1. por: Gener José Avilés Alatriste
Universidad de Montemorelos

2. Cuando el ganso vuela, esto crea una fuerza de
levantamiento para el ganso que le sigue. Volando en
formación “V”, la bandada completa suma 71 por
ciento del rango de vuelo de lo que sí cada ave volara
sola.
Las personas que comparten una dirección común y
un sentido de comunidad pueden llegar a su destino
más rápido y más fácilmente ya que ellos están
viajando en la confianza del uno al otro.
Lección
Hecho

3. Cada vez que un ganso se sale de la formación,
repentinamente siente el arrastre y la resistencia al tratar
de volar solo y rápidamente regresa a la formación para
poder aprovechar la fuerza de levante del ave que tiene
inmediatamente en frente.
Si tenemos tanto sentido como un ganso,
permaneceremos en formación con aquellos que
están a la cabeza de donde queremos ir.
HechoHecho
Lección

4. Hay que turnarse haciendo el trabajo duro y
compartiendo el liderazgo con las personas, como lo
hacen los gansos, interdependiente el uno con el otro..
Cuando el ganso líder se cansa, vuelve a la parte
posterior de la bandada y otro ganso vuela a la
posición de la punta.
HechoHecho
LecciónLección

5. Los gansos en formación graznan desde atrás para
incentivar a los que van enfrente para mantener su
velocidad.
Necesitamos asegurarnos que nuestros graznidos
desde atrás son estimulantes y alentadores, no algo
negativo.
HechoHecho
LecciónLección

6. Cuando un ganso se enferma o está herido, dos
gansos se salen de la formación y lo siguen para
ayudarlo (a) y protegerlo (a). Ellos se quedan con él
(ella) hasta que, pueda volar de nuevo o muera,
entonces ellos se lanzan a volar y se unen a otra
formación o alcanzan su bandada.
Si tenemos tanto sentido como los gansos,
permaneceremos unidos el uno al otro como lo
hacen ellos.
LecciónLección
HechoHecho

7. El liderazgo es
conducir a personas
hacia un fin valioso,
logrando el
compromiso de
ellas con éste, con
los objetivos de la
empresa y sus
valores.

8. Conjunto de competencias y
redes sociales de las personas
que, gestionadas en un
sentido de convergencia entre
los intereses de ellas y de la
empresa, hacen que estas
personas tengan un
desempeño superior

9. CARACTERÍSTICAS DEL PERSONAL EN LA
EMPRESA
1. Aprender a Aprender
2. Consistencia entre el
mensaje y la acción
3. Fomentar el Mejoramiento
continuo

10. 1. Compromiso
2. Satisfacción y
Cumplimiento
3. Credibilidad y
Confiabilidad

11. 1. UTILIDADES
2. RESULTADOS
3. RENTABILIDAD
4. PRODUCTIVIDAD
5. CALIDAD

12. “La real ventaja
competitiva
de una empresa,
es la capacidad y
velocidad
de aprendizaje
de su gente acerca
de lo que
el Negocio requiere”

13. La organización ofrece
una retribución a cambio
de un desempeño que
agrega valor, y
proporciona
oportunidades
de desarrollo profesional
La persona aporta
su saber hacer, su valor
agregado y su compromiso
personal con los objetivos
de la organización
Socios
Visión compartida
Respeto mutuo
Comunicación abierta

14. 1. Dignidad humana y
autoestima
2. Seguridad en las actividades
3. Confianza / Respeto
4. Desarrollo y crecimiento
personal
5. Calidad del ambiente de
trabajo
6. Trabajo en equipo y
participación

15. 7. Buenas
comunicaciones
8. Consideración / Logro
9. Reconocimiento /
Motivación
10. Responsabilidad
personal
11. Medio ambiente

16. Autoestima
Humildad
Automotivación
Autocrítica, autodesarrolloAutocrítica, autodesarrollo
Voluntad de leer y estudiar
Capacidad de aprender
Disposición al cambio
Deseo y pasión por querer ser mejor

17.  Aprender
 Desaprender
 Volver a aprender

18. VALORACION
DE LA PROPIA
INICIATIVA
SINERGIA
COMUNICACION
DESARROLLO
DE TALENTOS
PROPIOS
EMPATIAEMPATIA
TRABAJOTRABAJO
EN EQUIPOEN EQUIPO

19. ¿Qué hacemos?
¿Cómo lo hacemos?

20. ... Con personas preparadas
técnica y conductualmente.....

21. Autoimagen
Autopercepción
Autoestima
Actitud
Conducta

22. MODELO DE
COMPORTAMIENTO

23. COMPROMISO
CUMPLIR CON LO QUE
LOS OTROS ESPERAN DE MI
SI
PREMIO CASTIGO
NO

24. COMPROMISO
CUMPLIR CON LO QUE
YO ESPERO DE MI
NO SI
ME FRUSTRO ME REALIZO

25. Así renace una persona
renovada, proactiva
y comprometida

26. Es la habilidad, voluntad,
decisión y acción de influir
en nosotros mismos,
cambiar con entusiasmo y
optimismo hacia una
situación mejor que la
actual.

27. VALORES COMPARTIDOS
Li
RR
EE
SS
UU
LL
TT
AA
DD
OO
SS
R
E
S
U
L
T
A
D
O
S

28. Habilidad de
persuadirnos a
nosotros mismos, de
buscar y lograr con
entusiasmo objetivos y
metas definidas,... y
luego persuadir a otros
para que busquen y
logren con entusiasmo
objetivos y metas.

29. Dirección
Inspiración
Conformación de Equipos
Ejemplo
Aceptación
Legitimación
Resultados

30. Mejora
continua
CCalidadalidad
CalidezCalidezUTILIDADES - RESULTADOS
COMPETITIVIDAD - PRODUCTIVIDAD
RENTABILIDAD - EFICIENCIA – EFICACIA
DESEMPEÑO – RENDIMIENTO -ESTRUCTURA
CARGOS – POLÍTICAS – OBJETIVOS – METAS
PODER – AUTORIDAD - TECNOLOGÍA – CONTROL
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
PRINCIPIOS Y VALORES – CÓDIGO DE CONDUCTA
ACTITUD – CONDUCTA – VOLUNTAD – COMPROMISO
SATISFACCIÓN PERSONAL - CLIMA ORGANIZACIONAL
CALIDAD DE VIDA-LIDERAZGO SITUACIONAL
PODER E INFLUENCIA-EMPOWERMENT-IMAGEN – PERCEPCIÓN
MOTIVACION-ASERTIVIDAD – EMPATÍA – SINERGIA – HOLÍSTICA
AUTOLIDERAZGO – AGENTE DE CONFIANZA - COMPETENCIAS
POLIFUNCIONALIDAD – CREATIVIDAD – INNOVACIÓN - EMPLEABILIDAD
DELEGACIÓN – PARTICIPACIÓN – TRABAJO EN EQUIPO
CAPACITACIÓN – DESARROLLO DE PERSONAL
SUS FOCOSSUS FOCOS

31. PIENSO
SOY
HAGO ESTO
USTEDES
MI EMPRESA
SUBORDINADO
CULPABILIDAD
MIS METAS
EVALUAR PERSONAS
FEUDOS
PREOCUPADOS
PROBLEMAS
QUE OPINAS
SOMOS
HACEMOS ESTO
NOSOTROS
NUESTRA EMPRESA
PERSONAS/COLABORADORES
RESPONSABILIDAD
NUESTRA METAS
EVALUAR DESEMPEÑO
GRUPO / EQUIPO
OCUPADOS
OPORTUNIDADES

32. MEJORAMIENTO CONTINUO
TENER UN SUEÑO Y COMPARTIRLO
ESTABLECER OBJETIVOS Y METAS
PLANIFICAR Y ORGANIZAR
REEDUCAR Y ORIENTAR
IMPLEMENTAR Y ACTUAR
CONTROLAR Y EVALUAR
ESTANDARIZAR

33. Una Organización con Liderazgo

34. • ¿Pueden sentir mis
seguidores que les hablo
con mi propia voz, desde lo
más profundo de mi
sinceridad?
• ¿Pueden sentir que estoy
en contacto con ellos?
¿Cómo me ven: próxima o
lejana?

35. Las personas se comprometen con otras
personas cuando éstas son espejos de aquellas
y te conviertes en una persona creíble y
confiable.
Las personas se comprometen con otras
personas cuando éstas son espejos de aquellas
y te conviertes en una persona creíble y
confiable.

36.  ¿Pueden observar mis
principios y valores en
mis acciones?
 ¿Podrían definir mis
valores quienes están
cerca de mí?
 ¿Pueden observar mis
principios y valores en
mis acciones?
 ¿Podrían definir mis
valores quienes están
cerca de mí?

37. Uno examina el liderazgo empezando,
por los PRINCIPIOS; no sólo por los
instrumentos , sino por las
CREENCIAS y no sólo por los sistemas
sino por las COMPRENSIONES.
Uno examina el liderazgo empezando,
por los PRINCIPIOS; no sólo por los
instrumentos , sino por las
CREENCIAS y no sólo por los sistemas
sino por las COMPRENSIONES.

38.  ¿En qué soy
un ejemplo
para otros?
 ¿En qué soy
un ejemplo
para otros?

39. LÍDER es la persona que de palabra
o a través de su ejemplo personal,
influye notablemente en la conducta,
pensamiento y/o emociones
de un número significativo de seres
humanos.
Horward Gardner
LÍDER es la persona que de palabra
o a través de su ejemplo personal,
influye notablemente en la conducta,
pensamiento y/o emociones
de un número significativo de seres
humanos.
Horward Gardner

40.  ¿Está presente
el futuro en mi
discurso?
 ¿Es ese futuro
hay una
oportunidad
para ellos?
 ¿Está presente
el futuro en mi
discurso?
 ¿Es ese futuro
hay una
oportunidad
para ellos?

41. Los LÍDERES hacen de sus visiones de futuros, el
lugar donde los otros también quieren estar.
Los LÍDERES hacen de sus visiones de futuros, el
lugar donde los otros también quieren estar.

42. ¿Comunico
todo aquello en
lo que creo y
quiero?
¿Cuáles son mis
limitaciones?
¿Comunico
todo aquello en
lo que creo y
quiero?
¿Cuáles son mis
limitaciones?

43. Quien se siente en el fondo de un pozo
para contemplar el cielo, lo encontrará
pequeño.
¿A quién podrá, entonces,
entusiasmar?
¿Cómo podría invitar a otro a ver la
plenitud del firmamento?
HAN YU (filósofo chino)
Quien se siente en el fondo de un pozo
para contemplar el cielo, lo encontrará
pequeño.
¿A quién podrá, entonces,
entusiasmar?
¿Cómo podría invitar a otro a ver la
plenitud del firmamento?
HAN YU (filósofo chino)

44.  ¿Tengo claro lo
que se puede
cambiar?
 ¿Pueden sentir
mis seguidores
que estoy
convencido de que
ese cambio es
posible?
 ¿Tengo claro lo
que se puede
cambiar?
 ¿Pueden sentir
mis seguidores
que estoy
convencido de que
ese cambio es
posible?

45. ¡Señor dame la fortaleza para cambiar
lo que puedo cambiar!,
dame la entereza para aceptar lo
que no puedo cambiar
y la inteligencia para diferenciar lo uno de
lo otro.
San Francisco de Asís
¡Señor dame la fortaleza para cambiar
lo que puedo cambiar!,
dame la entereza para aceptar lo
que no puedo cambiar
y la inteligencia para diferenciar lo uno de
lo otro.
San Francisco de Asís

46. Enmascaramiento de
las crisis
Demasiados recursos
visibles
Normas de
desempeño
global bajas
Estructuras Organizacionales
que orientan hacia objetivos
departamentales de corto
plazo
COMPLACENCIA

47. COMPLACENCIA
No pasa nada si se
vulneran las reglas y
los compromisos
Cultura orientada a
“aniquilar al portador
de malas noticias”,
poca gestión de
conflictos
Falta retroalimentación acerca
del desempeño desde el exterior
usuarios/clientes/proveedores)
No se ven posibilidades
de aprendizaje.
Arrogancia

48. Tiene algunas herramientas que son claras

49.  Comunicaciones
 Motivación
 Gestión del Cambio
 Manejo del
Conflicto
 Comunicaciones
 Motivación
 Gestión del Cambio
 Manejo del
Conflicto

50.  Defina un objetivo de la
comunicación.
 Defina qué va a decir.
 Elija a quien va a comunicar.
 Defina cómo lo va a
comunicar.
 Elija cuándo y dónde
comunicar.
 Sea natural, claro, específico,
breve, entusiasta, respetuoso
y establezca contacto visual.
 Defina un objetivo de la
comunicación.
 Defina qué va a decir.
 Elija a quien va a comunicar.
 Defina cómo lo va a
comunicar.
 Elija cuándo y dónde
comunicar.
 Sea natural, claro, específico,
breve, entusiasta, respetuoso
y establezca contacto visual.

51.  Tenga ganas reales de escuchar.
 Tenga la mente abierta.
 Póngase en el lugar del otro.
 Concéntrese
 No interrumpa.
 Evalúe el contenido, no la forma.
 Domine los sentimientos.
 Este atento a lo que no se dice.
 Este atento a los mensajes no verbales.
 Trate de tomar notas.
 De retroalimentación.
 Tenga ganas reales de escuchar.
 Tenga la mente abierta.
 Póngase en el lugar del otro.
 Concéntrese
 No interrumpa.
 Evalúe el contenido, no la forma.
 Domine los sentimientos.
 Este atento a lo que no se dice.
 Este atento a los mensajes no verbales.
 Trate de tomar notas.
 De retroalimentación.

52.  Físicas
 Personales
 Semánticas
 Físicas
 Personales
 Semánticas

53.  Hable en positivo.
 Sea breve y claro
 De sugerencias, no instrucciones.
 Sea sincero
 Mantenga en su mente el perfil psicológico del
interlocutor.
 Sea agradable
 Haga pregunta abiertas.
 Haga una pregunta a la vez.
 Sea empático.
 Sea simpático.
 Cuide su lenguaje no verbal
 Hable en positivo.
 Sea breve y claro
 De sugerencias, no instrucciones.
 Sea sincero
 Mantenga en su mente el perfil psicológico del
interlocutor.
 Sea agradable
 Haga pregunta abiertas.
 Haga una pregunta a la vez.
 Sea empático.
 Sea simpático.
 Cuide su lenguaje no verbal

54.  Precise con claridad el objetivo de la comunicación.
 Planifique como enviará el mensaje.
 Sea concordante entre el lenguaje verbal y no verbal.
 Haga que el interlocutor se interese en su mensaje.
 Use un lenguaje claro, sencillo y al nivel del
interlocutor.
 Vaya cerrando temas y después avance.
 Observe los lenguajes no verbales de su interlocutor.
 Maneje la resistencia. Cuando aparezca, pregunte que
la genera.
 Responda dudas e inquietudes.
 No tenga miedo de ser reiterativo.
 Observe su tono de voz. Evite la monotonía.
 Precise con claridad el objetivo de la comunicación.
 Planifique como enviará el mensaje.
 Sea concordante entre el lenguaje verbal y no verbal.
 Haga que el interlocutor se interese en su mensaje.
 Use un lenguaje claro, sencillo y al nivel del
interlocutor.
 Vaya cerrando temas y después avance.
 Observe los lenguajes no verbales de su interlocutor.
 Maneje la resistencia. Cuando aparezca, pregunte que
la genera.
 Responda dudas e inquietudes.
 No tenga miedo de ser reiterativo.
 Observe su tono de voz. Evite la monotonía.

55. La motivación es
un estado de
desequilibrio
entre lo deseado
y los medios que
tengo para
conseguirlo y los
esfuerzos que
realizo

56.  Logrado el objetivo motivante, la motivación
desaparece.
 El no lograr el objetivo, genera frustración.
 La frustración se traduce en dos tipos de conductas:
 Positivas
 Negativas
 Frente a ambas conductas el líder debe actuar
ayudando a la persona frustrada.

57. • Saber que tiene que hacer y lo que se pretende con su
acción.
• Conseguir progresos.
• Que se reconozcan sus méritos
• Tener información de lo que esta pasando.
• Desarrollar su potencial.
• Sentirse apoyado y tratado justamente
• Tener voz y voto en sus trabajos.
• Sentir la responsabilidad y poder elegir la forma de hacer
las cosas.
• Sentirse estimulado y enfrentarse a desafíos profesionales.
• Sentirse seguro y aceptado por los demás
• Saber que tiene que hacer y lo que se pretende con su
acción.
• Conseguir progresos.
• Que se reconozcan sus méritos
• Tener información de lo que esta pasando.
• Desarrollar su potencial.
• Sentirse apoyado y tratado justamente
• Tener voz y voto en sus trabajos.
• Sentir la responsabilidad y poder elegir la forma de hacer
las cosas.
• Sentirse estimulado y enfrentarse a desafíos profesionales.
• Sentirse seguro y aceptado por los demás

58.  Los elogios son positivos en el momento oportuno.
 Elija el momento adecuado .
 Apruebe aunque sea sólo con un gesto amable o una
sonrisa.
 Frente a trabajadores nuevos o difíciles, anímelo
resaltando el progreso conseguido.
 El tiempo entre el elogio y la acción que lo generó
debe ser muy breve.
 Especifique el por qué del elogio.
 Sea claro y conciso.
 Sea sincero.

59.  La responsabilidad.
 La delegación del
trabajo.
 La eliminación de
controles innecesarios.
 El auto control de su
gente.
 La pertenencia .
Adjudique a cada
persona una unidad
completa de trabajo.

60.  A las personas les gusta sentirse valoradas
tanto por su contribución al trabajo, como por
ellas mismas.
 Asegúrense de que saben que su trabajo es
útil.
 Muestre interés por sus trabajos y el avance
conseguido.
 Muestre su interés personal por ellos que vaya
más allá de los límites de trabajo.
 Comente con ellos las decisiones acciones
actuales y también trascendentes.

61.  Informe con regularidad de lo que está
sucediendo en la empresa.
 Evite filtrar, censurar o cambiar la información
que proporciona.
 Anote cualquier noticia o información que
puede ser interesante para su equipo.
 Informe al equipo lo que hace cada uno de sus
miembros.

62.  Decir va contra las políticas
 Necesita más estudio.
 No está presupuestado.
 No es parte de tu trabajo, no es problema nuestro
 Démosles un poco más de tiempo.
 Al jefe no le gustará.
 Siempre lo hemos hecho así.
 Discutámoslo.
 Formemos un comité.
 Nunca lo hemos hecho así antes.

64.  Son modelos o patrones
que nos dicen cómo son
o cómo se hacen las
cosas.
 Son modelos de
conductas

65.  Es aferrarse a
cómo se han
hecho siempre
las cosas en el
pasado

66.  Es la disonancia que
se produce entre la
información que
válida un patrón y la
nueva información
de un nuevo patrón.

67.  Hábitos
 Seguridad
 Factores económicos
 Temor a lo desconocido
 Procesamiento selectivo de información

68.  Inercia estructural.
 Enfoque limitado del cambio.
 Inercia del grupo.
 Amenaza a la habilidad.
 Amenaza a las relaciones ya establecidas de
poder.
 Amenaza a las asignaciones de recursos ya
establecidos.

69.  Educación y comunicación.
 Participación.
 Facilitación y apoyo.
 Negociación.
 Manipulación y cooptación (indeseado)
 Coerción (indeseado)

70.  Entre las causas principales del conflicto se
cuentan las siguientes:
• Desavenencias.
• Choques de personalidad.
• Desempeño deficiente.
• Diferencias de estilos de trabajo.
• Falta de cooperación.
• Frustraciones.
• Competencia por recursos limitados.
• No cumplir las reglas y las políticas.

71. • Hace que la atención de las personas se desvíe de
los asuntos realmente importantes.
• Crea sentimientos de insatisfacción en las
personas involucradas.
• Hace que las personas y los grupos se aíslen y
pierdan el deseo de cooperar.

72. • Ayuda a sacar a flote un problema.
• Da por resultados la solución de los problemas.
• Genera mayor participación e interés individual
frente a algún problema.
• Mejora la comunicación entre las personas.
• Libera las emociones acumuladas.
• Le ayuda a la gente a desarrolla sus capacidades.

73. • Detectar tempranamente un conflicto.
• Diagnosticar sus causas.
• No mezclar conflictos.
• Centrarse en los hechos, no en las personas.
• Tomar acciones sobre las causas.
• Elegir la mejor estrategia para manejar el
conflicto.
• Desarrollar habilidades para enfrentar los
conflictos donde se resuelven los problemas y no
se dañen las relaciones interpersonales.

74. • Reconocer y aceptar las diferencias que hay entre las
personas y entre los grupos en cuanto a valores,
conceptos, aspiraciones y necesidades.
• Conocer a las personas en todos sus planos.
• No suponer necesariamente que uno esta en lo cierto y
el otro equivocado.
• Saber escuchar a la gente.
• Dar los espacios para que la gente se exprese
libremente.
• Asegurarse que la gente aprenda de las situaciones de
conflictos que hayan sido resueltas.

75. • COMPETENCIA: Es la utilización del poder para
resolver el conflicto.
• COLABORACIÓN: Es llegar a acuerdos
plenamente satisfactorios entre las partes en
conflictos.
• COMPROMISO: Es transar en las posiciones para
resolver el conflicto.
• EVITACIÓN: Es retirarse del conflicto.
• CONDESCENDENCIA: Es sacrificar parte
importante de las posiciones con el fin de llegar al
acuerdo.

76. Son actividades
consistentes en
tratar de influir sobre
las actitudes de las
partes negociadoras
para obtener
resultados
favorables.

77.  Es una forma básica
de conseguir lo que se
quiere de otros. Es
una comunicación en
dos sentidos,
designadas para llegar
a un acuerdo cuando
usted y la otra parte
tienen algunos
intereses en común.

78.  Existencia de intereses
contra puestos
 Voluntad de negociar
 Objetivos “distintos”
hacia objetivos
“comunes”
 Objetivos
intercambiables.

79.  La planificación la podemos entender como un
elemento que integra las principales metas y
objetivos que queremos alcanzar, en una
secuencia coherente de las acciones que se
realizarán, con el fin de lograr una situación
viable, con un sentido de anticipación a los
posibles escenarios en que se dé nuestro
accionar y de las respuestas y conductas de
nuestro oponente.

80.  Las cuestiones a negociar.
 El saber las características personales de los
negociadores.
 El conocer los estilos de negociación.
 Cómo neutralizar el poder de los
negociadores.
 El MAAN propio.
 El MAAN del oponente.
 Mi ZOPA
 Su ZOPA

81.  Cómo contactarnos.
 Las preguntas y las
respuestas.
 ¿Qué nos objetarán?
 ¿Qué objetaremos?
 ¿Qué haremos ante las
objeciones?
 El cierre
 El seguimiento

82.  VANGUARDISTAS: Siempre en la cresta
de la ola.
 ORGULLOSOS: Son yoistas.
 GANADORES: Altamente competitivos
 NO ME COMPLIQUES: Son buenas
personas, afables y alegres
 QUERENDONES: Todo el mundo los
estima
 SEGUROS: Sólo lo probado.

83.  Negociador pasivo. (No me compliques la vida)
 Negociador agresivo (Ganador)
 Negociador presuntuoso (Orgulloso; yoistas)
 Negociador fatalista (Creen en el determinismo
como forma de vida)
 Negociador racional (Seguros).
*Basados en estereotipos que emergen en
determinadas situaciones con la misma
frecuencia. Tara Depre

84.  La motivación de las personas esta en función
de lo que las mueve para el logro de
determinados objetivos.
 De lo anterior se tiene que la motivación
tiene que ver con la satisfacción de
necesidades.
 La negociación busca satisfacer las
necesidades de las partes.

85.  Si conocemos la fuerza y el poder relativo de cada
necesidad, podemos decidir cuál es el método más
apropiado para enfrentarla.
 Aquella técnica que apele, en cada caso, a la más
básica de las necesidades es la que más
probabilidades de éxito posee.
 Cuanto más básica sea la necesidad, más eficaz
resultará como elemento para potenciar la
negociación.

86.  Necesidades fisiológicas.
 Necesidades de seguridad.
 Necesidades de afecto y
pertenencia.
 Necesidades de estima.
 Necesidades de
autorrealización.
 Necesidades de saber y
comprender.
 Necesidades estéticas.

87.  El negociador trabaja para las necesidades del
adversario.
 El negociador deja que el adversario trabaje para las
necesidades del negociador.
 El negociador trabaja para las necesidades del
adversario y para las suyas propias.
 El negociador trabaja contra sus propia necesidades
 El negociador trabaja contra las necesidades del
adversario.
 El negociador trabaja contra las necesidades del
adversario y contra las suyas propias.

88.  COMPETITIVO: Yo gano tu pierdes. Un
adversario pretende ganar a como de lugar.
 INTEGRATIVO O COLABORATIVO: Aquí los
esfuerzos se centran en vencer el problema,
no a la contra parte. Se busca que todos
ganen.

89.  Se toman posiciones extremas.
 No importan las expectativas del otro. Oyen, pero
no escuchan.
 Usan la técnica del socio
 Desarrollan tácticas emocionales
 El recibir concesiones, lo interpretan como
debilidad
 No hacen concesiones o si hacen, son pocas e
insignificantes.
 No son respetuosos de compromisos que se
asumen: horarios, fechas, acuerdos de palabra, etc..

90.  Hay confianza.
 Se indaga sobre las necesidades reales del otro.
 Se van logrando compromisos mutuos.
 Se manejan las objeciones y las oposiciones.
 Se discute sobre las ideas, no sobre las
personas.
 Se toman riesgos de ceder.
 Se buscan soluciones creativas a los problemas.

91.  Información: Conjunto de datos, elementos y
factores que dan conocimiento sobre algo.
 Inteligencia: Es la facultad para entender. Es el
producto de la elaboración de la información.
 Etapas de la elaboración de la información:
Obtención; registro; correlación; integración;
diseminación.
 Requisitos de la Información: Precisa; completa;
cierta; oportuna.

92.  Definición del oponente
 MAAN Y ZOPA del oponente
 Proponer elementos esenciales de información de la
contra parte
 Estudiar y definir capacidades del oponente
 Determinar debilidades y vulnerabilidad del
oponente.
 Precisar cuándo tomar decisiones
 Examinar la variabilidad que puede tomar la
negociación.

93.  MAAN: Es la mejor alternativa que tiene
para un acuerdo negociado.
 ZOPA: Zona de posible acuerdo. Es la zona
de intersección definida por los mínimos y
máximos esperados por la otra parte.

94.  Para descubrir los
intereses de su oponente,
debe preguntar.
 Apóyese en tres tipos de
preguntas:
 Abiertas.
 Cerradas.
 Influenciables

95.  Invite al dialogo.
 Haga una declaración de principios positiva para la
negociación.
 Sea objetivo.
 Separe las personas del asunto que esta negociando.
 Sea empático.
 Reconozca las emociones.
 Escuche.
 Parafrasee.
 Identifique causas de los problemas.
 Busque intereses comunes.
 Argumente en tonos de equidad.

96.  Responda las prioridades de ellos.
 Envíe señales coherentes
 Haga que sus concesiones parezcan difíciles.
 Cuando haya estancamientos cambien de temas.
 Muévase en un asunto a la vez.
 Bájele el perfil a los desacuerdos.
 Use la técnica del salame.
 Use los silencios.
 No interrumpa una oferta.
 No permita que retiren las concesiones.
 Cierre tema a tema.
 Haga actas y que se firmen.

97.  Siempre hay que buscar la razón de las objeciones
 Las objeciones pueden ser reales o ficticias. Lo
importante es saber reconocerlas
 Algunas de las causas para objetar se encuentran en:
 Argumentación débil
 Malos entendidos
 Falta de interés
 Daño a la persona que negocia
 Esperanzas de mejores soluciones
 Falta de poder de decisión
 Estado de ánimo del oponente

98.  Plantee preguntas abiertas
 Si es una táctica de su oponente, descúbrala en
positivo
 Haga una pause y calle. Demuestre que esta
reflexionando sobre la objeción
 Mantenga la calma
 Demuestre que esta escuchando activamente
 Parafrasee y haga correcciones
 Entienda las emociones del oponente y dígaselo
 Presente disculpas

99.  Déle reconocimiento a la persona
 Positive la conversación . Use muchos si
 Hable en plural. Que se sientan involucrados
 Cambie el enfoque
 Pídale consejo a su oponente
 Proponga salidas honorables a su oponente
 De ganar adicionales
 Mejore la última oferta.
 Mantenga su aplomo

100.  Haga que ellos quieran
comunicarse
 Sea calmado
 Tomar nota de todo
 Revise “papeles”
 Manifieste respeto
 Manifieste
comprensión:
 Hágase el que no
entendió

101.  Pregúntele al “socio”
 Haga teatro
 Hágase el enojado
 Haga como que se va
 Ponga condiciones
 Sea escéptico
 Haga recesos con frecuencia

102. La acción directa
La entrega de alternativas
Ahora o nunca
El silencio

103.  Bájele el perfil a la decisión de su oponente.
 Utilice varias técnicas simultáneamente.
 Lleve las conversaciones a un tono que parezca
que ya hay acuerdos.
 Evite preguntas en que la respuesta sea un no.
 Muéstrese contento por el acuerdo alcanzado
mutuamente.

104.  Una vez cerrado un punto, no vuelva sobre él.
Siga cerrando los demás temas. Deje todo
por escrito.
 Una vez cerrado el proceso de negociación,
felicite a su oponente y dele las gracias.
 Exprésele a su oponente la satisfacción de
haber compartido con el tantas jornadas de
trabajo.

105. “EL TRIUNFO
DE LA PERSONA
ES
EL TRIUNFO
DE LA
EMPRESA”