Lic. Mariano Fantoni - Director de presupuesto - SENASA y Milagros Fernandez Villa. Universidad de Buenos Aires.

2. El caso SENASAEl caso SENASA

3. EL SERVICIO NACIONALEL SERVICIO NACIONAL
DE SANIDAD Y CALIDADDE SANIDAD Y CALIDAD
AGROALIMENTARIAAGROALIMENTARIA
Breve reseña

4. Es un Organismo DESCENTRALIZADO del Estado
Nacional, que desarrolla sus actividades dentro de la órbita
del Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca.
Posee un modelo de gestión para el desarrollo de sus
acciones con base en todo el país, y en su carácter de
organismo descentralizado, su financiamiento proviene,
por un lado, de lo percibido por la prestación de servicios
(tasas y aranceles), y por otro lado, de la asignación del
0,15% del valor CIF de las importaciones que abonen
tributos aduaneros (Ley 25.641).
EL SERVICIO NACIONAL DE SANIDAD Y CALIDAD
AGROALIMENTARIA…

12. EL PROCESO DEEL PROCESO DE
FORTALECIMIENTOFORTALECIMIENTO
INSTITUCIONALINSTITUCIONAL
Antecedentes

13. FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL…
En el año 2003, las autoridades del Servicio plantearon un
amplio proceso de transformación estratégica con el fin de
adecuar la organización al desafío de fortalecer el papel del
Estado Nacional en materia de sanidad animal, vegetal,
inocuidad y calidad agroalimentaria, en el marco de
técnicas y procesos amigables con el medio ambiente.
Es el aporte del organismo sanitario nacional para afrontar
el desafío de colocar al país al tope de sus potencialidades
y a la sociedad argentina al nivel de sus legítimas
aspiraciones en el comercio mundial de alimentos.

14. LA GESTION POR RESULTADOS EN EL SENASA…
Se busca transformar el modelo de gestión vigente (centrado en la atención
a normas, procedimientos y rutinas) complementándolo con un modelo de
gestión cuyo eje esté puesto básicamente en el LOGRO DE RESULTADOS.
Estos resultados deben responder a las necesidades y demandas del
ciudadano, los requerimientos de la sociedad y al impacto de las políticas del
sector público.
Ello no implica instaurar una administración que no esté sujeta a las normas,
sino, en los casos que sea necesario, reformularlas y simplificarlas con el
objetivo de:
•Facilitar el sistema de toma de decisiones para lograr una adecuada
implementación de las políticas públicas;
•Canalizar las demandas de la sociedad para brindar los servicios
requeridos, con calidad y a entera satisfacción de la ciudadanía.

15. LA GESTION POR RESULTADOS EN EL SENASA…
Un modelo de estas características implica la vinculación de cuatro
componentes:
i.i. El planeamiento estratégico, cuyo producto es el PLAN
ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL (PEPS).
ii.ii. El proceso de programación, formulación y ejecución presupuestaria,
en donde el presupuesto es utilizado como una efectiva herramienta de
gestión (PRESUPUESTO POR RESULTADOS).
iii.iii. El montaje de efectivos sistemas de evaluación de resultados, por
medio de un conjunto de indicadores que permitan identificar las causas
de los desvíos que se produzcan e introducir medidas correctivas
(CONTROL DE GESTIÓN).
iv.iv. La adecuación de la estructura organizativa (NUEVA ESTRUCTURA).

16. NUEVA ESTRUCTURANUEVA ESTRUCTURA
ORGANIZATIVAORGANIZATIVA

17. NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA…
La implementación de un modelo de gestión basado en la
DESCENTRALIZACIÓN OPERATIVA, cuya estructura se ve
reflejada en la sanción del Decreto N° 825/10, tiene como
finalidad el alcanzar mayores niveles de eficiencia y eficacia en
las acciones a partir de un mayor acercamiento de la
organización a los ámbitos de detección de problemas,
favoreciendo así un mejor diseño de los esquemas de solución
de los mismos.

20. EL PLANEAMIENTOEL PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICOESTRATÉGICO
PARTICIPATIVO (PEPS)PARTICIPATIVO (PEPS)

22. EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PARTICIPATIVO DEL SENASA
(PEPS)…
ETAPA ESTRATÉGICA
En el marco del Planeamiento Estratégico Participativo del Senasa
(PEPS), se redefinieron la MISION, VISION y VALORES que
debían guiar el accionar institucional.
Luego se consensuaron una serie de EJES ESTRATEGICOS, que
son las líneas maestras de acción de mediano o largo plazo,
seleccionadas a partir de los mandatos organizacionales, las
políticas públicas y los análisis de escenarios; sintetizan lo que el
Servicio espera lograr para cumplir con su misión. A cada eje le
corresponde una serie de OBJETIVOS ESTRATEGICOS.

23. EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PARTICIPATIVO DEL SENASA
(PEPS) …
ETAPA OPERATIVA
Seguidamente, se buscó traducir estos ejes estratégicos o líneas
de acción en PROGRAMAS OPERATIVOS, donde se identificaron
objetivos, metas, productos, indicadores de resultados, volúmenes
de actividad, recursos necesarios y responsables. En el marco de
estos programas técnico-operativos se organizarían los procesos
productivos de toda la entidad.
Cada programa técnico-operativo debió delimitar su producción.
Del análisis de los procesos productivos, surgió un listado de
PRODUCTOS (bienes o servicios) que el Organismo brinda a una
población objetivo determinada.

24. EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PARTICIPATIVO DEL SENASA
(PEPS) …
ETAPA OPERATIVA
A esta etapa de definiciones le siguió una de vinculación
operacional a nivel del presupuesto.
Para cada uno de los PRODUCTOS, se establecieron METAS
trimestrales y anuales; luego, se definieron los INSUMOS y
cantidades necesarias para la obtención de cada una de las metas
de producto establecidas.

25. EL PRESUPUESTOEL PRESUPUESTO
ORIENTADO AORIENTADO A
RESULTADOSRESULTADOS

26. EL PRESUPUESTO ORIENTADO A RESULTADOS…
El PRESUPUESTO es el medio adecuado para preveer y decidir la
producción que se va a realizar en un período determinado, así como
para asignar formalmente los recursos que esa producción exige.
En ese sentido, tanto los objetivos estratégicos, así como las acciones
operativas definidas en el marco del PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
PARTICIPATIVO, deben estar expresadas, tanto en términos físicos
como financieros, en el Presupuesto Anual de la Institución.
De ello se desprende la necesidad de readecuar la ESTRUCTURA
INTERNA DEL PRESUPUESTO.

27. Cada organización es responsable de producir la APERTURA
PROGRAMÁTICA (o estructura interna del presupuesto) inherente a
sus mandatos políticos e incumbencias, fines, procedimientos y
recursos; esta debe ser fidedigna de las relaciones funcionales que la
institución organiza para cumplir con su misión.
En el marco del proceso de cambio institucional, consolidado a partir
de la implementación de una nueva estructura organizativa y creación
de 14 Centros Regionales, se trabajó en la redefinición de la red
programática; resultaba claro que la estructura del Presupuesto debía
reflejar la nueva estrategia de intervención en materia sanitaria
propuesta por las autoridades del Servicio, facilitando la vinculación
entre los resultados esperados y los recursos disponibles.
LA NUEVA LA NUEVA ESTRUCTURA PRESUPUESTARIA
PARA EL TRIENIO 2011/2013…

30. EL PRESUPUESTO PARA EL TRIENIO 2011/2013

31. SISTEMA
INFORMATIC
O
EL PRESUPUESTO PARA EL TRIENIO 2011/2013
Etapa de formulación…
•CENTROS DE
GASTO
•PRODUCTOS
y METAS DE
PRODUCCIÓN
•INSUMOS

32. EL SISTEMA DEEL SISTEMA DE
CONTROL DE GESTIONCONTROL DE GESTION

33. Si no se miden los resultados, no se puede distinguir
entre el éxito y el fracaso;
Si no se puede reconocer el éxito, no se puede
aprender de él;
Si no se puede reconocer el fracaso, no se puede
corregir.
(Osborn/Gaebler)
LA EVALUACIÓN DE RESULTADOS…

34. La implementación de un PRESUPUESTO POR RESULTADOS
conlleva la puesta en práctica de un sistema de SEGUIMIENTO Y
EVALUACIÓN DE PROGRAMAS Y PROYECTOS.
No obstante ello, la Resolución Senasa Nº 748/2010 aprueba los
lineamientos para el “CONTROL DE GESTIÓN” (diferenciado y
complementario de la evaluación de programas).
La finalidad del Control de Gestión es conocer la situación de los
procesos de la organización en un momento determinado; para ello se
prevé realizar un seguimiento de las actividades de cada Centro
Regional, con el propósito de orientar la gestión hacia el logro de los
objetivos definidos por la política pública para el Organismo.
LA EVALUACIÓN DE RESULTADOS…

35. EL PRESUPUESTOEL PRESUPUESTO
2011 EN NÚMEROS2011 EN NÚMEROS

36. EL PRESUPUESTO 2011 EN NÚMEROS
Presupuesto Anuales (todas las fuentes de financiamiento)…
2006 % 2007 % 2008 % 2009 % 2010 % 2011 %
Gastos en Personal 175,559 58.51% 177,771 53.41% 249,243 48.75% 320,580 46.52% 383,263 50.27% 558,511 48.18%
Bienes de Consumo 29,521 9.84% 32,813 9.86% 51,698 10.11% 54,467 7.90% 64,650 8.48% 73,261 6.32%
Servicios No Personales 66,197 22.06% 100,231 30.11% 128,952 25.22% 175,635 25.49% 209,379 27.46% 255,326 22.02%
Bienes de Uso 18,516 6.17% 13,574 4.08% 11,993 2.35% 68,457 9.93% 58,353 7.65% 43,499 3.75%
Otros Gastos 10,259 3.42% 8,459 2.54% 69,399 13.57% 70,013 10.16% 46,780 6.14% 228,681 19.73%
Totales 300,052 100% 332,848 100% 511,285 100% 689,152 100% 762,425 100% 1,159,279 100%

37. EL PRESUPUESTO 2011 EN NUMEROS
Recursos por rubros (comparativo 2010 vs. 2011)…
Rubro AÑO 2010 AÑO 2011 % s/total
F12-INGRESOS TRIBUTARIOS (% IMPORTACIONES) 304,500,000 399,800,000 34.49%
F12-INGRESOS NO TRIBUTARIOS (TASAS, ARANCELES Y
MULTAS)
264,819,000 533,096,332 45.99%
F-12VENTA DE BS. Y SERV. (REQUERIDOS) 70,636,650 120,168,000 10.37%
F21y22-FUENTES EXTERNAS 122,469,000 96,215,000 8.30%
F11-TESORO NACIONAL - 10,000,000 0.86%
TOTALES 762,424,650 1,159,279,332
LOS RECURSOS TRIBUTARIOS
Su origen se localiza en la sanción de la Ley 25.641 del 12 de Septiembre de 2002, que incorpora al inciso a)
del artículo 16 del Decreto–Ley 21.680 de fecha 4 de Diciembre de 1956 (Creación del INTA), una asignación
sobre las importaciones a depositarse diariamente a la orden del citado organismo.
La misma equivale a 0,65 % del valor total CIF (Costo – Seguro – Flete) de las importaciones. Dichos fondos se
detraen de los gravámenes, derechos y tasas que percibe la Administración Nacional de Aduanas (AFIP), y se
depositan en forma diaria a la orden del Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria (INTA) en el Banco de
la Nación Argentina.
Recién en el presupuesto del Año 2006 (Ley 26.078) se incorpora al Senasa en la distribución. Actualmente, al
Organismo le corresponde el 0,15 % del valor total CIF de las importaciones.

38. EL PRESUPUESTO 2011 EN NÚMEROS
Metas físicas…

39. EL PRESUPUESTO 2011 EN NÚMEROS
Indicadores…

40. Presupuest
o
por
Resultados
Control
de Gestión
Nueva
Estructura
Organizativa