Este documento describe la filosofía de mejora continua conocida como Kaizen originada en Japón. Explica que Kaizen se basa en la filosofía Zen y significa "cambio para mejorar". También cubre conceptos como Calidad Total, Justo a Tiempo y ciclo PDCA que están relacionados con Kaizen. Finalmente, destaca que la mejora continua requiere el apoyo de la gerencia, participación de los trabajadores y un enfoque sostenible en el tiempo.
Empezarás a leer uno de los libros más sorprendentes de la calidad, esta misma, es una palabra tan común como todas las demás al leerla, pero muy distinta cuando sabes el significado y cuando la aplicas aún, mucho más.
En estas páginas encontrarás que la calidad y el método KAIZEN no son nada por sí solas hasta que lo pones en práctica, alcanzando así cambiar de la noche a la mañana cualquier cosa, como ser tu vida, el lugar donde vives, la empresa en la que laboras o tu propia empresa para un beneficio propio y del país; te preguntaras porque lo mencionamos con tanta seguridad, respondiéndote esto, porque que entre mayor calidad y mejora implementes en las actividades que realices mayor éxito tendrás.
Gestión Estratégica Jose Betancourt (Extractos)Pedro Chavez
Este documento resume tres conceptos clave de la gestión estratégica para ser competitivo hoy en día: 1) Excelencia, que es la base mínima para competir; 2) Innovación, que es necesaria para mantenerse un paso adelante; 3) Anticipación a los cambios, ya que el mundo cambia rápidamente y las organizaciones deben prever esos cambios para sobrevivir. También describe tres paradigmas del cambio: resistirlo, adaptarse a él o generarlo de manera proactiva.
1. CMMI es un modelo de procesos para mejorar el desarrollo y mantenimiento de software que proporciona beneficios de negocio como reducción de costes y aumento de calidad.
2. La adopción de CMMI conlleva cambios en los procesos de software que afectan a las personas y equipos de trabajo. Se deben identificar y gestionar las fuerzas y barreras al cambio.
3. La gestión del cambio es un proceso clave que debe ser planificado, ejecutado y controlado, con el lideraz
Este documento resume varias teorías administrativas japonesas y sus elementos clave. La Teoría Z enfatiza la confianza, las relaciones humanas y las relaciones sociales estrechas. La Calidad Total (TQM) busca la satisfacción del cliente a través de mejoras continuas en todos los procesos organizacionales. Otras teorías cubiertas incluyen Kaizen, Kanban, Lean Manufacturing y las 5S.
El documento discute las tendencias emergentes en la administración de acuerdo a autores como Gary Hamel y Idalberto Chiavenato. Hamel argumenta que las organizaciones deben ser innovadoras continuamente, descentralizar la toma de decisiones, y motivar a los empleados. Chiavenato señala que las organizaciones deben enfocarse en gestionar el conocimiento, convertirse en organizaciones de aprendizaje continuo, y mejorar la calidad a través de la mejora continua. Además, el desarrollo sostenible está emergiendo como un enfo
Admon x valores blanchard 1502 0519 masri-gMACARYA
El documento presenta información sobre la Administración por Valores y la Responsabilidad Social Empresaria. Explica que estos sistemas buscan que las organizaciones elijan metas y medios que generen un impacto positivo en la sociedad y el medio ambiente. También define conceptos clave como desarrollo sustentable e integración de sectores. Por último, proporciona ejemplos de organizaciones argentinas que adoptan estas prácticas y normas internacionales como el Pacto Global de la ONU.
El documento describe el concepto de Kaizen, un proceso de mejora continua originado en Japón que implica realizar pequeños cambios diarios para mejorar productos, servicios y procesos de manera consistente. El Kaizen se basa en la participación de todos los miembros de una organización y busca identificar y corregir las causas raíces de los problemas para lograr mejoras permanentes mediante el uso de herramientas como el ciclo PDCA. El objetivo final es que las empresas mejoren de forma sistemática y constante para hacer frente a los desafíos del
Empezarás a leer uno de los libros más sorprendentes de la calidad, esta misma, es una palabra tan común como todas las demás al leerla, pero muy distinta cuando sabes el significado y cuando la aplicas aún, mucho más.
En estas páginas encontrarás que la calidad y el método KAIZEN no son nada por sí solas hasta que lo pones en práctica, alcanzando así cambiar de la noche a la mañana cualquier cosa, como ser tu vida, el lugar donde vives, la empresa en la que laboras o tu propia empresa para un beneficio propio y del país; te preguntaras porque lo mencionamos con tanta seguridad, respondiéndote esto, porque que entre mayor calidad y mejora implementes en las actividades que realices mayor éxito tendrás.
Gestión Estratégica Jose Betancourt (Extractos)Pedro Chavez
Este documento resume tres conceptos clave de la gestión estratégica para ser competitivo hoy en día: 1) Excelencia, que es la base mínima para competir; 2) Innovación, que es necesaria para mantenerse un paso adelante; 3) Anticipación a los cambios, ya que el mundo cambia rápidamente y las organizaciones deben prever esos cambios para sobrevivir. También describe tres paradigmas del cambio: resistirlo, adaptarse a él o generarlo de manera proactiva.
1. CMMI es un modelo de procesos para mejorar el desarrollo y mantenimiento de software que proporciona beneficios de negocio como reducción de costes y aumento de calidad.
2. La adopción de CMMI conlleva cambios en los procesos de software que afectan a las personas y equipos de trabajo. Se deben identificar y gestionar las fuerzas y barreras al cambio.
3. La gestión del cambio es un proceso clave que debe ser planificado, ejecutado y controlado, con el lideraz
Este documento resume varias teorías administrativas japonesas y sus elementos clave. La Teoría Z enfatiza la confianza, las relaciones humanas y las relaciones sociales estrechas. La Calidad Total (TQM) busca la satisfacción del cliente a través de mejoras continuas en todos los procesos organizacionales. Otras teorías cubiertas incluyen Kaizen, Kanban, Lean Manufacturing y las 5S.
El documento discute las tendencias emergentes en la administración de acuerdo a autores como Gary Hamel y Idalberto Chiavenato. Hamel argumenta que las organizaciones deben ser innovadoras continuamente, descentralizar la toma de decisiones, y motivar a los empleados. Chiavenato señala que las organizaciones deben enfocarse en gestionar el conocimiento, convertirse en organizaciones de aprendizaje continuo, y mejorar la calidad a través de la mejora continua. Además, el desarrollo sostenible está emergiendo como un enfo
Admon x valores blanchard 1502 0519 masri-gMACARYA
El documento presenta información sobre la Administración por Valores y la Responsabilidad Social Empresaria. Explica que estos sistemas buscan que las organizaciones elijan metas y medios que generen un impacto positivo en la sociedad y el medio ambiente. También define conceptos clave como desarrollo sustentable e integración de sectores. Por último, proporciona ejemplos de organizaciones argentinas que adoptan estas prácticas y normas internacionales como el Pacto Global de la ONU.
El documento describe el concepto de Kaizen, un proceso de mejora continua originado en Japón que implica realizar pequeños cambios diarios para mejorar productos, servicios y procesos de manera consistente. El Kaizen se basa en la participación de todos los miembros de una organización y busca identificar y corregir las causas raíces de los problemas para lograr mejoras permanentes mediante el uso de herramientas como el ciclo PDCA. El objetivo final es que las empresas mejoren de forma sistemática y constante para hacer frente a los desafíos del
Este documento proporciona una introducción a los conceptos clave de calidad. Explica las definiciones de calidad, las dimensiones que buscan los clientes y los determinantes que debe lograr una empresa. También describe brevemente la filosofía de la calidad total, los principales maestros de la calidad como Deming y Juran, y los elementos clave de la gestión de calidad como la planificación, el control y el aseguramiento de la calidad. Finalmente, introduce las normas ISO 9000 y los beneficios de los sistemas de aseguramiento de cal
El documento describe las siete etapas del cambio organizacional, incluyendo el cambio personal, la asociación, el diseño del cambio, el apoyo político, la implementación, el afianzamiento y el monitoreo. También discute conceptos como el cambio reactivo versus proactivo, y la necesidad de crear "premura" para romper la habitualización y lograr el cambio. Finalmente, recomienda varios libros sobre el liderazgo y el cambio organizacional.
Carlos Bonilla: Cuatro habilidades necesarias para afrontar el entorno VUCAEstudio de Comunicación
Las organizaciones actuales operan en un entorno denominado VUCA caracterizado por la volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad. Para tener éxito en este entorno, se requieren cuatro habilidades: 1) flexibilidad y capacidad de adaptación rápida, 2) liderazgo compartido en lugar de una estructura piramidal, 3) inteligencia emocional, y 4) transformación digital.
El documento habla sobre Las 5S, una herramienta de cambio originada en Japón. Las 5S son Seiri (separar), Seiton (ordenar), Seiso (limpiar), Seiketsu (estandarizar) y Seiketsuke (autodisciplina). Al aplicar estas herramientas de forma grupal, se producen cambios que generan beneficios como mejora de la calidad, productividad, seguridad y ambiente laboral. También favorece la comunicación, creatividad y aprendizaje organizacional.
Este capítulo discute la importancia de la innovación y el cambio para las organizaciones. Explica que las organizaciones deben mantenerse abiertas al cambio para innovar continuamente y sobrevivir en un entorno de creciente competencia. Identifica elementos clave para un cambio exitoso como generar ideas, identificar necesidades, adoptar cambios e implementarlos de manera efectiva. También analiza técnicas para promover el cambio tecnológico, desarrollar nuevos productos, modificar la estrategia y estructura de una organización, así como camb
• Los líderes dentro de las organizaciones hacen que las cosas sucedan. Pero, ¿qué
hace a los líderes diferentes de los no líderes? ¿Cuál es el estilo de liderazgo más
apropiado? ¿Qué puede hacer usted para que lo vean como líder? Ésas son sólo
algunas de las preguntas que trataremos de responder en este capítulo.
El aprendizaje organizacional es un proceso mediante el cual las entidades adquieren y crean información para transformarla en un recurso que les permita adaptarse al cambio. Existe aprendizaje del individuo a la organización y viceversa. Las organizaciones que aprenden se enfocan en mejorar continuamente mediante el aprendizaje, el cual genera innovación y cambios positivos.
• ¿Alguna vez se ha preguntado por qué las personas a su alrededor se comportan
de cierta manera? Cada una tiene diferentes comportamientos, e incluso la
misma persona puede conducirse de una manera un día y de otra completamente
diferente al otro. Los gerentes necesitan entender el comportamiento individual.
Este documento discute las estrategias para gestionar el cambio organizacional. Explica que el cambio a menudo enfrenta resistencia y que es importante diagnosticar el tipo de resistencia anticipada. Identifica cuatro razones comunes por las que la gente se resiste al cambio: el deseo de no perder algo valioso, una mala comprensión del cambio, la idea de que el cambio no tiene sentido, y una baja tolerancia al cambio. Luego, propone una forma sistemática de seleccionar estrategias y métodos para implementar un cambio organizacional teniendo en
Este documento describe el trabajo de un equipo multidisciplinar en un centro de inmigrantes. El equipo desarrollará un programa para ayudar a los inmigrantes marroquíes, incluyendo una mujer embarazada, a aprender habilidades básicas e integrarse en la nueva sociedad. El programa se basará en los principios de aprendizaje organizacional y atenderá las necesidades de los inmigrantes de manera integral, personalizada y no discriminatoria, respetando sus derechos humanos.
Este documento describe los beneficios de los grupos autodirigidos en el lugar de trabajo. Menciona que los equipos permiten una variedad de habilidades y conocimientos, mayor flexibilidad, y promueven el aprendizaje y cambio necesario para lograr altos rendimientos. También destaca la importancia de equilibrar las fortalezas y debilidades individuales para aprovechar los talentos de cada miembro del equipo.
El documento explora conceptos clave relacionados con el conocimiento y su gestión. Define conocimiento como un conjunto de experiencias e información que provee un marco para evaluar nueva información. Explica que el conocimiento puede ser tácito o explícito y que el objetivo de la gestión del conocimiento es hacer explícito el conocimiento tácito y compartir el conocimiento explícito dentro de la organización. También resume los conceptos de organizaciones aprendientes y las cinco disciplinas propuestas por Peter Senge para lograrlo.
El documento discute los desafíos del liderazgo en un mundo globalizado y en constante cambio. Argumenta que los enfoques tradicionales del liderazgo ya no son efectivos y que la mayoría de los intentos de cambio organizacional fracasan. Propone que para lograr un cambio sustentable se debe abordar de manera integral los cuatro cuadrantes del cambio: lo individual interno y externo, y lo colectivo interno y externo.
Este documento presenta un informe sobre las habilidades blandas y la adaptación al cambio. Explica que las habilidades blandas como la ética, comunicación, trabajo en equipo y adaptación son muy valoradas por las empresas. Define varias habilidades blandas como la empatía, creatividad y actitud positiva. Describe la importancia de la adaptación al cambio y provee ejemplos de conductas asociadas como aceptar cambios con flexibilidad y modificar el comportamiento. Concluye que tanto los estudios como las habilidades blandas son importantes para el éxito
El documento describe la visión de una economía y empresas que funcionan de manera integral y sostenible, tomando en cuenta múltiples perspectivas. Explica que el modelo integral busca equilibrar cuatro perspectivas (yo interior, yo exterior, nosotros interior, nosotros exterior) y varios niveles de desarrollo, desde lo instintivo hasta lo espiritual. También presenta proyectos concretos para aplicar enfoques integrales en áreas como el manejo de conflictos y el liderazgo.
Este documento resume las ideas de Peter Senge sobre liderazgo en organizaciones vivas. Senge argumenta que las organizaciones son sistemas vivos, no máquinas. Un líder genera energía creando tensión entre la visión y la realidad actual. El cambio ocurre a través de procesos autorevitalizadores como mejores resultados y mayor compromiso personal, pero también se enfrenta a procesos restrictivos como la falta de apoyo o flexibilidad para el cambio.
Este documento discute cómo las personas deben adaptarse al cambio constante en el mundo moderno. Explica que debido a factores como la globalización y la tecnología, las preocupaciones de las personas son diferentes ahora. Para tener éxito, las personas deben aprender a desaprender conceptos antiguos y aprender nuevas habilidades como escuchar, explorar, innovar, responder y adaptarse al cambio. También deben aprender de forma continua a lo largo de su vida para mantenerse actualizados a medida que la información se vuelve obsoleta rápidamente
Este documento describe los equipos de trabajo autodirigidos. Explica que estos equipos no tienen una jerarquía tradicional y que las decisiones se toman de forma conjunta. También describe algunas de sus ventajas, como mejorar la productividad y calidad. Los equipos autodirigidos gestionan por completo el trabajo asignado diseñando el proceso y ejecutándolo de manera independiente con responsabilidades compartidas.
Este documento describe las dos fases de una crisis: la fase aguda y la fase adaptativa. La fase aguda busca estabilizar la situación mediante la provisión de estructura y esperanza, mientras que la fase adaptativa se enfoca en enfrentar los desafíos a largo plazo y crear una cultura más adaptable. El liderazgo adaptativo involucra movilizar el trabajo adaptativo y construir una cultura de cambio a través de enmarcar retos, pensamiento político, entregar responsabilidades y orquestar conflictos de manera
Kaizen es una filosofía de mejora continua originada en Japón que se ha extendido a nivel mundial. Se basa en realizar pequeñas mejoras de forma constante para optimizar procesos. Fue adoptada por empresas japonesas luego de la Segunda Guerra Mundial y las llevó al éxito. Implica un cambio cultural donde toda la organización busca mejoras continuas involucrando a los trabajadores. Su implementación requiere definir objetivos estratégicos y trabajar en equipo para resolver problemas que mejoren satisfacción de clientes de
El documento describe la metodología Kaizen de mejora continua. Explica que Kaizen se originó en Japón después de la Segunda Guerra Mundial para ayudar a las empresas a mejorar de forma gradual. Se basa en la filosofía zen de mejorar cada día un poco. requiere la participación de todos los empleados para identificar y eliminar desperdicios. El objetivo final es mejorar la calidad, productividad y competitividad de una organización de manera armónica y sostenida en el tiempo.
Este documento proporciona una introducción a los conceptos clave de calidad. Explica las definiciones de calidad, las dimensiones que buscan los clientes y los determinantes que debe lograr una empresa. También describe brevemente la filosofía de la calidad total, los principales maestros de la calidad como Deming y Juran, y los elementos clave de la gestión de calidad como la planificación, el control y el aseguramiento de la calidad. Finalmente, introduce las normas ISO 9000 y los beneficios de los sistemas de aseguramiento de cal
El documento describe las siete etapas del cambio organizacional, incluyendo el cambio personal, la asociación, el diseño del cambio, el apoyo político, la implementación, el afianzamiento y el monitoreo. También discute conceptos como el cambio reactivo versus proactivo, y la necesidad de crear "premura" para romper la habitualización y lograr el cambio. Finalmente, recomienda varios libros sobre el liderazgo y el cambio organizacional.
Carlos Bonilla: Cuatro habilidades necesarias para afrontar el entorno VUCAEstudio de Comunicación
Las organizaciones actuales operan en un entorno denominado VUCA caracterizado por la volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad. Para tener éxito en este entorno, se requieren cuatro habilidades: 1) flexibilidad y capacidad de adaptación rápida, 2) liderazgo compartido en lugar de una estructura piramidal, 3) inteligencia emocional, y 4) transformación digital.
El documento habla sobre Las 5S, una herramienta de cambio originada en Japón. Las 5S son Seiri (separar), Seiton (ordenar), Seiso (limpiar), Seiketsu (estandarizar) y Seiketsuke (autodisciplina). Al aplicar estas herramientas de forma grupal, se producen cambios que generan beneficios como mejora de la calidad, productividad, seguridad y ambiente laboral. También favorece la comunicación, creatividad y aprendizaje organizacional.
Este capítulo discute la importancia de la innovación y el cambio para las organizaciones. Explica que las organizaciones deben mantenerse abiertas al cambio para innovar continuamente y sobrevivir en un entorno de creciente competencia. Identifica elementos clave para un cambio exitoso como generar ideas, identificar necesidades, adoptar cambios e implementarlos de manera efectiva. También analiza técnicas para promover el cambio tecnológico, desarrollar nuevos productos, modificar la estrategia y estructura de una organización, así como camb
• Los líderes dentro de las organizaciones hacen que las cosas sucedan. Pero, ¿qué
hace a los líderes diferentes de los no líderes? ¿Cuál es el estilo de liderazgo más
apropiado? ¿Qué puede hacer usted para que lo vean como líder? Ésas son sólo
algunas de las preguntas que trataremos de responder en este capítulo.
El aprendizaje organizacional es un proceso mediante el cual las entidades adquieren y crean información para transformarla en un recurso que les permita adaptarse al cambio. Existe aprendizaje del individuo a la organización y viceversa. Las organizaciones que aprenden se enfocan en mejorar continuamente mediante el aprendizaje, el cual genera innovación y cambios positivos.
• ¿Alguna vez se ha preguntado por qué las personas a su alrededor se comportan
de cierta manera? Cada una tiene diferentes comportamientos, e incluso la
misma persona puede conducirse de una manera un día y de otra completamente
diferente al otro. Los gerentes necesitan entender el comportamiento individual.
Este documento discute las estrategias para gestionar el cambio organizacional. Explica que el cambio a menudo enfrenta resistencia y que es importante diagnosticar el tipo de resistencia anticipada. Identifica cuatro razones comunes por las que la gente se resiste al cambio: el deseo de no perder algo valioso, una mala comprensión del cambio, la idea de que el cambio no tiene sentido, y una baja tolerancia al cambio. Luego, propone una forma sistemática de seleccionar estrategias y métodos para implementar un cambio organizacional teniendo en
Este documento describe el trabajo de un equipo multidisciplinar en un centro de inmigrantes. El equipo desarrollará un programa para ayudar a los inmigrantes marroquíes, incluyendo una mujer embarazada, a aprender habilidades básicas e integrarse en la nueva sociedad. El programa se basará en los principios de aprendizaje organizacional y atenderá las necesidades de los inmigrantes de manera integral, personalizada y no discriminatoria, respetando sus derechos humanos.
Este documento describe los beneficios de los grupos autodirigidos en el lugar de trabajo. Menciona que los equipos permiten una variedad de habilidades y conocimientos, mayor flexibilidad, y promueven el aprendizaje y cambio necesario para lograr altos rendimientos. También destaca la importancia de equilibrar las fortalezas y debilidades individuales para aprovechar los talentos de cada miembro del equipo.
El documento explora conceptos clave relacionados con el conocimiento y su gestión. Define conocimiento como un conjunto de experiencias e información que provee un marco para evaluar nueva información. Explica que el conocimiento puede ser tácito o explícito y que el objetivo de la gestión del conocimiento es hacer explícito el conocimiento tácito y compartir el conocimiento explícito dentro de la organización. También resume los conceptos de organizaciones aprendientes y las cinco disciplinas propuestas por Peter Senge para lograrlo.
El documento discute los desafíos del liderazgo en un mundo globalizado y en constante cambio. Argumenta que los enfoques tradicionales del liderazgo ya no son efectivos y que la mayoría de los intentos de cambio organizacional fracasan. Propone que para lograr un cambio sustentable se debe abordar de manera integral los cuatro cuadrantes del cambio: lo individual interno y externo, y lo colectivo interno y externo.
Este documento presenta un informe sobre las habilidades blandas y la adaptación al cambio. Explica que las habilidades blandas como la ética, comunicación, trabajo en equipo y adaptación son muy valoradas por las empresas. Define varias habilidades blandas como la empatía, creatividad y actitud positiva. Describe la importancia de la adaptación al cambio y provee ejemplos de conductas asociadas como aceptar cambios con flexibilidad y modificar el comportamiento. Concluye que tanto los estudios como las habilidades blandas son importantes para el éxito
El documento describe la visión de una economía y empresas que funcionan de manera integral y sostenible, tomando en cuenta múltiples perspectivas. Explica que el modelo integral busca equilibrar cuatro perspectivas (yo interior, yo exterior, nosotros interior, nosotros exterior) y varios niveles de desarrollo, desde lo instintivo hasta lo espiritual. También presenta proyectos concretos para aplicar enfoques integrales en áreas como el manejo de conflictos y el liderazgo.
Este documento resume las ideas de Peter Senge sobre liderazgo en organizaciones vivas. Senge argumenta que las organizaciones son sistemas vivos, no máquinas. Un líder genera energía creando tensión entre la visión y la realidad actual. El cambio ocurre a través de procesos autorevitalizadores como mejores resultados y mayor compromiso personal, pero también se enfrenta a procesos restrictivos como la falta de apoyo o flexibilidad para el cambio.
Este documento discute cómo las personas deben adaptarse al cambio constante en el mundo moderno. Explica que debido a factores como la globalización y la tecnología, las preocupaciones de las personas son diferentes ahora. Para tener éxito, las personas deben aprender a desaprender conceptos antiguos y aprender nuevas habilidades como escuchar, explorar, innovar, responder y adaptarse al cambio. También deben aprender de forma continua a lo largo de su vida para mantenerse actualizados a medida que la información se vuelve obsoleta rápidamente
Este documento describe los equipos de trabajo autodirigidos. Explica que estos equipos no tienen una jerarquía tradicional y que las decisiones se toman de forma conjunta. También describe algunas de sus ventajas, como mejorar la productividad y calidad. Los equipos autodirigidos gestionan por completo el trabajo asignado diseñando el proceso y ejecutándolo de manera independiente con responsabilidades compartidas.
Este documento describe las dos fases de una crisis: la fase aguda y la fase adaptativa. La fase aguda busca estabilizar la situación mediante la provisión de estructura y esperanza, mientras que la fase adaptativa se enfoca en enfrentar los desafíos a largo plazo y crear una cultura más adaptable. El liderazgo adaptativo involucra movilizar el trabajo adaptativo y construir una cultura de cambio a través de enmarcar retos, pensamiento político, entregar responsabilidades y orquestar conflictos de manera
Kaizen es una filosofía de mejora continua originada en Japón que se ha extendido a nivel mundial. Se basa en realizar pequeñas mejoras de forma constante para optimizar procesos. Fue adoptada por empresas japonesas luego de la Segunda Guerra Mundial y las llevó al éxito. Implica un cambio cultural donde toda la organización busca mejoras continuas involucrando a los trabajadores. Su implementación requiere definir objetivos estratégicos y trabajar en equipo para resolver problemas que mejoren satisfacción de clientes de
El documento describe la metodología Kaizen de mejora continua. Explica que Kaizen se originó en Japón después de la Segunda Guerra Mundial para ayudar a las empresas a mejorar de forma gradual. Se basa en la filosofía zen de mejorar cada día un poco. requiere la participación de todos los empleados para identificar y eliminar desperdicios. El objetivo final es mejorar la calidad, productividad y competitividad de una organización de manera armónica y sostenida en el tiempo.
El documento describe el concepto de Kaizen y su historia. Kaizen significa mejora continua y involucra a todos los empleados. Masaaki Imai popularizó el término Kaizen y fundó el Instituto Kaizen en 1986. Kaizen es una filosofía de mejora de procesos que se aplica a la calidad, productividad y relaciones laborales. Implica mejoras pequeñas continuas en lugar de grandes innovaciones.
El documento describe el sistema de administración japonés Kaizen, el cual se enfoca en el mejoramiento continuo a través de la participación de todos los empleados. Kaizen involucra herramientas como el control total de calidad y sistemas de sugerencias para optimizar procesos y aumentar la productividad. Mientras que el modelo occidental se enfoca en resultados, Kaizen valora más el proceso de mejora. Esto permite avances graduales constantes en lugar de grandes saltos esporádicos.
El documento describe los principios del Kaizen, una filosofía de mejora continua originada en Japón. El Kaizen busca mejorar procesos, productividad y satisfacción del cliente a través de la participación del personal en pequeñas mejoras diarias. Incluye seis sistemas clave: control de calidad total, producción justo a tiempo, mantenimiento productivo total, despliegue de políticas, sugerencias del personal y grupos pequeños. El objetivo final es lograr óptimos niveles de calidad, costo y entrega para satisfacer al cliente
El documento define la calidad según varios expertos como la conformidad a los requisitos, grado de uniformidad a bajo costo, y satisfacción del cliente. Explica las filosofías de calidad de Deming, Crosby, Juran e Ishikawa, incluyendo sus principios y métodos para lograr calidad total a través de la reducción de variabilidad, cero defectos, gestión de la calidad, y la inclusión de todos los niveles de la empresa. El documento analiza las contribuciones de cada experto para mejorar procesos y satisfacer al cliente
El documento describe el sistema de administración japonés Kaizen, el cual promueve el mejoramiento continuo en todos los ámbitos de la vida. Kaizen significa mejorar gradualmente los procesos mediante la participación de gerentes y trabajadores. Tras la Segunda Guerra Mundial, las empresas japonesas tuvieron que reconstruirse y Kaizen se convirtió en una filosofía de vida que les permitió sobrevivir. Kaizen involucra herramientas como control de calidad total y sugerencias de los empleados para mejorar la gestión continuamente.
El documento describe el sistema de administración japonés Kaizen, el cual promueve el mejoramiento continuo en todos los ámbitos de la vida. Kaizen significa mejorar gradualmente los procesos mediante la participación de gerentes y trabajadores. Tras la Segunda Guerra Mundial, las empresas japonesas adoptaron Kaizen para sobrevivir en los negocios mediante el progreso diario. Kaizen involucra herramientas como control de calidad y sugerencias de los empleados para mejorar la gestión. Si bien Kaizen promueve mejoras graduales, el modelo
El documento trata sobre el proceso de cambio organizacional. Explica que el cambio ocurre a través de las personas y que es necesario considerar sus valores y creencias para que se comprometan con el proceso. También describe que un cambio exitoso requiere que las personas confíen, estén motivadas y capacitadas. Por último, explica que existen tres etapas principales en todo proceso de cambio: cuestionamiento, cambio, y consolidación.
El documento trata sobre el proceso de cambio organizacional. Explica que el cambio ocurre a través de las personas y que es necesario considerar sus valores y creencias para que se comprometan con el proceso. También describe que un cambio exitoso requiere que las personas confíen, estén motivadas y capacitadas. Por último, explica que existen tres etapas principales en todo proceso de cambio: cuestionamiento, cambio, y consolidación.
Kaizen es un sistema de administración japonés que se basa en el mejoramiento continuo en todos los ámbitos. En el trabajo, Kaizen implica que tanto gerentes como trabajadores trabajen juntos para mejorar de forma constante los procesos. Después de la Segunda Guerra Mundial, las empresas japonesas tuvieron que reinventarse y Kaizen se convirtió en una filosofía que las ayudó a sobrevivir mediante el progreso diario.
Este ensayo resume un libro titulado "Administración por Valores" que describe cómo una empresa llamada RimCo implementó con éxito un proceso de administración basado en valores. El proceso implicó tres fases: 1) definir los valores y la misión de la empresa, 2) comunicar estos valores a todo el personal, y 3) alinear las prácticas diarias de la empresa con sus valores y misión. La implementación de este proceso mejoró los resultados de la empresa y creó una cultura basada en valores.
El documento describe el concepto de Kaizen, una filosofía japonesa de mejora continua que se enfoca en pequeños cambios progresivos. Kaizen significa mejorar constantemente los procesos, productos y servicios para satisfacer al cliente. Involucra a todos los empleados en la búsqueda de mejoras a través de técnicas como círculos de calidad, sugerencias y las 5S (clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar y disciplinarse). La aplicación de Kaizen mejora la productividad, calidad y rentabilidad de
Este documento presenta la introducción de un curso de Alta Dirección. Incluye la presentación del instructor, las reglas del curso, sus objetivos generales y específicos de la primera unidad. También presenta el temario a cubrir de la unidad 1, incluyendo definiciones de dirección, principios básicos, diferencias entre influencia, poder y autoridad, conceptos de motivación, liderazgo y funciones de la dirección.
Este documento resume varios enfoques modernos de la administración, incluyendo la Teoría X, Teoría Y, Teoría Z, administración por objetivos, calidad total y administración por procesos. Describe las suposiciones clave de cada teoría y cómo cada una busca mejorar la productividad al enfocarse más en las personas y los procesos. El documento también proporciona una breve historia del desarrollo de los conceptos de administración científica.
Las 5S son una metodología japonesa para mejorar la productividad y el orden en el lugar de trabajo. Consiste en cinco pasos: seleccionar (seiri), ordenar (seiton), limpiar (seiso), estandarizar (seiketsu) y disciplina (shitsuke). El documento describe cómo se implementó la metodología 5S en una empresa distribuidora de medicamentos en Puebla, México, para mejorar la organización, reducir costos y crear un mejor ambiente laboral.
El documento describe el proceso de Administración por Valores (APV), el cual implica tres fases: 1) definir los valores y la misión de una empresa, 2) comunicar estos valores, y 3) alinear las prácticas diarias con dichos valores. El proceso ayuda a las empresas a mejorar sus resultados al establecer una cultura basada en valores compartidos.
El documento describe el proceso de Administración por Valores (APV), el cual implica tres fases: 1) definir los valores y la misión de una empresa, 2) comunicar estos valores, y 3) alinear las prácticas diarias con dichos valores. El proceso busca mejorar los resultados de una organización al establecer una cultura basada en valores compartidos.
El documento presenta el modelo de los 8 pasos hacia el cambio de Kotler. Los pasos incluyen: 1) crear un sentido de urgencia, 2) formar una coalición poderosa, 3) crear una visión para el cambio, 4) comunicar la visión, 5) eliminar los obstáculos, 6) asegurar triunfos a corto plazo, 7) construir sobre el cambio, y 8) anclar el cambio en la cultura de la empresa. También se discute brevemente el modelo de marketing mix de las 4 P que incluye producto, precio,
2. Es interesante como aún después de las últimas
modas como el Lean Manufacturing, Calidad Total,
Reingeniería, Empowerment, Benchmarking,
Accountability, ISO 9000 etc., hayan profesionales
deseosos de conocer más sobre el KAIZEN, cuando
tanto se dice que es una filosofía obsoleta superada
por los nuevos conceptos. Esto implica un gran reto
para aquéllos que de alguna forma nos hemos visto
obligados a estudiarlo más profundamente. De toda
suerte en Japón se continúa practicando el KAIZEN,
el cual, como veremos más adelante, es casi una
religión, difícil de ser desterrado de su forma de vida
y mucho menos superado por las corrientes
administrativas actuales.
3. El KAIZEN, no es nuevo, más bien en sus orígenes, tal vez sea la
más antigua de las modernas filosofías administrativas. Se
considera que el KAIZEN nace a partir del ZEN religión acendrada
en los países asiáticos mucho antes que el mismo Cristianismo. El
KAIZEN es una palabra compuesta formada de otras dos: el ZEN
que significa “para lo mejor”, un renacer, un despertar, mejorar y el
KAI que significa cambio, permanencia, continuidad, incesante. Si
estas dos palabras las juntamos para formar el KAIZEN, tendremos
“Cambio para lo mejor” que muchas veces se ha definido como
mejoramiento continuo. Al tomar como base el ZEN, implica que
no es tan solo una forma de trabajar, sino más bien una forma de
vivir, una religión que al ser así entendida por las culturas
orientales, facilita la correcta implementación.
4. El KAIZEN Japonés, se ha identificado con la Calidad Total, pero más bien el
KAIZEN es la sombrilla que cubre la mayoría de las prácticas japonesas
incluyendo la Calidad Total, el Justo a Tiempo y los Círculos de Calidad, etc.
Como lo escribe Masaaki Imai autor del libro “KAIZEN La clave del éxito de
la competitividad Japonesa” “La esencia del KAIZEN es simple y directa:
KAIZEN significa mejoramiento, sin embargo también significa
involucramiento incluyendo trabajadores y gerentes. Se asume una forma de
vida en el trabajo, en lo social, en el hogar.
Si se desea entender el KAIZEN, antes debe conocer el ZEN.
5. ANÉCDOTA FILOSOFICA.
He oído hablar del ZEN como doctrina de iluminación.
¿Cuál es el método?.. O en otras palabras ¿qué haces cada
día?
- Andamos, comemos, nos lavamos, nos sentamos, etc.
- ¿Y qué tienen de especial esos actos?. Todos andan, comen,
se lavan, se sientan...
- Pero amigo mío, hay una gran diferencia. Cuando nosotros
andamos, tenemos conciencia del hecho que andamos,
cuando comemos tenemos conciencia de que comemos y así
sucesivamente... Cuando los otros andan, comen, se lavan, se
sientan, no se dan cuenta de lo que hacen.
6. Si se trabaja sin tener conciencia del trabajo que se hace, viene
a ser como no trabajar (hay que alumbrar la existencia). La
conciencia es una disciplina que ayuda al hombre a realizarse
(producir el poder de concentración y desarrollar su visión),
porque el fin último del ZEN es la visión de la realidad,
adquirida por el poder de concentración. Ver en su propia
naturaleza es el fin del ZEN y su esencia es el despertar. Por
eso no se habla del ZEN, se experimenta.
En el Zen se dice, “El maestro (consultor) no transmite su
despertar al discípulo; como tampoco crea el despertar que ya
estaba latente en él”. Para ello es necesario practicar los Seis
principios ZEN para la vida comunitaria (¿Trabajo en equipo?):
7. QUE HACER PARA ESTO…
1. Vivir juntamente en las mismas condiciones (Igualdad de derechos)
2. Observar las mismas reglas (igualdad de obligaciones)
3. Dominar la palabra para evitar las disputas (Respeto )
4. Compartir los bienes (recompensas similares)
5. Compartir los distintos puntos de vista (involucramiento)
6. Crear la armonía de opiniones para mantener la alegría de vivir en la
comunidad
8. Algunos de estos principios engendrados en la filosofía ZEN son
retomados en la Calidad Total, pero no se ponen en práctica con la
misma fuerza.
El KAIZEN japonés es una orientación al proceso, contrario a la forma
occidental de la innovación orientada a los resultados.
EL KAIZEN, inicia con el reconocimiento de que toda empresa tiene
problemas, y la forma de solucionar los problemas es estableciendo
una cultura corporativa en la cual cada uno pueda amigablemente
admitir esos problemas.
El cambio debe ser una forma de vida, natural y obvio principalmente
para la alta gerencia, pero también afecta a la gerencia media y a los
supervisores.
9. El Concepto japonés centra el proceso de mejoramiento en la
gerencia (De la Alta gerencia al supervisor) ya que el trabajador
actúa dentro del sistema diseñado por la gerencia y su principal
actividad es darle mantenimiento.
Tambien incluye la innovación que por definición se podría
plantear como lo que hoy se conoce como “Reingeniería”, y que
ha sido el “boom” de estos últimos años. (anteriores a 1998, fecha
del artículo). Uno de los principales impulsores del KAIZEN,
Masaaki Imai desde 1986 define al proceso de innovación con
muchas de las características que hoy se le adjudican a la
Reingeniería, sólo que como podemos ver en la gráfica siguiente
responsabiliza a la gerencia media y alta del proceso de ese
proceso que se conoce como innovación.
10. En el KAIZEN el punto de arranque para el mejoramiento, es reconocer la necesidad
de mejorar, porque si el problema no se reconoce no hay necesidad de mejorar. Ésta
es una gran diferencia con lo que se ha venido realizando por medio de tanta nueva
filosofía, técnica o concepto. Se leen unos cuantos libros, se asiste a algunos
seminarios e inicia el proceso de implementación que por lo general se convierte en
una lucha entre diferentes áreas y niveles. En la mayoría de los casos no se acepta que
hay problema, son otros los que deben cambiar, no hay un verdadero reconocimiento
de que realmente existen problemas, y esta falta de aceptación es la que luego mina
todo el esfuerzo que se hace. La complacencia es enemiga del KAIZEN. El énfasis se
debe poner en la identificación del problema.
“Una vez que el problema es identificado, éste debe ser resuelto”
11. El KAIZEN y la Calidad Total:
El nombre de Calidad Total (CT), no se origina en Japón, es el nombre de un artículo escrito
por Armando Feingembaum y publicado allá en 1962 bajo el título de Control Total de la
Calidad (CTC) y es posteriormente Kaouru Ishikawa quien corrige el error cambiando a
Control de Calidad Total(CCT-CWQC). Lamentablemente se tardó bastante tiempo para
entender lo que es “Calidad Total”. El primer rechazo que tuvo el Control de Calidad Total, fue
la palabra “control” que la relacionaba únicamente con aspectos de inspección en los procesos
productivos de lo cual la gerencia estaba bastante alejada. En 1982 en el Secretario de Defensa,
el señor Frank Carlucci, retoma el concepto bajo el nombre de Total Quality Leadership (TQL,
Liderazgo para la Calidad Total), el cual también fue utilizado por empresas como Rohm &
Haas. La diferencia se plantea en que no era cuestión de Control sino de Liderazgo, un asunto
de líderes, pero su difusión no fue más allá del gobierno de los EEUU. nueva moda.
12. Posteriormente se retoma el concepto dando énfasis a que la Calidad Total, no es una forma de
trabajar (cargarle todo el peso de la mejora al personal operativo, utilizando para ello los
famosos Círculos de Calidad), sino una forma de administrar (TQM, Total Quality
Management) en donde la responsabilidad es únicamente de la gerencia. Hoy los teóricos y
nuevos gurús hablan del TQV (Total Quality by Vision, Calidad Total por Visión),
probablemente aparecerán otras nuevas formas (ISO 9000 en la versión del 2000 adopta el
“Quality Management”, traduciendo el “management” por Gestión y agregándole la palabra
System y hoy se conoce como el Sistema de Gestión de la Calidad. En Japón, el proceso se
sigue llamando KAIZEN y no han creado una
13. Igual a lo que sucedió con la Calidad Total, sucedió con el Justo a Tiempo (JAT), en
Occidente únicamente se valoraron los resultados (reducción de inventarios) y por
eso equivocadamente se dijo: El JAT, es un proceso de reducción de inventarios, lo
cual fue el primer error en su aplicación, el JAT es una técnica de “estrés”, para
solucionar los problemas que van apareciendo mediante la reducción de inventarios.
Pero se dijo que en nuestros países no era aplicable pues se tienen demasiados
problemas (aduanas, transporte, desconocimiento del cliente etc.). Casualmente el
JAT es para los países y empresas que tienen muchos problemas. Si no tienen
problemas no ocupan el JAT. Hoy de nuevo el concepto se ha retomado bajo un
nuevo nombre el “Lean Manufacturing”, un JAT, en su correcta dimensión.
14. El KAIZEN y la medición:
La productividad es una medición, no una realidad, y bajo el KAIZEN,
la productividad inicia con el diseño del producto o servicio.
La medición es una forma de aproximarse a la realidad, sin caer en el
concepto abstracto de los números. Es el elemento que nos permite
discernir a adónde se debe investigar y qué investigar, pero los números
no son la realidad.
15. El KAIZEN es un esfuerzo permanente de efectos acumulativos ya que no es
sólo mantener, por el contrario es la permanente actualización de los
estándares de desempeño, pero requiere el esfuerzo individual de todas las
personas en la organización.
Se requiere de una clase diferente de liderazgo basado en la experiencia
personal y la convicción y no necesariamente en la autoridad, el rango o la
edad.
El KAIZEN, tiene una clara orientación hacia las personas y se puede aplicar
en cualquier parte de la cadena de servicio.
“Es extremadamente difícil incrementar las ventas un 10%, pero no es difícil
reducir los costos de manufactura en un 10% para obtener el mismo efecto”
16. HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA
El Proceso de mejora continua es un concepto originado a partir de mediados
del siglo XX que pretende introducir mejoras en los productos, servicios y
procesos.
Postula una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilización del
proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una
organización o comunidad, es necesaria la identificación de todos los procesos y
el análisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunos de los elementos más
importantes que se utilizan para lograr la mejora continua son las acciones
correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros o clientes.
17. El proceso de mejora continua es la forma más efectiva de mejora de la calidad y la
eficiencia en las organizaciones. El éxito de cualquier método que actualmente
utilizan las organizaciones para gestionar aspectos tales como calidad (ISO 9000),
medio ambiente (ISO 14000), salud y seguridad ocupacional (OHSAS 18000), o
inocuidad alimentaria (ISO 22000), depende del compromiso hacia la mejora de
todos los niveles, especialmente de la alta dirección, y permite desarrollar políticas,
establecer objetivos y procesos, y tomar las acciones necesarias para mejorar su
rendimiento.
18. En este contexto resulta ineludible utilizar la metodología PDCA impulsada por
Deming, como una forma de ver las cosas que puede ayudar a la empresa a
descubrirse a sí misma y orientar cambios que la vuelvan más eficiente y
competitiva.
El Ciclo PDCA también es conocido como “Círculo de Deming“, ya que fue el
Dr. Williams Edwards Deming uno de los primeros que utilizó este esquema lógico
en la mejora de la calidad y le dio un fuerte impulso.
Basado en un concepto ideado por Walter A. Shewhart, el Ciclo PDCA constituye
una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, también se lo
denomina espiral de mejora continua y es muy utilizado por los diversos sistemas
utilizados en las organizaciones para gestionar aspectos tales como calidad (ISO
9000), medio ambiente (ISO 14000), salud y seguridad ocupacional (OHSAS
18000), o inocuidad alimentaria (ISO 22000).
Las siglas PDCA son el acrónimo de las palabras inglesas Plan, Do, Check, Act,
equivalentes en español a Planificar, Hacer, Verificar, y Actuar.
19. REQUISITOS DE LA MEJORA CONTINUA
Para su adecuado desarrollo, la mejora continua requiere que se cumplan algunos
aspectos en el ambiente de trabajo, como los que se mencionan seguidamente:
Apoyo en la gestión.
Retroalimentacion (Feedback) y revisión de los pasos en cada proceso.
Claridad en la responsabilidad.
Poder de decisión para el trabajador.
Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada proceso.
La mejora continua como una actividad sostenible en el tiempo y regular y no como
un arreglo rápido frente a un problema puntual.
Proceso original bien definido y documentado.
Participación de los responsables del proceso.
Transparencia en la gestión.
Cualquier proceso debe ser acordado, documentado, comunicado y medido en un
marco temporal que asegure su éxito.