El documento describe los conceptos clave de la estructura organizacional, incluyendo jerarquías, organigramas, tipos de estructura (lineal, funcional, línea y staff), departamentalización (por funciones, zonas, productos, clientes), y modelos para la toma de decisiones (racional, satisfacción, selección, psicológico). Explica cómo la estructura organiza el trabajo dentro de una organización para lograr los objetivos de manera coordinada.

1. Estructura Organizacional
(Jerarquías Y Organigramas)
Autor: Soniber Mora
C.I: 22.804.111

2. Estructura organizacional puede ser definida como las
distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo
dentro de una organización para alcanzar luego la
coordinación del mismo orientándolo al logro de los
objetivos. División del trabajo Permite observar a la
organización divida en “sectores"
Estructura Organizacional

3. Strategor: (1988) Estructura organizacional es el conjunto de las
funciones y de las relaciones que determinan formalmente las
funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicación
entre cada unidad.
Mintzberg: (1984) Estructura organizacional es el conjunto de todas
las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior
coordinación de las mismas.
Estructura Organizacional

4. La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema
de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para
trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en
la planificación.
Elementos de la organización: (requerimientos)
• Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para
que sean precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables
deben ser cualitativos.
• Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y
actividad de cada persona.
• Se tiene que fijar el área de autoridad de cada persona, lo que cada
uno debe hacer para alcanzar las metas.
• Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada
actividad. Cada persona debe saber donde conseguir la información y
le debe ser facilitada.
Estructura Organizacional

5. Estructura Organizativa Formal
Características
• Especialización: forma según la cual se divide el trabajo en tareas
más simples y cómo estas son agrupadas en unidades organizativas.
• Coordinación y áreas de mando: hay determinados grupos bajo el
mando de un supervisor.
• Formalización: grado de estandarización de las actividades y la
existencia de normas, procedimientos escritos y la burocratización.
Factores que determinan cómo es una estructura organizativa
formal:
Tamaño: empresa grande: + complejidad + burocracia / estructura
organizativa más compleja + especialización
Tecnología: la tecnología condiciona el comportamiento humano
como la propia estructura organizativa.
Entorno sectorial y social: no es lo mismo una empresa que está en
el sector agrario que en el industrial, si la empresa está en un sector
más simple la estructura es más simple.

6. Tipos De Estructura Organizacional
Estructura en Comité:
Es aquella en donde la autoridad y la responsabilidad son
compartidas conjuntamente por un grupo de personas en vez de
una. En ellas se reúne el comité, por lo general para tomar una
decisión y suele complementar a la de línea o staff. Suele aplicarse
para la creación de un nuevo producto, donde se reúnen los
distintos departamentos para decidir. Suele tener detractores por su
lentitud y ser conservadoras.
Estructura Lineal:
La estructura lineal es la basada en la autoridad directa del jefe sobre
los subordinados, por ejemplo la estructura militar. Esta obedece al
hecho de que entre el superior y los subordinados existen líneas
directas y únicas de autoridad y responsabilidad, cada jefe recibe y
transmite todo lo que sucede en su área puesto que las líneas de
comunicación se establecen con rigidez

7. Estructura Funcional:
Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional
o principio de la especialización de funciones para cada tarea. El
principio funcional separa, distingue y especializa. Esta estructura fue
consagrada por Taylor quien preocupado por las dificultades
producidas por el excesivo y variado volumen de atribuciones dadas a
los jefes de producción en la estructura lineal de una siderúrgica
estadounidense optó por la supervisión funcional.
Estructura Línea y Staff:
Es aquella que combina las relaciones lineales de autoridad
directa con las de consulta y asesoramiento con los
departamentos o staff. Los departamentos en línea se ocupan de
las decisiones, y los de staff realizan apoyo y asesoramiento.
Tipos De Estructura Organizacional

8. Departamentalización
Es una rama diferenciada dentro de la empresa, con un supervisor
que tiene autoridad sobre la realización de ciertas actividades
específicas que realiza un grupo de personas.
• Director general => empresa
• Vicepresidente => división
• Director => departamento/ diferentes cargos dentro de una empresa
• Gerente => sucursal
• Jefe => sección
La departamentalización es la especialización dentro de la empresa
y se rige por el principio de homogeneidad. La departamentalización
puede ser vertical u horizontal.
• Dep. Vertical (proceso escalar): aumenta la calidad en la dirección,
para ello se crean más niveles jerárquicos.
• Departamentalización horizontal: lo normal en una empresa es
que se den las dos departamentalizaciones a la vez, aumentando la
calidad del trabajo y de la dirección y seguimos especializando se
dispara el costo. Hay que buscar el equilibrio lógico.

9. Clasificación Departamentalización
Números
Se agrupan a las personas que han de ejecutar la misma tarea bajo un
mismo director siendo lo importante el número de personas que
trabajan (está cayendo en desuso).
Tiempos
Agrupa las actividades con relación al tiempo. Se usan turnos, por
ejemplo, la policía, conductores de autobuses, etc.
Ventajas:
• los servicios pueden ir más allá de la jornada laboral normal.
• el proceso de producción puede ser interrumpido.
• el equipo de capital caro puede usarse más tiempo.
• permite la adaptación a los horarios de algunas personas.
Inconvenientes:
• la falta de supervisión en el turno de noche.
• factor fatiga: se altera el comportamiento.
• problemas de coordinación y comunicación entre los diferentes
turnos.
• elevado coste que supone utilizar varios turnos.

10. Departamentalización por funciones
Consiste en hacer departamentos de acuerdo a las funciones básicas
de una empresa. Depende del sector en el que esté situada la
empresa para ver cuántos departamentos hay que crear.
Ventajas:
• es el reflejo lógico de las funciones que se desarrollan en la
empresa.
• se mantiene el poder de las funciones principales.
• sigue el principio de especialización ocupacional. Facilita la
eficiencia de la ocupación del personal.
• facilita la formación y la capacitación ya que al ser las funciones
básicas las que se encuentran cerca de los niveles superiores , estos
tienen la responsabilidad sobre los resultados finales.
• permite un control estricto desde la cima.
Se aconseja a empresas que tengan pocas líneas de productos y que
se encuentre en productos estables.
Clasificación Departamentalización

11. Inconvenientes:
• se resta importancia a los resultados globales.
• exagera la especialización.
• se reduce la coordinación entre funciones.
• toda la responsabilidad final reside en la alta dirección.
• lenta adaptación a los cambios.
• se dificulta la formación de directores generales.
La departamentalización por funciones se utiliza en empresas que
trabajan en condiciones estables y que tengan pocos productos o
servicios y que sus tareas sean rutinarias.
Clasificación Departamentalización

12. Departamentalización por zonas geográficas
Agrupamos dependiendo de la zona donde se localice la actividad que
realice la empresa.
Ventajas:
• la responsabilidad se coloca en niveles superiores.
• aprovecha los mercado locales - • mejora la coordinación regional.
• proporciona una ocasión para la formación de directores generales.
Inconvenientes:
• requiere personal de más alto nivel. -• se dificulta el control de la
empresa.
• dificulta la centralización de las funciones.
Clasificación Departamentalización

13. Departamentalización por productos
Se da en las empresas que estaban departamentalizadas por funciones
y que debido a la cantidad de productos o servicios que oferta la
empresa, la departamentalización se queda pequeña. También se utiliza
para poder dar la misma importancia a distintos productos.
Ventajas:
• focaliza la acción sobre el producto.
• facilita la especialización por producto.
• mejora la coordinación de las funciones.
• coloca a menor nivel la responsabilidad financiera.
• proporciona formación para los futuros directores.
• coloca a menor nivel la responsabilidad financiera.
• aumenta la diversificación de la empresa.
Clasificación Departamentalización

14. Inconvenientes:
• requiere más empleados de alta dirección.
• dificulta la centralización de las funciones económicas.
• problemas de control para la dirección general.
Conclusiones: se recomienda en circunstancias ambientales
inestables, aumenta la coordinación entre los técnicos para un mismo
producto.
Clasificación Departamentalización

15. Departamentalización por clientes
Agrupa las actividades que reflejan un interés especial por los clientes.
Ventajas:
• estimula la especialización.- • el cliente tiene la impresión de ser el
único.
• facilita el conocimiento de cada tipo de cliente.
Inconvenientes:
• difícil coordinación de demandas opuestas de un mismo cliente.
• es difícil orientar la agrupación por clientes dentro de una empresa.
Conclusión: está orientada al exterior de la empresa al contrario que
las otras especializaciones. Se utiliza cuando se tienen varios productos
o servicios pero el cliente es lo más importante
Clasificación Departamentalización

16. Departamentalización orientada al mercado
Ventajas e inconvenientes: igual que en la departamentalización por
productos y por clientes.
Departamentalización por proyectos
Se está realizando un proyecto para poder producir un nuevo producto.
Se utiliza para facilitar el control presupuestario.
Departamentalización multidivisional
Consiste en mezclar los criterios vistos anteriormente.
Clasificación Departamentalización

17. Departamentalización matricial
Es combinación de la departamentalización funcional y la
departamentalización por productos
Ventajas:
• se orienta hacia los resultados finales.
• mantiene la identificación profesional.
Inconvenientes:
• conflictos de autoridad entre los dos departamentos.
• no se cumple el principio de unidad de mando.
• se requiere de un buen director en cuanto a relaciones humanas.
• debido a los conflictos potenciales, cada persona de la organización
va a querer que se ponga todo por escrito

18. Dado que la toma individual de decisiones no es un proceso
simple, y que se encuentra condicionado por metas,
características sicológicas y marcos de referencia de quien
toma las decisiones, los sistemas deben ser diseñados de
forma que brinden un verdadero apoyo a la toma de
decisiones proporcionando diferentes opciones para manejar
la información y evaluarla, apoyando los estilos personales y
adicionalmente modificándose conforme las personas
aprenden y aclaran sus valores. Los diseñadores de sistemas
de información deben encontrar la forma de construir
sistemas de información que apoyen a la toma de decisiones
en la institución como un proceso condicionado por luchas
burocráticas, líderes políticos y la tendencia a adaptar
aleatoriamente las soluciones a los problemas.
Modelos para la toma de decisiones.

19. Modelo racional:
Considera que el comportamiento humano se construye con la
idea que las personas llevan a cabo cálculos o adaptaciones
consistentes que maximizan el valor bajo ciertas restricciones. Una
persona tiene metas u objetivos y una función de utilidad o
preferencia que le permite clasificar todas las posibles acciones de
acuerdo a con la contribución de estas a sus metas. Finalmente la
persona selecciona la alternativa de valor más alto en términos de
las funciones de retribución.
Pasos en el modelo racional de la toma de decisiones:
1.- Definir el problema.
2.- Identificar los criterios de decisión.
3.- Distribuir ponderaciones a los criterios.
4.- Desarrollar las alternativas.
5.- Evaluar las alternativas.
6.- Seleccionar la mejor alternativa.
Modelos para la toma de decisiones.

20. Modelo de satisfacción:
A diferencia del modelo racional, este modelo propone una
realidad limitada. Afirma que las personas se satisfacen, es decir,
seleccionan la primera alternativa disponible que se mueve hacia
su meta. Considera que las personas evitan alternativas nuevas e
inciertas y en vez de esto, confían en reglas ciertas y probadas.
Modelo de selección:
También llamado "comparaciones sucesivas limitadas", afirma que
las personas y las instituciones tienen metas conflictivas, lo que
las lleva a decidir entre las políticas que contienen varias mezclas
en conflicto. La única prueba de haber hecho una buena elección
es si las personas están de acuerdo con ella.
Modelo psicológico:
Todos aquellos que toman decisiones seleccionan metas pero
difieren en cuanto a la recopilación y evaluación de la
información. Los pensadores sistemáticos imponen un orden en
percepción y evaluación. Los intuitivos usan modelos y
perspectiva múltiples de evaluar información.
Modelos para la toma de decisiones.

21. Un organigrama es la representación gráfica de la estructura
de una empresa o cualquier otra organización, incluyen las
estructuras departamentales y, en algunos casos, las
personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las
relaciones jerárquicas y competenciales de vigor.
Organigramas

22. Para la ciencia de la administración:
Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades
administrativas de la empresa al reflejar la estructura
organizativa y sus características gráficas y actualizaciones.
Para el área de organización y sistema:
Sirve para reflejar la estructura así como velar por su
permanente revisión y actualización (en
las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad
de personal asume esta función), la cual se da a conocer a
toda la compañía a través de los manuales de organización.
Funciones Del Organigrama

23. •Para el área de administración de personal:
El analista de personal requiere de este instrumento para los
estudios de descripción y análisis de cargos, los planes
de administración de sueldos y salarios y en general como
elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y
actualización de todos los sistemas de personal.
Y en forma general sirve para:
Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.
Comunicar la estructura organizativa.
Reflejar los cambios organizativos.

24. •Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener, 1959)
•Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las
relaciones de trabajo en la compañía, mejor de lo que podría
hacerse por medio de una larga descripción (Leener op. Cit)
•Muestra quién depende de quién (Leener op. cit)
•Indica alguna de las peculiaridades importantes de la
estructura de una compañía, sus puntos fuertes y débiles
(Leener op. cit)
•Sirve como historia de los cambios, instrumentos
de enseñanza y medio de información al público acerca de las
relaciones de trabajo de la compañía (Leener op. cit)
Ventajas Del Organigrama

25. Desventajas Del Organigrama
•Ellos muestran solamente las relaciones formales de
autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales
significativas y las relaciones de información.
•No señalan el grado de autoridad disponible a distintos
niveles, aunque sería posible construirlo con líneas de
diferentes intensidades para indicar diferentes grados de
autoridad, ésta en realidad no se puede someter a esta forma
de medición. Además si se dibujaran las distintas líneas
indicativas de relaciones informales y de canales de
información, el organigrama se haría tan complejo que
perdería su utilidad.
•Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o
como era, más bien como es en realidad. Algunos
administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la
organización es dinámica y permiten que los organigramas se
vuelvan obsoletos.

26. Contenido Del Organigrama
Un organigrama puede contener diversos datos, pero
según el criterio de un autor, estos son sus principales
contenidos:
•Títulos de descripción condensada de las actividades. Esto
incluye generalmente el nombre de la compañía y la
actividad que se defina.
•Nombre del funcionario que formuló las cartas.
•Fecha de formulación.
•Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo,
consejo de organización, etc.).
•Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales)

27. CLASIFICACIÓN DE LOS ORGRANIGRAMA
Según la forma como muestran la estructura son;
•ANALÍTICOS Son los organigramas específicos, los cuales
suministran una información detallada; incluso se
complementan con informaciones anexas y por
escrito, símbolos convencionales de referencia
con datos circunstanciados. Se destinan al uso de los
directores, expertos y personal del estado mayor.
•GENERAL: Este tipo de organigrama facilita una visión muy
sucinto de la organización: se limita a las unidades de mayor
importancia. Se le denomino general por ser las más
comunes.
•SUPLEMENTARIOS Estos organigrama se utilizan para
mostrar une unidad de la estructura en forma analítica o más
detallada, tales unidades pueden ser una dirección, una
división, un departamento, una gerencia, etc. son
complemento de los analíticos

28. Según la forma y disposición geométrica de los
Organigramas, éstos pueden ser:
•Verticales. Tipo clásico
•Horizontales.de izquierda a derecha
•Escalares.
•Circulares o concéntricos
Importancia de los organigramas
Como instrumento de análisis: Detectar fallas estructurales,
ya que representa gráficamente las unidades y relaciones y
estas se pueden observar en cualquier unidad o relación
que corresponda con el tipo de actividad, función o autoridad
que desempeña la unidad en sí y Detecto fallo
de control de supervisión en la departamentalización.

29. cuando se individualiza podría definirse como el status o
rango que posee un trabajador dentro de una empresa, así
el individuo que desempeña como gerente goza
indudablemente de un respetable status dentro de la misma,
pero la diferencia de este individuo en su cargo también
condicionará su mayor o menor jerarquía dentro de una
empresa.
La jerarquía cuando se usa como instrumento para ejecutar
la autoridad posee una mayor formalidad y es conocida
como jerarquía estructural de la organización. Este tipo de
jerarquía no solamente depende de las funciones que debido
a ella existen sino también del grado de responsabilidad y
autoridad asignadas a la posición, por ejemplo,
independientemente de la eficiencia que pueda tener un
presidente en su desempeño, este cargo posee
intrínsicamente determinadas y complejas funciones,
responsabilidades y un alto grado de autoridad.
La jerarquía

30. • La jerarquía dada por el cargo:
Este tipo de jerarquía es la que constituye los diferentes
niveles estructurales de la organización, se expone por
medio de organigramas y se describe en los manuales
de organización.
Se encarga de la clasificación de las distintas
posiciones de la estructura de la organización, tomando
como base las actividades laborales y deberes
inherentes a un cargo o posición determinada.
Esta modalidad jerárquica favorece la clasificación de
personas en grupos, series y clases, según sea la
naturaleza, características, obligaciones, atribuciones y
responsabilidades de los cargos, pero con la condición
de que guarden entre ellas ciertas similitudes.
tipos de jerarquías en las organizaciones:

31. • La jerarquía del rango:
Este tipo de jerarquía no se establece sobre el
fundamento de las actividades ni se liga a labores
determinadas. Se basa en las condiciones personales
no en las obligaciones que se tengan, sino en algunos
requisitos que hay que llenar. Es utilizada en las
organizaciones militares para establecer los distintos
grados por los que se van a regir.
• La jerarquía dada por la capacidad:
Este tipo de jerarquía es limitativa y acorde con cada
individuo. Las personas están previamente clasificadas
de acuerdo con sus capacidades, independientemente
de su condición de clase en la sociedad, es decir, el
individuo asciende en la organización de acuerdo a su
capacidad.

32. • La jerarquía dada por la remuneración:
Este tipo de jerarquía está determinada por la
complejidad del trabajo (a mayor complejidad
mayor salario), la antigüedad en la empresa o porque
se es empleado de confianza y, en gran sumo, por el
rendimiento del individuo.
La jerarquía de un empleado en una empresa se basa
en el grado de especialización que posea pero su alta
ubicación dentro de la organización también depende
de la naturaleza del negocio, por ejemplo, en muchas
empresas venezolanas el gerente de planta es un
ejecutivo muy importante,
Su status llega a ser mayor que un gerente
de finanzas.