INFORME TRANSICIÓN AAA PRESENTACIÓN VISTAS

15 de diciembre de 2016
Informe de Transición 2016
Ing. Alberto M. Lázaro Castro
Presidente Ejecutivo

Introducción a la AAA
Logros
Continuidad de Iniciativas en Curso
Cumplimiento Ambiental y Programa
de Mejoras Capitales
Situación Financiera
Proyecciones
1
2
3
5
6
AGENDA
4

I. Base Legal
Ley Núm. 40 del 1 de mayo de 1945, según enmendada
II. Misión
Proveer servicio de agua y alcantarillados de alta calidad, al menor costo posible
III. Visión
Todos los empleados, juntos como equipo, vamos a encaminarnos a convertir a la Autoridad en una
empresa de Clase Mundial. Trabajaremos arduamente para ser más eficientes, brindándoles a nuestros
clientes un servicio de excelencia, con entrega, sensibilidad y diligencia en todo proyecto, gestión y obra
que realicemos

5
1 , 2 3 6 , 7 5 6 C L I E N T E S
9 7 % A G U A
5 9 % A L C A N T A R I L L A D O
C O N
4 , 7 9 8 E M P L E A D O S
8 REPRESAS 116 PLANTAS DE
FILTRACIÓN
PRODUCCIÓN:
508 MGD
51 PLANTAS DE
ALCANTARILLADO
TRATAMIENTO:
210 MGD
SOBRE 4,000
FACILIDADES:
TANQUES- 1,723
ESTACIONES- 2,186
POZOS- 299
SOBRE 20,000 MILLAS
DE TUBERIA
Referencia: Data preliminary de AF2016, sujeto a cambio
El sistema de la AAA se encuentra entre los mas complejos del
mundo por la cantidad de instalaciones y diversidad de
población y territorio servido.

 En 2013, PRASA diseñó e implementó el primer Plan Estratégico definiendo la
ruta a seguir para alcanzar la misión y visión por medio de objetivos, iniciativas y
proyectos apoyados de indicadores claves de desempeño y métricas
departamentales.
 Basado en los objetivos, se crearon indicadores claves de desempeño (KPIs, por
sus siglas en inglés) basado en estándares de la industria en 2014. Los próximos
años (2015-2016) los indicadores han evolucionado conforme a resultados
adquiridos atemperando a la realidad de la AAA.
 Desarrollo de informes mensuales y trimestrales a partir del AF2014, para comunicar y
proveer los resultados tanto financieros como de los Indicadores Claves de Desempeño
definidos por la Autoridad.
 Reuniones trimestrales en cada Región para evaluar progreso de las regiones y
departamentos proveyendo para que presenten sus planes de acción en dirección a
alcanzar la excelencia.
 Revisiones anuales de los indicadores para evaluar tendencias, resultados, y áreas de
oportunidad para mejora continua.
 El cumplimiento con las metas establecidas apoyan a lograr obtener los objetivos
principales de la Autoridad. Tendencias positivas en los indicadores aportan a un
empuje hacia el mejoramiento continuo.
Planificación Estratégica

Reducción de gastos operacionales
10% reducción

Manejo de Capacidad Laboral
La AAA completó en 2014 un
análisis de capacidad de
recursos humanos en toda la
empresa, lo que determinó la
cantidad óptima de personal
para cada departamento en
base a tiempos y frecuencias
para cada actividad que debe
ser realizada.
Utilizando el resultado de dicho análisis, la
determinación de la AAA para nuevos
reclutamientos son guiados por una
herramienta que asiste en la toma de
decisiones (SmartCap) analizando la
solicitud de posición contra la necesidad.
La herramienta permite poder
identificar oportunidades de
movimientos dentro de la agencia
buscando mantener el balance
óptimo en la utilización de los
recursos humanos.
De igual forma permitirá cuantificar las
mejoras en productividad de ejecución
en ahorros de gastos laborales. En
adición permite mantener actualizada
la data utilizada para calcular
capacidad y evolución de órdenes de
servicios, etc.
La cantidad óptima de personal es
4837 considerando eficiencia y
procesos de ejecución actuales
 ± 97 empleados recomendado de
“buffer” para tomar en cuenta
cualquier inexactitud en el método
utilizando
META: 4,934 empleados
@ Nov. 30, 2016 = 4,799

 Reducción de consumos /costos AEE
 Desde el AF12 se produjeron más de 30 Millones de kWh de energía solar (10 proyectos – 6.6 MW AC total)
que generaron un ahorro acumulado de $1.4 Millones.
 Se completaron proyectos de Rendimiento Energético (“Energy Performance Contracts”) en 3 plantas y los
mismos han generado 4.4 Millones de kWh de ahorros acumulados desde el AF13.
 Optimizaciones operacionales implementadas por las regiones generaron un ahorro acumulado de 51 Millones
de kWh.
 Contando todas sus iniciativas, la AAA ha reducido su consumo AEE (kWh) de manera considerable a nivel isla:
Consumo eléctrico

Excelencia Operacional
Tendencia positiva en ajustes de facturación,
disminuyendo de10% en el AF2012 a 2.2% para el
AF2016 logrando mejorar la eficiencia en la
facturación al cliente, y por consiguiente mayor
satisfacción de los clientes por el servicio
y realizar sus pagos sin objeción. Menos ajustes de
facturación, es reflejo de una mejor y más exacta
facturación (producto de una mejor lectura de
contadores) y por tanto disminución en generación
de querellas (investigaciones).
Ajustes de Facturación
Lectura

Excelencia Operacional
Reducción de Salideros (Mayores a 7 días)
Reducción de Desbordes Sanitarios
(Mayores a 7 días)
Tiempo Promedio de Reparación Salideros
Tiempo Promedio Corrección
Desbordes Sanitarios

Evolución indicadores claves de desempeño
Indicador AF12 AF13 AF14 AF15 AF16
% de Lectura 81% 83% 84% 83% 86%
Agua No Facturada (%) 62% 59% 59% 55.1%
*auditoría en
proceso
Agua No Facturada (MGD) 399 363 351 307
*auditoría en
proceso
Ajustes de Facturación 10.0% 8.0% 3.6% 3.2% 2.2%
Ausentismo N/A 18% 14% 5% 4%
Consumo Eléctrico (kwh) 735 743 721 682 622
Cumplimiento de Agua Potable 96.1% 98.1% 98.6% 99.5% 99.2%
Cumplimiento de Alcantarillado 98.1% 97.8% 97.7% 97.7% 98.6%
Empleados Activos 5,076 4,888 5,049 4,890 4,683
Interrupciones de Servicio
*excluye meses de racionamiento
N/A 10% 7% 5% 3.1%*
Mantenimiento Planificado N/A 60% 71% 78% 78%
Querellas en Servicio al Cliente (por cada 1,000 conex.) N/A 10.6 17.6 19.9 16.1
Servicio Deficiente (# clientes) 6279 4325 2524 2507 26
Tiempo Promedio de Reparación Salideros (hrs) 92.7 87.4 58.9 62.0 62.7
Tiempo Promedio de Corrección Desbordes (hrs) 56.3 48.0 48.0 34.3 37.3
Volumen de Entrada (MGD) 647 617 598 557 508

Incorporación de clientes de alcantarillado
Iniciativa para incorporación de clientes de Alcantarillado que no se les cobraba el servicio de alcantarillado
alcanzando facturación de 27,555 cuentas y un total de $16.7 M a septiembre de 2016.
Centro de Supervisión Regional (CSR)
Estandarización y optimización de procesos y recursos de Servicio al Cliente con cinco Centros de Supervisión
Regional (CSR) existentes a nivel isla. El CSR ha optimizado las herramientas de sistemas existentes y la integración del
SIT para la monitoreo de las tareas de lectura, órdenes de servicio y horas de entrada y salida de los vehículos
asignados al personal. Además, desde el CSR también se supervisa ejecución de los empleados de las oficinas
comerciales.
Consolidación de Oficinas Comerciales e Implementación de “Back Offices” regionales
Para aumentar la eficiencia y dado todos los avances tecnológicos en canales de comunicación y servicio con los
clientes, se redujeron el número de Oficinas Comerciales de 26 a 11. Además, las tareas de apoyo a la gestión de
clientes “back office” fueron centralizadas a nivel regional en lugar de tener personal para cada oficina comercial
maximizando la utilización de los empleados.
Implementación de Control de Calidad en Servicio al Cliente
Se creó e institucionalizó un programa para revisiones de calidad en servicios al cliente a nivel isla. Como parte
de este esfuerzo se desarrolló una aplicación para llevar a cabo revisiones administrativas y operacionales
Implementación brigadas universales
Se comenzó a implementar el uso de multifuncionalidad de brigadas (denominado Brigadas Universales). La AAA
solía tener brigadas dedicadas para las reparaciones del sistema de agua y otros para el sistema de alcantarillado, se
ha identificado que con el entrenamiento correcto estos empleados pueden trabajar en ambos sistemas y por lo
tanto aumentar la productividad de la AAA y mejorar el tiempo de respuesta para los clientes.
Servicio al Cliente

Grandes Clientes
La iniciativa de Grandes Clientes se crea en el año 2013 para identificar, desarrollar e implementar
medidas que aumente los ingresos y reduzca el agua no facturada en clientes con contadores de mayor
diámetro a nivel isla.
 Aprox. 7,298 clientes (0.59% del total de clientes) de 1-1/2” de diámetro y mayors
 Consumo promedio facturado de 630 m3/mes
 En AF 2016, su consumo representó cerca del 20% del total a nivel isla y
aproximadamente $257 M en facturación anual, representando alrededor de un 26%
del total a nivel isla
•Evaluación de
clientes y datos
•Definición de
medidas
•Determinaçión de
aumento en
ingresos
Fase 1
•Instalación de
Sistema AMR/AMI
•Implementación de
medidas
•Operación y
mantenimiento
Fase 2

 Resultados financieros -
incluyendo números de
año intrafiscales
 Informes de Ingeniero
Consultor
 Informes de la Agencia de
Calificación
 Estados Financieros
 Usos de los ingresos de
PRASA
 Mejora de las métricas de
servicio y operación
 Reducción de
interrupciones de servicio
 Permite a ciudadanía
realizar preguntas para
ser contestada por
personal de la AAA
Página para Inversionistas
Informe de Rendición de
Cuentas
Tan Claro Como el Agua.com
Mayor transparencia
Creación de portales y “micro-sites” para proveer información a los ciudadanos entre los cuales
sobresale:

 Históricamente, hasta el 2012, el ANF en la AAA ha aumentado continuamente. No obstante, a partir
del 2013, se ha demostrado una tendencia clara a reducir, de un máximo histórico de 64.5% en el 2011
a 55.1% en el 2015.
 Más impactante aún, la AAA ha reducido el volumen de ANF entre los años fiscales (AF) 2012-2015 de
399 a 307 (-23%) Millones de Galones Diarios (MGD), o el volumen equivalente a la producción del
Acueducto del Norte.
Reducción del Agua No Facturada
*Actualmente se trabaja en auditoría y balance de agua para el AF2016

Planificación Estratégica – Monitoreo continuo
 La revisión del plan estratégico 2014- 2018, tiene un enfoque de continuar llevando un mensaje de
apoderamiento a través de todos en la Autoridad. Las iniciativas estratégicas evolucionaron del AF2014
a transformarse en áreas funcionales estratégicas capturando la esencia de todos los departamentos
claves y de apoyo a las operaciones de la organización sirviendo de guía para alcanzar la misión y visión
establecida:
1. Una Buena Planificación Estratégica
2. Un Servicio al Cliente óptimo con credibilidad y transparencia
3. Departamentos de Apoyo enfocados en facilitar las operaciones
4. Excelencia Operacional de calidad al menor costo posible
5. Un Plan de Mejoras Capitales costo-efectivo
6. Medio Ambiente y Energía
 Las áreas estratégicas funcionales traducen la visión de la empresa en guías a seguir para lograr la
excelencia. Cada una recoge y atiende los diferentes elementos críticos que afectan a la AAA traducidos
a su vez en Objetivos Estratégicos.
 La visión y su carácter dinámico, facilita la revisión a medida que se cumplan las etapas para alcanzar la
meta establecida. La responsabilidad de establecer una comunicación efectiva de las metas es tarea de
las seis áreas estratégicas. La AAA utiliza la Ruta Estratégica como herramienta gerencial que permite
entrelazar, los objetivos, las metas, las iniciativas, junto a sus programas y proyectos, con la visión y los
mecanismos de control y seguimiento.

 Desarrollo de un plan para la Oficina de
Medición de Desempeño (PMO)
 La Autoridad debería acelerar el establecimiento
de PMO, que ayudará a coordinar proyectos
especiales y a impulsar el rendimiento en la
organización.
 Desarrollo de un programa para la medición,
monitoreo y mejora continua, tanto de los
indicadores claves como de las métricas
departamentales.
• El sistema de KPI’s y métricas es la
plataforma que se utiliza para medir todos
los esfuerzos y progreso hacia las metas
establecidas en cada una de las áreas
estratégicas.
 El desarrollo de una Oficina de Medición del
Rendimiento con personal concentrado en la
medición de resultados proveerá mayor
visibilidad de dónde se encuentra la
organización y hacia dónde se debe dirigir.
 A su vez, el PMO servirá de enlace y apoyo a las
áreas operacionales en busca de identificar las
mejores alternativas y dar seguimiento para
asegurar el cumplimiento con los objetivos,
iniciativas y metas trazadas para la Autoridad.
Director PMO
Gerente de Programa
- Plan estratégico: manejo de programas área
estratégica asignada
- Manejo y apoyo de proyectos específicos
asociados áreas estratégicas asignadas
Gerente de Programa
- Plan estratégico: manejo de programas área
estratégica asignada
- Manejo y apoyo de proyectos específicos
asociados a áreas estratégicas asignadas
Analista
- Manejo de indicadores y administración
- Informes de desempeño organizacional
- Análisis de optimización de procesos
Asistente
Administrativo
- Apoyo administrativo de
oficina
Oficina de Medición del Desempeño
“Performance Measurement Office” (PMO)

Plan de Control de Pérdidas
 Según requerido por la Ley 68-2016, el borrador del Plan Decenal preparado
por la AAA, incluye una sección específica sobre el Plan de Control de
Pérdidas (ver Sección 5) donde se muestran proyectos e iniciativas específicas
para atender el asunto.
 La AAA ha establecido un grupo dedicado al esfuerzo de reducir las pérdidas
de agua. En el 2014, la AAA formó la Oficina del Manejo del Agua No
Facturada, luego conocido como la Oficina de Recuperación de Agua (ORA).
Esta oficina, adscrita a la Vice-Presidencia de Planificación Estratégica y
Corporativa, es una de carácter técnico y con conocimiento específico en el
tema de las pérdidas de agua y el ANF, sistemas de información geográfica
(GIS), sistemas de distribución de agua y otros equipos y herramientas
tecnológicas para la reducción del ANF.
 Es importante resaltar que los esfuerzos para reducir el ANF son planificados, diseñados, guiados,
medidos y reportados por la ORA, pero principalmente ejecutados por las regiones operacionales y
los departamentos (tales como Servicio al Cliente).
 Cuando se creó la ORA se definió una estructura organizacional y se comenzó el proceso de
reclutamiento. Tomando en cuenta la posible expansión del programa de reducción de pérdidas
requerido por esta Ley, se recomienda la evaluación de la capacidad de la estructura actual y se evalúe
la necesidad de expandir la estructura.

Oficina de Recuperación de Agua (ORA)
 Objetivos
– Establecer una estrategia integral para la
reducción de ANF en AAA.
– Trabajar como facilitador dentro de AAA para
lograr la reducción de ANF.
– Supervisar el progreso de los esfuerzos de
reducción de ANF.
 Auditorías anuales del agua como fuente oficial
de información de AAA
– Utilizando guías establecidas por AWWA
– Evaluación de la calidad de los datos y su
disponibilidad
 Plan de reducción de pérdidas
– Pérdidas aparentes y reales
 Proyecciones de pérdidas basadas en
auditorías de agua e iniciativas implementadas.
Director
(1)
Gerente del Catastro
(1)
Analista de SQL
(2)
Analista de GIS
(5)
Técnico de GIS
(6)
Asesor
Técnico
(5)
Recomendación inicial de estructura ORA:

Detección de Fugas – resultados 2014
Tipo de Fuga Fugas Encontradas
Frecuencia
(Fugas/Km)
Frecuencia
Fugas/1,000 Clientes
Tubería Distribución 639 0.0570 -
Acometida / Contador 2,677 - 4.3500
Hidrante 484 0.0430 -
Válvula 60 0.0050 -
TOTAL 3,860 0.1050 4.35
615,507Total de clientes evaluados:
Región
Kilometros Totales
por Región
Kilometros
Trabajados
Metro 4,453 3,203
Oeste 5,054 1,658
Norte 5,058 2,417
Este 5,583 2,427
Sur 3,760 1,564
TOTAL 23,908 11,269

Monitoreo de Tanques y Producción Medida
El Monitoreo de Tanques se comienza para
identificar tanques que se vacían y dejan a
clientes sin agua. Le dimos más propósito:
 Identificar tanques, eventos, frecuencia y duración de
desbordes en tanques
Se monitorea el
36%
de los tanques
alrededor de la Isla.
meta año 2020
70%
Del 2013 al 2014 hubo
una reducción de
15 MGD’S
en la pérdida causa de
desborde.
79%
de reducción
Volumen Producción: Estimado vs. Leído
En el año fiscal 2013 solo el 13% del volumen de
producción fue medido, mientras que en el 2014
alcanzó 41% y para el 2015 fue de 65%.
80%
Meta 2020
producción leída

CATASTRO – Iniciativa de Validación de Estructuras y Cuentas
Bajo la Oficina de Recuperación de Agua (ORA), se ha creado el Catastro de la AAA y un grupo de apoyo
se encarga de la administración, manejo y mantenimiento de la base de datos geográficos de nuestros
clientes. Se ha completado el mismo en un 97% (1.36 millones de clientes). Con el catastro logramos
una nueva dimensión de análisis y visualización geográfica de nuestra clientela. La creación de dicho
permite atender varias iniciativas que atienden las perdidas comerciales además de proveer análisis
por los diferentes departamentos de la AAA que permiten la optimización de procesos.
Reducción del Agua No Facturada

Cambio de contadores
• Situación Actual
– Inventario reducido de contadores pequeños
• 5/8” – 30,496
• 3/4” – 172
– Sobre 240,000 instalaciones activas con
contadores pequeños de más de 10 años
• Estrategia Corto Plazo
– Cambio de contadores a instalaciones de
prioridad durante los próximos 6 meses
• Instalaciones activas
• Contadores de más de 10 años
• Lectura real >60%
• Servicio de Agua y Alcantarillado
• Todos los comerciales pequeños (2,280)
• Residenciales selectos a base de análisis de
consumo (32,000)
• Completar subasta de compra de contadores
• Estrategia Mediano Plazo – cambios sólo AAA
– Subasta de compra de contadores con especificaciones
nuevas
• 2 a 3 marcas diferentes de tecnología mecánica y
electrónica
– Contrato de compra por 1 año con posible extensión
– Volumen de compra basado en presupuesto disponible
– Apertura de subasta pautada para 15 de diciembre
• Estrategia Mediano Plazo
– Envío de selección de contadores nuevos de cada tipo a
laboratorio para análisis
– Monitoreo de consumo a los contadores cambiados
– Remoción de contadores selectos luego de 6 meses en
terreno para análisis de laboratorio
– Selección de tecnología de contador basado en análisis
de consumo y resultados de laboratorio, además del
precio
– Extensión de contrato de compra al contador
seleccionado
– Completar subasta de compra de contadores

UNA AAA VIRTUAL
OFICINA VIRTUAL
Convertir nuestro portal
electrónico en una
oficina virtual, donde el
cliente puede realizar
todas sus transacciones
a través del Internet,
ofreciéndole al cliente la
nueva funcionalidad de
“self services”.
APLICACIÓN MÓVIL
La creación de una
aplicación para teléfonos
móviles y tabletas
inteligentes se realizó en
el 2013 y con la misma se
puede, entre otras
funcionalidades, pagar la
factura, revisar el estado
de cuenta y reportar
salideros con solo tomar
una foto.
SISTEMA INTEGRADO DE
COMPRAS
Este sistema (SIC), es una
herramienta establecida por la
AAA y permite obtener mejores
resultados automatizando los
procesos. A través de ella los
proveedores de bienes o
servicios tienen acceso al
nuevo proceso de licitación,
crear ofertas, visualizar pedidos
de compras y envío de facturas
a través del sistema. Los
proveedores reciben las
licitaciones emitidas según las
categorías o conceptos
registrados, lo que provee
transparencia al proceso.
FACTURACIÓN
ELECTRÓNCA
Se desarrolló una
alternativa para clientes
de facturación electrónica
en sustitución de la
impresión y envío.
Además, ofrece pagos de
entrega y electrónicos
para reducir aún más los
costos de operación y
mejorar el flujo de caja.

EFICIENCIA
OPERACIONAL EN
BRIGADAS
Las brigadas y contratistas
para reparaciones ahora
reciben órdenes de trabajo
a través de MDT (“mobile
data terminals”) que
proveen para instrucciones
o cambios específicos a ser
comunicados y obtener
resultados más rápidos con
menor tiempo.
SISTEMA INTELIGENTE DE
TRANSPORTE
Se implementó un sistema de
localización GPS en los
vehículos para monitorear la
ubicación, horas, tiempo de
trabajo efectivo, y el tiempo
“idle” del vehículo. En adición,
se integró el programa a las
métricas para un mayor
monitoreo y control del uso
de nuestra flota.
CENTRO DE EFICIENCIA
OPERACIONAL (CEO)
Se creó el Centro en cada región
con técnicos operando en turnos
rotativos y este logra tener un
sistema de monitoreo a la
vanguardia de la tecnología. El
mismo permite mantener un
monitoreo de manera remota 24/7
a todas las plantas de filtro y a la
gran mayoría de las estaciones de
bomba de agua potable y tanques.

Información general PMC
• AAA ha ejecutado con éxito más de $ 4 mil millones en inversiones en infraestructura
desde el año fiscal 2005, con un promedio de aproximadamente $ 350 millones por año
• AAA estuvo sujeto a varios decretos de consentimiento, órdenes administrativas y
acuerdos con agencias reguladoras que abordan violaciones a las Leyes de Agua
Potable
• Bajo un acuerdo de culpabilidad, AAA fue puesto en libertad condicional por cinco años
y pagó una multa criminal de $ 9 millones al gobierno federal.
• Desde el año fiscal 2006-2015, más del 60% de los gastos del PMC (por un total de
1.400 millones de dólares) fueron impulsados por el cumplimiento.
• Con los acuerdos renegociados y el sistema de priorización, el CIP de
cumplimiento se reducirá
2006 USEPA Consent Decree
2006 Drinking Water Settlement
Agreement with PRDOH (actualmente
en renegociación)
2003 Pump Station Consent Decree
with USEPA (PRASA IV)
2010 USEPA STS Consent Decree
2015 USEPA
Consent Decree
Consolidado y
sustituido por
1 2
Actualmente AAA se encuentra bajo los siguientes acuerdos
regulatorios:
CUMPLIMIENTO AMBIENTAL
La Autoridad debe contar con un sistema bien mantenido y operado de
manera eficiente que esté respaldado por fondos suficientes para
satisfacer todas sus necesidades operativas y de capital, incluyendo los
requisitos impuestos por el gobierno federal.
PMC AF2006 to 2015 ( $’ Millones)
Los proyectos estructurales son esenciales para
mantener el sistema y generar ingresos incluyendo
renovación y reemplazo de tuberías, equipos,
medidores, flota, IT, etc.

La renegociación de los Acuerdos existentes (Acuerdo de estaciones de bombeo sanitario,
Acuerdo de Plantas de Alcantarillado, Acuerdo Sistema de Tratamiento de Cienos en Plantas de
Filtración) con EPA fue completada, radicándose el Acuerdo, Acción Civil número 3:15-cv-02283
(JAG) el día 15 de septiembre de 2015.
Este Acuerdo logra:
 Simplificación en la administración de los Acuerdos; se integraron tres Acuerdos en uno.
 Flexibilidad para ejecución de proyectos de Mejora Capital acorde con la situación fiscal de
la Autoridad.
 Extender las fechas de cumplimiento de algunos proyectos, hasta 14 años adicionales para
cumplir.
 Eliminar proyectos, evitando la inversión de $183M.
Iniciativas en proceso:
 Programa de control de grasas (“FOG”)
 Programa de adiestramiento a empleados
 Programa de control de corrosión
En negociación con el Departamento de Salud para las enmiendas al ATE.
Acuerdos con la EPA

Situación actual PMC
• Proyectos detenidos
• La falta de acceso al mercado dio lugar a la suspensión del PMC, que a su vez dio como
resultado:
– El aplazamiento de aproximadamente $ 600 millones en inversión
– La pérdida de más de 5,000 empleos en la economía de Puerto Rico
– Más de $100 millones en deuda con contratistas y suplidores
Etapa Cantidad de Proyectos Inversión
Construcción 55 $352 M
Pre – construcción 86 $247 M
TOTAL 141 $599 M

PMC 2017-2026
• Proyección PMC:
 Monto total aproximado de $3 mil millones
 Basado en resultado del análisis realizado por la AAA de proyectos activos durante el período, tomando en
consideración recomendaciones realizadas por Raftelis Financial Consultants (RFC)
 Consiste de un total de 923 proyectos, que incluyen:
• proyectos de infraestructura que fueron aplazados, paralizados o detenidos por causa de la situación fiscal de AAA
 Contingente a obtener la fuente de financiamiento para reactivar el PMC
 Hay que determinar el modelo de
ejecución para implementar el PMC

 En el 2014 se actualizó el Plan Maestro de
Infraestructura el cual comprende la planificación
hasta el 2030.
 La misma contempla:
 los cambios poblacionales proyectados
por la Junta de Planificación,
 actualización de nuestras áreas de servicio
de agua potable y alcantarillado.
 Luego de identificadas las necesidades, las
recomendaciones de proyectos de infraestructura
fueron incluidas en el Programa de Mejoras
Capitales actualizado.
Plan Maestro de Infraestructura

 Debido a la sequía que experimentamos en el 2015, en la que la
población de la región metropolitana fue la más impactada, se
realizó una planificación especial para la Región Metropolitana.
 Esta planificación incluyó varios escenarios donde se evaluaron
alternativas de proyectos e iniciativas para enfrentar futuras sequías.
Entre las iniciativas evaluadas se incluyen:
 incentivos de conservación de agua,
 disminución de pérdidas de agua,
 balance de uso de agua entre agua superficial y subterránea,
 transferencias de agua entre regiones y
 proyectos nuevos que aporten agua adicional.
 Los proyectos incluidos en el escenario más favorable fueron
incluidos en el Programa de Mejoras Capitales.
Plan de Manejo de Recursos de Agua
para la Región Metro

MODELAJE HIDRÁULICO Y APOYO TÉCNICO
A REGIONES OPERACIONALES
Se realizaron 28 modelajes hidráulicos de
sistemas de distribución de agua potable.
Estos modelajes hidráulicos permitieron
aumentar la eficiencia operacional y mejorar
confiabilidad del servicio de agua potable.
Esto redunda en ahorros energéticos,
recuperación de agua no facturada y
cumplimiento ambiental.
CAMBIO CLIMÁTICO
Se completó el Análisis de Vulnerabilidad a
los estresores identificados por el Consejo de
Cambio Climático.
En este análisis identificamos cuales
instalaciones se verían afectadas si los
escenarios presentados se materializan. Esto
nos permitió redactar el Plan de Adaptación.
En este plan diseñamos estrategias para
preparar a la AAA para enfrentar los efectos
del cambio climático.
Modelaje hidráulico y cambio climático

Logros
Iniciativas en Curso
Cumplimiento Ambiental y Programa
de Mejoras Capitales
Situación Financiera
Proyecciones
1
2
3
5
6
AGENDA
4

Rendimiento Financiero AAA
Notas:
TCAC: Tasa de crecimiento anual compuesto
Información AF16 basada en resultados preliminares
Ingresos ($’M) Gastos ($’M)
Servicio de Deuda ($’M)PMC ($’M)

•Ingresos
•3%
•Gastos
•-2.8%
•PMC
•-5.2%
(excl AF 2016)
•Servicio de
deuda
•16%
A pesar de los cambios significativos en las leyes reguladoras, disminución de la población con consumo
decreciente e incluso un período crítico de sequía experimentado en los años fiscales de 2015 y 2016, AAA
ha logrado mantener sus ingresos y controlar sus gastos y PMC
% Valores son TCAC para el periodo de AF2012 a AF2016 para
eliminar el impacto de la suspension de proyectos de capital
Disminución de gastos a
pesar de aumento en costos
por inflación y legislación 80%
de costos por concepto de nómina,
electricidad, mantenimiento y
químicos
Aumentos tarifarios
implementadios para alcanzar
sustentabilidad operacional
PMC reducido como
resultado de los acuerdos con
agencias reguladoras
obteniendo flexibilidad en
requirimientos ambientales
Aumento en servicio de
deuda por costo de emisiones
de bonos de 2008 y 2012 para
financiar PMC
Resumen Rendimiento Financiero AAA

Situación Actual
Factores críticos
afectando situación
atual de AAA
Crisis económica de PR
Falta de financiamiento
externo
Suspensión de PMC
Incapacidad de pagar
parte de deuda
Asequibilidad de tarifa
• Crisis Económica de Puerto Rico
1. La disminución de la población y el crecimiento económico se han traducido en una
disminución de los clientes y en las tasas de consumo medio en un promedio de 4.4%
por año.
2. Las calificaciones crediticias de AAA se han reducido a tasa de no inversión como
resultado de la situación de la Isla, siendo Caa3, CCC y CC por Moody's, S & P y Fitch,
respectivamente.
• La falta de acceso al mercado dio lugar a la suspensión del PMC, que a su vez
dio como resultado:
1. El aplazamiento de aproximadamente $ 600 millones en inversión
2. La pérdida de más de 5,000 empleos en la economía de Puerto Rico
3. Más de $100 millones en deuda con contratistas y suplidores
• Dado lo anterior, la Autoridad ha logrado mantener el sistema mediante la
reasignación de fondos operativos. También:
1. AAA ha firmado Acuerdos de Tolerancia con “State Revolving Funds” ("SRF") y USDA
Desarrollo Rural
• Pérdida de acceso a fondos federales
2. La Autoridad ha sido incapaz de pagar otra deuda de nivel más bajo
3. Ninguno de los anteriores constituyen un suceso de incumplimiento bajo el MAT
• La actual estrcutrua tarifaria de AAA ya puede ser “inasequible” para algunos de
los hogares con menor ingreso de Puerto Rico
1. Aunque PRASA tiene capacidad legal para aumentar sus tarifas, deben considerarse los
impactos económicos generales y la asequibilidad del servicio.
2. Los costos de agua y alcantarillado de P.R. ya están en el extremo medio y alto de la
mayoría de las ciudades de los Estados Unidos, pero P.R. tiene el ingreso familiar
promedio más bajo de todas las jurisdicciones de los Estados Unidos.

Proyecciones Financieras
Supuestos:
• Los ingresos disminuyen de acuerdo con proyecciones de población de la Junta de Planificación de PR
• El número de empleados se reduce a 4,900 empleados y el pago total del costo de la pensión a los empleados jubilados de
AAA
• Reducción de 0.5% en el consumo de electricidad de la AEE y aplicación de tarifas informadas por AEE
• Crecimiento de gastos a la tasa de inflación proyectada consistente con FEGP
• Caducidad de la Ley 66-2014
• $250M promedio PMC
• No aumenta la tarifa
• No hay financiamiento adicional para PMC
• Pagar el servicio de la deuda en los términos actuales
Las proyecciones de necesidades financieras anuales oscilan entre $287 millones y $440 millones, debido principalmente a
las necesidades del PMC y al servicio de la deuda asociado

•Bajo MAT
•Bajo “securitization”
•Otras alternativas
• Según sea requerido
• Tomando en cuenta
asequibilidad
•Deuda Senior
•Deuda de fondo de
pago de Gobierno
Central
•Propuesto por Raftelis
•Extensión parcial de
Ley66
•Otras iniciativas
Iniciativas
Operacionales
Reestructuración
de deuda
Financiamiento
Nuevo
Aumento tarifario
Alternativas para atender necesidad financiera
AAA ha evaluado varias medidas para reducir la necesidad de financiamiento y
minimizar cualquier posible aumento tarifario.

SERVING A LOW-
DENSITY
POPULATION AND
MUST CONTEND
WITH SIGNIFICANT
ELEVATION
CHANGES, WHICH
HAS LED TO THE
UTILITY’S LARGE AND
COMPLEX
INFRASTRUCTURE.
Plan Fiscal AAA
El Plan Fiscal de la AAA se encuentra en etapa de borrador avanzado y será sometido a la Junta de
Supervisión Fiscal antes de finalizar el año.
Plan Fiscal viable reflejando las metas trazadas por la
Autoridad asegurando:
Servicio asequible
Sostenibilidad del sistema
Sostenibilidad de servicio de deuda
PMC para promover crecicimiento económico
Fondos para costos de pensión de AAA

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