El documento describe diferentes tipos de estructuras organizativas como la estructura funcional, la estructura divisional y la estructura matricial. Explica que la estructura funcional agrupa actividades por funciones comunes y jerarquía, mientras que la estructura divisional agrupa por productos/servicios. La estructura matricial combina ambos enfoques. También discute los procesos organizacionales y cómo la reingeniería busca rediseñar la organización en torno a procesos horizontales clave.

1. INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO
“SANTIAGO MARIÑO”
ESCUELA DE INGENIERÍA EN SISTEMAS
EXTENSIÓN MATURÍN
AUTOR: JORGE MONTAÑO

2. Es la que permite la asignación y responsabilidades de las
diferentes funciones a cada personas por departamentos.
1. Establece las relaciones formales de mando (dependencia). Se
incluye:
Número de niveles jerárquicos
 Ámbito (tramo) de control
2. Departamentalización. Agrupación de individuos y unidades.
3. Diseño de sistemas para asegurar la comunicación, coordinación
efectiva entre departamentos.
 Estos elementos pertenecen a los aspectos verticales y horizontales de la
organización
 Marco de referencia estructural: 1 y 2
 Interacción entre empleados: 3

3.  Representación visual de las actividades y procesos subyacentes
de la organización.

 Las diferentes partes de la organización
 Cómo se relacionan éstas entre sí}
 Cómo cada puesto y departamento encaja en el todo
 :
 Los puestos existentes
 Cómo se agrupan en unidades de primer nivel y éstos en unidades o
departamentos de nivel superior
 Quién depende de quién


4. La organización debe ser diseñada para proporcionar la información, tanto
vertical como horizontal, necesaria para el logro de los objetivos
organizativos.
 Resultados de un mal ajuste de la estructura a los requerimientos de
información de la organización.
 Personas, bien con poca información, bien con demasiada información
irrelevante
 Tensión entre mecanismos horizontales y verticales
Vínculos o enlaces verticales
Diseñados para el control
Vínculos o enlaces horizontales
 Diseñados para la coordinación y la colaboración, reducen el control.
 Orientación de la organización
 Tradicional, diseñada para la eficiencia
Hacia el aprendizaje, enfocada en la comunicación y coordinación
horizontal
 Las organizaciones tendrán que experimentar para encontrar el grado
correcto de control vertical (centralización) y colaboración horizontal

5. (1) Actividades de trabajo requeridas
Los departamentos se crean para desempeñar tareas
estratégicamente importantes para la organización
 Funciones que ayudan a la entidad a alcanzar sus objetivos
 Las compañías al crecer y volverse más
complejas 􀃆 más funciones a desempeñar

6. Cadena de mando
 Línea continua de autoridad que vincula a todas las personas
de la organización, mostrando quién depende de quién.
Líneas verticales del organigrama.
 Impacto sobre el empleado
 Comparten un supervisor y recursos comunes
 Son conjuntamente responsables del rendimiento
 Tienden a identificarse y colaborar

7. Las actividades se agrupan por funciones comunes desde la base
hasta la cima de la organización
 Consolida el conocimiento y las habilidades humanas de
actividades específicas con el fin de proporcionar una pericia o
experiencia de mayor profundidad
 Es más efectiva cuando
Es necesaria una honda experiencia para lograr los objetivos
organizativos
 La organización necesita ser controlada y coordinada por medio
de la jerarquía vertical
 La eficiencia es importante
 No se requiere mucha coordinación horizontal
 Estructura funcional con enlaces horizontales
 Para hacer frente a los retos actuales, las organizaciones
complementan la jerarquía funcional vertical con vínculos
horizontales

8. • Permite economías de
escala en los departamentos
funcionales permite el
desarrollo de habilidades en
profundidad
 Permite que la
organización alcance sus
objetivos funcionales
Es mejor con uno o unos
cuantos productos
 Repuesta lenta a los cambios del
entorno
Puede hacer que las decisiones se
acumulen en la parte superior,
con sobrecarga de la jerarquía
 Conduce a una mala coordinación
horizontal entre departamentos.
Da lugar a una menor innovación
Implica un punto de vista limitado
de las metas organizacionales

9. Estructura producto, unidades estratégicas de negocio
 Los departamentos son agrupados basándose en los resultados (outputs)
organizativos
 Productos, servicios, grupos de productos, grandes proyectos o
programas, divisiones, negocios, centros de beneficios
Las organizaciones no pueden ser adecuadamente controladas por
medio de la jerarquía tradicional vertical
 Los objetivos están orientados hacia la adaptación y el cambio
 Agrupa juntos a los usuarios o clientes por área geográfica
 Fortalezas y debilidades similares a la estructura divisional

10. Adecuada para cambios rápidos
en un entorno inestable
 Lleva a la satisfacción del
cliente porque la responsabilidad
por el producto y los puntos de
contacto están claros
 Implica una gran coordinación
entre las funciones
 Permite que las unidades se
adapten a diferencias en
productos, regiones, clientes
Se adecua mejor en grandes
organizaciones con varios
productos
 Descentraliza la toma de
decisiones
 Elimina la economía de escala
de los departamentos
funcionales
 Conduce a una mala
coordinación entre las líneas de
productos
 Elimina el desarrollo de
competencias profundas y la
especialización técnica
 Dificulta la integración y
estandarización entre las líneas
de productos

11. En ocasiones, la estructura organizativa necesita
presentar al mismo tiempo un enfoque múltiple :
tanto en producto como en función, o tanto en producto como
en ámbito geográfico
 Estructura matricial Puede usarse cuando tanto la experiencia
o pericia técnica como la innovación en productos y el cambio
son importantes para lograr los objetivos organizativos.
 Tanto la estructura divisonal por productos como la funcional
(horizontal y vertical) se implantan al mismo tiempo.
Similar al uso de integradores a tiempo completo, directores de
producto (horizontal), pero otorgándoles la misma autoridad
formal que la de los directivos funcionales (verticales)

12. 1. Existe presión para compartir recursos escasos entre
las líneas deproducto.
2. Existe presión ambiental con relación a dos o más
resultados cruciales, p. ej., calidad técnica (estructura
funcional) y nuevos y frecuentes productos (estructura
divisional)
 Equilibrio de poder
 Estructura de doble autoridad
3. El entorno de la organización es complejo e incierto.
Frecuentes cambios externos y alta interdependencia
departamental
 Alta necesidad de coordinación y procesamiento de
información (vertical y horizontal)

13. La estructura formaliza los equipos horizontales
junto con la tradicional jerarquía vertical 􀃆
Equilibrio de poder.
 Opciones con equilibrios de poder distintos
 Matriz funcional
 Matriz de producto
 La estructura matricial es mejor cuando:
 La incertidumbre del entorno es alta
 Los objetivos reflejan un requerimiento doble,
como metas de producto y funcionales.
 Funciona mejor en organizaciones de tamaño
mediano
con pocas líneas de productos.

14.  Logra la coordinación
necesaria para satisfacer las
demandas duales de los
clientes
Comparte flexiblemente los
recursos humanos entre
productos
 Adaptada para decisiones
complejas y cambios
frecuentes en un entorno
inestable
 Proporciona oportunidades
para el desarrollo de
habilidades tanto
funcionales como en productos
 Es más adecuada en
organizaciones de tamaño
mediano con productos
múltiples
Somete a los participantes a la
experiencia de una autoridad dual; esto
puede ser frustrante y ocasionar confusión
 Implica que los participantes necesitan
buenas habilidades interpersonales y
mucha capacitación
 Consume tiempo; implica frecuentes
reuniones y sesiones para la solución de
conflictos
 No funcionará a menos que los
participantes entiendan y adopten
relaciones colegiadas en lugar de
tipo vertical
 Requiere grandes esfuerzos para

15. .
 Es el resultado de procesos de reingeniería
 Rediseño de una organización vertical junto con sus flujos de trabajo
horizontales y sus procesos.
Grupo organizado de actividades y tareas relacionadas que operan
conjuntamente para transformar entradas (inputs) en resultados
(outputs) que crean o proporcionan valor para los clientes.
 Ejemplos de procesos
Ejecución o entrega de pedidos, desarrollo de nuevos productos,
servicio al cliente
 Reingeniería Cambia la forma de pensar de los directivos con
relaciónal trabajo
 En lugar de enfocarse en puestos de trabajo especializados en
distintos departamentos funcionales, enfatiza los procesos centrales o
esenciales que cortan y atraviesan horizontalmente la organización e
implica el uso de equipos de empleados trabajando juntos para servir a
los clientes

16. Los empleados que trabajan sobre un proceso particular tienen fácil
acceso entre sí y se pueden comunicar mejor y coordinar sus
esfuerzos.
 Elimina virtualmente la jerarquía vertical y las barreras entre
departamentos.
 Es una respuesta a los cambios profundos que se han producido
en el lugar de trabajo y en el ambiente de negocios
 Progreso tecnológico
 Expectativas de clientes
 Expectativas de empleados
 Implica el uso de mecanismos horizontales
 Equipos interfuncionales Coordinación entre departamentos
 Grupos de trabajo Llevan a cabo proyectos temporales