1. El Hotel Torremar era el único hotel de 5 estrellas en la ciudad, pero la competencia comenzó a instalarse. Esto, junto con la apertura del hotel Continental Plaza, provocó que el Torremar comenzara a declinar. Se implementó un modelo de desarrollo organizacional que identificó 423 problemas de comunicación. Finalmente, el hotel cerró sus operaciones y fue demolido para construir una tienda departamental.
2. El Hotel Torremar abrió en 1977 como un hotel moderno, pero el personal se resistió inicialmente al cambio. La competencia los
En lo que puede ser una novedad en la industria de la hospitalidad, .pdfalwinprabu1
En lo que puede ser una novedad en la industria de la hospitalidad, Brian Collins, propietario de
un hotel, le pidi a James McBride, gerente general de Ritz-Carlton, que ample la cantidad de
tiempo dedicado a capacitar a los empleados del hotel antes de la apertura del hotel. Para esta
tarea, asumir el papel de James McBride. Le pido que genere un memorando de dos pginas (+
apndices) donde presente su decisin a Brian Collins.
Pregunta para responder... Tome una decisin final y una recomendacin. Justifica por qu crees que
esta es la decisin correcta. Describa qu contramedidas implementara para aliviar los posibles
efectos negativos asociados con su decisin.
Preguntas Adicionales Incluidas en la Asignacin (No deben ser respondidas pero enumeradas si
es necesario para el contexto)... Cul es el contexto de la decisin? Cul es el dilema que enfrenta el
Ritz-Carlton? (6 puntos) Cul es su anlisis de la situacin? (16 puntos) Factores monetarios: con
base en el Anexo 3, cul sera el beneficio monetario directo de abrir directamente al 80 % de
ocupacin segn lo solicitado por Collins en lugar de aumentar del 50 % al 80% durante un perodo
de cuatro meses? Factores no monetarios: cules son los factores/consideraciones no monetarios
clave que impulsarn su decisin? Con base en los factores monetarios y no monetarios, genere dos
o tres opciones alternativas. Cree una tabla donde recopile la lista de ventajas y desventajas de
cada opcin segn los factores identificados en la parte 2. (10 puntos)
Caso de estudio:
James McBride, gerente general del nuevo Ritz-Carlton en Washington, DC, enfrent la mayor
reto de su exitosa carrera. Un veterano comprobado de la marcha de la cadena de hoteles de lujo
en Asia, la asignacin ms reciente de cBride fue como gerente general del Ritz-Carlton de 248
habitaciones en Kuala Lumpur. Por primera vez, The Ritz-Carlton estaba abriendo un hotel que
formaba parte de una instalacin de usos mltiples. Propiedad de Millennium Partners y ubicado en
el histrico distrito Foggy Bottom de Washington, DC, el complejo de hospitalidad de $225
millones cubra dos y medio
medio acres e inclua 162 condominios de lujo, un Sports Club/LA de 100,000 pies cuadrados,
un Splash Spa, tres restaurantes, 40,000 pies cuadrados de restaurantes a pie de calle y tiendas
minoristas con los ltimos diseos de Italia y otros pases, as como el Hotel de 300 habitaciones. Si
bien The Ritz-Carlton ya haba firmado contratos para administrar otros cinco hoteles para
Millennium Partners, los desarrolladores inmobiliarios de lujo tambin haban firmado acuerdos
con el principal competidor de Ritz: el Four Seasons.
Brian Collins, gerente de hoteles de Millennium Partners, tena sus propias ideas sobre lo que
constitua un servicio de lujo y cmo el gerente general del hotel debera abordar la apertura de un
nuevo hotel. Bajo la presin de Collins, McBride estaba reexaminando la "Cuenta regresiva de
siete das", un sello distintivo del proceso bien definido de apertura de hoteles de Th.
La Gerencia Estratégica de los Eventos, Aqui se plantea el proceso de planificación estratégica, la importancia de las estrategias, la matriz dofa como uno de los muchos elementos de analisis de situación de los eventos Especiales
En lo que puede ser una novedad en la industria de la hospitalidad, .pdfalwinprabu1
En lo que puede ser una novedad en la industria de la hospitalidad, Brian Collins, propietario de
un hotel, le pidi a James McBride, gerente general de Ritz-Carlton, que ample la cantidad de
tiempo dedicado a capacitar a los empleados del hotel antes de la apertura del hotel. Para esta
tarea, asumir el papel de James McBride. Le pido que genere un memorando de dos pginas (+
apndices) donde presente su decisin a Brian Collins.
Pregunta para responder... Tome una decisin final y una recomendacin. Justifica por qu crees que
esta es la decisin correcta. Describa qu contramedidas implementara para aliviar los posibles
efectos negativos asociados con su decisin.
Preguntas Adicionales Incluidas en la Asignacin (No deben ser respondidas pero enumeradas si
es necesario para el contexto)... Cul es el contexto de la decisin? Cul es el dilema que enfrenta el
Ritz-Carlton? (6 puntos) Cul es su anlisis de la situacin? (16 puntos) Factores monetarios: con
base en el Anexo 3, cul sera el beneficio monetario directo de abrir directamente al 80 % de
ocupacin segn lo solicitado por Collins en lugar de aumentar del 50 % al 80% durante un perodo
de cuatro meses? Factores no monetarios: cules son los factores/consideraciones no monetarios
clave que impulsarn su decisin? Con base en los factores monetarios y no monetarios, genere dos
o tres opciones alternativas. Cree una tabla donde recopile la lista de ventajas y desventajas de
cada opcin segn los factores identificados en la parte 2. (10 puntos)
Caso de estudio:
James McBride, gerente general del nuevo Ritz-Carlton en Washington, DC, enfrent la mayor
reto de su exitosa carrera. Un veterano comprobado de la marcha de la cadena de hoteles de lujo
en Asia, la asignacin ms reciente de cBride fue como gerente general del Ritz-Carlton de 248
habitaciones en Kuala Lumpur. Por primera vez, The Ritz-Carlton estaba abriendo un hotel que
formaba parte de una instalacin de usos mltiples. Propiedad de Millennium Partners y ubicado en
el histrico distrito Foggy Bottom de Washington, DC, el complejo de hospitalidad de $225
millones cubra dos y medio
medio acres e inclua 162 condominios de lujo, un Sports Club/LA de 100,000 pies cuadrados,
un Splash Spa, tres restaurantes, 40,000 pies cuadrados de restaurantes a pie de calle y tiendas
minoristas con los ltimos diseos de Italia y otros pases, as como el Hotel de 300 habitaciones. Si
bien The Ritz-Carlton ya haba firmado contratos para administrar otros cinco hoteles para
Millennium Partners, los desarrolladores inmobiliarios de lujo tambin haban firmado acuerdos
con el principal competidor de Ritz: el Four Seasons.
Brian Collins, gerente de hoteles de Millennium Partners, tena sus propias ideas sobre lo que
constitua un servicio de lujo y cmo el gerente general del hotel debera abordar la apertura de un
nuevo hotel. Bajo la presin de Collins, McBride estaba reexaminando la "Cuenta regresiva de
siete das", un sello distintivo del proceso bien definido de apertura de hoteles de Th.
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Somos una consultoría hotelera y de asset management fundada hace 10 años y con más de 150 casos de éxito en cuatro continentes que avalan nuestra profesionalidad. Especializados en la segmentación, conceptualización y reposicionamiento de hoteles, estrategias de revenue management, así como en la venta de activos hoteleros.
LEA EL CASO MMI A CONTINUACI�N Y RESPONDA LAS SIGUIENTES PREGUNTAS.pdfrita892197
LEA EL CASO MMI A CONTINUACIN Y RESPONDA LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:
1. Cmo caracterizara las iniciativas de cambio durante la integracin de la fusin de MMI?
2. Qu tan efectiva fue la implementacin de estas iniciativas en trminos de cronograma, secuencia
e impacto?
3. Qu consejo le dara a Kruger para obtener an ms valor de la fusin?
INTEGRACIN CULTURAL Y ORGANIZACIONAL EN MMI: EL IMPULSO Y LA FUSIN
METROPOLITANA*
O
n una maana fresca y temprana de marzo de 2017, nicolaas Kruger, director ejecutivo del grupo
de MMI Holdings Ltd, record el libro de Charles Dickens "Historia de dos ciudades", cuando
lleg
en el complejo de oficinas Parc du Cap de la empresa en Ciudad del Cabo. MMI Holdings Ltd
emple a 14.697 personas en Sudfrica y 2.863 a nivel internacional. En 2016, su retorno sobre el
valor incorporado, una medida de creacin de valor ampliamente utilizada en la industria, fue del
13 por ciento en comparacin con el promedio de la industria del 10,2 por ciento, y el valor actual
de las primas futuras (PVP) del nuevo negocio fue de R44,1 mil millones. (En septiembre de
2017, 1 rand sudafricano (ZAR) equivala a 0,078 dlares estadounidenses; 1 dlar estadounidense
equivala a 12,84 ZAR). Como el marcado contraste entre el
El tenso estilo de vida parisino y el ambiente relajado de Londres del siglo XVII, Ciudad del
Cabo haba sido la sede de Metropolitan, una de las dos empresas que se fusionaron para formar
MMI Holdings. La cultura de Metropolitan se haba caracterizado por un estilo de gestin ms
formal y tradicional con toma de decisiones de arriba hacia abajo. Momentum, la otra empresa
de la fusin, tena su sede en la ciudad capital de Pretoria y su proximidad al corazn del distrito
financiero de Sudfrica influy en su cultura. La cultura Momentum se consider moderna y ms
informal, con empleados empoderados de alto rendimiento y menos distancia de poder entre el
personal y la gerencia. Con Table Mountain de fondo y varios ciclistas y corredores en la ruta,
Kruger reflexion sobre las diferentes ubicaciones y la rica historia de cada organizacin, as como
sobre el progreso de la fusin. Por ejemplo, not que ya no haba espacios de estacionamiento
designados para ejecutivos en el edificio Metropolitan y en el interior, los logotipos de MMI y
Metropolitan compartan espacio en la pared. Antes de la fusin, el ltimo piso haba sido para uso
exclusivo de los ejecutivos, pero se haba transformado en una cafetera para el personal para que
todos pudieran disfrutar de la vista de Ciudad del Cabo. Para Kruger, esto fue un progreso
significativo hacia la alineacin de las dos culturas en torno a un conjunto comn de valores. La
pregunta era: "Cmo podran capitalizar su progreso para obtener an ms valor de la fusin?"
PRELUDIO DE UNA FUSIN
Metropolitan y Momentum eran dos de las principales empresas de servicios financieros de
Sudfrica. Metropolitan comenz como African Homes Trust en 1898 para ayudar a las personas
de bajos ingresos a construir sus propias casas, y pocas compa.
CAPACITACIÓN Y CONSULTORIA oferta 2017 -imprimible-Graciela Torres
@GrupoMexica cuenta con #Capacitacion a la medida de su #Empresa, con #Cursos Especializados para #Gerentes, #Supervisores, #Cocina, #Hoteles; así como #Consultoría para #Pymes y #Gestion de #Proyectos.
Contactanos vamos a cualquier Lugar del País.
www.grupomexica.com.
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LEA EL CASO MMI A CONTINUACIN Y RESPONDA LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:
1. Cmo caracterizara las iniciativas de cambio durante la integracin de la fusin de MMI?
2. Qu tan efectiva fue la implementacin de estas iniciativas en trminos de cronograma, secuencia
e impacto?
3. Qu consejo le dara a Kruger para obtener an ms valor de la fusin?
INTEGRACIN CULTURAL Y ORGANIZACIONAL EN MMI: EL IMPULSO Y LA FUSIN
METROPOLITANA*
O
n una maana fresca y temprana de marzo de 2017, nicolaas Kruger, director ejecutivo del grupo
de MMI Holdings Ltd, record el libro de Charles Dickens "Historia de dos ciudades", cuando
lleg
en el complejo de oficinas Parc du Cap de la empresa en Ciudad del Cabo. MMI Holdings Ltd
emple a 14.697 personas en Sudfrica y 2.863 a nivel internacional. En 2016, su retorno sobre el
valor incorporado, una medida de creacin de valor ampliamente utilizada en la industria, fue del
13 por ciento en comparacin con el promedio de la industria del 10,2 por ciento, y el valor actual
de las primas futuras (PVP) del nuevo negocio fue de R44,1 mil millones. (En septiembre de
2017, 1 rand sudafricano (ZAR) equivala a 0,078 dlares estadounidenses; 1 dlar estadounidense
equivala a 12,84 ZAR). Como el marcado contraste entre el
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Cabo haba sido la sede de Metropolitan, una de las dos empresas que se fusionaron para formar
MMI Holdings. La cultura de Metropolitan se haba caracterizado por un estilo de gestin ms
formal y tradicional con toma de decisiones de arriba hacia abajo. Momentum, la otra empresa
de la fusin, tena su sede en la ciudad capital de Pretoria y su proximidad al corazn del distrito
financiero de Sudfrica influy en su cultura. La cultura Momentum se consider moderna y ms
informal, con empleados empoderados de alto rendimiento y menos distancia de poder entre el
personal y la gerencia. Con Table Mountain de fondo y varios ciclistas y corredores en la ruta,
Kruger reflexion sobre las diferentes ubicaciones y la rica historia de cada organizacin, as como
sobre el progreso de la fusin. Por ejemplo, not que ya no haba espacios de estacionamiento
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Metropolitan compartan espacio en la pared. Antes de la fusin, el ltimo piso haba sido para uso
exclusivo de los ejecutivos, pero se haba transformado en una cafetera para el personal para que
todos pudieran disfrutar de la vista de Ciudad del Cabo. Para Kruger, esto fue un progreso
significativo hacia la alineacin de las dos culturas en torno a un conjunto comn de valores. La
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PRELUDIO DE UNA FUSIN
Metropolitan y Momentum eran dos de las principales empresas de servicios financieros de
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Today is Pentecost. Who is it that is here in front of you? (Wang Omma.) Jesus Christ and the substantial Holy Spirit, the only Begotten Daughter, Wang Omma, are both here. I am here because of Jesus's hope. Having no recourse but to go to the cross, he promised to return. Christianity began with the apostles, with their resurrection through the Holy Spirit at Pentecost.
Hoy es Pentecostés. ¿Quién es el que está aquí frente a vosotros? (Wang Omma.) Jesucristo y el Espíritu Santo sustancial, la única Hija Unigénita, Wang Omma, están ambos aquí. Estoy aquí por la esperanza de Jesús. No teniendo más remedio que ir a la cruz, prometió regresar. El cristianismo comenzó con los apóstoles, con su resurrección por medio del Espíritu Santo en Pentecostés.
Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3.pdfsandradianelly
Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestr
Instrucciones del procedimiento para la oferta y la gestión conjunta del proceso de admisión a los centros públicos de primer ciclo de educación infantil de Pamplona para el curso 2024-2025.
ROMPECABEZAS DE ECUACIONES DE PRIMER GRADO OLIMPIADA DE PARÍS 2024. Por JAVIE...JAVIER SOLIS NOYOLA
El Mtro. JAVIER SOLIS NOYOLA crea y desarrolla el “ROMPECABEZAS DE ECUACIONES DE 1ER. GRADO OLIMPIADA DE PARÍS 2024”. Esta actividad de aprendizaje propone retos de cálculo algebraico mediante ecuaciones de 1er. grado, y viso-espacialidad, lo cual dará la oportunidad de formar un rompecabezas. La intención didáctica de esta actividad de aprendizaje es, promover los pensamientos lógicos (convergente) y creativo (divergente o lateral), mediante modelos mentales de: atención, memoria, imaginación, percepción (Geométrica y conceptual), perspicacia, inferencia, viso-espacialidad. Esta actividad de aprendizaje es de enfoques lúdico y transversal, ya que integra diversas áreas del conocimiento, entre ellas: matemático, artístico, lenguaje, historia, y las neurociencias.
Productos contestatos de la Séptima sesión ordinaria de CTE y TIFC para Docen...
Hotel torremar
1. UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
EXTENSIÓN SANTO DOMINGO
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
ESCUELA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
CASOS DE ESTUDIO
TEMA: HOTEL TORREMAR
NIVEL: 7mo ADMINISTRACION SECCION NOCTURNA
DOCENTE RESPONSABLE: ING. Mayra Granda
AUTORES: Diego Mora, Jefferson Narváez, Cristian Camisan, Jefferson Jiménez,
Cristian Pulla
SANTO DOMINGO-ECUADOR 2015
2. CASO PRÁCTICO
PREGUNTAS A RESOLVER
1. ¿Investigue que factores influyeron para que este hotel, convencido del cambio
plateado, cerrara sus operaciones?
Los factores que influyeron fueron las fuerzas impulsoras y fuerzas restrictivas.
Impulsoras porque la competencia inicio a instalarse en la ciudad, ya que el Hotel
Torremar era el único hotel “cinco estrellas” considerado en ese entonces como la
mejor opción para los turistas que buscaban un servicio exclusivo y de primera
categoría.
En el año de 1992 inicio el hotel decadencia continental plazo lo que obligo “afinar
motores”.
Empezaron a competir, implementaron un modelo de Desarrollo Organizacional el
Señor Miguel Ubieta, durante la labor cuatro meses se detectaron 423 problemas en
los aspectos de comunicación. Por lo cual cerraron sus operaciones de forma
corporativa el Hotel Torremar fue derribado por completo para levantar allí una
tienda departamental “Palacio del Hierro”.
2. ¿Elabore un ensayo de una página con las conclusiones obtenidas?
En conclusión el Hotel Torremar Resort estaba ubicado en Puerto Veracruz, Boca
del Rio, en 1977 surgió como un Hotel que “rompía” con el concepto del ‘típico
hotelito’.
Con mentalidad triunfadora, joven y con deseos de posicionar al Hotel Torremar
como el mejor del Golfo de México, sus principales competidores era Fiesta
Americana y Continental Plazo, el hotel contaba con 96 puestos tipo y 230
empleados.
3. En el inicio no fue fácil el personal se resistían al cambio ya que consideraban que
los modelos de Desarrollo Organizacional podrán aplicarse en otras culturas, el
cambio se dio por las fuerzas impulsoras.
La competencia, se inició de inmediato con acciones específicas para poder
competir, se remozaron las instalaciones modernizándolas sin duda la competencia
los hizo ser mejores. El deseo de ser cada vez mejores, la visión, manual de
identidad corporativa, atención personalizada al huésped.
Después de la dolarización los accionistas optaron por no despedir personal pero se
promovió la modalidad de tener empleados multifuncionales.
El líder Torremar debía ser congruente hacedor integre, negociador y ganador.
Reconocía al empleado del mes el cual pasa a formar parte del selecto grupo de
nominados, también reconocían a los empleados.
En el inicio del proceso de cambio el hotel conto con la asesoría de un consultor,
tenían un consultor externo este fue el nivel al que se invirtió mayor tiempo, hubo
apoyo formaron comités de apoyo.
3. ¿Enfoques su reporte considerando si algunas de las fases de los modelos de
cambios citados en este capítulo no se llevaron a cabo?
Modelo Ralph Kilmann, inicia el programa, que se llevó a cabo el modelo de Kurt
Lewin con las fuerzas impulsoras y restrictivas, modelo de Burt Litwin que se hizo
el cambio de segundo orden modificando misión, visión, etc.
Modelo de Planeación se trata de indicar toda la información, debe ser compartida
libremente con la organización y el agente de cambio.
Modelo de Investigación acción, se estima el cambio Planeado como un proceso
cíclico que implica colocación entre los miembros de la Organización y el
Desarrollo Organizacional
Modelo de Cambio Planeado, se trata de exploración entre consultor y cliente, lo
que permite iniciar un acuerdo mutuo.