uso de las 5s

1. Implementando 5S en tu Organización - Primera Parte:
Seiri
Durante cinco publicaciones consecutivas iremos dando nuestras recomendaciones en la
implementación de la técnica de las 5S. Trataremos cada etapa (cada "S") en forma separada,
con algunos ejemplos útiles para facilitar la comprensión. Estos artículos están dirigidos
principalmente a quienes se están iniciando en el tema, o recién comienzan con iniciativas de
mejora. Es bien sabido que 5S es el puntapié inicial para cualquier otra metodología de mejora.
Sería imposible pensar en técnicas más complejas, como Lean por ejemplo, si antes no
tenemos implementado y funcionando un sistema 5S o, al menos, uno que englobe aspectos
de orden, limpieza y estandarización.
Algunas consideraciones antes de comenzar...
Por practicidad, nombraremos a cada una de las "S" como S1, S2, S3, S4 y S5. Recordemos
que cada etapa se basa en un concepto determinado, cuyo nombre en japonés comienza con
la letra S:
 Seiri (S1), se traduce literalmente como "organizar". "Clasificación" sería el término
correcto para nuestra comprensión.
 Seiton (S2), es "ordenar".
 Seisō (S3), es "limpiar"
 Seiketsu (S4), también puede traducirse como "limpieza" pero va un poco más allá.
Tiene que ver con la detección de anomalías una vez implementadas las 3S anteriores, de
manera estandarizada.
 Shitsuke (S5), cuya traducción es "disciplina", un término bastante adecuado para
esta etapa. Lo analizaramos en detalle en la última publicación.
5S brinda una buena impresión desde el comienzo. Si aplicamos S1, S2 y S3 de manera
medianamente adecuada, el cambio será muy apreciable en el corto plazo. Pero el secreto no
está en esto, sino en el mantenimiento sostenido que nos brinda la estandarización de la S4 y
la disciplina para la mejora continua contenida en la S5.
Las 5S hacen foco en conseguir un espacio de trabajo ordenado, limpio y seguro. Mejora la
productividad, reduce los tiempos de ejecución de las tareas, disminuye la probabilidad de
accidentes y mejora nuestra relación con el medio ambiente. Todo aquello con conceptos muy
fáciles de comprender y asimilar, pero que precisan de un compromiso real y auténtico de
todos. Sí, de todos. La falta de compromiso de una sola persona de la organización pone el
riesgo el trabajo mancomunado del resto. Aquí no hay jerarquías, sólo personas que buscan
mejorar su espacio de trabajo, eliminando todo lo innecesario y dejando a mano lo necesario.
Está claro que no es lo mismo aplicar 5S en sector de oficinas, que en un sector productivo, en
almacenes (bodegas) o en espacios comunes como baños, cocinas o comedores. Los
conceptos son los mismos, pero cambian las herramientas de aplicación. 5S debe funcionar de
manera armónica, como un todo. Una vez que uno comprende las ventajas de aplicar 5S en su
espacio de trabajo habitual, es sencillo extrapolar a otros sectores. La filosofía de 5S termina
resultando natural e intuitiva. Cualquier desvío se convierte en algo fácilmente detectable, y uno
va adquiriendo el criterio suficiente para saber qué hacer y cómo hacerlo.
Lo que veremos aquí no es sólo aplicable a empresas.La forma de ver las cosas que nos brinda
5S permite que traslademos sus principios a cualquier ámbito de nuestras vidas: nuestro hogar,
la comunidad en la que nos encontramos, la información ordenada en nuestro ordenador, etc.
Es una herramienta completamente escalable y versátil. Aunque a primera vista se perciba

2. como rígida y estructurada, como toda herramienta de calidad, nos debe resultar útil. Para esto
debemos darle nuestro "toque" y adecuarla a nuestra necesidad y realidad, a nuestro contexto,
a nuestra cultura. Sin dudas, 5S sigue siendo la técnica de mayor aplicación como base para la
mejora continua. Desde organizaciones pequeñas (incluida nuestra vida individual, la familiar o
social), hasta PyMES y grandes empresas. Una vez más, por comodidad, utilizaremos
"organización" como término, sin importar su clase ni tamaño.
Y... ¿por dónde comenzamos?
Cualquiera sea el estado de nuestra organización, debemos conocer con claridad cómo
funciona el conjunto de herramientasde 5S, para ir mentalizándonos y poder detectar con mayor
facilidad todas las mejoras que podríamos ir aplicando. Para esto, es muy importante designar
a un responsable del proyecto, un Líder 5S que lleve las riendas. Cuando hablamos de
responsabilidad, nos referimos a una o más personas (dependiendo de la complejidad) que
planifiquen y hagan un seguimiento de la correcta implementación. La responsabilidad, como
tal, del uso de la técnica es del 100% de los integrantesde la organización. Como mencionamos
antes, si tenemos una organización de 100 personas, en las cuales 99 están comprometidas
con la técnica y sólo 1 no cumple con los criterios básicos, el sistema no funciona de manera
integral. Ya lo veremos mejor con ejemplos.
Como todo proyecto de mejora, tendremos que cambiar varios paradigmas. Surgirá entonces
una resistencia natural al cambio por parte de algunas personas. Esta heterogeneidad hará que
muchas veces se retrasen algunos avances o, en otros casos, empeoremos. Habrá que prestar
mucha atención a los detalles, y al comportamiento de las personas. El objetivo no es
estigmatizar a nadie, sólo que la organización mejore. Muchos se sentirán atacados, o
invadidos. Aquí juega un papel fundamental la formación. El Líder 5S deberá encargarse de
que todos reciban la formación necesaria, y que puedan acceder a los recursos que precisen
para mejorar su espacio de trabajo. Una correcta formación hará que las personas incorporen
de manera natural el comportamiento necesario para el éxito de 5S. Esto, claro, es un proceso
que no ocurre de la noche a la mañana. Por lo tanto, paciencia... Sin prisa, pero sin pausa.
"Chi va piano va sano e va lontano, chi va forte va incontro alla morte."
(Proverbio italiano: "Quien va lento, va sano y lejos. Quien va rápido, va al encuentro de la
muerte.")

3. (S1) - Seiri: Clasificación
La S1 es la primera herramienta que debemos utilizar. Su aplicación es crítica para que las
siguientes funcionen. Es muy sencillo. En esta etapa debemos separar lo necesario de lo
innecesario. Pero antes de avanzar, veamos. ¿Necesario para qué?. Respondamos a las
siguientes preguntas:
 ¿Qué tareas desempeño
habitualmente?
 ¿En qué espacio físico las realizo? Aquí
debo incluir lugares de tránsito.
 ¿Qué herramientas utilizo? ¿Qué
recursos utilizo?
Una vez que tengo claro "dónde me muevo"
cotidianamente, puedo comenzar a determinar
otras cuestiones:
 ¿Qué tiempo me llevan las tareas más importantes?
 ¿Con qué obstáculos o limitaciones me enfrento?
 ¿Tengo disponible todo lo que preciso para mis tareas?, ¿tengo rápido acceso a ello?
Aquí aplicaremos una regla básica: o sirve o no sirve. Debemos analizar cada objeto que se
encuentre en nuestro espacio de trabajo. Si no lo utilizo nunca o lo hago con poca frecuencia,
es innecesario. Caso contrario, es necesario. Aquí aparece la clasificación que
mencionábamos. Es más sencillo determinar lo que es necesario. Pero analizar qué es
innecesario es más complejo, ya que tenemos diferentes motivos:
 Es algo que no utilizamos nunca, que está allí sin saber por qué lo seguimos
manteniendo.
 Es algo que no utilizamos, pero por alguna razón no nos queremos desprender de
ello. Pensamos (o nos engañamos diciendo) que algún día lo podríamos utilizar. O porque
tenemos algún vínculo sentimental o pecuniario.
 Es algo que precisamos, pero del que tenemos una cantidad excesiva. Supongamos
que en nuestro puesto de trabajo utilizamos una resma de papel (500 hojas) por mes. De nada
serviría tener 10 resmas ocupando nuestro lugar, cuando podrían estar almacenadas en un
sector auxiliar. Con que tengamos una o dos cerca, y las vayamos reponiendo, es suficiente.
Debemos incluir artículos útiles pero con baja frecuencia de uso, y elementos obsoletos o
inutilizables.
La frecuencia de uso es un buen criterio para los elementos que se encuentran en duda. En la
primera clasificación es normal que:
 Separemos como necesario algo que no lo es.
 Tengamos duda sobre algún elemento, sin saber si es necesario o no.
En el primer caso, no hay que apresurarse. Esto se volverá evidente a medida que
implementemos la técnica.
Para el segundo caso, existe una herramienta muy interesante. A cada elemento "en duda" le
colocamos una tarjeta roja (赤札 akafuda, en japonés) que describiremos en breve.

4. Pasos de aplicación de S1
El primer paso, entonces, es separar lo que consideramos necesario y conservarlo en nuestro
lugar de trabajo. Por el momento no importa qué esté debidamente ordenado, sólo lo
mantenemos.
Lo que esté indefinido, lo identificamos mediante una tarjeta
roja, sin abusar. Deben ser elementos muy puntuales que
realmente se encuentren en duda.
Lo que identifiquemos como innecesario debe retirarse y
colocarse en un área de descarte, fuera de los espacios de
trabajo. Podemos definir una única área de descarte para
todos los sectores productivos, o para todas las oficinas, por
ejemplo. Ese área de descarte es un sector de transición.
Lo que tengamos allí puede tener muchos destinos
diferentes, en función de su estado y utilidad.
Seguramente encontremos en el área de descarte:
 Elementos innecesarios para un área, pero que puedan ser útiles para otras. En este
caso reubicamos este material convirtiéndolo en necesario para el área de destino.
 Elementos necesarios pero dañados, que pueden repararse y reutilizarse. Se deberá
evaluar si es conveniente repararlo.
 Elementos excedentes, que son necesarios, pero que ocupan demasiado lugar en el
puesto de trabajo. Se deberán establecer para ellos sectores definidos. Por ejemplo, contar con
un sector en la organización en donde se encuentren todas las provisiones de artículos de
librería. Lo mismo ocurre con alimentos, materias primas, consumibles, etc.
 Elementos que pueden ser reciclados y/o vendidos por peso (ej.: cobre, papel/cartón,
PET, vidrio, hierro).
 Basura.
Con la basura ya sabemos que hay que hacer. Sólo debemos tener cuidado con los residuos
peligrosos. Pilas y baterías, por ejemplo, deben acumularse y ser entregadas a quienes
puedan tratarlas.
Tenemos, por lo tanto, las siguientes posibilidades:

5. Tratamiento de los materiales en el área de descarte
(FUENTE: Progama 5S - Ing. Guillermo Wyngaard - INTI M ar del Plata, Argentina)
Uso de la tarjeta roja
Para los objetos que no tengamos en claro su utilidad, se establece un período de evaluación.
Es decir, lo ponemos a prueba. Para esto, se lo identifica con una tarjeta roja (o cualquier otra
señalización que convengamos). Se establece un período entre las partes. Si durante ese
período, el elemento es utilizado, se le quita la tarjeta roja. Esto lo convierte automáticamente
en un necesario. Si no se utiliza, pasa a ser un innecesario, por lo que se le dará el tratamiento
antes mencionado.
La tarjeta roja deberá contener, al menos, una descripción del elemento, una identificación del
sector y el o los responsables, y la duración del período de evaluación.

6. Trazabilidad
Para darle mejor trazabilidad al sistema, ante cualquier inconveniente, es aconsejable que se
tomen algunas medidas durante esta etapa:
 Codificar cada sector (puesto de trabajo).
 Inventariar los elementos necesarios.
 Inventariar los elementos innecesarios, y rotularlos con la identificación al menos del
sector de origen.
 Diseñar registros específicos para dejar evidencia de los movimientos de materiales,
para integrarlos al SGC existente.
¿Qué avance tendremos?
Una vez aplicada la S1, notaremos un cambio importante en nuestro lugar de trabajo. La
ausencia de objetos que no precisamos, minimiza el ruido visual, lo que hace más agradable
nuestro espacio, así como mejora su funcionalidad y lo convierte en un lugar más seguro.
Todavía falta ordenar con criterio, pero ya observaremos que sólo con S1 los elementos
necesarios son más fáciles de encontrar, lo que reduce los tiempos de realización de las tareas.
Recursos necesarios
En esta etapa, la inversión suele ser mínima. Hasta nula en muchos casos. Incluso, es probable
que nos genere algún ingreso con la venta de materiales a granel que puedan ser adquiridos
por un tercero, por ejemplo, por venta al peso. La chatarra, el cobre, el vidrio, el cartón, suelen
tener demanda. Si las cantidades separadas son importantes, puede ser una ventaja
interesante. Por supuesto, que también estaremos ayudando al medio ambiente, al reciclar
materiales en desuso y no considerarlos basura convencional.
En cuanto al tiempo necesario, depende un poco de la complejidad o el tamaño del sector.
Puede llevarnos desde unas horas hasta varias semanas.
En la próxima etapa...
En la siguiente publicación, veremos cómo aplicar S2 para ordenar sistemáticamente todo lo
que mantuvimos como necesario en nuestro puesto de trabajo.

7. Implementando 5S en tu Organización - Segunda Parte:
Seiton
En esta segunda entrega, trabajaremos en la S2, cuya finalidad es darle ubicación de manera
sistemática a todo lo que hemos considerado como necesario en la etapa anterior (S1:
Clasificación). Recordemos que se considera necesario a todo lo que se utiliza con frecuencia
en nuestra actividad diaria. El orden es la característica más distintiva de esta metodología. Su
correcta aplicación es fundamental para el éxito de 5S.
"Con orden y tiempo se encuentra el secreto de hacerlo todo, y de hacerlo bien." (Pitágoras)
(S2) - Seiton: Orden
En la etapa anterior, S1, hemos logrado
separar lo que necesitamos de lo que no,
liberando espacio, lo que mejora nuestra
relación con el lugar de trabajo. A esta altura,
sólo tenemos lo que precisamos. Pero aún
puede ser difícil acceder en tiempo y forma a
un elemento en el momento de necesitarlo.
Supongamos que en nuestro puesto de trabajo
utilizamos varias herramientas manuales, pero
todas se encuentran mezcladas dentro de una
caja. Tenemos dos grandes problemas:
 Encontrar una herramienta específica
dentro de la caja, implica "revolver" la caja y quizás equivocarnos (por ejemplo, la medida de
una llave o de un destornillador seleccionada incorrectamente).
 No podemos darnoscuenta si falta alguna herramienta con sólo ver la caja. Deberíamos
tenerlo todo inventariado, y hacer una revisión exhaustiva del 100% de los elementos.
Para esto, aparece S2. Su eslogan es claro: "Un lugar para cada cosa, y cada cosa en su
lugar". Es decir, cada elemento dentro del puesto de trabajo tiene un lugar (y sólo uno)
determinado. Cuando no se encuentra estrictamente en uso, el elemento debe estar colocado
en su lugar. Esto nos permite tener un control absoluto sobre la totalidad de los elementos
necesarios.
Pasos de aplicación de S2
Pero, ¿cómo le damos orden a los elementos?
Vamos a hacerlo en dos pasos. Es una manera
de hacerlo, la que nosotros proponemos.
En primer lugar, es conveniente
que sectoricemos nuestro espacio. Es decir,
que definamos las zonas por uso. Una buena
manera de hacerlo es utilizar un plano del lugar
(un layout) e identificando los sectores. Una
vez definidos, procedemos a demarcarlos
físicamente y rotularlos (colocar toda la
información que sea necesaria: nombre del
sector, responsable, etc.).

8. Debemos definir un formato estándar para todas los rótulos y carteles de identificación:
tamaños, fuentes, codificación de colores,etc. Este debe ser coherente en toda la organización.
Es conveniente que también esté alineada con la señalética utilizada para seguridad y medio
ambiente, así como cualquier otra específica del tipo de actividad. Hoy existen infinidad de
elementos y materiales que son de utilidad en el proceso de señalización e identificación: cintas
vinílicas, rótulos autoadhesivos o magnéticos, acrílicos, pinturas especiales, etc.
El segundo paso esutilizar herramientasde identificación que nos permitan tener todosnuestros
elementos de manera ordenada y con una ubicación específica. Debemos agrupar los
elementos en función de su uso, o sus características. Para esto, rotularemos góndolas,
estantes, cajones y todas las divisiones y subdivisiones, de forma que nos resulte práctico e
intuitivo para nuestra labor.
El propio sistema deber ser capaz de rechazar cualquier intento de colocación de un elemento
en un lugar incorrecto. Para esto utilizaremos sistemas tipo poka-yoke. Recordemos que un
sistema poka-yoke esaquelque sólo permite una sola manera de proceder,impidiendo que nos
equivoquemos. Un ejemplo de uso cotidiano es el del conector USB, que sólo nos permite
conectarlo de una manera, la correcta.Son ideas sencillas pero que nos ayudan a evitar errores.
Veamos algunos ejemplos de aplicación práctica. Las posibilidades son infinitas, por lo que
apelamos a la creatividad de cada uno para ver cómo puede aplicarlo en su espacio y su
actividad.
Ejemplos de sistemas poka-yoke
El ejemplo clásico, por su claridad, es el del shadowboard ("tablero de sombras") para
herramientas. Una manera sencilla de definir un único lugar por herramienta, con dos grandes
ventajas, tal como vimos antes:

9.  Cada herramienta tiene su lugar, lo que me permite encontrarla rápidamente cuando la
preciso y devolverla con la misma rapidez al dejar de utilizarla. Una mejora en la productividad
muy notoria.
 Si falta una herramienta, lo detecto de inmediato.
Esta herramienta de control visual esmuypoderosa,y puede ser aplicada en cualquier ámbito
(elementos de limpieza, de librería, utensilios de cocina, etc).
Otra técnica muy utilizada para ordenar documentación, es el de establecer un patrón que debe
mantenerse. Por ejemplo, para ordenar carpetas, se utiliza una línea diagonal que cruza el
conjunto de carpetas. Supongamos que deben estar ordenadas alfabética o cronológicamente.
Las ordenamos de dicha manera, y pintamos o colocamos una cinta que las cruce. Luego, si
hay una carpeta en orden incorrecto, lo detectaremos de inmediato. En sólo segundos, nos
daremos cuenta que algo está mal y, además, sabremos cuál es el lugar correcto. Sencillo,
¿no?.No tendremos que preocuparnosmás por el contenido.Lo ordenamos una vez, definimos
el patrón, y listo.

10. El patrón puede tener cualquier formato que no pueda ser alterado. Si en lugar de carpetas,son
cajas, podemos utilizar por ejemplo:
Para esto, las carpetas, cajas (o lo que funcione como elemento contenedor) deben ser
idénticos, como es de suponer. Podemos hacer una subclasificación, por colores o marcas, o lo
que sea.Por ejemplo: carpetasde ventas de un color,de compras en otro.Y sobre ellas, la cinta
para evitar el desorden.
En la misma línea, se suele utilizar el calado de algunas superficies para poder colocar de una
única manera los elementos necesarios. Tal es el caso del siguiente cajón con artículos de
oficina:

11. Quizás para una primera etapa, esto sea excesivo, pero es un ejemplo de la versatilidad de la
metodología. Debemos encontrar, como en todo, un equilibrio entre la practicidad (en
sentido de productividad y seguridad) y la complejidad del sistema.
Orden en función de la frecuencia de uso
Algo que parece lógico, pero que muchas veces no tenemos en cuenta, es la frecuencia de uso
de cada elemento. Luego de aplicar S1 sabemos que tenemos todo lo necesario a mano. Al
aplicar S2 no sólo debemos tener en cuenta que todo tenga una ubicación concreta, sino que
esta sea práctica. Lo que utilizamos con más frecuencia, debería estar más accesible que
lo que utilizamos menos. Por ejemplo, si permanentemente (a diario) estamos consultando
una documentación, quizás nos convenga tenerla en un mueble situado a nuestro lado. No
necesitamos pararnos ni trasladarnos para consultarla.
Cuando se utilizan estantes, es conveniente que tengamos a alturas más cómodas los
elementos de mayor frecuencia de uso. En lugares más innacesibles (últimos o primeros
estantes), los de menor frecuencia.
Se suele utilizar una regla conocida como la Regla de los 30 Segundos (u otra cantidad,según
la actividad, digamos "X"). Esta dice que nuestro espacio de trabajo debe estar ordenado de
manera tal que cualquier elemento que precisemos lo podamos encontrar en menos de 30 (o
X) segundos. Es una buena manera de poner a prueba la efectividad de aplicación de la
etapa S2.
¿Qué avance tendremos?
Al aplicar S2 lograremos mejorar notablemente la disposición de los elementos de uso
cotidiano. La correcta identificación y la mejora en la accesibilidad, nos permitirá reducir al
mínimo los errores y mejorará nuestro tiempo de respuesta. Nos permitirá, además, detectar
faltantes. La mejora en la productividad será evidente.

12. Recursos necesarios
Esta etapa es crítica, y su aplicación depende sobremanera de la complejidad del espacio y la
actividad que se desarrolla. Es por esto que no podemos dar tiempos de ejecución. También
depende del grado de detalle que queramos darle y el volumen de elementos que debemos
ordenar.
La inversión en esta etapa suele ser la más alta. Debemos tener en cuenta que precisamos
realizar varias tareas de señalización, por lo que seguramente necesitaremos elementos
especiales para implementarlo: pinturas, cintas, cartelería, impresiones. Quizás precisemos
también nuevo mobiliario, estantes, cajones, carpetas, cajas, etc. Aquí, nuevamente, es
fundamental que utilicemos nuestra creatividad para aprovechar los recursos con los que ya
contamos. Podemos reutilizar, o refuncionalizar, lo que ya tenemos para darle mejor provecho.
Es cuestión de ingenio. Nadie mejor que uno, conoce su necesidad y cómo puede mejorar su
espacio.
En la próxima etapa...
En la siguiente publicación, veremos cómo aplicar S3 para mantener limpio nuestro espacio de
trabajo. Como veremos, se buscará eliminar o minimizar las fuentes de suciedad, antes que
aumentar la frecuencia de limpieza.

13. Implementando 5S en tu Organización - Tercera Parte:
Seisō
En esta tercera publicación veremos en detalle la implementación de la tercera etapa de
la metodología 5S. Es el turno de la limpieza, la S3. Antes de comenzar, queremos dejar en
claro que lo que aquí veremos va más allá de la idea intuitiva de limpieza. Seisō (清掃) es el
nombre de esta etapa, cuya traducción literal es "limpieza", aunque lo que se hace en ella no
es limpiar propiamente sino determinar y eliminar (o minimizar) las fuentes de suciedad. Es
decir, se trabaja de manera preventiva (evitando ensuciar) más que de forma correctiva
(limpiando lo que está sucio). Este cambio de paradigma es fundamentalpara la comprensión
de este paso. Su eslogan es:
“No es más limpio quien más limpia, sino quien menos ensucia.”
En las etapas anteriores nos encargamos de quedarnos con lo realmente necesario para
nuestra actividad y le dimos un orden determinado. Pero este orden no puede ser completo sin
limpieza. De nada nos serviría establecer un sistema ordenado si el uso cotidiano puede
generarnos suciedad que afecte a dicho orden. Ya sea en lo funcional (equipos operando mal
por suciedad, por ejemplo), en lo estético (documentación manchada, contaminación visual) o
por temas relacionadosa la seguridad (manchasde aceite,fugas de gases) o salud ocupacional
(enfermedades derivadas de un ámbito insalubre).
(S3) - Seisō: Limpieza
Esta etapa busca incorporar en las
personas el hábito de la limpieza. Ésta se debe convertir en parte de la rutina diaria. Pero, como
mencionamos antes, la clave está en la identificación de las posibles fuentes de suciedad. No
hablamos del servicio de limpieza habitual de nuestra organización, que debe existir y continuar
operando, sino del mantenimiento de la limpieza de nuestro puesto de trabajo. Y eso es algo
que sólo el dueño del puesto puede realizar. Veremos algunas recomendaciones sobre cómo
podemos implementarlo con eficacia.
El primer paso para trabajar en S3 es realizar una limpieza generalinicial,que servirá de punto
de partida. Se deben limpiar todos los espacios de la organización. Esta limpieza integral nos
permitirá también tener una noción de la complejidad de la implementación de S3.
Comenzaremos a detectar posibles fuentes de suciedad al realizar esta primera limpieza. El
éxito de S3 radica, como en el resto de las etapas, en un marcado liderazgo por parte del
Equipo 5S. Una formación adecuada repercutirá positivamente, generando motivación y

14. compromiso. S3 también requiere de un profundo conocimiento de cada persona sobre su
espacio de trabajo. Algo que ya debería estar desarrollado en gran parte con la aplicación
de S1 y S2.
Al encontrarnos con un espacio de trabajo completamente limpio, nos será mucho más fácil
identificar las fuentes de suciedad. Podemos encontrarnos con situaciones tales como:
 Fugas o pérdidas de gases, agua, aceite, etc.
 Fallos en máquinas que generen viruta, limaduras, polvo, etc.
 Ingreso de suciedad o humedad desde el exterior.
En una segunda etapa debemos ponernos a trabajar en la eliminación de estas fuentes de
suciedad, por ejemplo:
 Reparar fugas.
 Reparar máquinas (cambiar rodamientos, mangueras, partes móviles).
 Eliminar óxido, repintar.
 Reparar estructuras dañadas, eliminar grietas.
 Remover grasa, hongos o suciedad acumulada de cualquier tipo.
Una vez realizadas estas acciones, tendremos un espacio más limpio, sin duda. Pero esto no
sería útil si no se puede mantener en el tiempo. Por lo tanto, como parte muy importante de
implementación de S3 debemos definir un Plan de Mantenimiento de la Limpieza. Esto lo
debe realizar cada organización en función de su necesidad. Podemos redactar procedimientos
o un manual de limpieza, en donde deben quedar bien en claro:
 Frecuencia de limpieza por sector.
 Criterios de evaluación de la limpieza realizada.
 Puntos críticos de control. Son los puntos en los cuales hay mayores probabilidades de
generación de suciedad: máquinas, cañerías, puertas y ventanas, zonas con alimentos o
productos químicos, etc.
 Responsables por sector/turno.
Siguiendo los principios de 5S, y particularmente de la S2, todos los elementos de limpieza
deben ser los adecuados (necesarios según S1) y tener un lugar destinado a tal fin. Todo con
la debida identificación y clasificación. También deben tenerse en cuenta las recomendaciones
del fabricante en cuanto al uso de productos químicos (hojas de seguridad), tanto en aspectos
de manipulación como de almacenamiento. Esto incluye detergentes,jabones,desengrasantes,
ácidos.

15. Estaciones de limpieza para 5S
Fuente: www.clarityvisualmanagement.com
Es importante destacar que no existen jerarquías a la hora de 5S, incluyendo la limpieza. Cada
uno es responsable de mantener su espacio ordenado y limpio.
¿Qué avance tendremos?
Con S3 conseguiremos tener, finalmente, un lugar de trabajo seguro y saludable. Además del
orden logrado con S1 y S2, trabajaremos sistemáticamente sobre las fuentes de suciedad que
puede perjudicar a dicho orden y a la salud y seguridad del trabajador (y patrimonial, por
supuesto).
Recursos necesarios
En la primera etapa de S3, la limpieza inicial puede requerir de cierta inversión. Todo depende
de la complejidad y magnitud de la organización. En muchos casos hay que realizar
reparaciones importantes en la estructura edilicia, o restaurar y pintar máquinas, lo que puede
tener un costo apreciable. El mantenimiento de la limpieza suele ser mucho más accesible.Sólo
se deben tener los elementos necesarios disponibles de manera permanente, así como
repuestos críticos cuya rotura o consumo pueda convertirse en una fuente de suciedad:
rodamientos, juntas, burletes, etc.
En la próxima etapa...
En la siguiente publicación, veremos cómo aplicar S4. En esta etapa desarrollaremos el criterio
necesario para detectar rápidamente desvíos en las etapas anteriores, a través de la
estandarización.

16. Implementando 5S en tu Organización - Cuarta Parte:
Seiketsu
Hoy es el turno de esta cuarta etapa en la implementación de la metodología 5S. Es un punto
de quiebre, ya que es dónde comienza a advertirse la verdadera efectividad del método. Hasta
ahora,las herramientasaplicadaspara las 3 primerasS eran relativamente sencillas e intuitivas.
Clasificar, ordenar y luego limpiar (mejor dicho, eliminar potenciales fuentes de suciedad) no
representa mayor inconveniente en un principio. Pero, ¿tenemos el criterio suficiente para
mantenerlo en el tiempo?. Comparado al punto de partida, seguramente estemos mucho mejor
y la mejora sea muy evidente. Pero nuestra actividad es dinámica. Surgirán nuevos objetos en
nuestro lugar de trabajo, modificaremos ubicación del mobiliario, realizaremos nuevas tareas, o
lo que sea. Nuestro espacio de trabajo, nuestras herramientas, o nuestra necesidad, cambian
día a día. Es por esto que es muy importante que todoslos integrantesde la organización tengan
una formación adecuada en 5S, para que los conceptos estén tan incorporados que se apliquen
de manera natural ante cambios en el contexto. El objetivo de esta etapa en particular es
estandarizar nuestra manera de aplicar 5S para que los desvíos que aparezcan o
potencialmente existan, sean detectados de inmediato. A simple vista deberíamos poder
detectar fallas. Está claro, que los pasos anteriores deberían haberse cumplido a rajatabla para
que S4 sea efectiva.

17. (S4) - Seiketsu: Estandarización
El secreto del éxito de esta etapa es que las herramientas de controlvisual desarrolladas de
a poco en los pasos anteriores (sobre todo en S2) funcionen correctamente. Si los espacios
están bien delimitados, identificados y señalizados, no debería haber mayor problema en la
detección de desvíos. S4 hace foco, por lo tanto,en el controlvisual como arma de identificación
de posibles fallas del sistema. Como vimos anteriormente, cada cosa debe tener un lugar físico
asignado. Eso nos permite:
 Saber dónde encontrarlo cuando lo precisamos.
 Saber dónde devolverlo cuando lo dejamos de utilizar.
 Detectar que está o no en su lugar, permitiéndonos identificar rápidamente faltantes o
errores en ubicación.
Shadowboard típico
Vimos el ejemplo del shadowboard para las herramientas. El martillo de un tamaño
determinado, supongamos, tiene un único lugar. Su espacio está sombreado para que coincida
con él. Si lo precisamos, lo identificamos rápidamente. Igual si lo tenemos que devolver, por
más que falten muchas herramientas (si es así, ¡es porque están en uso!) fácilmente
detectaremos su ubicación. Y si alguien colocó un destornillador, por decir algo, en el lugar del
martillo, la falta de coherencia entre la herramienta y la marca en el panel será evidente. Nos
llevará segundos identificar problemas. Esto podemos extrapolarlo a cualquier sistema de
control visual que hayamos implementado. Vimos ejemplos aplicables a documentación
(carpetas, cajas, ordenadores, etc.), a materiales, a productos de limpieza.
Tenemos que reforzar el trabajo realizado en S2, y ver si la disposición de los elementos es la
más adecuada, si está todo bien delimitado y señalizado, si cada cosa tiene un lugar único y
claro. Cualquier agregado o modificación del espacio de trabajo y/o su contenido, debe ser
realizado desde el comienzo bajo los conceptosde 5S. Supongamos que adquirimos una nueva
herramienta. Antes de que sea utilizada, se debe determinar una ubicación y se debe identificar
como tal, sin dar lugar a erroreso falsas interpretaciones.Recién ahí,podremoscolocarla dentro
de nuestro espacio. A esto llamamos estandarización, a definir una manera única de realizar
las cosas. Que cualquier cambio sea armónico y siga los lineamientos de la metodología. Por
otro lado, si la filosofía 5S está bien arraigada en la organización,la estandarización logrará que
todas las personas, sin importar su jerarquía o actividad tomen las mismas decisiones ante un
mismo problema. Es decir, se definirá una única manera de realizar una acción determinada.
Por ejemplo, todos deberán actuar de igual manera al agregar un elemento nuevo a su espacio
de trabajo. O cuando un elemento se vuelve innecesario (por obsolescencia, fin de vida útil,
cambio en las tareas, o cualquier otra razón), todos deben conocer los pasos a seguir para su
descarte y eliminación del lugar de trabajo. Es conveniente en esta etapa que existan

18. procedimientos específicos para estos procesos. Esto "nos obliga" a que, ante un cambio,
cualquier persona sepa cómo actuar y que esta acción sea acorde a los lineamientos de 5S.
Cuando S4 se encuentre completamente implementada, cualquier anomalía (desvío con
respecto a lo requerido por la metodología) debería ser detectada a simple vista. Objetos
innecesarios en puestos de trabajo, objetos colocados en lugares incorrectos, faltantes,
sobrantes, etc. Es por esto, que tenemos que estar seguros de que las etapas S1 y S2 fueron
implementadas con éxito, ya que de ellas depende en gran manera.
¿Qué avance tendremos?
Con S4 lograremos sostener en el tiempo los logros obtenidos en las etapas anteriores,
generando el criterio adecuado en las personas para que puedan detectar desvíos. Su
implementación nos llevará a aplicar sistemáticamente S1, S2 y S3 para lograr espacios
ordenados, limpios y seguros, más allá de los cambios dinámicos que se vayan presentando.
La mejora en la productividad ya deja de convertirse en un cambio puntual, y comienza a ser
sostenida en el tiempo.
A esta altura ya tendremos cierta experiencia y habremos pasado por diversas situaciones.
Algunas exitosas y otras no tanto. De ambas aprenderemos mucho. Es importante, por lo tanto,
que aprovechemos esta valiosa información y realicemos una adecuada Gestión del
Conocimiento. Esto nos permitirá ser más efectivosy expeditivos en situacionessimilares que
se presenten en un futuro.
Recursos necesarios
Más allá de la formación permanente y consistente del personal, no son necesarios mayores
recursos. Es sí de suma importancia que la Dirección se encuentre implicada de lleno. Todos
los integrantes de la organización tendrán mayor responsabilidad en sus acciones y la
capacidad de detectar, informar y/o corregir desvíos, tanto en su propio sector como en
cualquier otro.
En la próxima etapa...
En la siguiente publicación, veremos S5. Para llegar a este punto, la metodología debe haber
alcanzado un grado de madurez importante. Se debe haber convertido en un hábito
real. S5 buscará, a través de la disciplina, la mejora continua del sistema. La herramienta
principal será la auditoría 5S.

19. Implementando 5S en tu Organización - Quinta Parte:
Shitsuke
En esta oportunidad veremos la última etapa de la metodología de 5S. Shitsuke es
literalmente "disciplina" en español. Aunque este concepto es más amplio de lo que podemos
intuir. Durante la implementación sistemática de 5S, la disciplina pasa por dos fases. En una
primera fase, es necesaria la disciplina para que las personas comiencen a aplicar la
metodología siguiendo normas preestablecidas. Es decir, que existe una cierta imposición de
lo que "hay que hacer". A medida que la aplicación de la técnica va madurando, y las personas
comienzan a internalizarla, todo se vuelve más natural. Es aquí donde aparece
la autodisciplina como la mejor manera de sostenerla en el tiempo. Y cuesta. Es un hábito que
precisa de un cambio profundo de pensamiento. Debemos romper con varios paradigmas. El
éxito de 5S requiere de una constancia que muchas empresas no están dispuestasa tener. Son
procesos generalmente largos. Los tiempos dependerán en gran parte de la cultura de la
organización. Los resultados inmediatos de la primera aplicación de las 3"S" iniciales suelen
ser motivadores, porque son realmente evidentes. Pero luego, cuando 5S está funcionando de
manera aceptable, los cambios ya son más gradualese imperceptibles.La iniciativa inicial suele
apagarse. Allí es donde habrá que realizar el mayor esfuerzo para no abandonar la metodología.
El compromiso de la Dirección, y un equipo 5S con marcado liderazgo, serán fundamentales
para seguir adelante.
Como mencionamos antes, la autodisciplina es un hábito a desarrollar. Se basa en el respeto
hacia las normas y hacia las demás personas, así como en el cuidado de los recursos de la
organización. Shitsuke es una etapa de sensibilización, lo que la distingue de la rigidez
anterior, llevándonos de lo que tenemos que hacer a lo que deseamos hacer para que
nuestro puesto de trabajo sea agradable y productivo .
(S5) - Shitsuke: Disciplina
Hasta ahora todo parece bastante abstracto y subjetivo. Pero.. ¿cómo aplicamos esto en la
realidad?. Existen herramientas que nos permitirán lograr que la metodología nos brinde
resultados positivos, y se mantenga en el tiempo de manera sistemática.

20. Nuevamente la formación permanente del personal cumple un rol preponderante. Debemos
lograr que todos se sientan igualmente comprometidos e involucrados en el cambio.
En primer lugar, deben estar bien establecidos y claros todos los canales de comunicaciones
necesarios. Por ejemplo, los paneles informativos con estadísticas y novedades, deben
estar actualizados y ser claros en la información contenida.
Por otro lado, se debe mantener la realización de reuniones sobre el estado de la
implementación, de manera periódica. Se deben identificar oportunidades de mejora y se debe
establecer la asignación de recursos. También se debe incluir el análisis de casos de éxito y
fracaso, para definir las próximas acciones y optimizar los resultados. Todo esto nos permitirá
trabajar sobre las bases de la mejora continua. Shitsuke es, sin duda, la conexión que existe
entre 5S como método y la mejora continua.
"El éxito es simplemente la aplicación diaria de la disciplina."
(Jim Rohn)
Por último, tenemos a la principal herramienta de controlde la eficacia del sistema: la auditoría.
Las auditorías 5S son las que, finalmente, nos dirán si la metodología funciona de manera
eficiente y sistemática. Nos dará una visión integral de diversosaspectos,lo que nos permitirá:
 Identificar anomalías.
 Identificar oportunidades de mejora.
 Tener una noción global del progreso de la implementación.
 Escuchar a las personas y conocer sus experiencias, sus fortalezas y debilidades, sus
miedos y sus obstáculos.
En una publicación posterior compartiremos un formato para realización de auditorías 5S, para
que lo puedan descargar y adaptar a la necesidad de cada organización.

21. "Disciplina es pagar el precio para traer esa visión a la realidad. Es abordar los hechos duros,
pragmáticos y brutales de la realidad y hacer lo que haga falta para que ocurran las cosas. La
disciplina surge cuando la visión se une al compromiso."
(Stephen R. Covey)
¿Qué avance tendremos?
S5 es la garantía de sostenimiento de la metodología de 5S en el tiempo. Se basa en el concepto
de mejora continua, permitiéndonos aprender de los errores, para hacer las cosas de mejor
manera día a día. Si está bien implementado, el cambio en la actitud de las personas con
respecto a su compromiso con la técnica será evidente. Esto incluye a la Dirección,quien tendrá
que involucrarse de lleno, así como fomentar y promover la continuidad del método.
Recursos necesarios
Aquí, otra vez, la formación es muy importante. La Dirección deberá comprometerse a sostener
en el tiempo la metodología, con todo lo que ello implica. Seguramente se deberán realizar
inversiones, o destinar recursos a determinados procesos. Se deberán mejorar la tecnología,
las instalaciones y los procesos.
En la próxima publicación...
Habiendo visto ya las cinco etapas de manera separada, en la siguiente y última publicación de
esta serie, haremos un resumen final sobre la metodología. También hablaremos de algunas
experiencias en distintos tipos de organización. Por último veremos, de manera sintética, otras
versiones ampliadas de la técnica de 5S: las 6S y las 9S, hoy muy en boga.

22. La importancia del control visual: todo lo necesario en
un único lugar
«Una imagen vale más que mil palabras». Frase trillada, si las hay. Pero totalmente válida bajo
la filosofía oriental de contar con el mínimo indispensable de información útil y eliminar todo tipo
de despilfarro. No hay comunicación más efectiva que la que puede brindarnos un sistema que
evita el exceso de información, las ambigüedades y el uso de datos difíciles de interpretar.
El control visual es una metodología que puede ser aplicada de numerosas maneras. Es
cualquier dispositivo o sistema que permita representar, en un único lugar, información de
utilidad sobre nuestro proceso. Con tan solo una mirada podemos saber cómo está funcionando
nuestro proceso y si se está desviando con respecto a un patrón preestablecido. También nos
muestra información sobre el estado del flujo de trabajo, el estado de los inventarios o el
desempeño de un trabajador o un equipo de trabajo. Por esto, es una poderosa herramienta
para agregar valor a nuestros procesos productivos. Teniendo una imagen clara y sintética
del estado actual del proceso podemos detectar con mayor facilidad los problemas, y atacarlos
a tiempo.
Una herramienta de control visual debe permitir que cualquier persona que observe la
información volcada en ella sea capaz de interpretarla. Esto permite, por ejemplo, a un gerente
recorrer la planta y saber cómo están funcionando losprocesos,los trabajadoresy las máquinas
involucradas «de un solo vistazo».
Andon (izquierda), Reporte A3 (centro arriba), Cuadro de Mando Integral
(centro abajo) y kanban (derecha) son algunos ejemplos de técnicas de
control visual
La técnica de las 5S discutidas en una publicación anterior es un claro ejemplo de un sistema
de control visual. Mantener todo limpio y ordenado facilita la detección de cualquier desvío. Una
pieza en un sitio incorrecto o un exceso de inventario pueden ser visualizados fácilmente con
esta herramienta. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Ni más, ni menos. Los
problemas saltan a la luz con facilidad ya que quedan expuestos por alejarse del orden
predefinido. Muchas son las maneras de utilizar control visual en 5S: sombrear la ubicación de
las herramientas, marcar la posición en que debe encontrarse el operario para realizar una

23. tarea, o tener a mano una fotografía o esquema de cómo debería ser idealmente el espacio de
trabajo, son ejemplos de ello.
El control visual es uno de los 14 Principios de la filosofía Toyota, base de los Sistemas de
Producción Toyota (TPS), propuestos por Jeffrey Liker en su libro 'The Toyota Way' (2004).
Este punto establece:
«Principio Nº 7: Usar el control visual para que los problemas no se escondan.»
Existen muchos ejemplos de sistemas de control visual que se utilizan a diario, especialmente
en la industria manufacturera. Ya mencionamos a las 5S. Veamos algunos otros:
 Andon: como ya indicamos en una publicación anterior, los andon llevan su nombre a
modo de homenaje a las tradicionales 'lámparas japonesas'. Un andon es un tablero en el que
aparecen los estados de todas las máquinas en un único lugar, facilitando la comunicación y la
identificación de los problemas. Son tableros de tipo luminoso, en donde pueden aparecer luces
de diferentes colores o símbolos, o directamente letras y números. Todos deben ser capaces
de comprender la información contenida en ellos, la cual debe ser actualizada
permanentemente.
 Kanban: es el famoso sistema de tarjetas que se utiliza para indicar necesidades de
producción entre procesos, permitiendo el funcionamiento armónico y fluido que requiere un
sistema Just In Time (JIT). Este tema será tratado en detalle en otra publicación.
 Reporte A3: utilizado y difundido por Toyota, consiste en una única hoja de tamaño A3
(2 veces el tamaño de una A4) en donde se grafican y exponen todos los datos de mayor
criticidad, como por ejemplo indicadores,gráficasde controlo análisis de problemas. Este puede
ser utilizado en una presentación ante superiores, para mostrar los datos más relevantes y
detectar de manera rápida y sencilla errores, desvíos o tendencias. Veremos este tema en la
próxima publicación.
 Cuadro de Mando Integral (BSC, por Balanced Scorecard): como el Reporte A3,
pero sin limitaciones en cuanto a tamaño, esquema de presentación niformato, un BSC permite
representar todos los indicadores de importancia para conocer el estado del proceso o la
organización. La información que nos brinda es sumamente útil para determinar si las acciones
concretas llevadas a cabo y la tendencia están alineadas con la estrategia de la organización.
Este tema es de suma importancia, y también será tratado en una publicación dedicada.
 Obeya: una de las técnicas de control visual más innovadoras, también utilizada por
Toyota. Obeya puede traducirse del japonés como «gran habitación». Es precisamente eso,
una gran habitación en donde se exponen numerosas herramientas de control visual, las cuales
son necesarias para comprender el estado actual y real de los procesos en función de los
estándaresdefinidos: indicadoresde desempeño,comparación con la competencia,indicadores
financieros, agenda de actividades y cualquier otra información que pueda ser necesaria para
la toma de decisiones trascendentales. Esta información es expuesta y actualizada por
responsables designados, quienes serán los únicos que tendrán la posibilidad de ingresar a
este recinto libremente. Como si fuese una gran sala de control «visual».
¿Conoces alguna otra herramienta de control visual? ¡Cuéntanos