionales
 Mejore la última oferta.

97.  Haga que ellos quieran comunicarse
 Sea calmado
 Tomar nota de todo
 Revise “papeles”
 Manifieste respeto
 Manifieste comprensión:
 Hágase el que no entendió
 Pregúntele al “socio”
 Haga teatro
 Hágase el enojado
 Haga como que se va
 Ponga condiciones
 Sea escéptico
 Haga recesos con frecuencia

98. La acción directa
La entrega de alternativas
Ahora o nunca
El silencio

99.  Bájele el perfil a la decisión de su oponente.
 Utilice varias técnicas simultáneamente.
 Lleve las conversaciones a un tono que parezca que ya hay acuerdos.
 Evite preguntas en que la respuesta sea un no.
 Muéstrese contento por el acuerdo alcanzado mutuamente.
 Una vez cerrado un punto, no vuelva sobre él. Siga cerrando los demás
temas. Deje todo por escrito.
 Una vez cerrado el proceso de negociación, felicite a su oponente y dele
las gracias.
 Exprésele a su oponente la satisfacción de haber compartido con el tantas
jornadas de trabajo.

100. “EL TRIUNFO
DE LA
PERSONA ES
EL TRIUNFO
DE LA
EMPRESA”