Manual mejora continua

Julián del Castillo Peces
Herramientas de Calidad para la Mejora Continua

Herramientas de la Calidad para la Mejora
Continua

Julián del Castillo Peces
Herramientas de la Calidad
para la Mejora Continua

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ÍNDICE
Capítulo 1. Kaizen: camino hacia la mejora…………………...……………..…………………………………………………..…… 1
Capítulo 2. Herramientas para la determinación de las causas I ……………………..……….……………….. 23
Capítulo 3. Herramientas para la determinación de las causas II ……….…………………………………….. 43
Capítulo 4. Herramientas para la búsqueda de soluciones…………………………………………………………... 65
Capítulo 5. Análisis Modal de Fallos y Efectos. AMFE…………………………………...………….……..………....... 89
Capítulo 6. Despliegue de la Función de Calidad QFD………………..………………………………………..………..113
Capítulo 7. 5S: conceptos………………..………………………………………..………..……………..…………………………………….. 139
Capítulo 8. Círculos de Calidad…………………………………………………………………………………………………………….. 161

Capítulo 1
Kaizen: camino hacia la mejora

Capítulo 1: Kaizen: camino hacia la mejora
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
1.1. Introducción
La palabra de origen japonés Kaizen se traduce como “cambio para mejorar” o
“mejoramiento”, asimilándose comúnmente al castellano como “mejora continua” o
“mejoramiento continuo”, y hoy en día este término se asocia a una de las
metodologías de la calidad más relevantes.
Con origen en el Japón industrial de los años 50, nace al amparo de la postguerra
de la 2ª Guerra Mundial y directamente ligado a la evolución de la Toyota Motor
Corporation. Esta empresa fue la primera que puso en práctica esta filosofía, derivando
en lo que más tarde se denominaría TPS (Toyota Production System) o sistema “Just in
Time”, mundialmente famoso y origen del renacimiento de la industria automovilística
nipona en la segunda mitad del siglo XX.
Atendiendo a la visión más clásica del término Kaizen, dada por su creador Masaaki
Imai, hace referencia al conjunto de herramientas o buenas prácticas que
permiten la mejora continua dentro de la organización que las utiliza. Por
tanto, al hablar de Kaizen en la literatura específica se suele considerar como aquella
filosofía que ampara bajo su “paraguas” una serie de técnicas para la mejora continua,
según se esquematiza a continuación.
Kaizen
Just in Time
Mantenimiento Total del Producto
Mejora de la Calidad
Sistemas de Sugerencias
 Sistemas de Control de Costes
Control Total de la Calidad
Orientación al Cliente
Mejora de la Productividad
Círculos de Calidad
Despliegue de Políticas
2

A este respecto, la Asociación Española para la Calidad (AEC)1 indica que la Estrategia
Kaizen se puede definir como:
"El proceso continuo de análisis de situación para la adopción proactiva de decisiones
creativas e innovadoras tendentes a incrementar de manera consistente la
competitividad de la empresa mediante la mejora continua de los productos, servicios
y procesos (tanto productivos, como de apoyo y planificación)".
A lo largo de los últimos 60 años diversos autores han abordado el desarrollo del
concepto Kaizen desde distintas perspectivas. Según Suárez-Barraza y Miguel-Dávila
(2008)2 se pueden considerar las siguientes: el Kaizen como “filosofía gerencial”,
el Kaizen como “elemento del TQM”, y el Kaizen como “principio teórico de
metodologías y técnicas de mejora”.
Filosofía generencial
Kaizen Elemento del TQM
Técnicas de mejora
Como ya se ha mencionado, el Kaizen es un sistema o metodología para la mejora
continua, cuya aplicación al sector empresarial exige una visión integral, implicando en
el mismo a todos los elementos productivos (o auxiliares), actividades, individuos y
productos (o servicios).
Con independencia del sector de actividad de la organización que decida implantar esta
metodología, su filosofía se basa en la existencia de una posibilidad de mejora en
todos los casos, logrando hacer un uso más racional de los recursos disponibles con el
objetivo de mejorar los resultados o actividades, eliminando las principales
deficiencias o ineficiencias detectadas.
1 AEC. “Kaizen”. http://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/kaizen
2 Suárez-Barraza y Miguel-Dávila. (2008) “Encontrando al Kaizen: Un análisis teórico de la mejora
continua”.
3

Hoy en día, múltiples empresas desarrollan sus propios modelos de Mejora Continua
basados en los principios de la filosofía Kaizen, empleando para ello como principal
herramienta de trabajo el conocido “Círculo de Deming” (Planificar-Hacer-Verificar-
Actuar) o cualquiera de sus adaptaciones, en donde se indica el conjunto de pasos
lógicos a seguir para la resolución de cualquier tarea con el objetivo de optimizar los
procesos, y mejorar así la competitividad en los mercados.
1.2. Kaizen como filosofía gerencial
Introducción
El concepto de Kaizen como “filosofía gerencial” parte de la idea de mejora continua
que nace de los órganos directivos de la organización, e involucra (y hace
partícipes) a todos sus miembros en el desarrollo de una serie de principios y técnicas
que sustentan el Sistema de Gestión de la misma, así como en el mantenimiento y la
mejora de los estándares de trabajo.
Bajo esta visión gerencial, las mejoras tienen lugar sobre los métodos del trabajo
mediante el esfuerzo continuo de los empleados. Esta es la aplicación del Kaizen
sobre el lugar de trabajo o “gemba” en japonés.
Los principios del Kaizen que se aplican en la filosofía gerencial son los siguientes,
según Suárez-Barraza y Miguel-Dávila (2008)3:
Mantener y mejorar estándares.
Compromiso de la Dirección.
Alta participación del personal.
Enfoque a procesos.
Uso del “Círculo de Deming”.
Gestión del lugar de trabajo (“Gemba”).
Pequeñas mejoras (“día a día”).
Experimentación y observación.
continua”.
4

Así mismo y según los autores citados, las técnicas del Kaizen que pueden ser
empleadas en su visión como filosofía gerencial son, entre otras:
Mantenimiento Productivo Total.
Estandarización.
Cero defectos (evitar los defectos y problemas).
Equipos multidisciplinares de mejora.
Control Total de la Calidad.
Dirección por políticas (Despliegue de políticas).
Estrategia de las 5S.
Entrenamiento y sugerencias.
Comunicación y disciplina.
Justo a tiempo (Just in Time).
Gestión de las interrelaciones entre funciones.
Mantenimiento Productivo Total
El Mantenimiento Productivo Total o TPM (Total Productive Maintenance) es
una de las técnicas amparadas dentro de la filosofía Kaizen cuyo objetivo es aumentar
la disponibilidad de los equipos. Esta técnica es uno de los fundamentos del sistema
“Just in Time”, ya que asegura la disponibilidad de la maquinaria en el momento
requerido, de manera que las piezas se encuentren disponibles en el instante preciso.
Esta técnica aporta el concepto de “cero fallos”, de forma que se pueda aumentar la
fiabilidad de las máquinas y evitar las averías por ausencia de un mantenimiento
adecuado.
Con el objetivo de maximizar la eficiencia de las máquinas, la implantación de un
sistema de mejora continua en las tareas de mantenimiento de los equipos redunda en
una serie de beneficios, entre los que se pueden destacar los siguientes:
Aumento de la productividad.
Aumento de la vida útil de los equipos.
Aumento de la formación del personal de mantenimiento.
Disminución de tiempos de indisponibilidad de máquinas no previstos.
Disminución de los costes de mantenimiento.
Disminución de accidentes laborales.
5

Estandarización
Los procesos de estandarización son considerados como unas de las primeras
herramientas del Kaizen, aunque su utilización no es tan frecuente como sería
deseable.
El cumplimiento de estándares existentes en el sector de actividad, y el proceso de
elaboración de estándares propios en función de la experiencia adquirida,
resultan una de las formas más aconsejables para garantizar la continuidad de las
mejoras experimentadas.
Entre los beneficios más significativos del proceso de estandarización se encuentra el
hecho de facilitar un punto de partida dentro del proceso de mejora continua.
Además, se destacan los siguientes:
Mejora de la documentación de los procesos.
Mejora en la formación del personal.
Disminución de cambios en los procesos.
Disminución de accidentes laborales.
Equipos Multidisciplinares de mejora
En un sistema de mejora continua los equipos de mejora son aquellos grupos
multidisciplinares que logran la total independencia dentro de la organización por
sus excelentes resultados. Estos equipos multidisciplinares o CFT (Cross Functional
Team) están compuestos por un conjunto de personas con diversos perfiles y con el
objetivo de conseguir una meta común.
Entre las características de este tipo de grupos de trabajo, destaca la necesidad de
exponer con claridad el objetivo que persigue el grupo, de manera que cada
miembro pueda acometer sus tareas centrándose en dicho objetivo. Así mismo, se trata
de grupos con tomas de decisión compartidas, de forma que la comunicación sea
fluida y las posibles discrepancias puedan ser solventadas rápidamente por el consenso
de la mayoría.
6

De igual modo que los beneficios de la creación de estos grupos son claros a la hora de
solventar un problema concreto, hay que tener en cuenta sus posibles
inconvenientes. Por tanto, en la conformación de estos grupos se debe considerar el
interés de sus miembros por el objetivo común, disponer de cierta capacidad de
decisión y poseer una actitud beneficiosa para la resolución del problema.
Control Total de la Calidad
Como técnica de la visión gerencial del Kaizen, el Control Total de la Calidad o
TQM (Total Quality Management) se concibe como una técnica que facilita la mejora
continua en todas las áreas de la organización, empleando para ello los recursos
humanos y económicos existentes.
A pesar de ser una herramienta empleada por la Dirección, se requiere de la
participación de todos los miembros de la organización para el éxito de su
aplicación.
Por tanto, esta técnica debe ser considerada como aquélla que permite alcanzar los
objetivos de la organización y la satisfacción de los clientes de la manera más eficaz
y eficiente posible.
Participación
global
TQM
Satisfacción
del cliente
Control
Mejora
continua
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Dirección por Políticas
En el ámbito de la Gerencia, la dirección por políticas permite la necesaria cohesión
entre los mecanismos de mejora puestos en marcha y los objetivos establecidos.
Una vez analizada la situación existente y definidas las políticas adecuadas, se
despliegan éstas en toda la organización. Para ello, se empleará la técnica de
Despliegue Matricial. El despliegue de esta matriz, en la que se describirán los
avances alcanzados, implica la alineación de todas las áreas de la organización para la
consecución de los objetivos consensuados.
A pesar de los beneficios de su implantación, como pueden ser la claridad de objetivos,
la cooperación entre áreas y la planificación a largo plazo, esta técnica presenta como
barrera la rigidez que exige en su aplicación y la poca tolerancia a cambios
durante el periodo planificado.
Estrategia de las 5S
La estrategia de las 5S debe ser concebida como una metodología que propone una
nueva forma de hacer las tareas ordinarias dentro de la organización. El objetivo de la
implantación de esta técnica de gestión es obtener cambios beneficiosos en
términos de rendimiento, calidad y salud laboral, entre otros.
Al igual que en todos los enfoques del Kaizen, la estrategia de las 5s exige que sea
adoptada por todos los miembros de la organización, con un compromiso firme y
determinado en su seguimiento. Por ello, será necesario el cambio de ciertos
estamentos de la organización para generar el compromiso, motivación y
convicción en el objetivo de la calidad que se pretende alcanzar.
El concepto 5s se adopta de las cinco palabras en japonés que expresan los
cinco principios básicos (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke).
SEIRI (Clasificar)
SEITON (Ordenar)
SEISO (Limpiar)
SEIKETSU (Estandarizar)
SHITSUKE (Disciplina, seguir mejorando)
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Las tres primeras (clasificar, ordenar y limpiar) pueden resultar familiares, e
incluso puede que los miembros de la organización las pusieran en práctica
anteriormente a la implantación de esta estrategia. La ventaja que se quiere incorporar
con la aplicación de estos tres primeros pasos es la implicación del grupo en la
consecución de los mismos.
Igualmente, la implicación de todo el grupo conlleva la realización de los dos últimos
principios (estandarizar y disciplina).
Los beneficios de la aplicación de esta técnica son múltiples y comprenden
distintas áreas. Entre ellos se pueden citar:
Aumento de la seguridad laboral.
Aumento de la calidad del trabajo.
Aumento de la producción.
Aumento de la motivación.
Mejora del entorno de trabajo.
Favorece la comunicación.
Mayor formación.
Conciencia de grupo.
En un tema específico posterior se tratará con más detalle la estrategia de las 5S, y el
alumno tendrá la oportunidad de completar la visión de lo expuesto en este apartado a
modo de introducción.
Entrenamiento y Sugerencias
Según se deduce de todo lo anterior, en la implantación de un sistema de mejora
continua resulta necesario el entrenamiento de los miembros de la organización.
Dicho entrenamiento les permitirá adquirir las nuevas habilidades y entender los
conceptos a poner en práctica para alcanzar la excelencia en el puesto de trabajo y los
objetivos marcados desde la Dirección.
De manera recíproca, la Dirección debe estar atenta a las sugerencias de mejora
planteadas por cualquier miembro de la organización, creando un ambiente de
confianza para la implantación de estas nuevas políticas de trabajo.
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Comunicación y Disciplina
Como técnica imprescindible para la implantación de una filosofía de mejora continua,
resulta necesaria una comunicación eficaz entre la Dirección de la organización y cada
uno de los miembros implicados en el proceso.
La Dirección debe exigir a cada uno de los miembros la disciplina en el trabajo
necesaria para la correcta implantación de estas nuevas (y útiles) estrategias. Como
complemento, cada empleado debe hacerse responsable de los compromisos adquiridos
y exigirse, a su vez, la disciplina necesaria para el correcto cumplimiento de los
objetivos establecidos.
Justo a Tiempo
La técnica Justo a Tiempo o “Just in Time” se fundamenta en la eliminación de aquellas
tareas que no aporten valor al sistema de producción. La aplicación de esta técnica
en la industria permite dar respuesta a las variaciones de las necesidades
de los clientes mediante la adaptación a un sistema productivo ágil y
eficiente.
Esta técnica alcanzó una notable fama internacional gracias a los resultados obtenidos
a partir de su implantación en la industria automovilística japonesa durante la
segunda mitad del siglo XX.
Los fundamentos de un sistema “Just in Time” se basan en el desarrollo de los
cuatro pasos o actividades siguientes:
Identificar las principales deficiencias.
Eliminar cualquier elemento o proceso que no aporte valor.
Simplificar las tareas o procesos.
Diseñar un sistema que elimine las deficiencias.
Como ventajas de la aplicación de este sistema destacan la reducción de los plazos
de entrega y la disminución de tiempos muertos.
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1.3. Kaizen como un elemento del TQM
Introducción
Esta perspectiva del Kaizen como un mero elemento más de la Gestión de la Calidad
Total (TQM) permitió, en su momento, integrar el concepto de la Mejora Continua
como un elemento TQM.
Los principios del Kaizen aplicados a esta visión como elemento del TQM son los
siguientes, según Suárez-Barraza y Miguel-Dávila (2008)4:
Mejora continua (Kaizen).
Enfoque al cliente.
Trabajo en equipo.
Formación del personal.
Control de atributos de la Calidad.
Decisiones basadas en datos o hechos.
Liderazgo efectivo.
Responsabilidades y autoridades del personal.
Igualmente y según los autores citados, las técnicas del Kaizen como elemento del
TQM que pueden ser aplicadas son, entre otras:
Despliegue de la Función de Calidad (QFD).
Control Estadístico.
Relación con proveedores.
Benchmarking.
Diagramas de Flujo.
Autoevaluaciones y auditorías de calidad.
Círculos de Calidad.
continua”.
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Despliegue de la Función de Calidad
El Sistema de Despliegue de la Función de Calidad o QFD (Quality Function
Deployment) es una herramienta de planificación que permite traducir los
requerimientos del cliente a la realidad de la empresa. Concretamente, convierte las
necesidades del cliente en requisitos técnicos para cada una de las fases del
proceso de realización del producto (o servicio).
Generalmente, la aplicación de esta herramienta implica desarrollar las cuatro etapas
siguientes:
Requisitos de Diseño
Requisitos Globales
Operaciones
Requisitos de Producción
1
2
3
4
Los requisitos de diseño son las características generales del producto según la
especificación recibida del cliente. A partir de ellos se obtienen los requisitos
globales, que se convierten, a bajo nivel, en características críticas de cada una de las
partes específicas. A continuación, se determinan y formalizan las operaciones
industriales, dando lugar, a su vez, a los requisitos de producción.
La aplicación de esta herramienta en un entorno TQM permite disminuir los tiempos
de desarrollo, así como la reducción de costes, bien sea por la supresión de cambios
inesperados como por la creación de procesos de producción más económicos.
Desde el punto de vista del cliente se percibe una mayor satisfacción, un proceso más
documentado y un mayor aseguramiento de la calidad a lo largo de todo el proceso
productivo.
En un tema específico posterior se tratará con más detalle esta herramienta, y se podrá
completar la visión de lo expuesto en este apartado a modo de introducción.
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Control Estadístico
El Control Estadístico es una técnica estadística empleada para la verificación del
cumplimiento de los estándares comprometidos o para validar la adecuada
realización de los procesos. Su funcionamiento consiste en el control de las
variables predecibles que influyen en los procesos y la obtención de indicadores capaces
de informar en caso de que suceda algún comportamiento anómalo de carácter
impredecible.
El Control Estadístico puede ser considerado como una herramienta
preventiva de los procesos industriales para el aseguramiento de la calidad
en los procedimientos de fabricación.
La principal ventaja que aporta en un entorno de mejora continua reside en el
aumento de la productividad debido a la disminución de resultados defectuosos
por la aplicación de controles preventivos, reduciendo los costes de inspección “a
posteriori” y mejorando la calidad de los mismos de acuerdo a las especificaciones.
Relación con Proveedores
En un entorno de mejora continua es especialmente importante que la
relación entre los proveedores y la organización permita el desarrollo de
alianzas empresariales que impulsen un desarrollo eficiente de los
procesos.
La optimización del número de proveedores y el cumplimiento de los acuerdos entre
ambas partes asegura una reducción de costes. Su participación en las actividades
de mejora continua fortalecerá, a su vez, la mejora de los procesos y la disminución de
fallos.
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Benchmarking
El “Benchmarking” consiste en la comparación de una organización
tomando como ejemplo a la organización líder del sector. Dentro de una
visión empresarial de la mejora continua basada en TQM, el “benchmarking” es
considerado como una buena herramienta para poder alcanzar la mayor ventaja
competitiva en el sector de actividad.
Mediante el ejercicio comparativo con otra organización líder del sector se consigue
establecer un punto de partida válido para la organización en cuestión, conocer el
entorno que la rodea tras el análisis de los resultados obtenidos y aplicar las
conclusiones para mejorar, alcanzar, e incluso superar, a los competidores.
Benchmarking:
Conocerse uno mismo
Conocer tu sector
Aprendizaje
Liderazgo
La aplicación de esta herramienta mejora la competencia con respecto al resto del
sector, así como la profesionalización de los procesos existentes. Al mismo tiempo, se
considera que su implantación implica, por un lado, costes altos y, por otro, un
compromiso firme por las dificultades del proceso.
Diagramas de Flujo
Los diagramas de flujo son considerados uno de los pilares de la aplicación
de los sistemas de mejora continua y consisten en la representación gráfica
de desarrollo de un proceso mediante la descripción lógica de la totalidad
del proceso. Para su confección se emplean símbolos previamente definidos que
ayudan a establecer el flujo lógico de ejecución del proceso.
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La principal ventaja de los diagramas de flujo es la mejora de la comprensión del
proceso en cuestión, ya que permite su completa visualización de manera compacta y
clara. Por su carácter gráfico permite una sencilla localización de potenciales
problemas y oportunidades o casos de mejora. Al mismo tiempo, resultan una
herramienta de alto valor didáctico y muy recomendada para las etapas de formación
de los miembros de la organización.
Autoevaluaciones y Auditorías de Calidad
Con el objetivo de conocer el estado real de implantación de cualquier sistema TQM en
la organización, será necesaria la elaboración de procesos de autoevaluación que
permitan a la Dirección conocer la percepción del resto de los miembros sobre el
desarrollo de la nueva filosofía de mejora continua, así como recoger los puntos
fuertes y debilidades detectadas por el colectivo.
Las auditorías de calidad, tanto internas como externas, proporcionan una
visión objetiva del estado de implantación de la filosofía de mejora
continua, así como de la adopción de los compromisos adquiridos por
parte de la organización y de todos sus miembros.
Círculos de Calidad
Los Círculos de Calidad consisten en una práctica empleada para la
búsqueda de soluciones ante problemas detectados en las distintas áreas
de la organización. Para la búsqueda de soluciones se emplea un grupo de
trabajo. Aunque en su concepción original estos grupos se dedicaban, exclusivamente,
a la mejora de la calidad, hoy en día se utiliza esta herramienta para cualquier aspecto a
mejorar.
Los grupos de trabajo estarán formados por determinados miembros pertenecientes al
área de mejora, con amplios conocimientos en el campo a tratar, coordinados por un
director.
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El proceso de cualquier círculo de calidad comprende la identificación del problema,
la búsqueda y puesta en funcionamiento de la solución adoptada y el posterior análisis
de las mejoras alcanzadas.
Dicho proceso se esquematiza a continuación:
Identificación del Problema
Propuesta de soluciones
Aplicación de las soluciones
propuestas
Análisis de las mejoras obtenidas
Para alcanzar los beneficios de su implantación será conveniente plantear objetivos
alcanzables en un plazo moderado, disponer del apoyo de la Dirección y formar
adecuadamente a los miembros de los grupos de trabajo para una correcta
ejecución.
En un tema específico posterior se tratará con más detalle esta herramienta, y se podrá
completar la visión de lo expuesto en este apartado como introducción de la misma.
16

1.4. Kaizen como principio teórico de metodologías y técnicas de
mejora
Introducción
Esta visión del concepto Kaizen plantea la mejora de los procesos mediante el uso de
técnicas o herramientas que permitan la eliminación de los desperdicios5
(“Mudas” en japonés) de manera intensiva y trasversal y mediante un enfoque a corto
plazo.
Los principios del Kaizen como principio teórico de metodologías y técnicas de
mejora son los siguientes, según Suárez-Barraza y Miguel-Dávila (2008)6:
Eliminar desperdicios o “mudas”.
Enfoque al corto plazo.
Propuestas de Mejora.
Pequeños triunfos.
Soporte de la Alta Dirección.
Formación intensiva.
Concepto de “deberes”.
Utilizar la experiencia de los veteranos.
Uso de Comités.
Alcance limitado y temporal.
5 Desperdicios: “Aquellas actividades que no añaden valor al producto final o servicio prestado”.
continua”.
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Así mismo y según los autores referidos, las técnicas del Kaizen como principio teórico
de metodologías y técnicas de mejora son, entre otras:
Equipos de mejora.
Estandarización.
Herramientas estadísticas.
Rediseño de Procesos.
Value Stream Mapping.
Nivelación de los Sistemas o Flujos de Producción.
Planes de acción.
Tecnología de información.
Coaching.
Equipos de Mejora
Esta técnica ya ha sido expuesta anteriormente al considerar la perspectiva del Kaizen
como “filosofía gerencial” (ver apartado 1.2.4).
Estandarización
Esta técnica ya ha sido expuesta con anterioridad al considerar la perspectiva del
Kaizen como “filosofía gerencial” (ver apartado 1.2.).
Herramientas Estadísticas
Las distintas herramientas estadísticas disponibles son de gran utilidad para la
visualización gráfica del estado del proceso de implantación, y permiten detectar
anomalías durante el mismo.
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De especial interés resultan las siguientes herramientas para el control
estadístico de los procesos:
Histogramas.
Diagramas de Pareto.
Diagramas de causa–efecto.
Gráficos de control.
Diagramas de dispersión.
Diagrama de relaciones.
Diagrama de árbol.
Diagrama matricial.
Todas estas herramientas serán objeto de amplio estudio en temas posteriores.
Rediseño de Procesos
La técnica de rediseño de los procesos se realiza con el objetivo de optimizar los flujos
de trabajos, así como los esquemas productivos, mediante la revisión drástica de los
procesos existentes.
El rediseño de los procesos suele responder a la pronta respuesta de la organización a la
variación de la demanda de los clientes, a la evolución de los sistemas productivos o
a la implantación de nuevos sistemas.
El concepto de “reingeniería” permite conseguir mejoras significativas y rápidas en
relación a la reducción de costes y el aumento de la calidad. Por tanto, no se trata de un
simple parche o una modificación, al hablar de rediseño de procesos se hace referencia
a rehacer los procesos desde la raíz.
Value Stream Mapping
La técnica de Mapa de Cadena de Valor o “Value Stream Mapping” se define
como una herramienta que facilita la detección de puntos de mejora con impacto sobre
todo el proceso productivo mediante la identificación de cada uno de los
componentes involucrados en las etapas de planificación y ejecución del producto.
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La principal ventaja de la aplicación de esta técnica consiste en proporcionar una visión
global del proceso, en lugar de la visión parcial de cada uno de los procesos
considerados de manera aislada.
El mapa de la Cadena de Valor consta de símbolos sencillos que representan dos tipos
de procesos: planificación y fabricación.
El flujo de planificación abarca las etapas que tienen lugar entre el pedido del
cliente y el comienzo de su fabricación. El flujo de fabricación, y como su nombre
indica, comprende las etapas que se realizan para la propia fabricación del producto.
Una vez identificados los procesos de ambos flujos, se crean unos indicadores de cada
proceso que ayuden a conocer el estado real de dicho proceso.
Una vez se disponga de toda esta información, se procederá a dibujar el mapa de
cadena de valor presente, localizando los procesos que puedan ser mejorados y
consensuando los acuerdos de mejora que se reflejarán en un mapa de cadena de
valor futuro. El mapa de cadena de valor futuro tiene la utilidad de indicar el estado
en el que quedarían los procesos después de la aplicación de los cambios propuestos
tras el análisis realizado del mapa actual.
Nivelación de los Sistemas de Producción
Esta técnica, derivada del término “heijunka” en japonés, se caracteriza por la
nivelación de la producción en función del volumen y del tipo de producto.
A pesar de la concepción de los sistemas “Just in Time”, es muy complicado que un
proceso industrial pueda dar respuesta inmediata sin ningún desperdicio asociado.
Al estar expuesto a la variabilidad de la demanda, se pueden producir desequilibrios
entre la producción y los recursos disponibles, tanto técnicos como humanos.
Con el objetivo de evitar variaciones bruscas de la cadena de provisión y producción, se
decidió que una buena planificación a largo plazo requería de la existencia de un
mínimo stock que, a largo plazo, no supusiera un aumento desproporcionado de los
desperdicios o “mudas”.
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La nivelación de los sistemas de producción consiste en la estimación de la demanda a
largo plazo, de manera que se pueda afrontar la demanda en tiempo real con el mínimo
desperdicio asociado.
La complejidad de esta técnica reside en el estudio de la variabilidad del mercado para
la planificación de los sistemas de producción y minimizar el stock necesario para hacer
frente a la demanda.
Planes de Acción
Esta técnica para la mejora continua establece que todas las propuestas adoptadas
por la organización deben ir acompañadas de un plan de acción que sirva de
guía para su adecuada implantación. Siempre que se adopte la puesta en
funcionamiento de cualquier práctica de mejora, ésta tendrá que ir acompañada de
dicho plan de acción en el que se detallarán, pormenorizadamente, los procedimientos
necesarios para el resultado exitoso.
Tecnologías de la Información
Hoy en día, al hablar de Tecnologías de la Información (TI) se hace referencia a
cualquier conjunto de técnicas capaz de gestionar y comunicar información. Realmente
y en sentido amplio, se trata de Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC).
Si se considera una definición formal, estas tecnologías se fundamentan en "el estudio,
diseño, desarrollo, implementación y administración de los sistemas de información
basados en soportes informáticos”.
El uso de las Tecnologías de la Información en un entorno de mejora continua facilita
un amplio abanico de posibilidades para la interacción y comunicación entre los
miembros de la organización participantes en un proceso determinado, permitiendo un
ágil intercambio de información y mejorando el rendimiento de los mismos.
Coaching
Hoy en día, el “coaching” se entiende como el conjunto de herramientas que
permite motivar al personal de la organización para la consecución de sus
objetivos.
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En un entorno de mejora continua la aplicación de técnicas de “coaching” hace posible
un cambio global en la mentalidad del individuo, consiguiendo que olvide los estados
de resignación y sea capaz de crear alternativas que le permitan la consecución de
sus metas, tanto en el ámbito laboral como en el personal.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
[1] Asociación Española para la Calidad/AEC. Kaizen. Consultado el día 11 de junio de
2012, desde http://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/Kaizen
[2] Suárez-Barraza, M. F. y Miguel-Dávila, J. A. (2008). Encontrando al Kaizen: Un
análisis teórico de la mejora continua. Pecvnia. Revista de la Facultad de Ciencias
Económicas y Empresariales de la Universidad de León. (León), 7, 285-311.
[3] Ver [2]
[4] Ver [2]
[6] Ver [2]
22

Capítulo 2
Herramientas para la
determinación de las causas I

Capítulo 2: Herramientas para la determinación de las causas I
2.1. Introducción
A la hora de revisar las distintas herramientas que resultan útiles para la determinación
de las causas de los problemas de calidad, es necesario destacar los cambios de
mentalidad producidos en los últimos tiempos respecto al concepto y gestión de la
calidad. Ha pasado de significar, únicamente, un control de elementos defectuosos al
final del proceso productivo, a convertirse en uno de los pilares básicos de la gestión del
diseño de nuevos procesos o productos.
Hoy en día, el concepto de calidad está ligado hacía un nuevo enfoque que tiene como
meta la consecución de la Calidad Total. El camino para lograr dicho objetivo implica
un cambio de filosofía, según se indicó en el tema anterior, introduciendo el concepto
de calidad en el “día a día” y su aplicación en todas las áreas de la organización.
Al aplicar los conceptos de calidad en las tareas ordinarias de una organización, se hace
patente la necesidad de disponer de una serie de herramientas que ayuden a conseguir
los objetivos de calidad planificados.
En relación con las diferentes acciones necesarias para alcanzar la “calidad”, resulta
imprescindible, en primer lugar, detectar las deficiencias de calidad existentes y
buscar soluciones adecuadas. Con el objetivo de obtener una solución fiable y duradera
para los problemas de calidad, se hace inevitable la identificación de las causas del
problema en cuestión, tarea que no resulta sencilla.
Para facilitar el desarrollo de las actividades que permitan determinar las causas de un
problema, será conveniente aplicar distintas herramientas estadísticas que,
mediante el uso de un procedimiento claro y sistemático, permitan identificar dichas
causas.
Según la experiencia específica, el uso adecuado de estas herramientas estadísticas
puede permitir la identificación de hasta el 95% de las causas de los problemas de
calidad detectados.
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Entre todas las herramientas disponibles, existen siete consideradas como básicas, y
que han sido ampliamente adoptadas para las tareas de mejora de la calidad. Estas
herramientas resultan de gran utilidad para el análisis de las causas de los
problemas y su posterior resolución, siendo capaces de poder afrontar problemas
de muy distinta índole.
Las Siete Herramientas Básicas de la Calidad son las siguientes:
Diagrama de Pareto
Diagrama de Ishikawa o de Causa-Efecto
Histograma
Gráfico de Control
Diagrama de Dispersión
Hoja de Recogida de Datos
Estratificación
Aunque “a priori” pueda parecer que estas herramientas son esencialmente simples,
resultan muy eficaces para resolver la mayor parte de los problemas de calidad que se
plantean. Debido a su sencillez de uso, se pueden combinar dentro de cualquier proceso
industrial desarrollado en una organización.
Además de ser las primeras en utilizarse, estas siete herramientas estadísticas son
las más empleadas, en la práctica, como instrumentos de trabajo capaces de detectar
las causas de los problemas de calidad. Existen otras herramientas complementarias
que también se pueden usar, no siendo objeto de estudio en el presente tema.
A continuación, se expondrá un subconjunto de estas siete herramientas básicas de la
calidad, dejando para el siguiente tema el resto de ellas, que incluirá también otra serie
de herramientas (nuevas) igualmente útiles para la determinación de las causas de
los problemas.
En base a lo anterior, sólo se desarrollarán en esta unidad las siguientes:
Diagrama de Pareto
Histograma
Gráfico de Control
25

2.2. Diagrama de Pareto
Recordatorio:
El Diagrama de Pareto se engloba dentro de las siete herramientas básicas. Como el
resto de este conjunto de herramientas, está orientada para ser aplicada tanto en
procesos de implantación y mejora de la calidad como en cualquier tipo de actividades
relacionadas con la gestión.
El fundamento de esta herramienta se encuentra en las tesis económicas postuladas
por Vilfredo Pareto a comienzos del siglo XX, y popularizadas por el Dr. Joseph M.
Juran (uno de los autores “pioneros” en materia de Gestión de la Calidad) mediante lo
que denominó como Principio de Pareto.
Principio de Pareto
“En todo grupo de elementos o factores que contribuyen a un mismo efecto, unos
pocos son responsables de la mayor parte de dicho efecto”.
Fuente: www.fundibeq.org
A partir de la definición del Principio de Pareto puede deducirse la identificación del
Diagrama de Pareto como la representación gráfica de este principio.
Diagrama de Pareto
“Representación gráfica para visualizar la comparación cuantitativa y ordenada de
elementos o factores según su contribución a un determinado efecto”.
El Diagrama de Pareto se concibe, por tanto, como una representación gráfica en
orden descendente, y de gran utilidad, para ayudar a identificar los diferentes factores o
causas que han podido provocar la existencia de algún problema determinado.
La ventaja del uso de este diagrama está en la sencilla diferenciación entre las causas de
mayor relevancia, que provocan un gran porcentaje de los errores, y el resto de las
causas menos relevantes, puesto que su impacto sobre un número de casos es muy
inferior al de las primeras.
26

Se trata de un gráfico en forma de barras que facilita la identificación y
clasificación de los problemas relacionados con la calidad del siguiente modo:
Permite la acotación de los problemas, de manera que se es capaz de identificar
los factores causantes de un porcentaje alto de las deficiencias de calidad, y
solucionarlas.
Resulta de gran ayuda para las tareas de priorización de los problemas,
permitiendo agilizar la toma de decisiones respecto al orden de las acciones a
adoptar en función del grado de severidad de los mismos.
En resumen, ayuda a identificar, de manera gráfica, los pocos factores importantes
(pocos vitales), que influyen mayoritariamente en la existencia de problemas, junto
con los factores de menor importancia (muchos triviales).
Según se ha mencionado, el fundamento de este diagrama reside en las teorías de
Pareto. En base a ellas, alrededor del 80% de los problemas de calidad pueden
ser resueltos eliminando, únicamente, el 20% de sus causas.
Corrigiendo el 20% de las causas
Resolución del 80% de los
problemas
Resulta imprescindible, entonces, identificar este 20% de las causas y, para ello, se
emplea el diagrama indicado a continuación. A partir de él y una vez determinado este
pequeño porcentaje de causas, se deben aplicar las medidas correctivas necesarias
que posibiliten la resolución del 80% de los problemas de calidad detectados.
27

Desde un punto de vista práctico, el Diagrama de Pareto es una representación gráfica
que emplea un diagrama de barras. Las barras representan cada una de las causas
detectadas que producen los fallos, siendo el valor de las barras las repeticiones de las
mismas en valor absoluto (o porcentual según el caso), es decir, el número de
problemas que originan cada una de ellas (eje de ordenadas/lado derecho).
A la hora de dibujar cada una de las barras dentro del diagrama, se agrupan en orden
descendente según el número de repeticiones de dichas causas.
Al mismo tiempo se dibuja dentro del diagrama una curva que representa el valor
porcentual acumulado sobre el total de repeticiones que se han producido según la
totalidad de las causas evaluadas en ese instante (eje de ordenadas/lado izquierdo).
Una vez definidos los componentes del Diagrama de Pareto, es necesario revisar el
procedimiento a emplear para su realización, y cuyo desarrollo ordenado (descrito a
continuación) debe garantizar la correcta ejecución de las distintas acciones que lo
conforman.
28

A modo de resumen, la creación de un Diagrama de Pareto comprende las etapas
reflejadas en el siguiente esquema:
Identificar las Variables (causas)
Recopilación de datos
Creación diagrama: Barras Verticales
variables
Creación diagrama: Línea %
Acumulado
Creación diagrama: Acotar Causas
<80%
Dibujo definitivo del Diagrama de
Pareto
En primer lugar, resulta necesaria la identificación de las variables que intervienen en
la confección del Diagrama de Pareto, es decir, las posibles causas de los problemas
existentes. Es muy importante disponer de una relación, lo más completa posible, de
los factores intervinientes en el proceso.
Como segunda acción para configurar el diagrama, se recogen los datos necesarios
sobre el número de problemas o fallos originados por cada una de las causas
(repeticiones). Para completar esta etapa es necesaria la correcta recopilación y estudio
de los datos ya existentes, o proceder a realizar una nueva toma de datos si no se
dispone, previamente, de unos registros adecuados.
Una vez identificadas las causas y tras haber obtenido y procesado los datos necesarios
de cada una de ellas, se procede a tratar la información disponible para la confección de
los elementos que componen el diagrama: barras verticales, línea del porcentaje
acumulado e identificación de las causas que producen el 80% de los problemas.
Según se ha indicado anteriormente, las barras verticales se conforman con el valor de
las repeticiones de cada una de las causas en cuestión. La ordenación de éstas sobre el
29

eje horizontal se hace en base a dicho número de repeticiones y en sentido decreciente
de izquierda a derecha.
Cuando se trata de definir la línea de porcentajes acumulados, se recomienda usar una
tabla que sirva para reflejar, de forma clara, los datos y cálculos correspondientes,
denominada habitualmente Tabla de Pareto.
Tabla de Pareto
Causa
Número de
Repeticiones
Porcentaje sobre
la totalidad
Porcentaje
Acumulado
El cálculo del porcentaje de cada una de las causas se realiza según la siguiente
expresión:
El cálculo del porcentaje acumulado para cada causa se hace según se explica a
continuación:
La línea de porcentaje acumulado muestra, de forma gráfica, el tanto por ciento de los
problemas originados a partir de las causas examinadas, desde la de mayor
repetición hasta la que se esté evaluando en cada momento.
Por último, se identifican las causas que originan el 80% de los problemas de
calidad detectados. Estas causas serán las que requieran una actuación preferente. El
orden de prioridad se establece según el número de repeticiones de cada una de
ellas, y en función de él se acometerán las acciones de corrección adecuadas.
30

A modo de conclusión sobre la utilidad del Diagrama de Pareto, se puede afirmar
que esta representación gráfica facilita un seguimiento sencillo sobre la
evolución de las causas que influyen en los problemas de calidad
detectados.
A pesar de las bondades descritas sobre el uso de esta herramienta, es preciso recordar
que para la obtención de buenos resultados se deben evitar errores en los distintos
pasos realizados para la creación del diagrama.
Las dificultades más comunes están en la correcta interpretación de la frontera para la
identificación de las causas que producen el 80% de los problemas de calidad. En
algunas ocasiones esta frontera se establece en valores superiores o inferiores, según las
circunstancias particulares. En cualquier caso, siempre tiene que ser capaz de
seleccionar un pequeño número de causas que origine un gran número de
problemas.
Así mismo, este método no se podrá aplicar si se da el caso de que todas las causas
tengan un número de repeticiones similar y, por tanto, los porcentajes de cada causa
sobre el total de las mismas también serán similares.
2.3. Diagrama de Ishikawa (causa-efecto)
Recordatorio:
El Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Causa-Efecto se engloba dentro de las
siete herramientas básicas. Como el resto de este conjunto de herramientas, está
orientada para ser aplicada tanto en procesos de implantación y mejora de la calidad
como en cualquier tipo de actividades relacionadas con la gestión.
Esta herramienta permite la obtención, de manera visual, de la relación existente entre
los problemas o efectos y sus posibles causas. El objetivo será, por tanto, el
conseguir una representación gráfica sencilla de dicha relación.
El diagrama que se presenta a continuación toma el nombre de su inventor, Kaoru
Ishikawa. En ciertas ocasiones, debido a la forma de la representación gráfica del
mismo, se le conoce también como diagrama de espina de pez.
31

En este diagrama se estudian los problemas de calidad y sus respectivas causas, así
como las causas de éstas últimas. El resultado final de la obtención de las causas de las
primeras causas de los problemas detectados se denomina efecto.
La aplicación de este método puede resultar sencilla “a priori”, puesto que la
identificación de las causas de los problemas de calidad puede ser relativamente fácil.
Ahora bien, la obtención de las causas de estas primeras causas no lo es, al requerir un
ordenado análisis en profundidad.
Por tanto, una vez obtenidas las hipotéticas causas de los problemas de calidad
detectados, se tendrán que estudiar dichas causas, ordenarse, clasificarse y determinar,
así mismo, sus causas para solucionar los problemas desde su origen.
El análisis de las causas de un problema es muy importante, ya que para evitar la
excesiva complejidad del diagrama, será necesario seleccionar las causas más
relevantes del mismo sobre el número total de causas identificadas.
A modo de guía, para la selección de las causas de un problema de calidad se suelen
emplear plantillas genéricas. Una de las más empleadas es la nombrada como las
“6M” (mano de obra, materiales, medio ambiente, métodos, maquinaria y
mantenimiento).
En el Diagrama de Ishikawa, a este conjunto de causas se le denomina “factores
primarios”, y serán los componentes de las espinas principales, sobre las que se irán
agrupando otras series de causas secundarias o terciarias.
Las etapas necesarias para la elaboración de este diagrama se pueden agrupar
según el siguiente esquema:
En primer lugar, se debe identificar el problema de calidad cuyas causas se quieren
determinar. De manera gráfica, este problema o efecto, como se define en el
vocabulario específico de esta herramienta, se representará en el diagrama mediante la
espina dorsal del mismo.
32

Una vez identificado el “efecto” del diagrama se procede a identificar las causas
primarias. Para la correcta resolución del problema se deben seleccionar las causas que
tengan mayor influencia en el mismo, y se colocan en los extremos superior e inferior
del diagrama. Como ejemplo de causas primarias, que pueden verse alteradas en
función de los requisitos particulares de cada caso, se puede emplear el modelo de las
6M ya descrito.
Tras la identificación de las causas primarias, se debe realizar un análisis en
profundidad con el objetivo de obtener, a su vez, las causas de ellas mismas, dando
lugar a las denominadas causas secundarias y terciarias. Es decir, hay que
establecer las causas de las causas primarias y también las causas de estas nuevas
causas secundarias (terciarias), y así sucesivamente.
Para la realización de este tercer paso es muy recomendable el uso de una “Tormenta
de Ideas”, en la que se invite a participar a la totalidad del grupo de trabajo que esté
llevando a cabo el análisis de las causas del efecto identificado. Este es un paso
muy importante para la correcta realización del diagrama, y se recomienda un trabajo
en profundidad y ordenado, de manera que primero se deben identificar las causas
secundarias y, posteriormente, se repetirá el mismo proceso para las causas terciarias
correspondientes.
Al realizar esta serie de análisis se logrará ir acercándose a las causas raíz del problema
o efecto, de manera que se puedan identificar y planificar las acciones necesarias para
su corrección.
Al finalizar el diagrama, se debe verificar que todas las causas, al menos las más
relevantes, han quedado reflejadas en el mismo. En cualquier caso, si se considera que
algún tipo de causa no ha sido incluida, debería introducirse para disponer de un
diagrama lo más completo posible.
El proceso en cuestión se considera concluido cuando se detecta la causa raíz de cada
una de las ramas analizadas. Dichas causas raíz se definen como aquéllas que se pueden
controlar directamente y que se consideran el origen del efecto en estudio.
A pesar de que este diagrama es capaz de representar gráficamente y de manera
ordenada las causas detectadas como posible origen de un determinado problema,
también presenta algunas limitaciones a considerar.
33

Sobre las limitaciones existentes para esta herramienta, es preciso destacar que su uso
permite catalogar y ordenar las posibles causas de los problemas de calidad, pero no
las confirma por sí misma en un caso concreto.
Resulta oportuno recordar que se trata de una herramienta teórica, puesto que no
se emplean datos reales. Por dicho motivo, se hace imprescindible realizar un adecuado
análisis en profundidad de las posibles causas, según se describe en el procedimiento
anterior, y corroborar dichas causas, contrastando los resultados teóricos obtenidos
con los datos reales.
2.4. Histograma
Recordatorio:
El Histograma se engloba dentro de las siete herramientas básicas. Como el resto de
este conjunto de herramientas, está orientada para ser aplicada tanto en procesos de
implantación y mejora de la calidad como en cualquier tipo de actividades relacionadas
con la gestión.
Histograma
“Resumen gráfico de los valores producidos por las variaciones de una determinada
característica, representando la frecuencia con que se presentan distintas categorías
dentro de dicho conjunto”.
Los histogramas pueden considerarse como una representación gráfica en forma de
barras, que sirve para expresar la variabilidad de un determinado suceso dentro
de un grupo de datos. En el ámbito de la Gestión de la Calidad suele utilizarse para
representar la variabilidad de algún aspecto concreto empleado para caracterizar dicha
calidad.
En general, la utilidad de los histogramas reside en la facilidad para comprobar si las
distintas variables que determinan un proceso se comportan uniformemente y dentro
de los límites establecidos para sus especificaciones. En consecuencia, permite detectar
y analizar, de forma sencilla, los posibles cambios o anomalías en el
funcionamiento del proceso.
34

A pesar de estar muy extendido el uso de histogramas con representaciones en forma
de campana, se pueden emplear otro tipo de distribuciones, o incluso no emplear
distribución estadística alguna, en función del caso a tratar y de la disposición más
apropiada para facilitar la obtención de conclusiones.
A continuación, se puede apreciar un ejemplo de histograma:
En la representación gráfica del histograma se pueden destacar los siguientes
elementos:
Altura y anchura de las barras
Eje horizontal
Eje vertical
La altura de las barras se corresponderá con el número de repeticiones (o
frecuencia) del suceso en el intervalo de estudio.
Sobre el diagrama de barras empleado, en el eje vertical se representa el número de
datos o repeticiones para un mismo valor de la variable a estudiar, y en el eje
horizontal los posibles valores que tome la variable.
35

El flujo lógico empleado para la construcción de un histograma se puede resumir
en el esquema adjunto:
Recopilación de Datos
Cálculo de Máximos y Mínimos
Cálculo del Rango de la Variable
Cálculo del Número de Intervalos
Elaboración de la Tabla de
Frecuencias
Dibujo del Gráfico del Histograma
En primer lugar será necesaria la recopilación de todos los datos que, de manera
objetiva, se consideren suficientemente representativos.
Es importante disponer de un número mínimo de muestras para poder elaborar,
adecuadamente, un histograma, de forma que su análisis resulte válido. Normalmente,
se considera aceptable disponer, al menos, de 50 muestras.
A continuación, se identifican los valores máximo y mínimo (absolutos) de la
variable a partir de los datos recogidos.
A partir de los valores extremos, se calcula el recorrido o rango de la variable, como
diferencia entre el valor máximo y el mínimo.
36

El siguiente paso consiste en determinar los intervalos o clases en función del criterio
que se establezca para cada situación. Existen múltiples pautas para la elección de un
número concreto de clases, aunque en la mayoría de los casos se realiza en función del
volumen de datos disponible.
En la tabla siguiente se indica un criterio ampliamente adoptado para la elección del
número de “clases” necesarias para una representación correcta del histograma, y que
fija, evidentemente, el número de barras del mismo.
Datos Clases
≤50 6
51 – 100 7
101 – 200 8
201 – 500 9
501 – 1000 10
>1000 11-20
A partir del recorrido y de las clases o intervalos, se define otra componente del
histograma como es la amplitud de las clases o intervalos, que delimita, a su vez,
la anchura de las barras, y obtenida mediante el cociente entre el recorrido y el número
de clases empleadas.
Resulta importante destacar que todas las clases deben tener la misma amplitud, y no
debe existir solapamiento alguno entre dichas clases.
Como paso previo al dibujo del histograma se elabora la tabla de frecuencias, de
manera que se contabilizan los datos pertenecientes a cada uno de los intervalos
definidos anteriormente.
Una vez que se dispongan todos los datos es el momento de dibujar el histograma. Se
comienza señalando el eje horizontal (intervalos) y el eje vertical (frecuencias). A
continuación, se dibujan las barras del histograma, que representan a cada una de las
clases empleadas, y cuya altura se corresponde con las repeticiones de cada clase o
intervalo. El último paso consistirá en caracterizar y rotular debidamente el diagrama.
37

Tras el dibujo del histograma se procede a su interpretación. Para ello, es
fundamental analizar su forma específica, pudiendo establecerse nexos de unión entre
la forma del histograma y el caso particular en estudio. También resulta de gran
utilidad el examen de la media y de la dispersión.
El objetivo del análisis del histograma consiste en verificar el modelo respecto a la
variación de los datos y poder obtener ciertas conclusiones sobre el comportamiento
del fenómeno investigado.
Las formas o modelos que, habitualmente, puede adoptar un histograma se resumen
en los siguientes dibujos representativos:
Distribución en campana o normal Distribución con doble pico
Distribución plana Distribución en peine
38

Distribución con pico aislado Distribución con pico en extremo
Distribución sesgada Distribución truncada
La distribución acampanada es la más habitual. La existencia en ella de cualquier
desviación significativa en torno al valor central revela, habitualmente, la presencia de
problemas.
La distribución con un doble pico suele indicar la existencia de dos procesos que
deben ser separados. En la elección de la frontera para la separación de ambos procesos
pueden emplearse otras herramientas que ayuden a tomar la decisión adecuada.
La distribución plana suele significar la existencia de distintas distribuciones
acampanadas cuya suma conforman dicho aspecto. En esta distribución se deberán
identificar los distintos procesos participantes, aunque esta labor resulta compleja por
la homogeneidad de la distribución.
La distribución en peine suele aparecer en histogramas en los que la obtención de
los datos presente algún tipo de anomalía o defecto. Se recomienda revisar el proceso
de recopilación de datos para subsanar los defectos asociados a ellos.
39

La distribución con pico aislado de menor tamaño que el principal implica la
existencia de un proceso distinto al principal. Este segundo proceso suele venir
derivado de algún defecto no generalizado del proceso principal.
La distribución con pico en un extremo muestra un defecto en la determinación
de la amplitud de las clases, derivada, a su vez, de la elección del número de ellas,
puesto que una gran cantidad de datos corresponde a una de las clases de un extremo,
perdiendo precisión el diagrama.
La distribución sesgada y la distribución truncada suelen indicar que una parte
significativa de los datos han sido eliminados, mostrando una visión parcial de lo que
debería ser la representación completa del histograma si incluyera la totalidad de los
datos asociados a ese proceso.
A partir de los criterios anteriores, se analiza el resultado en función del tipo de
distribución resultante. Para evitar la obtención de falsas conclusiones es importante
comprobar la objetividad y representatividad de los datos utilizados para
elaborar el histograma puesto que, de no ser así, los resultados no serían válidos.
Al igual que sucede con otras herramientas, las conclusiones obtenidas del análisis del
histograma son de tremenda utilidad para la determinación de las causas de un
problema. A pesar de esto, estos resultados y sus conclusiones se deben entender como
una mera teoría que deberá validarse experimentalmente para poder ser adoptada
con mayores garantías.
2.5. Gráfico de control
Recordatorio:
El Gráfico de Control está considerado como una de las siete herramientas básicas.
Como el resto de este conjunto de herramientas, está orientada para ser aplicada tanto
en procesos de implantación y mejora de la calidad como en cualquier tipo de
actividades relacionadas con la gestión.
40

Gráfico de Control
“Representación gráfica de los valores de una característica resultado de un proceso,
que permite identificar la aparición de causas especiales en el mismo”.
Esta herramienta resulta de gran utilidad para la evaluación de la variabilidad de los
procesos o para analizar la evolución de una determinada variable que se desee
estudiar. El uso de esta herramienta se centra en el análisis de los cambios producidos
en un determinado proceso mediante el seguimiento detallado o monitorización de los
factores de calidad que influyen en el mismo.
De esta forma, el estudio de la variabilidad de un proceso permite concretar si dichos
cambios se producen de manera aislada o de forma continuada. Si los cambios son
puntuales, dependiendo de la severidad de los mismos se puede optar por actuar, o no.
Si los cambios son constantes, resulta obligado actuar sobre el proceso implantando las
medidas necesarias para la corrección de las anomalías detectadas.
LCS
LC
LCI
7
6
5
4
3
2
1
0
Gráfico de Control
La construcción del Diagrama de Control es sencilla, adoptando la forma de un
diagrama de líneas en donde se representará la evolución de la variable objeto de
estudio. Los valores que pueda adoptar la variable estarán comprendidos entre dos
límites denominados límite de control superior (LCS) y límite de control
inferior (LCI).
41

En base a la existencia de estos límites definidos, los posibles valores de la variable
que se encuentren fuera de ellos serán considerados como valores anómalos,
debiendo ser corregidos para conseguir que dicha variable no fluctúe fuera de los
márgenes de control establecidos previamente, y asegurar así el control del proceso.
Una vez completado el diagrama con los correspondientes valores, se estudia su
variabilidad y se comprueba que se encuentran dentro de los límites fijados. En caso
de existir algún valor fuera de ellos, de forma continuada, y según se ha referido
anteriormente, se deben aplicar en el proceso las medidas necesarias para su
corrección.
Tras el proceso de corrección de la variable, se comprueba, de nuevo, que el gráfico
está comprendido entre los límites superior e inferior definidos y centrado, además,
alrededor del denominado límite central (LC). Cuando esto sucede, se puede
considerar normalizado o estabilizado el proceso en cuestión.
Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad/FUNDIBEQ. Herramientas
para la Excelencia. Consultado el día 19 de junio de 2012, desde
http://www.fundibeq.org/opencms/opencms/PWF/methodology/tools
42

Capítulo 3
Herramientas para la
determinación de las causas II

Capítulo 3: Herramientas para la determinación de las causas II
3.1. Introducción
En el tema anterior se han introducido las siete herramientas básicas de la calidad
como un conjunto de instrumentos de trabajo que resultan de gran utilidad para la
determinación de las causas de los problemas. Entre ellas, se han examinado con mayor
profundidad el Diagrama de Pareto, el Diagrama de Causa – Efecto, el Histograma y
el Gráfico de Control. En esta unidad se pretende revisar y analizar las tres
herramientas básicas que no fueron consideradas en el Tema 2.
Estratificación
A modo de complemento de las siete herramientas básicas referidas, existen otras
herramientas que también resultan de utilidad para la determinación de las causas de
un problema de calidad.
Entre las nuevas herramientas de la calidad, hay un subgrupo de ellas que resulta muy
interesante. Se trata de las denominadas siete nuevas herramientas de gestión,
que engloban a una serie de herramientas orientadas para su aplicación, y uso, por la
escala de mandos de la organización mediante tareas de grupo, y cuya función está
vinculada a las fases de gestión y planificación.
Las Siete Nuevas Herramientas de Gestión son las siguientes:
Diagrama de Afinidades
Diagrama de Relaciones
Diagrama de Árbol
Matrices de Priorización
Diagrama Matricial
Diagrama de Procesos de Decisión
Diagrama de Flujo
A pesar de la utilidad de estas nuevas herramientas en las tareas de gestión de una
organización, no todas ellas resultan adecuadas para la determinación de las causas de
los problemas de calidad.
44

En consecuencia, para la identificación y estudio de dichas causas se van a contemplar,
únicamente, las siguientes:
Diagrama de Árbol
Diagrama de Flujo
Las otras tres herramientas serán consideradas en temas posteriores. La Matriz de
Priorización, también denominada Matriz de Decisión o Multicriterio, así como el
Diagrama de Procesos de Decisión se analizarán en el Tema 4 sobre Herramientas para
la Búsqueda de Soluciones, mientras que el Diagrama Matricial será objeto de
tratamiento en el Tema 6, al constituir la base del Despliegue de la Función de Calidad
(QFD).
Además de las catorce herramientas citadas (siete básicas y siete nuevas) que están
consideradas como las más útiles y potentes herramientas de la calidad, existen otras
de menor importancia que, en determinados problemas puntuales, pueden resultar
también de gran utilidad para la determinación de las causas e incluso para hallar una
solución a los problemas de la calidad.
A este respecto y con el objetivo de presentar una visión lo más completa posible sobre
este asunto, se ha considerado de interés incluir una última herramienta en el presente
tema, como es la denominada “5 por qué”, técnica sistemática de preguntas para
identificar las causas raíz de los problemas.
En definitiva, se desarrollarán en esta unidad las ocho herramientas siguientes:
Básicas:
o Diagrama de Dispersión
o Hoja de Recogida de Datos
o Estratificación
Nuevas
o Diagrama de Afinidades
o Diagrama de Relaciones
o Diagrama de Árbol
o Diagrama de Flujo
Otras
o 5 Por Qué
45

3.2. Diagrama de Dispersión
Recordatorio:
El Diagrama de Dispersión está considerado como una de las siete herramientas
básicas. Como el resto de este conjunto de herramientas, está orientada para ser
aplicada tanto en procesos de implantación y mejora de la calidad como en cualquier
tipo de actividades relacionadas con la gestión.
“Representación gráfica del grado de relación entre dos variables cuantitativas”.
Esta herramienta permite una visualización gráfica y sencilla de la relación existente
entre distintas variables, evitando el uso de herramientas más complejas para obtener
dichas relaciones.
46

El proceso de creación de un Diagrama de Dispersión conlleva desarrollar las
siguientes etapas:
Identificar las variables
Obtener datos de ambas variables
Distinguir los valores máximos y
mínimos
Asignar los ejes a las variables
Dibujar el diagrama
El primer paso para la construcción del diagrama consiste en identificar las dos
variables a estudiar. Sus características deben posibilitar la obtención de datos
pareados para poder realizar la comparación entre ellas. Por tanto, será necesario
asegurarse, previamente, de la existencia de una relación entre ambas variables.
En el segundo paso se obtienen los datos pareados de ambas variables. Estos datos
deben de ser lo más numerosos posible para obtener un diagrama suficientemente
representativo (se considera necesario un mínimo de 50 pares). La comprobación de la
existencia de una relación entre las variables a partir de dichos datos, y su
exactitud, posibilitarán realizar un diagrama correcto y, evidentemente, útil.
Como tercer paso, se procede a diferenciar los valores máximo y mínimo de cada
una de las variables, que determinan, a su vez, el rango de variación de las mismas.
A continuación y como cuarto paso, se asignan cada uno de los dos ejes del diagrama
(horizontal y vertical) a cada una de las dos variables estudiadas. A partir de aquí, se
dibujan y rotulan los ejes del Diagrama de Dispersión con la variable fijada para cada
uno.
47

Como quinto y último paso para la creación del diagrama, se procede a incluir los pares
de datos en el mismo, marcando un punto por cada par de valores, coincidiendo con la
intersección de las posiciones correspondientes a los valores de cada variable en
sus ejes respectivos.
Así mismo, es preciso destacar la importancia de la escala empleada en cada uno de los
ejes, de manera que sirva para obtener resultados claros, facilitando su análisis, y no
para enmascarar posibles conclusiones. Dicha escala debe establecerse en base al rango
de las variables.
Una vez dibujado el Diagrama de Dispersión, se estudia el grado de relación que
presentan ambas variables o su correlación.
En primer lugar, se estudian los tipos de correlación que pueden existir:
Correlación positiva
Correlación negativa
Sin correlación
Cuando los puntos de la distribución del diagrama conforman una recta ficticia con
pendiente positiva o creciente, existe una correlación positiva o directa.
Por el contrario, si los puntos de la distribución del diagrama conforman una recta con
pendiente negativa o decreciente, se trata de una correlación negativa o inversa.
Si no existe correlación, es decir, se podría hablar de correlación nula el aspecto
global de los puntos dibujados en el diagrama presenta una forma redondeada. A
continuación, se adjunta un esquema representativo de esta situación.
48

Además del tipo de correlación, se puede estudiar el grado de correlación que
presentan dos variables, clasificándose normalmente según el siguiente criterio:
Correlación fuerte
Correlación débil
Sin correlación
Una correlación fuerte se distingue por la cercanía de los puntos entre sí. Cuanto
más cercanos se encuentren los puntos mayor grado de correlación tendrán ambas
variables.
Correlación fuerte
Los casos de correlación débil se identifican por tener los puntos más alejados que
en la situación anterior. Cuanto más alejados estén los puntos más débil será la
correlación existente entre ambas variables.
49

Correlación Débil
Existe un caso particular denominado correlación compleja en el que la distribución
no corresponde a ninguna de las anteriores. Las variables están relacionadas pero no
puede establecerse una sencilla relación lineal entre ellas. Esta situación requiere un
estudio más detallado o distinto para determinar dicha relación.
50

3.3. Hoja de recogida de datos
Recordatorio:
La recogida de datos está considerada como una de las siete herramientas básicas.
Como el resto de este conjunto de herramientas, está orientada para ser aplicada tanto
en procesos de implantación y mejora de la calidad como en cualquier tipo de
actividades relacionadas con la gestión.
“Impreso utilizado para reunir datos que, en general, se anotan de forma tabular o en
columnas. Normalmente requiere un proceso adicional, una vez recogidos los datos,
utilizando una herramienta de análisis de los mismos”.
Aunque resulta evidente, la herramienta de recogida de datos consiste en la
recopilación ordenada de información relativa a cualquier proceso o tarea de interés
implicada en la identificación de problemas y en la determinación de las causas.
La importancia de esta herramienta reside en servir de apoyo a otras herramientas, es
el caso de los Histogramas (ver Tema 2, epígrafe 2.4), puesto que la información
obtenida es fundamental para desarrollarlas correctamente.
Normalmente, la recogida de datos se realiza empleando un formulario o plantilla
en función de la información relevante para cada situación. Este formulario debe de ser
lo más claro posible, centrándose en los aspectos de mayor importancia en el proceso, y
empleando el lenguaje más sencillo posible para no dar lugar a controversias sobre el
objeto de las preguntas. La claridad y sencillez serán dos aspectos muy importantes
para realizar un buen proceso de recopilación de datos.
Respecto a dichas plantillas y a modo de ejemplo, se adjunta, a continuación, un
modelo sencillo a utilizar para el control de piezas defectuosas en una cadena de
producción.
51

HOJA DE RECOGIDA DE DATOS
La importancia del uso de estos impresos radica en la capacidad de obtener una
muestra de datos homogénea con independencia del personal que participe en el
proceso, puesto que todos los encuestados reciben la misma información y se les
pregunta de manera idéntica.
Tras disponer de todos los formularios completados adecuadamente, resulta necesaria
la realización de un primer análisis que facilite la comprensión de los mismos y la
comprobación del cumplimiento de los objetivos, punto de partida para la
adopción de las medidas oportunas.
Una vez realizado el análisis de los datos se puede corroborar el cumplimiento de las
actividades programadas o de algún estándar que se desee verificar.
Año:
Semana:
Línea de producción:
Nº total de piezas:
Nº de piezas inspeccionadas:
Inspector:
Notas:
Nº Piezas
defectuosas
Día
Lunes
Martes
Miércoles
Jueves
Viernes
______
______
______
______
______
52

3.4. Estratificación
Recordatorio:
La estratificación se incluye dentro de las siete herramientas básicas. Como el resto de
este conjunto de herramientas, está orientada para ser aplicada tanto en procesos de
implantación y mejora de la calidad como en cualquier tipo de actividades relacionadas
con la gestión.
Estratificación
“Separación de un conjunto de datos en diferentes grupos o categorías, de forma que
los datos pertenecientes a cada grupo comparten unas características comunes que
definen la categoría”.
Esta herramienta se emplea para realizar un análisis en profundidad sobre las causas o
para comprobar el éxito de alguna acción correctiva aplicada. Como tal técnica
consiste en la clasificación de los datos según grupos establecidos.
La estratificación puede parecer una técnica muy básica, y es evidente que no resulta de
gran ayuda empleándola aislada. Por ello, se utiliza con relativa frecuencia como
herramienta auxiliar necesaria para la construcción del Diagrama de Dispersión o
del Diagrama de Pareto.
Por tanto, la estratificación es muy útil en combinación con otras herramientas para la
detección de circunstancias anormales y no evidentes, posibilitando un estudio en
profundidad del problema existente que ayude a la determinación de las causas del
mismo.
3.5. Diagrama de afinidades
Recordatorio:
El Diagrama de Afinidades se engloba dentro de las siete nuevas herramientas de
gestión. Como el resto de este conjunto de herramientas, está orientada para ser
aplicada por la escala de mandos de la organización mediante trabajos en grupo, y cuya
función básica es servir de apoyo en las fases de gestión y planificación.
53

“Método de trabajo en equipo que permite generar, y representar, opciones obtenidas
por inspiración súbita, lo que permite encontrar problemas, clarificar situaciones o
simplemente crear ideas”.
Fuente: www.aec.es
Esta herramienta debe ser concebida como una forma directa de obtener un gran
número de datos e información, fundamentalmente, de tipo verbal (ideas, opiniones,
etc.), implicando a todas las personas integrantes del grupo.
La mecánica de aplicación de la herramienta consiste, básicamente, en la
recopilación de una muestra de datos, y su posterior clasificación y agrupación
según criterios de afinidad dentro de la muestra.
El siguiente esquema detalla el proceso de funcionamiento del Diagrama de Afinidades,
según refiere Cuatrecasas1 (2005) en su estudio sobre la Gestión Integral de la Calidad.
Definición
de los Objetivos
Recopilación
de los datos e ideas
Puesta en Común de los datos e ideas
Organización datos en grupos según
afinidad
Según el proceso establecido, en primer lugar se definen los objetivos que se
persiguen con la aplicación del Diagrama de Afinidad. A continuación, se procede a la
recopilación de datos, ideas o sugerencias relativas a un determinado problema.
Una vez obtenidos los datos, se ponen en común con todo el equipo de trabajo, de
manera que todos los participantes dispongan de la totalidad de los datos disponibles.
Por último, se organiza por grupos toda la información obtenida, y en base a criterios
de afinidad definidos para cada situación.
1 Cuatrecasas. (2005) “Gestión Integral de la Calidad. Implantación, Control y Certificación”.
54

Causa
3.6. Diagrama de relaciones
Recordatorio:
El Diagrama de Relaciones se engloba dentro de las siete nuevas herramientas de
gestión. Como el resto de este conjunto de herramientas, está orientada para ser
aplicada por la escala de mandos de la organización mediante trabajos en grupo, y cuya
función básica es servir de apoyo en las fases de gestión y planificación.
“Representación gráfica de las posibles relaciones cualitativas causa-efecto entre
diversos factores y un fenómeno determinado, y de dichos factores entre sí”.
Esta herramienta se basa la obtención de una representación gráfica en donde se
reflejan con claridad las relaciones entre los datos e ideas obtenidas mediante la
aplicación del Diagrama de Afinidades referido en el epígrafe anterior. De esta forma se
pueden establecer ciertos niveles de relación entre los datos disponibles.
En principio puede parecer una herramienta idéntica al Diagrama de Causa-Efecto (ver
Tema 2). Sin embargo, resulta diferente al no obligar a seguir un formato fijo.
Problema
Causa
Causa
Causa
Causa
Causa
Causa
55

Para la creación de este diagrama, en primer lugar será necesaria la definición o
identificación del problema, así como la determinación de sus causas. Con esta
información de partida se deben establecer las relaciones entre las posibles causas para
poder ordenarlas.
Una vez se disponga de las causas ordenadas, se representa la relación entre ellas
mediante el uso de flechas, de forma que, partiendo del problema detectado, se
complete el diagrama de manera inversa, y puedan identificarse las causas o factores de
mayor importancia.
Resumiendo lo anterior y según indica, igualmente, Cuatrecasas (2005) en su estudio
citado en el epígrafe anterior, el siguiente esquema muestra el proceso de ejecución del
Diagrama de Relaciones:
Definir el Problema a estudiar
Identificar todas las Causas
Establecer Relaciones Causa-Efecto
Determinar las
Causas más relevantes
Establecer Prioridades de actuación
3.7. Diagrama de árbol
Recordatorio:
El Diagrama de Árbol se engloba dentro de las siete nuevas herramientas de gestión.
Como el resto de este conjunto de herramientas, está orientada para ser aplicada por la
escala de mandos de la organización mediante trabajos en grupo, y cuya función básica
es servir de apoyo en las fases de gestión y planificación.
56

Diagrama de Árbol
“Representación gráfica que muestra el desglose progresivo de los factores o medios
que pueden contribuir a un efecto u objetivo determinado”.
Esta herramienta se emplea para determinar y organizar, gráficamente, las causas de
un problema principal o las actividades a desarrollar, tanto para su identificación
inicial como para su eliminación posterior, con el objetivo de solucionar dicho
problema. De esta manera, se pueden definir los procedimientos establecidos y
priorizar las acciones, obteniéndose gran nivel de detalle del proceso.
Causa
Raíz
Causa
Raíz
La composición del Diagrama de Árbol es sencilla. Se sitúa el problema indeseado en el
margen izquierdo, y se van organizando hacia la derecha todas las hipotéticas causas
del mismo, de manera iterativa, cubriendo una serie de etapas hasta la obtención de las
causas raíz. El proceso iterativo a realizar resulta muy adecuado para ir identificando
los factores o causas “primarias” que faciliten, consecutivamente, la obtención de las
causas raíz.
Problema
Causa
Causa
Causa
Causa
Causa
Raíz
Causa
Raíz
Causa
Raíz
Causa
Causa
Causa
Raíz
Causa
Raíz
Causa
Raíz
57

De forma gráfica, los pasos a completar para la adecuada creación del Diagrama de
Árbol son los siguientes:
Definir el Problema
Identificar las Causas Primarias
Iterar mientras sea posible
Obtención de las Causas Raíz
Comprobar el Diagrama
El primer paso trata de definir, con toda claridad y detalle, el problema de calidad
detectado.
El segundo paso consiste en establecer las causas inmediatas que se consideren del
problema definido anteriormente. A partir de ellas se irán identificando las causas de
dichas causas hasta llegar a las causas raíz del problema.
El tercer paso consiste en realizar las iteraciones necesarias, según se ha explicado en
el paso anterior, hasta no poder hallar nuevas causas de las anteriores.
El cuarto paso implica la obtención de las causas raíz del problema. Gracias a una
correcta ejecución de los pasos previos se deben identificar, sin riesgo a equivocarse, las
causas raíz que originan el problema de calidad detectado.
Una vez identificadas dichas causas, se procede a comprobar que el diagrama obtenido
se corresponde con las verdaderas causas raíz del problema.
Después de la comprobación referida, se concluirá el Diagrama de Árbol mediante
su representación gráfica. Sirva, a modo de ejemplo, el formato del mismo incluido
anteriormente.
58

3.8. Diagrama de flujo
Recordatorio:
El Diagrama de Flujo se engloba dentro de las siete nuevas herramientas de gestión.
Como el resto de este conjunto de herramientas, está orientada para ser aplicada por la
escala de mandos de la organización mediante trabajos en grupo, y cuya función básica
es servir de apoyo en las fases de gestión y planificación.
Diagrama de Flujo
“Representación gráfica de la secuencia de pasos que se realizan para obtener un
cierto resultado. Éste puede ser un producto, un servicio, o bien una combinación de
ambos".
Es una herramienta empleada para representar gráficamente los pasos lógicos a seguir
en el desarrollo de un determinado proceso. Resulta de gran utilidad como ayuda para
la determinación de las causas de un problema o, posteriormente, para definir
aspectos clave de los procedimientos empleados en su solución, que conducirán a la
optimización de los mismos.
Su uso está muy extendido por la mejora en la comprensión del proceso en
cuestión, al permitir la completa visualización del mismo y de manera compacta y clara.
La distribución de un Diagrama de Flujo cubre, de manera secuencial, las distintas
áreas que intervienen en el proceso, partiendo de la identificación de los puntos de
partida y final hasta la obtención de las relaciones entre las distintas actividades
implicadas.
59

De manera esquemática, el proceso de conformación de un Diagrama de Flujo sería
similar al propuesto a continuación:
Definir el Punto de Partida
Definir el Punto de Finalización
Identificar las Actividades
Clasificar las Actividades
Interrelacionar las Actividades
Desde un punto de vista formal, los Diagramas de Flujo pueden presentar distintos
aspectos y una simbología propia del entorno en el que se desarrolla. En
consecuencia, existen variaciones en los detalles concretos de los diagramas que se
pueden utilizar para la aplicación de esta herramienta.
A pesar de esta variedad de simbología existente, resulta una herramienta muy útil y
didáctica, por lo que su uso está muy extendido. En cualquier caso, es necesario definir,
adecuadamente, la simbología a emplear en cada situación para asegurar la correcta
comprensión del diagrama.
Símbolos
Inicio y Fin
Decisión
Actividad
Flujo
60

A partir de la simbología indicada, un ejemplo sencillo de Diagrama de Flujo podría ser
el siguiente:
Sí
Como paso previo a la realización de un Diagrama de Flujo, es importante establecer el
grado de detalle que debe contener a la hora de identificar y describir las
actividades que conforman el proceso en estudio.
3.9. 5 Por qué
Recordatorio:
Esta herramienta no se considera incluida en la serie correspondiente a las
“Herramientas Básicas de la Calidad” ni en la denominada “Nuevas Herramientas de
Gestión”.
5 POR QUÉ
“Técnica sistemática de preguntas utilizada durante la fase de análisis de problemas
para buscar sus posibles causas principales”.
Fuente: www.aec.es
Inicio
Fin
No
61

Este método sistemático se emplea como herramienta para la determinación de las
causas raíz de los problemas de calidad y, una vez conocidas, se pueden proponer
soluciones a los mismos. Resulta de gran utilidad cuando no existen una serie de causas
claras, sino que las mismas se encuentran enmascaradas entre múltiples causas
posibles.
La implementación de esta herramienta requiere una serie de pasos previos, como
puede ser el empleo de otras herramientas que permitan identificar el punto de partida
del método sistemático de los “5 ¿por qué?”. Normalmente, se suele realizar una
“Tormenta de Ideas2” entre todos los miembros del grupo para la determinación del
problema concreto a analizar.
Después de haber identificado el problema o punto de partida se inicia la aplicación de
esta herramienta.
La mecánica es muy sencilla, y consiste en realizar la pregunta ¿por qué?, como
mínimo, en 5 ocasiones. A partir del problema detectado y según se indica en el
esquema adjunto a continuación, se realiza la pregunta ¿por qué?, siendo la respuesta
objeto de una nueva pregunta ¿por qué?, repitiendo sucesivamente el proceso hasta
completar las cinco preguntas ¿por qué? específicas de la herramienta descrita.
2 Esta herramienta, frecuentemente utilizada para la búsqueda de soluciones, se desarrolla con detalle en el
Tema 4.
62

Una vez concluida la etapa de preguntas (al menos, cinco veces el ¿por qué?), se está en
situación de haber eliminado las causas no probables, y de poder determinar las causas
raíz del problema.
La pregunta del “¿por qué?” no necesariamente debe expresarse siempre así, es decir,
se pueden emplear preguntas similares si favorecen la búsqueda de las causas raíz del
problema, como pueden ser ¿por qué es así?, ¿por qué ha sucedido? o ¿por qué ha
fallado?
¿Por qué?
Respuesta 1
¿Por qué?
Respuesta 2
¿Por qué?
Respuesta 3
¿Por qué?
Respuesta 4
¿Por qué?
Respuesta 5
Causa Raíz
63

En algunas ocasiones puede no ser suficiente la reiteración de la pregunta en cinco
ocasiones únicamente, pudiéndose ampliar los ciclos de iteración las veces que se
consideren necesarias para su correcta resolución. No obstante, en la mayoría de
situaciones la aplicación de cinco iteraciones resulta suficiente.
Tras la aplicación de esta herramienta se considera que se ha realizado un análisis
detallado de la situación, pudiendo estar en condiciones de identificar la causa raíz
del problema planteado.
[1] Cuatrecasas, L. (2005). Gestión Integral de la Calidad. Implantación, Control y
Certificación. Barcelona: Ediciones Gestión 2000.
Páginas Web
Asociación Española para la Calidad/AEC. Diagrama de afinidad. Consultado el día 25
de junio de 2012, desde http://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/diagrama-de-
afinidad
Asociación Española para la Calidad/AEC. 5 Por Qué. Consultado el día 25 de junio de
2012, desde http://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/5-porque
64

Capítulo 4
Herramientas para la búsqueda
de soluciones

Capítulo 4: Herramientas para la búsqueda de soluciones
4.1. Introducción
Una vez realizado el estudio de las herramientas para la identificación de las causas de
los problemas de calidad, en este tema se presenta un conjunto de herramientas muy
útiles para la búsqueda de posibles soluciones a dichos problemas.
En consecuencia, esta unidad se centra en el estudio de una serie de herramientas y
técnicas que permiten identificar y evaluar las posibles soluciones del problema de
calidad planteado.
A la hora de elegir una solución adecuada, resulta necesario evaluar una serie de
factores determinantes, como pueden ser la eficacia de la solución, su fiabilidad, el
coste de su implantación y los beneficios asociados a la misma.
Además de la “Hoja de Recogida de Datos”, ya incluida en el tema anterior, se
revisarán cinco nuevas herramientas que, si bien alguna de ellas pudiera ser empleada
también como un instrumento de trabajo útil para la identificación de las causas de los
problemas de calidad, resultan de mayor utilidad para la búsqueda de soluciones.
Todas las herramientas que se exponen a continuación tienen una serie de
características comunes, como son la exploración de todas las posibles soluciones, su
análisis y la decisión final en base a la mejor alternativa. Al mismo tiempo, la mayoría
de ellas tienen carácter “grupal”, es decir, será necesaria la creación de un grupo de
trabajo para su uso y aplicación.
En definitiva, se desarrollarán en este tema las seis herramientas siguientes:
Hoja de Recogida de datos
Tormenta de ideas
Jurado de opinión
Matriz de decisión
Análisis de valor
Diagrama de Procesos de Decisión
66

4.2. Hoja de recogida de datos
La Recogida de Datos está considerada como una de las Siete Herramientas Básicas de
la Calidad, y fue revisada en el tema anterior.
“Impreso utilizado para reunir datos que, en general, se anotan de forma tabular o en
columnas. Normalmente requiere de un proceso adicional, una vez recogidos los
datos, utilizando una herramienta de análisis de los mismos”.
Como se indica en la definición, esta herramienta suele emplearse de manera
complementaria al resto de ellas. De hecho, si se analizan las otras herramientas
expuestas en esta unidad a continuación, se puede deducir que, en general, se emplea la
Hoja de Recogida de Datos como una de las etapas de las mismas.
Se trata de una herramienta que puede ser perfectamente válida tanto para la
identificación de las causas como para la búsqueda de soluciones de los
problemas.
Los principios de esta herramienta y los criterios para su correcta aplicación han sido
expuestos en el Tema 3 (epígrafe 3.3), junto a otras herramientas para la
identificación de las causas.
4.3. Tormenta de ideas
La Tormenta de Ideas, también denominada “Brainstorming”, es una herramienta
cuyo uso está muy extendido en la búsqueda de soluciones, y facilita la aportación de
un gran número de ideas, en un periodo de tiempo relativamente pequeño, respecto
a un objetivo previamente definido.
67

Tormenta de Ideas
“Técnica de grupo que permite la obtención de un gran número de ideas sobre un
determinado tema de estudio”.
La Tormenta de Ideas se concibe como una técnica capaz de fomentar la
creatividad de un grupo o colectivo, de forma que todos los miembros aporten sus
propias iniciativas en relación con un tema propuesto, y escogiendo aquéllas que se
consideren más representativas o útiles.
Es preciso destacar que el reconocido éxito de esta herramienta se basa en la
siguiente filosofía: “las ideas generadas por un colectivo deben ser
mejores y más abundantes que las aportadas por cada individuo aislado”.
Se trata de una herramienta muy útil para afrontar problemas de gran
complejidad, puesto que permite alcanzar el nivel de detalle deseado, una vez
reflejado en los objetivos establecidos inicialmente.
Las personas que forman parte de un grupo para ejecutar esta herramienta deben
aportar todas las ideas que consideren relevantes respecto al tema a tratar. Por ello,
resulta muy importante para su correcta ejecución la participación activa de todos
los miembros del grupo.
En primer lugar, deben exponerse las ideas recogidas por las sugerencias de todos los
miembros del grupo de trabajo y posteriormente, se debaten para seleccionar las más
adecuadas. Resulta imprescindible, por tanto, dejar tiempo suficiente para que cada
miembro pueda expresar sus ideas en libertad, sin críticas a las mismas.
Cada uno de los participantes deberá realizar un ejercicio creativo, proponiendo
soluciones a los problemas de calidad detectados. Para ello es muy útil realizar ciertas
preguntas que ayuden a encontrar posibles soluciones, según se indica en el esquema
adjunto a continuación.
68

Ejercicio Individual para la Tormenta de Ideas
Idea
Posible
solución
¿Por qué?
¿Cuándo?
¿Cómo?
¿Dónde?
¿Cuánto?
¿Quién?
Para la correcta ejecución de la herramienta hay que contemplar una serie de reglas
básicas, y entre ellas se considera fundamental el respeto a la libertad de cada
participante para exponer libremente sus iniciativas, evitando las críticas
hasta el final, momento en el que el grupo realizará dicho ejercicio para seleccionar
las mejores propuestas.
Por ello, es necesario escuchar con atención y respeto las ideas ajenas, dejar constancia
de todas las ideas propuestas, aunque puedan parecer sorprendentes, y reflexionar
sobre ellas para elegir las opciones más adecuadas.
69

De forma práctica, el desarrollo de una tormenta de ideas comprende las siguientes
etapas:
Definición del tema a tratar
Ejecución de la “Tormenta de Ideas”
Resultados Individuales
Resultados del Grupo
Conclusiones
Según el proceso señalado, en primer lugar se debe definir con detalle el tema o la
idea sobre la que se basará la tormenta de ideas. A este respecto, resulta
imprescindible, no solo, que el objetivo esté perfectamente determinado, sino también,
que todos los participantes lo conozcan y entiendan, claramente y sin duda alguna,
antes de iniciar la ejecución de la herramienta.
Una vez establecido el objetivo de la sesión y previamente al comienzo de su
aplicación, es necesario explicar el procedimiento particular a emplear.
A partir de lo anterior, se pone en práctica, estableciendo, normalmente, un turno de
palabra para cada participante, de forma que pueda exponer su idea principal
ordenadamente, repitiéndose el ciclo de consulta establecido hasta que ningún
participante tenga nuevas ideas para aportar. Si en un cierto momento del proceso
alguno de ellos ya no tiene más ideas, cederá su turno.
Durante la ejecución de la metodología descrita y según una de las reglas básicas ya
referida, se deben respetar las aportaciones de todos los participantes,
reservando los comentarios para el momento oportuno.
70

Cuando ninguno de los miembros del grupo de trabajo tiene nuevas ideas que aportar,
se considera concluida la aplicación. En ese momento se deben exponer y comentar
todas las ideas individuales recopiladas.
Una vez repasadas todas las propuestas obtenidas, se abre un turno de debate entre
todos los participantes para, mediante el diálogo, alcanzar los acuerdos que permitan
elegir aquellas ideas consideradas como más representativas y adecuadas para alcanzar
el objetivo planteado.
A partir de los resultados consensuados, se deben obtener unas conclusiones finales
de la aplicación de la herramienta. Dichas conclusiones consistirán en agrupar o asociar
las ideas colectivas para poder tomar decisiones apropiadas para solucionar el
problema en cuestión.
Independientemente de la significativa utilidad de esta herramienta, es
preciso destacar que está basada en suposiciones teóricas. Una vez puestas en
práctica las conclusiones establecidas, puede darse el caso de que el resultado obtenido
no sea el esperado.
4.4. Jurado de opinión
El Jurado de Opinión es una herramienta de gran utilidad en la búsqueda de
soluciones para los problemas de calidad.
Jurado de Opinión
“Herramienta verbal utilizada para evaluar diferentes alternativas mediante el
análisis y puntuación de diversos factores de distinta naturaleza, fácilmente
valorables en sus aspectos cualitativos y relacionados con el problema concreto,
tratando de objetivar la toma de decisiones”.
A modo de resumen, el desarrollo de esta herramienta consiste en identificar las
posibles soluciones o alternativas, y evaluarlas de acuerdo a los criterios o factores
acordados en cada ocasión, seleccionando aquéllas que mejor puntuación obtengan.
71

Esta herramienta se concibe como una estrategia adecuada para la toma de
decisiones y, por tanto, de gran utilidad en la búsqueda de soluciones, según se ha
mencionado.
En este caso la fiabilidad de la herramienta, o su utilidad, viene definida por la calidad
de las respuestas obtenidas durante su aplicación.
Para el desarrollo de esta herramienta resulta imprescindible la colaboración de un
cierto número de participantes o jurado que valoren los distintos factores expuestos.
El número de participantes se establece en función de las necesidades de cada situación
particular, debiendo asegurarse de que los resultados sean estadísticamente
válidos y suficientemente representativos.
TABLA DEL JURADO DE OPINIÓN
Participantes
Factores
Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4 Factor 5
Participante 1
Participante 2
Participante 3
Participante 4
Participante 5
…
Total Puntos
Nº de Votos
Prioridad
En principio puede parecer una herramienta similar a la “Matriz de Decisión” o “Matriz
Multicriterio” (a estudiar en el epígrafe siguiente). Sin embargo, resulta diferente al no
ponderar el peso de cada uno de los factores que influyen en la evaluación de las
distintas alternativas propuestas.
Además, mediante la Matriz de Decisión se pueden afrontar distintas soluciones de
manera simultánea, incorporando mayores prestaciones, o más potentes, para
resolver problemas de mayor complejidad.
72

A modo esquemático, la ejecución de la herramienta del Jurado de Opinión
comprende las siguientes etapas:
Definición del objetivo
Identificación de los Factores
Exponer Criterios de Evaluación
Evaluación Individual
Cumplimentar la Tabla del Jurado de
Opinión
Según se ha indicado anteriormente, su aplicación requiere la creación de un
competente grupo evaluador o jurado que participe en el desarrollo de la
herramienta.
Una vez se haya conformado el grupo, se procede a iniciar la dinámica expuesta en el
gráfico anterior.
En primer lugar, se debe definir, claramente, el objetivo específico de su utilización.
Una vez definido y entendido dicho objetivo, se deben exponer los distintos factores
que se evaluarán posteriormente.
A continuación, se explican los criterios a aplicar en la posterior evaluación individual.
En cuanto a la puntuación correspondiente, se deben exponer tanto la cantidad de
factores que deben ser evaluados por cada participante como el valor o escala de
dicha evaluación.
Respecto a la cantidad de factores a analizar, se puede optar por evaluar la totalidad
de los factores expuestos o emplear un cupo por cada participante, es decir, cada
miembro evalúa sólo los que considere más importantes (Ej. Evaluación de cinco
factores, solo los 3 más importantes).
73

En relación con la escala a emplear, se puede optar por un criterio lineal (Ej. 1, 2, 3) o
no lineal (Ej. 1, 5, 10).
Una vez explicada toda la mecánica y los pormenores relacionados con el análisis
referido, se procede a su ejecución por los participantes. Este ejercicio se realizará de
manera individual.
Después de concluir la fase de evaluación, se cumplimenta la “Tabla del Jurado de
Opinión”. En primer lugar se incluyen los datos aportados por cada participante y se
realiza la suma total con la puntuación de cada factor, se cuenta el número de puntos
obtenidos por cada uno de ellos y, por último, se priorizan.
Es importante para la trasparencia del proceso que la tabla se cumplimente delante
de los participantes.
A la hora de establecer las prioridades, el criterio a considerar será otorgar una
prioridad más alta al factor que obtenga mayor puntuación. Solo en caso de
empate entre dos o más factores se recurrirá a priorizar según el mayor número de
votos obtenidos, asignando un voto por cada participante que los ha puntuado en su
análisis, independientemente del valor otorgado (ver Tabla adjunta).
Como conclusión, es importante recordar que el éxito de esta herramienta está,
por un lado, en la capacidad de la organización para saber elegir los
factores más representativos y, por otro, en la capacidad del jurado para
saber evaluar objetivamente dichos factores.
4.5. Matriz de decisión
La Matriz de Decisión, Matriz de Priorización o Matriz Multicriterio es una
herramienta de grupo ampliamente utilizada para la adecuada selección y
evaluación de alternativas. Resulta de gran utilidad para aportar objetividad a los
criterios adoptados y a las decisiones tomadas.
74

Matriz de Decisión
(Matriz de Priorización)
“Herramienta verbal utilizada para evaluar distintas opciones puntuándolas respecto
a criterios de interés para un problema, de manera que se intenta objetivar la
elección”.
Fuente: www.aec.es
Esta técnica se emplea cuando la solución a plantear es objeto de discusión
entre los miembros de un grupo de trabajo, pudiendo establecerse unas
prioridades objetivas para cada una de las alternativas propuestas.
En principio puede parecer una herramienta muy simple para la toma de decisiones.
No obstante, mediante su aplicación es posible adoptar decisiones “multicriterio” y,
por tanto, resulta una técnica que, si bien sus referencias en la literatura específica de
calidad son escasas, es muy utilizada en la práctica. Por dicho motivo, se realiza un
estudio especialmente detallado de esta herramienta.
En el ámbito de la búsqueda de soluciones a los problemas de calidad, resulta muy
útil su uso durante la fase de identificación y elección de la mejor solución posible
cuando se dispone de una serie de propuestas distintas.
Su funcionamiento es muy sencillo. Una vez reunido el grupo de trabajo, cada uno de
sus miembros realiza una puntuación de todas las soluciones o alternativas
propuestas, poniéndolas en común y obteniendo, así, puntuaciones únicas para cada
una de ellas.
La puntuación referida se efectúa en base al análisis de una serie de criterios o aspectos
definidos previamente, habiéndose establecido, para ello, las correspondientes escalas
de valoración y ponderación.
Después de evaluar los resultados obtenidos, se puede obtener la priorización
objetiva de cada una de las alternativas propuestas.
Con el fin de lograr la objetividad del proceso, resulta esencial definir, inicialmente y
con total claridad, tanto los criterios como las escalas de puntuación y de ponderación.
75

En su aspecto formal, la Matriz de Decisión consiste en una tabla similar a la
siguiente:
MATRIZ DE DECISIÓN
Soluciones
Criterios
Suma
Total
Criterio 1
(Ponderación)
Criterio 2
(Ponderación)
Criterio 3
(Ponderación)
Criterio 4
(Ponderación)
V V x P V V x P V V x P V V x P
Solución 1
Solución 2
Solución 3
Solución 4
Solución 5
…
V  valoración, P  ponderación
En la primera columna, o columna de soluciones, se exponen las distintas
alternativas objeto de evaluación por los participantes. La relación de estas alternativas
se refleja mediante el título de la misma de forma clara y concisa, para conseguir que
cada participante pueda identificarlas de manera inequívoca.
Soluciones
Criterios
Suma
Total
Criterio 1
(Ponderación)
Criterio 2
(Ponderación)
Criterio 3
(Ponderación)
Criterio 4
(Ponderación)
Solución 1
Solución 2
Solución 3
Solución 4
Solución 5
…
76

En el cuerpo central de la tabla, o “matriz”, se exponen los distintos criterios de
evaluación y su ponderación. Además, se divide la celda en dos partes para poder
incluir tanto la valoración dada como el cálculo posterior del peso total de cada criterio,
resultante del producto de la puntuación por la ponderación correspondientes.
Soluciones
Criterios
Suma
Total
Criterio 1
(Ponderación)
Criterio 2
(Ponderación)
Criterio 3
(Ponderación)
Criterio 4
(Ponderación)
Solución 1
Solución 2
Solución 3
Solución 4
Solución 5
…
Por último, un tercer bloque (en el extremo derecho de la matriz de decisión) se emplea
para indicar la suma total relativa a todos los criterios analizados, obteniéndose así la
puntuación final de cada una de las soluciones propuestas.
Soluciones
Criterios
Suma
Total
Criterio 1
(Ponderación)
Criterio 2
(Ponderación)
Criterio 3
(Ponderación)
Criterio 4
(Ponderación)
Solución 1
Solución 2
Solución 3
Solución 4
Solución 5
…
77

De esta forma, en cada una de las filas que componen la matriz de decisión se dispone
de la totalidad de la información asociada a cada una de las alternativas, lo que
resulta de extraordinaria sencillez a la hora de realizar un análisis pormenorizado de
los resultados. Además, se pueden obtener, fácilmente, evaluaciones parciales de cada
uno de los distintos criterios considerados.
El procedimiento para ejecutar esta herramienta suele ser el siguiente:
Definición del objetivo
Identificación de las Soluciones
Identificación de los Criterios
Asignación de la Ponderación
Exponer Pautas de Evaluación
Evaluación Colectiva
Cumplimentar la Matriz de Decisión
La metodología a desarrollar es sencilla, y similar a la empleada en herramientas
grupales anteriores. El primer paso corresponde a la definición del objetivo que se
desea alcanzar con su aplicación.
Una vez determinado dicho objetivo y cuando todos los miembros del grupo
participante han sido informados del mismo, se procede a identificar las posibles
alternativas o propuestas, objeto del estudio.
78

El siguiente paso consiste en establecer los diferentes criterios o aspectos evaluables
para la calificación de cada alternativa. Resulta recomendable que dichos criterios sean
fácilmente cuantificables para simplificar el proceso de asignación de las distintas
puntuaciones.
Como ocurre en otras herramientas similares, sería necesario definir el número
máximo de criterios a evaluar. En este caso, sin embargo, la práctica habitual suele ser
completar la evaluación de todos los criterios disponibles, puesto que el grado de
importancia de los mismos ha quedado reflejado, previamente, mediante la asignación,
por parte del grupo, de los diferentes coeficientes de ponderación o pesos.
A continuación, se define la ponderación o peso de cada uno de los criterios. Según se
ha referido anteriormente, el resultado final de su evaluación para cada una de las
alternativas se obtiene a partir de la puntuación y del valor de ponderación (producto).
La asignación de pesos o ponderaciones (P) se establece en función de la importancia
del criterio de evaluación, de forma que se asigna el índice inferior de la escala al
criterio considerado como menos importante y el índice superior al más relevante (Ej. 1
y 3, respectivamente). La “granularidad” o el nivel de detalle de la ponderación
debe ser consensuado por todos los integrantes del grupo de trabajo.
Si no se considerase oportuno fijar ponderaciones distintas a los diferentes criterios, se
les asignará una ponderación neutra (Ej. 1) para ajustarse a la forma de la
herramienta.
La última cuestión previa a la evaluación implica definir la escala de puntuaciones a
emplear (V) para valorar cada solución en comparación con las restantes, y en base a
los diferentes criterios establecidos (Ej. Escalas 1-5, 1-10, según el caso).
Como resulta evidente, la asignación individual de cada valor se efectúa en
función de la mayor o menor relación (o influencia) mutua entre las
soluciones planteadas y los criterios auxiliares evaluados (mayor relación o
influencia → valores superiores de la escala).
79

Una vez expuestas con precisión las pautas de funcionamiento, se procede a la propia
evaluación de las distintas alternativas. Habitualmente suele consistir en una puesta en
común de las evaluaciones particulares de cada miembro del grupo para obtener una
única valoración global.
Para reflejar todos los resultados se construye la matriz de decisión, según el
modelo anterior, y se procede a cumplimentar.
Cada uno de los resultados de la evaluación de un criterio se indica en la casilla
correspondiente de la columna “V” (valoración) que coincida con la fila de la solución
en estudio.
Soluciones Criterios
Suma
Total
Criterio 1
(Ponderación)
Criterio 2
(Ponderación)
Criterio 3
(Ponderación)
Criterio 4
(Ponderación)
Solución 1
Una vez completada la valoración de las posibles soluciones según todos los criterios, se
procede a calcular el valor ponderado de cada criterio. Para ello, se rellena la
casilla correspondiente de la columna “V x P” (valoración ponderada) que coincida con
la fila de la alternativa evaluada en cada caso.
Soluciones
Criterios
Suma
Total
Criterio 1
(Ponderación)
Criterio 2
(Ponderación)
Criterio 3
(Ponderación)
Criterio 4
(Ponderación)
Solución 1
Por último, se realiza la suma total de la puntuación obtenida de las casillas “V x P”
para cada una de las soluciones, cumplimentando la celda correspondiente en la
columna “Suma Total”.
80

Con toda esta información incluida en el gráfico, la matriz de decisión está completa y,
por tanto, se pueden asignar las prioridades de las distintas alternativas en función
del resultado obtenido. Evidentemente, las soluciones con una puntuación superior
tendrán una prioridad más alta, y así sucesivamente hasta completar todas las posibles
opciones.
En definitiva, a partir de la información obtenida se realiza la jerarquización de las
alternativas planteadas que permitirá la elección de las soluciones más adecuadas para
ser implantadas.
Igual que ocurre en otras herramientas, el éxito de su implantación residirá, por
un lado, en la correcta definición de criterios apropiados y su acertada
evaluación por el grupo de trabajo y, por otro, en llevar a cabo un
seguimiento adecuado de las pautas establecidas para dicha implantación.
4.6. Análisis de valor
El Análisis de Valor es una herramienta muy empleada en los problemas de calidad,
tanto en la búsqueda y diseño de soluciones a los mismos como en la identificación de
oportunidades de mejora.
Análisis de Valor
Herramienta utilizada en la etapa de rediseño (o diseño) de un proceso, producto o
servicio, con el objetivo de cumplir y satisfacer, de forma eficiente, todas las
necesidades y requisitos demandados por el cliente y, por tanto, con el mínimo coste
posible.
El compromiso entre la búsqueda de una solución capaz de cumplir todas las
expectativas y requisitos indicados por el cliente y la optimización de los recursos
de la organización, será el que determine el éxito de la implantación real de esta
herramienta.
81

El Análisis de Valor debe ser empleado dentro de una dinámica de trabajo en
grupo. Al mismo tiempo, es preciso aclarar que, habitualmente, es empleada en
combinación con otras herramientas, algunas de ellas incluidas en el presente tema,
como son la “Hoja de Recogida de Datos” o la “Tormenta de Ideas”, según se considere
oportuno por cada grupo de trabajo.
El objetivo del uso de esta herramienta como método de búsqueda de soluciones se
basa en su utilidad para aumentar la satisfacción del cliente y lograr, a la vez, la
reducción de los costes de producción.
La utilización del Análisis de Valor no debe entenderse como una herramienta capaz de
identificar soluciones en función de criterios económicos, sino que, en su conjunto,
es una poderosa herramienta para la obtención de soluciones de mejora global en
términos de calidad y rendimiento.
Su implantación en una organización debe implicar a la totalidad de sus miembros, de
forma que la colaboración entre todas las áreas permita determinar la solución óptima
entre todas las alternativas posibles. Por ello, es necesaria la concienciación de
todos los miembros de la organización, desde la Dirección hasta todos los
trabajadores de cada área.
Existen numerosos y claros beneficios que una organización puede obtener derivados
del uso de este significativo instrumento de trabajo. Entre ellos se destacan los
siguientes:
Mejoras de la calidad del producto/servicio.
Mejoras del funcionamiento del producto/servicio.
Mejoras en el proceso productivo del producto/servicio.
Mejoras del mantenimiento del producto/servicio.
El fundamento de la aplicación de esta herramienta se apoya en una serie de cinco
preguntas básicas que se deben analizar adecuadamente, con carácter previo a las
sesiones en grupo, para lograr el éxito de su aplicación.
82

Análisis de valor de un Producto/Servicio
Análisis
de Valor
¿Qué es?
¿Para qué sirve?
¿Cómo funciona?
¿Qué alternativas hay?
¿Cuánto cuestan?
Según esta serie de preguntas, resulta necesario identificar, y conocer en profundidad,
el problema a tratar, y asegurase de que se entiende la utilidad de las mismas. De esta
forma se pueden obtener aquellas soluciones consideradas óptimas para el entorno
particular planteado.
Al mismo tiempo, se debe ser consciente del coste de la situación existente, punto de
partida para tratar de encontrar una solución que permita aumentar su calidad y, si
resulta posible, reducir tanto los costes de implantación como los de
mantenimiento de la nueva propuesta. Para ello es indispensable disponer de todas
las posibles alternativas a plantear para solucionar el problema existente y conocer el
coste correspondiente, al menos estimado.
A partir de toda esta información se deben estudiar, detalladamente, todas las
alternativas, y seleccionar la que resulte más adecuada para solucionar el problema en
cuestión.
De manera ordenada y sistemática, la ejecución del Análisis de Valor comprende las
siguientes etapas.
83

Recopilación de datos
Evaluación de posibles mejoras
Evaluación por parte del cliente
Evaluación de costes de implantación
Evaluación de propuestas finales
Implantación de soluciones
En primer lugar, es necesario identificar el problema o el asunto a tratar. Para ello será
de gran utilidad realizar un sondeo de los posibles problemas existentes y
determinar, claramente, cuál de todos debe elegirse para ser incluido en esta
herramienta. Resulta muy beneficioso para la búsqueda de soluciones disponer de
datos cuantificables sobre la situación actual, de forma que se pueda establecer un
objetivo concreto.
Completando esta primera etapa de la aplicación de esta herramienta, se desarrollan
algunas acciones previas como son la formación de los grupos de trabajo
participantes y la planificación de la duración de la misma.
En segundo lugar, es necesario realizar una adecuada recopilación de datos, de manera
que se disponga de la mayor cantidad de información útil respecto al estado actual,
para poder desarrollar las soluciones consideradas como más prioritarias.
84

Los aspectos a tener en cuenta a la hora de obtener los datos son de índole muy diversa,
aunque todos ellos contribuyen a evaluar distintos aspectos relacionados con la
calidad, como pueden ser los siguientes:
Estado actual
Información técnica
Información funcional
Fiabilidad
Recursos necesarios
Costes
En tercer lugar y una vez recopilada toda la información, es momento de identificar los
posibles puntos o áreas de mejora. Esta cuestión estará orientada a mejorar los
aspectos considerados como más vulnerables según los resultados obtenidos en la
prospección realizada inicialmente.
En cuarto lugar y con independencia de las posibles mejoras que se puedan haber
identificado previamente, será necesario recoger aquellas áreas o aspectos de mejora
identificados por el propio cliente. Con la realización de esta etapa se pretende
contemplar las necesidades del cliente, incluyéndolas con prioridad destacada en la
posterior evaluación.
En quinto lugar, se debe realizar un análisis de los costes derivados de la
implantación de cada una de las alternativas. La evaluación económica será un paso
determinante para poder conformar una perspectiva global de los distintos aspectos
más influyentes en la selección de las alternativas más adecuadas.
Según se comentó anteriormente, debe existir un compromiso o equilibrio entre las
propuestas que logren satisfacer la demanda y los costes derivados de su
implantación y mantenimiento.
En sexto lugar, el grupo de trabajo tiene que seleccionar las alternativas que se
consideren más adecuadas según los distintos factores estudiados. Las soluciones
propuestas deben contar con el consenso y aprobación de la mayoría de
miembros del grupo de trabajo.
85

En séptimo y último lugar, se procede a implantar las soluciones seleccionadas. En
función de las necesidades y costes asociados se podrán adoptar la totalidad de las
propuestas o solo las más relevantes.
4.7. Diagrama De Procesos De Decisión
El Diagrama de Procesos de Decisión o PDCP (“Process Decision Program Chart”) es
una herramienta de gestión empleada, en general, para determinar las dificultades
potenciales en la consecución de un objetivo y las medidas correspondientes
para contrarrestarlas.
A este respecto, Camisón, Cruz y González (2010)1 en su estudio sobre la Gestión de la
Calidad hacen las siguientes consideraciones sobre el Diagrama de Procesos de
Decisión: “Herramienta utilizada para identificar y representar los sucesos y las
contingencias posibles durante el proceso de resolución de un problema permitiendo
desarrollar medidas de acción contra ellas”.
Añadiendo, igualmente, que dicho Diagrama propone un método sistemático de
obtención de información respecto de cuáles son las opciones para alcanzar un objetivo
concreto, qué obstáculos pueden presentarse, cómo se pueden prevenir y, si aparecen,
qué se debe hacer.
1 Camisón, Cruz y González. (2006). Gestión de la Calidad: Conceptos, enfoques, modelos y sistemas.
86

En base a lo anterior, la aplicación de esta herramienta conlleva el desarrollo de las
siguientes etapas:
Identificación el objetivo a alcanzar
Establecer las opciones para lograr el
objetivo
Definir las fases de implantación para
cada opción
Identificar sucesos o contingencias
potenciales
Plantear contramedidas
Seleccionar las contramedidas
El Diagrama de Procesos de Decisión resulta útil a la hora de evaluar las posibles
soluciones de los problemas de calidad detectados, mediante la identificación de todas
las dificultades y desviaciones que pueden suceder en el proceso de implantación de
cada una de las alternativas planteadas, y el análisis posterior de contramedidas
específicas. Este estudio facilita la elección de las mejores soluciones.
[1] Camisón, C., Cruz, S. y González, T. (2006). Gestión de la Calidad: Conceptos,
enfoques, modelos y sistemas. Madrid: Pearson Educación, S.A.
Asociación Española para la Calidad/AEC. Matriz de Priorización. Consultado el día 28
de junio de 2012, desde http://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/matriz-de-
priorizacion
87

Capítulo 5
Análisis Modal de Fallos y
Efectos. AMFE

Capítulo 5: Análisis Modal de Fallos y Efectos. AMFE
5.1. Introducción
El Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE) pertenece al grupo de herramientas
empleadas “a priori” para prevenir los problemas futuros de calidad. Está
considerada como un instrumento de trabajo o metodología que facilita el análisis de la
calidad y/o del comportamiento de un determinado sistema mediante la detección de
los potenciales fallos del mismo.
El AMFE es una de las primeras metodologías existentes para la detección de
problemas de calidad “a priori”. Hasta su aparición en la década de los años
sesenta del siglo XX, las herramientas disponibles con características similares
resultaban escasas, y su uso no estaba muy extendido, destacando la metodología
propuesta por Kepner y Tregoe1.
Será en el seno de la industria aeroespacial norteamericana en donde se emplee,
por primera vez, el Análisis Modal de Fallos y Efectos, llegando incluso a crearse una
norma militar (MIL-STD-16291) con la especificación de dicha metodología.
Durante la década de los años setenta del siglo XX, el uso de la metodología AMFE se
extiende al ámbito civil, siendo la industria automovilística, liderada por Ford, la
pionera en su utilización.
En la actualidad el ámbito de aplicación del AMFE se ha extendido a cualquier campo
en donde exista un proceso de producción, de manera que una buena planificación y
análisis “a priori” permita la obtención de la calidad deseada y la maximización de los
beneficios derivados del proceso productivo (o del servicio).
Independientemente de haberse enfatizado el carácter del análisis “a priori” de este
método, resulta igualmente válido en una gran variedad de procesos distintos,
ampliándose, en la práctica, su campo de aplicación y utilización a la totalidad de los
departamentos de las organizaciones.
1 Kepner y Tregoe. (1975) “The Rational Manager. A systematic Approach to Problem Solving and Decision
Making”.
90

Si bien la aplicación de este método puede resultar sencilla y elemental, es empleado en
cualquier tipo de proceso crítico de las organizaciones, resultando habitual su uso en
la mayoría de estos procesos.
5.2. Definición y objetivos
El Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE) se define como un método
sistemático de carácter preventivo, orientado a la obtención y
aseguramiento de la calidad, mediante la reducción de la probabilidad de fallos, la
reducción de su severidad y el aumento de su detección, comprendiendo las etapas de
diseño y proceso del producto, así como la de servicio.
AMFE
Sistemático
Preventivo
Aseguramiento Calidad
Reducción de Fallos
En consecuencia, el AMFE se contempla como un método capaz de localizar la
totalidad de los posibles fallos o fallos potenciales, tanto en la etapa de diseño
como en la de ejecución de cualquier proceso productivo o servicio, según se ha
comentado anteriormente.
Como paso previo a la definición formal de esta metodología, resulta conveniente
realizar una revisión de los términos más empleados:
Modo de Fallo
En la metodología AMFE este término hace referencia a la forma en la que algún
aspecto, característica o elemento relativo a un proceso, producto o servicio puede
fallar. Así mismo, el concepto de fallo se debe entender como un defecto o error,
ya sea presente o futuro, que afecte o pueda afectar al proceso, producto o servicio.
91

Método sistemático de investigación de las debilidades
potenciales de procesos, productos o servicios.
Técnica para cuantificar y evaluar el riesgo de fallo en los
procesos, productos o servicios. 2
Análisis de Efectos
En la metodología AMFE cuando se menciona este concepto se describe el análisis o
estudio de las consecuencias de los fallos. Estos posibles fallos deben ser
evaluados según los tres criterios siguientes:
o Severidad o gravedad de sus consecuencias
o Frecuencia de aparición
o Facilidad para su detección
Según se desprende de los conceptos anteriores, la identificación de los fallos y el
análisis de sus efectos facilitan la creación de una documentación desde la fase de
diseño del proceso o servicio evaluado, de gran utilidad para su uso posterior en los
procesos de mejora continua.
Así mismo y de una manera formal, la Asociación Española para la Calidad (AEC)2
establece la siguiente definición del AMFE:
Análisis Modal de Fallos y Efectos
“Metodología que se basa en diseccionar el diseño de un “futuro producto” hasta el
nivel componente o parte y estudiar los fallos que podrían producirse y las causas-efectos
derivados del modo de fallos previsto. Este análisis debe realizarse para cada
uno de los elementos del futuro proceso productivo basándose en los datos recogidos
en el histórico de la empresa”.
En base a lo anterior, la misma Asociación Española para la Calidad concibe el AMFE
según las dos siguientes perspectivas:
1
2 Asociación Española para la Calidad (AEC). “AMFE”.
http://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/amfe
92

A partir de la propia definición de la metodología AMFE se pueden considerar los
siguientes objetivos:
Detectar los fallos de un producto.
Clasificar los fallos según su impacto en la calidad del producto.
Analizar las consecuencias de los fallos que impiden la obtención de la calidad del
producto.
Aumentar la satisfacción del cliente.
Identificar los métodos de detección de fallos empleados periódicamente.
Por otro lado, resulta coherente y obligada la implicación de toda la organización
para lograr el éxito en el uso e implantación de la metodología AMFE.
Según se deduce de los objetivos citados, el análisis realizado con el AMFE puede ser
utilizado en las tareas de control, tanto de forma preventiva como durante las
etapas de ejecución del proceso. Por ello, se recomienda la implantación del AMFE
desde las etapas iniciales del diseño y realizar un adecuado seguimiento del mismo a lo
largo de toda la vida del proceso.
Desde el punto de vista de la documentación generada por la aplicación de esta
metodología, el resultado se refleja en un documento AMFE. Sirva de ejemplo el
siguiente modelo propuesto por la Asociación Americana de la Calidad3.
3 Asociación Americana de la Calidad (ASQ).
http://asq.org/learn-about-quality/process-analysis-tools/overview/fmea.html
93

El procedimiento para la adecuada cumplimentación de este documento se detalla
en un epígrafe posterior.
94

5.3. Tipos de AMFE
Introducción
En función del objeto sobre el que se desee aplicar esta herramienta, se pueden obtener
distintos tipos de AMFE. A modo de resumen, se establece la siguiente relación
como ejemplo más habitual:
AMFE de Diseño
AMFE de Medios
AMFE de Proceso
AMFE de Servicio
AMFE de Sistema
El proceso de realización del AMFE es similar en todos los casos. No obstante, se
pueden distinguir pequeñas diferencias en función de la naturaleza del mismo, según
las distintos tipos referidos.
A continuación se detallan ciertas particularidades de los dos tipos de AMFE de uso
más extendido, como son el AMFE de diseño y el AMFE de proceso.
AMFE de Diseño
El AMFE de diseño hace referencia al estudio de un nuevo producto o de uno
existente a rediseñar o se desea mejorar algún aspecto específico de calidad.
Al realizarse en la etapa de diseño o rediseño de un nuevo producto, este análisis se
centra en la detección de las potenciales deficiencias de manera preventiva, evitando
así los posibles fallos posteriores en la evaluación del proceso de producción.
El objetivo de este tipo de AMFE es la supervisión y garantía de un correcto análisis
del diseño, así como de los subprocesos necesarios para conseguir completar los
parámetros de calidad exigibles, ya sean en términos de viabilidad como de
fiabilidad.
95

En el AMFE de diseño se deben concentrar todos los esfuerzos necesarios para realizar
un estudio teórico sobre los objetivos y la capacidad del producto diseñado para
satisfacer las expectativas de los clientes.
AMFE de Proceso
Una vez realizado un análisis de fallos en el diseño, la siguiente etapa consiste,
normalmente, en realizar un estudio sobre el proceso de producción,
denominándose AMFE de proceso.
El objetivo de este tipo de AMFE es el análisis de los potenciales fallos del proceso
y su influencia en el resultado final.
En el análisis de los potenciales fallos de los distintos elementos que influyen en el
proceso se deben considerar la totalidad de los mismos, tanto los de carácter interno
(mano de obra o metodología de producción empleada) como los de tipo externo
(proveedores o materiales).
5.4. Aplicación de la metodología
Introducción
La metodología frecuentemente empleada para la aplicación e implantación del
Análisis Modal de Fallos y Efectos comprende las siguientes etapas:
Creación del Equipo AMFE
Identificar el Alcance del AMFE
Completar el Documento AMFE
Evaluar los Resultados
96

Respecto a los pasos descritos anteriormente, la tercera etapa (completar el
documento AMFE) es la más compleja y su ejecución se realiza de acuerdo con el
siguiente esquema:
Identificar los Datos
Comunes del AMFE
Identificar las
Funciones
Identificar
los Modos de Fallo
Identificar
los Efectos
Valorar la Gravedad
del Efecto (S)
Identificar
las Causas
Valorar la frecuencia
de las Causas (O)
Identificar los
Controles Actuales
Calcular la Criticidad
(CRIT)
Valorar la Capacidad
de Detección (D)
Calcular el Número
Prioridad de Riesgo
(NPR)
Identificar Acciones
Recomendadas
Resultado
de Actuación
97

Creación del Equipo AMFE
En primer lugar es necesario la creación de un grupo multidisciplinar capaz de
aportar los conocimientos necesarios sobre el proceso, producto o servicio objeto del
caso en estudio.
Los perfiles requeridos son de diversa índole y, generalmente, es necesario poseer
conocimientos específicos en las siguientes áreas:
Diseño
Producción
Calidad
Mantenimiento
Comercial
Clientes
Identificación del Alcance del AMFE
Una vez creado el grupo de trabajo, resulta necesario definir el alcance del AMFE,
entendido éste como el sistema, servicio, proceso o producto objeto del AMFE.
Además de identificar el alcance de la aplicación de esta herramienta, se debe
establecer el tipo de AMFE a implementar, generalmente uno de los enumerados en
la siguiente relación:
AMFE de diseño
AMFE de proceso
AMFE de servicio
Por último, también se tiene que acotar el área de aplicación, mediante la definición
de los límites y el grado de detalle requerido en cada caso.
Identificación de los Datos Comunes del AMFE
A continuación se rellenan los datos comunes que identifican el caso a desarrollar,
normalmente localizados en la parte superior del formulario.
98

Los datos a rellenar son los relativos a la identificación del proceso sobre el que se
aplica, y a la identidad de los responsables y del resto del equipo participante en su
desarrollo. Al mismo tiempo se requiere fechar tanto la ejecución como la revisión
correspondiente.
Una vez se dispongan de dichos datos identificativos, se procede a cumplimentar los
distintos campos del formulario o documento AMFE.
En los siguientes apartados se explica el procedimiento para completar,
adecuadamente, el documento del AMFE.
Documento AMFE. Identificación de las Funciones
En la primera columna del cuerpo central del documento AMFE se incluye la función
o funciones que serán objeto de la evaluación.
99

Puede resultar de gran ayuda para la identificación de dichas funciones realizarse las
siguientes preguntas como paso previo a completar el formulario:
¿Cuál es el propósito?
¿Cuáles son las expectativas del cliente?
¿Qué esperan los clientes del producto, proceso o servicio?
Para la determinación de las funciones se debe distinguir cada subsistema por
separado, con el objetivo de obtener la totalidad de las funciones de cada uno de ellos.
Documento AMFE. Identificación de los Modos de Fallo
En la segunda columna del documento deben identificarse cada una de las formas de
fallo que se consideren relevantes para cada una de las funciones descritas en el paso
anterior.
Como los modos de fallo aquí reflejados se determinan a partir de predicciones
basadas en la experiencia de cada uno de los participantes, puede resultar
necesario, en algún punto del proceso del AMFE, retroceder en su desarrollo para
garantizar que se detallan todos los posibles modos de fallo de cada función.
La aplicación de la metodología AMFE exige un análisis minucioso de los modos de
fallo. Por ello, es preciso considerar que un único fallo pudiera tener más de una causa
como origen del mismo, o producirse alguna combinación de causas que den lugar a
él. Por dicho motivo resulta importante no confundir entre sí los modos de fallo, las
causas ni los efectos.
100

Documento AMFE. Identificación de los Efectos
En la tercera columna se detallan todos los efectos potenciales correspondientes a
cada uno de los fallos identificados en la columna anterior.
La correcta identificación de los efectos del fallo se obtiene, habitualmente, de la
propia experiencia del grupo que ejecuta el AMFE, así como de las experiencias
recogidas de los propios clientes.
Como complemento y para la correcta ejecución de esta etapa, resulta necesaria la
evaluación de las consecuencias del error. De esta forma, si se contempla más de
un efecto para cada modo de fallo, se puede seleccionar el de mayor importancia o
criticidad para simplificar el documento.
Documento AMFE. Valoración de la Gravedad del Efecto - S
En la cuarta columna del documento es preciso valorar la gravedad de cada uno de los
efectos.
En el documento del AMFE la gravedad del efecto o “índice de gravedad” se
identifica con una S (S  severity), y se emplea una escala entre 1 y 10 para su
calificación correspondiente. En dicha escala, 1 significa una gravedad insignificante y
10 una gravedad catastrófica o crítica.
101

La evaluación de la gravedad del efecto se realiza en función de:
las consecuencias provocadas por la aparición del fallo
los posibles desperfectos causados
la percepción potencial del cliente
la pérdida de calidad del producto o servicio
Si un modo de fallo tuviese más de un efecto, según se ha comentado en el apartado
anterior, sólo se evalúa el de mayor gravedad, único que debe quedar reflejado en el
documento AMFE.
En la siguiente tabla se expone un criterio de uso generalizado para la valoración de la
gravedad de los efectos:
Gravedad del Efecto S
Insignificante 1-2
Baja 3-4
Media 5-6
Alta 7-8
Muy alta 9
Crítica 10
Documento AMFE. Identificación de las Causas
En la quinta columna del documento AMFE se debe completar, para cada uno de los
modos de fallo detectados, las posibles causas.
102

Para la correcta identificación de las causas resulta recomendable emplear las
herramientas para la determinación de las causas, expuestas en los Temas 2 y
3 de la presente asignatura. El uso de estas herramientas, junto con la experiencia del
equipo participante, garantiza la determinación de cada una de las causas.
En el documento de AMFE se indican la totalidad de las causas de fallo detectadas,
de una manera completa, clara y concisa.
Un alto porcentaje del éxito de la eficacia de las acciones posteriores se debe a la
correcta identificación de las causas de fallo. De esta forma, se podrá asegurar que
dichas acciones son las más adecuadas para poder solventar los modos de fallo.
Documento AMFE. Valoración de la Frecuencia de las Causas - O
En la sexta columna se debe valorar la frecuencia o probabilidad de aparición de
cada una de las causas de fallo identificadas.
En el documento del AMFE el índice que representa la frecuencia de las causas se
identifica con una O (O  occurrence), y se emplea una escala entre 1 y 10 para su
calificación. En ella, 1 indica una causa muy poco probable y 10 una causa inevitable.
103

En la siguiente tabla se expone un criterio de uso generalizado para la valoración de
la frecuencia de aparición de las causas:
Frecuencia de la causa O
Muy poco probable 1-2
Poco probable 3-4
Moderada 5-6
Alta 7-8
Muy alta 9
Inevitable 10
Documento AMFE. Identificación de Controles Actuales
En la séptima columna del documento AMFE se reflejan, para cada una de las causas
identificadas, los controles actuales realizados durante el proceso.
Esta serie de pruebas, protocolos y mecanismos incluidos en esta columna son los
existentes y, por tanto, directamente relacionados con el mantenimiento de la calidad
del producto o proceso.
Con la aplicación de estos controles se persigue prevenir las causas detectadas de fallos,
reducir la probabilidad de que éstos ocurran o, simplemente, detectar los fallos una
vez ocurridos, pero previamente a que puedan afectar a los clientes.
104

Documento AMFE. Valoración de la Probabilidad de Detección - D
En la octava columna se valora el grado de detección de las causas, o de los
modos de fallo derivados de ellas, mediante los controles actuales.
En el documento del AMFE la probabilidad de detección se identifica con una D
(D  detection), y se emplea una escala entre 1 y 10 para su calificación. En la escala
definida, 1 significa que el control realizado es completamente seguro para la detección
de los fallos y 10, por el contrario, la inexistencia de control o la capacidad para la
detección de fallos es nula.
Mediante este índice se señala, por tanto, la capacidad para detectar las causas o sus
modos de fallo después de haber ocurrido y antes de su percepción por parte del
cliente.
Considerando otra posible interpretación, se podría aplicar un segundo punto de vista
complementario al primero. En base a esta segunda perspectiva, con este índice se
reflejaría la capacidad del cliente para detectar un fallo.
Según la escala propuesta anteriormente, un valor de 1 indicaría que el cliente no es
capaz de detectar fallo alguno y, al contrario, un valor de 10 implicaría la detección de
todos los posibles fallos.
Ambas opciones son perfectamente válidas. Sin embargo, resulta de uso más extendido
expresar esta capacidad de detección según la primera acepción propuesta.
105

En la siguiente tabla se expone un criterio de uso generalizado para la valoración
de la probabilidad de detección de los fallos después de producidos y antes de ser
observados por el cliente:
Detección de fallos D
Total 1
Muy alta 2-3
Alta 4-5
Baja 6-7
Muy baja 8-9
Nula 10
Los valores de D superiores a 8 indican una alta deficiencia respecto a la efectividad
de los controles actuales.
Documento AMFE. Cálculo del Número de Prioridad de Riesgo -NPR
En la novena columna se debe calcular el denominado “índice o número de
prioridad de riesgo”.
En el documento del AMFE, el número de prioridad de riesgo (NPR) se define
mediante el producto de los índices de gravedad (S), frecuencia (O) y detección (D).
106

Documento AMFE. Cálculo de la Criticidad - CRIT
En la décima columna del documento en cuestión se calcula la “criticidad”.
En el documento del AMFE, la criticidad (CRIT) se define mediante el producto de
los índices de gravedad (S) y frecuencia (O).
Tanto la criticidad (CRIT) como el número de prioridad de riesgo (NPR) se
utilizan para establecer una jerarquización de los posibles modos de fallo,
determinando el orden en el que deben ser afrontados.
Cuanto mayor sea el valor obtenido, tanto para la criticidad como para el número de
prioridad de riesgo, con mayor rapidez deberá ser atendido el posible fallo,
adoptando medidas correctivas y/o preventivas adecuadas para evitar las causas o, al
menos, reducir sus efectos.
Documento AMFE. Identificación de Acciones Recomendadas
En la undécima y duodécima columna se debe completar, junto con la descripción de
las acciones recomendadas, la asignación de la responsabilidad correspondiente y la
fecha establecida para la finalización de su ejecución.
107

Las acciones recomendadas se refieren, normalmente, a modificaciones de diseño
o del proceso encaminadas a la reducción de la severidad (S) o de la frecuencia
(O). Así mismo, dichas acciones también pueden ser controles adicionales para
mejorar la capacidad de detección de fallos (D).
Una vez definidas las acciones aconsejadas, se debe designar el responsable de su
ejecución y planificar temporalmente su realización en función de las prioridades
establecidas por el grupo de trabajo.
Documento AMFE. Resultado de Actuación
Por último, en la columna decimotercera se reflejan los resultados de las actuaciones
recomendadas por el grupo de trabajo, y se podrá evaluar el éxito de la aplicación de la
metodología.
Una vez ejecutadas las acciones, los resultados se evalúan mediante el cálculo de
nuevos índices de gravedad (S), frecuencia (O) y detección (D), obteniendo en
consecuencia unos nuevos valores del número de prioridad de riesgo (NPR) y de la
criticidad (CRIT).
La ejecución resulta muy sencilla, y consiste en rellenar adecuadamente las
“subcolumnas” correspondientes. En la primera se listan las acciones ejecutadas, y en
las siguientes se calculan consecutivamente los nuevos índices mencionados en el
párrafo anterior.
La comparación de los valores de los índices “antes y después” de la aplicación de las
acciones propuestas proporciona una idea clara de la efectividad de las mismas.
108

5.5. Beneficios
Se puedan encontrar numerosos beneficios derivados de la implantación de la
metodología AMFE según las características particulares de cada caso. No obstante,
los principales beneficios se pueden resumir en los cuatro aspectos básicos
representados en el siguiente diagrama:
Beneficios
implantación
AMFE
Satisfacción del cliente
Productividad
Calidad
Fallos
Aumento de la Satisfacción del cliente
Mediante la aplicación del AMFE se consigue una reducción drástica de los efectos
derivados de la deficiencia de calidad que son apreciados por los clientes, así como de
los potenciales modos de fallo percibidos por ellos.
Aumento de la Productividad
El aumento de la productividad se alcanza gracias a la aplicación del AMFE mediante la
reducción de los procesos ineficientes, conllevando una optimización en términos de
coste y tiempo.
Complementariamente, se fomenta la comunicación entre las distintas áreas de la
organización, facilitando también la colaboración entre dichas áreas y la eliminación de
duplicidades de tareas.
109

Aumento de la Calidad
A través de la aplicación de las acciones correctoras propuestas durante la fase de
ejecución del AMFE, se mejora el diseño o el proceso presente, implicando un aumento
de la calidad del producto final.
Reducción de Fallos
Mediante la identificación de los distintos modos de fallo y el análisis de sus efectos
durante el proceso de ejecución del AMFE, se logra una optimización del proceso
productivo, reduciendo los potenciales fallos.
De manera indirecta, al lograr la reducción de los fallos y, por tanto, de las deficiencias
que provocan, se consigue una reducción global de los costes.
Para poder obtener los beneficios citados anteriormente, es necesario disponer de un
profundo conocimiento de los procesos, procedimientos y estructuras internas de la
organización, así como una amplia perspectiva de la situación de su sector de actividad.
Los beneficios obtenidos de la implantación del AMFE dependen del momento elegido
para su utilización. A este respecto, la Asociación Americana de la Calidad (ASQ)4
recomienda la aplicación de esta metodología en las siguientes circunstancias:
Cuando un proceso, producto o servicio está siendo diseñado o rediseñado, tras el
Despliegue de la Función de Calidad “QFD” (ver Tema 6).
Cuando un proceso, producto o servicio existente se está desarrollando en base a
nuevas condiciones.
Antes de desplegar cualquier tipo de mecanismo de control para un proceso nuevo o
modificado.
Cuando se han definido los objetivos para la mejora de un proceso, producto o
servicio existente.
Después del análisis de los fallos de un proceso, producto o servicio existente.
Periódicamente a lo largo del ciclo de vida de cualquier proceso, producto o servicio.
4 Asociación Americana de la Calidad (ASQ).
http://asq.org/learn-about-quality/process-analysis-tools/overview/fmea.html
110

[1] Kepner, B. y Tregoe, C. (1975). The Rational Manager. A systematic Approach to
Problem Solving and Decision Making. Nueva York: McGraw-Hill.
[2] Asociación Española para la Calidad /AEC. AMFE. Consultado el día 26 de julio de
2012 desde, http://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/amfe
[3] Asociación Americana de la Calidad/ASQ. AMFE. Consultado el día 27 de Julio de
2012 desde,
http://asq.org/learn-about-quality/process-analysis tools/overview/fmea.html
[4] Ver [3]
111

Capítulo 6
Despliegue de la Función de
Calidad QFD

Capítulo 6: Despliegue de la Función de Calidad QFD
6.1. Introducción
Este concepto tuvo su origen en Japón a finales de la década de los 60 en base a las
teorías del Profesor Yoji Akao, considerado como el “padre” de la metodología QFD. Sin
embargo, hasta principios de los años 70 no surgen las primeras evidencias de
empresas que contemplan la opinión de los clientes en las distintas fases de
producción industrial para aseguran la satisfacción de los requisitos y los niveles de
calidad especificados por aquéllos.
En los Astilleros de Kobe (Japón), la empresa Mitsubishi Heavy Industries emplea por
primera vez, en 1972, una matriz en donde se recogen las necesidades del cliente y sus
requerimientos de calidad de manera metodológica y sistemática, siendo la precursora,
por tanto, de esta nueva corriente fundamentada en escuchar al cliente.
A pesar de su rápida expansión en la industria nipona, tardará cerca de una década en
implantarse su uso en otros países, como Estados Unidos. Así, en 1984 se introduce,
por primera vez en dicho País, en la Ford Motor Company.
Tras el éxito obtenido en Estados Unidos, será en la segunda mitad de la década de los
80 cuando la herramienta QFD comience a emplearse en la industria Europea,
consolidándose así como una herramienta utilizada globalmente en los procesos de
diseño y fabricación de nuevos productos del sector industrial.
Frente a las tendencias habituales en aquella época, que trataban de imponer a los
clientes soluciones existentes o elaboradas principalmente según criterios técnicos,
no ajustándose a sus requerimientos en muchas ocasiones, se aspira con esta técnica a
comprender y contemplar sus necesidades y expectativas.
La aplicación de esta nueva filosofía, considerando la opinión de los clientes en las fases
de diseño y fabricación, aumentará las probabilidades del éxito final del producto,
puesto que se está elaborando en función de sus requisitos.
Hoy en día, el uso de la herramienta QFD está muy extendido, y se emplea como medio
para crear productos con un alto nivel de calidad a un coste de producción
reducido, mediante su aplicación desde la etapa inicial de diseño.
114

6.2. Conceptos generales QFD
Definición y características básicas
Según indica la Asociación Española para la Calidad (AEC)1, el Despliegue de la
Función de Calidad se puede definir, de forma simplificada, como un proceso a partir
del cual las necesidades y expectativas de los clientes se transforman en
“características de calidad”.
Así mismo y en base al estudio de Camisón, Cruz y González (2006)2, esta herramienta
permite recoger, de forma sistemática y estructurada, la “voz del cliente”3 en los
procesos de diseño y desarrollo de productos y servicios, interrelacionando las
exigencias de los clientes con las características técnicas de los productos o servicios
mediante el uso de diferentes matrices.
En definitiva: El Despliegue de la Función de Calidad (QFD) convierte los requisitos del
cliente en especificaciones o requisitos técnicos para el diseño y la elaboración del
producto o servicio.
Se trata, por tanto, de una potente herramienta sistemática capaz de traducir las
necesidades de los clientes en especificaciones del sistema productivo,
asegurando su satisfacción al estar directamente involucrados tanto en la etapa inicial
de definición y diseño del producto como en los procesos operativos y de control
necesarios para la obtención del éxito final.
La filosofía de esta herramienta se basa en el fomento de acciones preventivas en
lugar de aplicar medidas correctivas “a posteriori”. En el presente caso, se produce un
aseguramiento de la calidad desde la propia concepción del producto o servicio.
La ventaja competitiva de emplear la herramienta QFD reside en considerar todas
las fases de desarrollo del producto, es decir, desde la etapa inicial de diseño hasta su
finalización y entrega.
1 Asociación Española para la Calidad. “QFD”. http://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/qfd
2 Camisón, Cruz y González. (2006) “Gestión de la Calidad: Conceptos, enfoque, modelos y sistemas”.
3 Necesidades y expectativas del cliente.
115

En consecuencia, resulta fundamental saber trasladar, fielmente, los requisitos del
cliente, tanto al diseño como a las etapas posteriores de la cadena de desarrollo del
producto, evitando alteraciones que pudieran afectar al objetivo final establecido.
El contacto con el cliente debe establecerse durante todas las fases de producción, es
decir, de manera continua, para asegurar que el proceso productivo no se desvía del
objetivo previsto. Las consultas constantes al cliente durante todo el proceso
garantizan que el producto cumpla con los niveles de calidad esperados.
A la vista de este procedimiento, el QFD se puede considerar como una herramienta
muy eficaz en la fase de planificación y, por tanto, muy útil para la propia Dirección.
Existen múltiples beneficios de la aplicación del Despliegue de la Función de la Calidad,
tanto desde el punto de vista de mejora de los procesos internos de producción, como
de la gestión de los costes, siempre sobre la base de la satisfacción del cliente.
Beneficios
implantación
QFD
Satisfacción del cliente
Calidad del Producto
Costes
Especificaciones del cliente
Información del Producto
Estandarización de Procesos
Comunicación interna
Gracias a la obtención de los beneficios citados, la industria consigue una optimización
de sus recursos y una reducción de sus costes de producción, debido a la
reducción del propio ciclo de producción y de posibles modificaciones futuras.
Metodología QFD
116

La metodología consiste, principalmente, en saber interpretar qué desean los clientes y
cómo se puede realizar. Se trata de una relación entre las necesidades (qués) y las
formas de satisfacer dichas necesidades (cómos).
Como metodología propia del QFD, se emplean matrices que servirán para comparar
los requisitos del cliente (qués) con la forma o los medios previstos para su ejecución
(cómos). Estas matrices características son denominadas, conjuntamente, matriz
QFD o “casa de la calidad”, debido a su aspecto y significado.
Los mecanismos utilizados para la participación del cliente se basan, generalmente, en
métodos consultivos (encuestas, entrevistas personales, etc.), grupos de trabajo o
técnicas de investigación de mercados.
Las etapas a desarrollar mediante esta herramienta contemplan desde el diseño del
producto hasta la propia planificación del proceso de producción. En relación con el
diseño del producto se incluyen las fases de identificación de los requisitos de diseño y
la definición de sus partes, y respecto a la planificación del proceso productivo se
distinguen, a su vez, los requisitos de producción y las operativas industriales.
6.3. Requisitos del cliente (Qué)
Según se ha comentado, la primera etapa de la metodología QFD consiste en establecer
los requisitos de los clientes, denominados “qués”.
La organización que desee implantar el Despliegue de la Función de Calidad debe llevar
a cabo una investigación detallada de las necesidades y expectativas de sus clientes.
Además de la realización de encuestas o de escuchar “la voz del cliente”, resulta
necesario un estudio exhaustivo de su entorno.
Cuanto mayor sea el grado de conocimiento de los clientes existentes y futuros, mejores
productos o servicios se podrán planificar. En consecuencia, se requiere una
investigación que profundice en las necesidades efectivas de los clientes reales,
evalúe sus potenciales demandas futuras, analice su entorno social y prevea su
coyuntura económica, clasificando los resultados en función de las distintas variables
obtenidas.
117

Investigación
de clientes
Necesidades presentes
Necesidades futuras
Entorno social
Entorno económico
Expectativas
En relación con los posibles clientes futuros de la organización y una vez
identificados de forma concreta, se debe elaborar un estudio similar al indicado en el
caso de los clientes reales, para disponer de una información completa de los mismos
con la suficiente antelación que propicie la creación de nuevos productos,
adelantándose a su demanda.
La información relativa a los clientes es la base de la presente herramienta y, en la
práctica habitual, para maximizar su utilidad se procesa y se clasifica. Según lo referido
anteriormente, resulta imprescindible para la aplicación del QFD el poder trasladar las
demandas de los clientes a posibles elementos diferenciadores de calidad en los
productos o servicios.
A la hora de clasificar la información obtenida de forma que sea útil para su posterior
empleo, se agrupa por afinidad, es decir, las distintas necesidades y expectativas de
los clientes son catalogadas en grupos conceptuales “afines” para su mejor
comprensión y tratamiento posterior, detallándolas por niveles para obtener una
definición precisa y concreta. En consecuencia, a partir de una necesidad
transmitida por los clientes se derivan distintos requisitos específicos a cumplir.
Así mismo, cada una de los requisitos obtenidos a partir de las demandas o
exigencias de los clientes se evalúa, y se procede a asignarles un peso en función de la
valoración realizada por los clientes (ver esquema adjunto). De esta forma, en las fases
siguientes se podrá prestar mayor atención a los más valorados.
118

Requisito 11
Requisito 12
Peso 11
Peso 12



Requisito 1g Peso 1g



Una vez realizada esta clasificación, se dispone de un conocimiento más preciso de las
demandas de los clientes, de forma que la organización puede evaluar las
características más valoradas, y destinar los recursos en función de los objetivos a
alcanzar.
Esta primera clasificación sirve, además, como primer criterio para racionalizar los
recursos limitados de la organización, de forma que se puedan alcanzar los niveles de
calidad exigidos por sus clientes.
N. C. 1
Requisito j1
Requisito j2
Peso j1
Peso j2
Requisito jf Peso jf
N. C. j


N. C.: Necesidades o expectativas del Cliente
119

C. T. k2
6.4. Alternativas del diseño (Cómo)
Después de la identificación de las demandas actuales y futuras de los clientes, se deben
determinar las especificaciones o características técnicas de diseño del
producto o servicio que pueden satisfacer dichas exigencias.
A este respecto, se debe realizar un proceso similar al desplegado en la etapa anterior,
aunque en esta ocasión sobre las alternativas de diseño, denominadas “cómos”. En
consecuencia, se debe obtener un cuadro esquemático en donde se indiquen las
distintas características técnicas o requisitos de diseño. Esta relación de las
posibilidades de diseño conviene realizarla de forma desglosada, tomando como base
los requisitos de los clientes obtenidos anteriormente, con el objetivo de ir detallando
las especificaciones referidas hasta el nivel que permita expresar en un lenguaje
“pseudotécnico” todas las alternativas disponibles (ver esquema adjunto).
Grupo C. T. 1
C. T. 11





C. T. 12
C. T. 1h
Grupo C. T. k
C. T. k1



C. T. ki
C. T.: Característica Técnica de diseño
120

Una vez concluido el proceso descrito, la organización dispone de una o varias
alternativas de diseño para cada uno de los requisitos del cliente.
En resumen, a partir del desarrollo de los procesos anteriores se obtienen,
definitivamente, “m” requisitos del cliente a satisfacer (qués) y “n”
características técnicas o alternativas de diseño del producto o servicio generadas
por dichos requisitos (cómos).
Es preciso destacar que esta relación “requisito-característica técnica” no suele ser
única para todos los casos. Por tanto, conviene determinar las posibles coincidencias
de utilización de alternativas para cumplir varios requisitos del cliente
simultáneamente (ver esquema adjunto a continuación). Así, el análisis que en un
principio pudiera parecer una simple relación 1:1, puede llegar a correspondencia
“m:n”, siendo necesarias otras herramientas auxiliares para poder evaluar estas
situaciones complicadas y habituales.
Qués
Cómos
C. T. 1
C. T. 2
C. T. 3



Requisito 1
C. T. n - 2
C. T. n - 1
C. T. n
Requisito 2
Requisito 3



Requisito m
121

En base a la complejidad que la relación “requisito-característica técnica” puede
llegar a alcanzar, la herramienta del Despliegue de la Función de Calidad establece la
realización de gráficas en forma matricial para analizar la situación generada por la
relación de ambas variables, siendo capaz de recoger y evaluar distintos factores
adicionales que conllevan una buena solución del problema.
6.5. Matriz QFD
Introducción
Según se ha indicado, la novedad del Despliegue de la Función de Calidad reside en el
uso de gráficos matriciales para transformar los requisitos del cliente (qués) en
especificaciones técnicas de diseño del producto o servicio (cómos), denominados en su
conjunto matriz QFD, y también “casa de la calidad” o “matriz de la calidad”.
La matriz QFD está compuesta por matrices de aplicación reiterativa, según el
siguiente esquema:
Matriz
correlación
Prioridades
Objetivo ¿Cómo?
Requisitos
del cliente
¿Qués?
Matriz de
planificación
Matriz de
relación
Matriz de
puntuación
En concreto, el núcleo central de la matriz QFD es la matriz de relación (descrita en
un apartado posterior), y mediante ella se expresan las relaciones existentes entre los
requisitos de los clientes y las características técnicas de diseño.
La matriz QFD permite desarrollar diseños de calidad para el producto final a partir de
las características de calidad derivadas del compromiso entre la demanda de los
clientes y los recursos disponibles (limitados).
En la obtención de dicho compromiso de calidad, se emplean distintas valoraciones,
generalmente numéricas, que ayudan a establecer las prioridades para designar los
factores de calidad finales.
122

A continuación se especifican las distintas partes que componen la matriz QFD, o
matriz de la calidad, expuesta anteriormente.
Respecto a la representación gráfica de la matriz QFD, pueden existir distintas
variantes y ampliaciones, comprendiendo incluso valoraciones económicas, aspectos de
planificación o valoraciones técnicas auxiliares. No obstante y de acuerdo con el
esquema adjunto, los componentes básicos son los siguientes:
Requisitos del Cliente (qués)
Características técnicas de diseño (cómos)
Matriz de Relación
Matriz de Planificación
Matriz de Correlación
Matriz de Puntuación
Definición del Objetivo
Matriz
correlación
Prioridades
Objetivo ¿Cómos?
Requisitos
del cliente
¿Qués?
Matriz de
planificación
Matriz de
relación
Matriz de
puntuación
Una de las etapas más importantes en el Despliegue de la Función de la Calidad es la
obligada determinación del objetivo. Se debe definir, de forma clara y precisa, el
objetivo de su aplicación para que todos los participantes lo entiendan, y se
identifiquen con él, trabajando así con una meta concreta.
Dicho objetivo se establece en el inicio de la ejecución de la matriz de la calidad y, por
tanto, como paso previo a la identificación de cualquier requisito de los clientes.
123

Requisitos del Cliente (qués)
Matriz
correlación
Prioridades
Objetivo ¿Cómos?
Requisitos
del cliente
¿Qués?
Matriz de
planificación
Matriz de
relación
Matriz de
puntuación
Según se ha mencionado en el epígrafe 6.3, a partir del análisis de las necesidades y
expectativas de los clientes se obtiene una relación de requisitos detallados, que se
debe incluir en la matriz de la calidad.
La incorporación de las demandas de los clientes es el primer paso para la constitución
de la matriz en cuestión.
Así mismo, es preciso asegurarse de que dichos requisitos se han trasladado de manera
fidedigna, para evitar futuros errores que implicarían una mala aplicación del
Despliegue de la Función de Calidad.
Características técnicas de diseño (cómo)
Según se ha referido en el epígrafe 6.4 y
una vez identificadas las exigencias
concretas de los clientes, se determinan
las características técnicas de diseño del
producto o servicio que satisfacen las
mismas.
Matriz
correlación
Prioridades
Objetivo ¿Cómos?
Requisitos
del cliente
¿Qués?
Matriz de
planificación
Matriz de
relación
Matriz de
puntuación
124

Los distintos resultados obtenidos se incorporan a la matriz de la calidad en la zona
señalada en el esquema ilustrativo.
A este respecto, resulta recomendable, en la práctica, que las especificaciones
técnicas incluidas en la matriz QFD tengan un interés real para los requisitos a
cumplir, con el propósito de evitar confusas interpretaciones de la misma.
Matriz de Relación
La matriz de relación es de gran utilidad
para visualizar, de forma clara, la
relación existente entre los requisitos
del cliente (qués) y las diferentes
alternativas de diseño disponibles
(cómos).
Matriz
correlación
Prioridades
Objetivo ¿Cómos?
Requisitos
del cliente
¿Qués?
Matriz de
planificación
Matriz de
relación
Matriz de
puntuación
En la práctica, resulta habitual la utilización de símbolos para establecer el tipo de
relación entre ambos campos. Si en un caso determinado no existe relación alguna, la
casilla correspondiente de la matriz se dejaría vacía.
Al mismo tiempo, permite comprobar si todos los requisitos del cliente tienen
relación con alguno de los cómo existentes. De esta forma se puede garantizar que se
encuentran cubiertas todas sus posibles necesidades.
Con la intención de ayudar a distinguir el grado de intensidad de la relación existente
entre ambos conceptos, se establecen simbologías específicas que, posteriormente,
serán identificadas con valores numéricos o “pesos”. A modo de ejemplo, puede servir
la siguiente:
125

Símbolo Relación entre qués y cómos
 Fuerte
 Media
o Débil
El tipo de relación establecida resulta útil para distinguir el orden de preferencia de
los elementos necesarios para el establecimiento de la calidad, es decir, para priorizar
los criterios de calidad.
Como beneficio complementario, esta matriz sirve además para optimizar los recursos
disponibles, al facilitar la fijación de prioridades en la asignación de los mismos.
Matriz de Planificación
La matriz de planificación se utiliza para
complementar las características de
los requisitos del cliente en función
de distintos baremos útiles para la
completa percepción de los niveles de
calidad de los mismos.
Matriz
correlación
Prioridades
Objetivo ¿Cómos?
Requisitos
del cliente
¿Qués?
Matriz de
planificación
Matriz de
relación
Matriz de
puntuación
En función del caso estudiado los parámetros a considerar pueden variar para
adaptarlos a cada situación en particular. No obstante, de forma general se suelen
contemplar los siguientes aspectos:
Inspección del mercado
Prioridades del cliente
Quejas y reclamaciones del cliente
Comercialización del producto
126

La inspección del mercado trata de determinar y evaluar la opinión de los clientes
respecto al cumplimiento de sus requisitos mediante los productos o servicios tanto de
la organización como de la competencia. Este aspecto resulta de gran utilidad para
comprobar cómo asume el mercado la operativa empleada por la organización para
satisfacer las necesidades demandadas en comparación con la competencia en
situaciones similares.
Las prioridades del cliente implican conocer y baremar el grado de importancia que
atribuye a cada uno de sus requisitos. De esta forma, se identifican aquellos aspectos
del producto o servicio más significativos para los clientes y cuya consideración resulta,
por tanto, fundamental y prioritaria para lograr su satisfacción. Para la determinación
de estas preferencias se puntúan dichos requisitos con una escala numérica,
normalmente del 1 al 5 ó del 1 al 10, de manera que resulten fácilmente manejables en
la matriz de planificación.
El conocimiento de las quejas y reclamaciones de los clientes por necesidades o
expectativas no satisfechas sirve a la organización para identificar aquellos aspectos de
su estrategia productiva a mejorar y para establecer estudios comparativos con la
competencia.
La evaluación de las características de comercialización del producto viene
derivada de la inspección del mercado, y permite conocer las ventajas competitivas de
la organización en relación con la gestión de las demandas de sus clientes. A partir de
dichas ventajas y mediante el empleo de técnicas adecuadas de marketing se puede
potenciar la introducción y comercialización del producto o servicio en su sector.
127

Matriz de Correlación
La matriz de correlación se emplea para
establecer las relaciones o
correspondencias existentes entre las
diferentes características técnicas de
diseño planteadas (cómos).
Matriz
correlación
Prioridades
Objetivo ¿Cómos?
Requisitos
del cliente
¿Qués?
Matriz de
planificación
Matriz de
relación
Matriz de
puntuación
La matriz de correlación tiene aspecto triangular, y es de gran utilidad para evaluar la
incidencia que una determinada variación en una de las especificaciones técnicas
puede tener sobre las restantes.
Se utilizan elementos gráficos para indicar el grado de correlación entre cada uno de los
cómo. Dependiendo de cada caso, la simbología básica se puede complementar para
aportar más información sobre la forma de identificar dichas relaciones. A modo
de ejemplo, se puede emplear la siguiente tabla:
Símbolo Correlación entre cómos
- Negativa
+ Positiva
 Total
Una vez completada esta matriz e identificadas, por tanto, las posibles correlaciones, se
pueden descartar algunas especificaciones o características técnicas que
influyan negativamente sobre otras, y reafirmar aquéllas que impliquen una mejora
significativa sobre alguna de las restantes, y cuyo uso combinado para el cumplimiento
del requisito del cliente suponga una ventaja competitiva “a priori”.
En consecuencia, este estudio básico ayuda a la elección de las características
definitivas del producto, que debe cotejarse con los aspectos más técnicos evaluados en
la matriz de puntuación.
128

Matriz de Puntuación
La matriz de puntuación se concibe como
un elemento de marcado carácter
técnico que resulta determinante en la
elección de las alternativas de diseño
(cómos) a considerar en la elaboración
definitiva del proceso productivo sobre
el que se aplica el Despliegue de la
Función de Calidad.
Matriz
correlación
Prioridades
Objetivo ¿Cómos?
Requisitos
del cliente
¿Qués?
Matriz de
planificación
Matriz de
relación
Matriz de
puntuación
Independientemente de las posibles particularidades que pueda presentar, la matriz
de puntuación suele estar formada, como mínimo, por los siguientes
subcomponentes:
Valoración Técnica
Dificultad Técnica
Evaluación Técnica Comparativa
Objetivos relativos a la Calidad de Diseño
La valoración técnica consiste en la evaluación de la influencia concreta de cada una
de las características técnicas de diseño sobre el cumplimiento de los requisitos de
los clientes. En este caso se realiza un análisis general, ampliando la perspectiva
existente en la matriz de planificación, en donde la apreciación se realizaba basándose,
únicamente, en la experiencia de agentes externos, como son los clientes o la
propia competencia. Los resultados obtenidos se denominan, habitualmente,
“cuántos”.
Respecto a la dificultad técnica, permite evaluar la complejidad que implica el logro
de los objetivos fijados según las diferentes alternativas de diseño planteadas. Su
valoración se realiza, como en casos anteriores, mediante el uso de una escala
numérica que posibilite una fácil identificación del nivel de dificultad
correspondiente.
129

La evaluación técnica comparativa con la competencia contrasta las características
técnicas de diseño establecidas, tanto por parte de la organización como por parte de la
competencia, para cumplir los requisitos de los clientes. Este análisis se realiza
por la propia organización, y en este hecho radica la diferencia básica respecto a la
comparación efectuada en el caso de la matriz de planificación. Una vez finalizada
dicha evaluación, se dispone de una visión global del escenario, tanto desde un punto
de vista externo (clientes y competencia) como desde un enfoque interno (organización
a desplegar QFD), de manera que se puedan contemplar ambas perspectivas a la hora
de realizar la evaluación final.
A partir de todo lo anterior, resulta necesaria la concreción de los objetivos relativos
a la calidad de diseño exigible a cada una de las alternativas de diseño planteadas.
Se trata, por tanto, de definir las características de calidad adecuadas para satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes (ver apartado 6.2.1). A partir de aquí, se
pueden evaluar las posibles alternativas a considerar en el despliegue de la QFD para
alcanzar la calidad demandada por los clientes.
Una vez conformada la matriz QFD y, por tanto, evaluados todos sus componentes, se
analizan cada una de las características técnicas de diseño, y considerando
además los recursos disponibles, se deciden las especificaciones que serán desplegadas.
Por tanto, la elección de las alternativas de diseño a desplegar se considera la
primera decisión concluyente de la aplicación de la matriz QFD.
Ante la improbabilidad de que una organización pueda acometer, conjuntamente, todas
las posibilidades de despliegue, se recomienda iniciar el mismo considerando aquellos
aspectos que aporten mayor valor al producto o servicio (mayor satisfacción del
clientes, desventajas frente a la competencia, etc.). Una vez superada la primera fase de
aplicación, se podrán atender aquellas características no contempladas en un primer
momento.
130

6.6. Implantación QFD
En este epígrafe se exponen los pasos lógicos que se deben emplear para completar la
matriz QFD anteriormente descrita.
A este respecto, la Asociación Latinoamericana de QFD4 establece, de forma
esquemática, once etapas a desarrollar para la correcta implantación del
Despliegue de la Función de Calidad:
1. Seleccionar un producto o servicio importante a mejorar.
2. Obtener la “voz del cliente”.
3. Determinar las necesidades del cliente.
4. Organizar las necesidades del cliente.
5. Priorizar las necesidades del cliente.
6. Establecer los parámetros de diseño.
7. Generar la matriz de relaciones.
8. Obtener la evaluación del desempeño de la organización por parte del cliente.
9. Correlacionar los parámetros de diseño.
10. Analizar los resultados.
11. Iterar el proceso.
El proceso de implantación de la Función de la Calidad consiste, por tanto, en la
aplicación reiterativa de la matriz QFD, de manera que en la iteración del proceso los
cómos de una fase se convierten en los qués de la siguiente.
4Asociación Latinoamericana de QFD. “Herramientas QFD”.
http://www.qfdlat.com/Herramientas_QFD/herramientas_qfd.html
131

6.7. Herramientas complementarias
Como parte final de la revisión teórica realizada sobre el Despliegue de la Función
de Calidad QFD, resulta interesante exponer una serie de herramientas adicionales
empleadas, habitualmente, en el desarrollo del proceso de implementación.
A la hora de seleccionar las herramientas complementarias más relevantes para el
Despliegue de la Función de Calidad, resultan de gran utilidad las orientaciones
proporcionadas por la Asociación Latinoamericana de QFD, incluidas en la referencia
ya citada, y cuyo detalle es el siguiente:
PASOS DEL QFD HERRAMIENTAS RELACIONADAS
1. Seleccionar un producto o servicio
importante a mejorar
Tabla de Segmentación de Clientes
Diagrama de Pareto
Tormenta de Ideas
2. Obtener la “voz del cliente” Blitz QFD
3. Determinar las necesidades del cliente
Blitz QFD
4. Organizar las necesidades del cliente
Diagrama de Árbol
Tormenta de Ideas
5. Priorizar las necesidades del cliente
AHP
Diagrama de Árbol
Diagrama de Pareto
Tormenta de Ideas
6. Establecer los parámetros de diseño
Diagrama de Causa-Efecto
Matriz de Relaciones
Diagrama de Pareto
7. Generar la matriz de relaciones
Tormenta de Ideas
8. Obtener la evaluación del desempeño de
la organización por parte del cliente
9. Correlacionar los parámetros de diseño
10. Analizar los resultados
AHP
Diagrama de Pareto
11. Iterar el proceso
Blitz QFD
Diagrama de Pareto
Tormenta de Ideas
132

A continuación se describen, brevemente, las diferentes herramientas
complementarias relacionadas en el cuadro anterior.
Así mismo, es preciso destacar que sólo se pretende dar una definición o idea general
de dichas herramientas, al existir, en la mayoría de los casos, otros temas específicos
para su estudio detallado y desarrollo completo.
Tabla de Segmentación de Clientes
Esta herramienta complementaria ayuda a identificar potenciales clientes de un
determinado producto o servicio. Es decir, se emplea para relacionar clientes con una
determinada necesidad o expectativa con productos o servicios, tanto existentes en el
mercado como previstos en el futuro, capaces de satisfacer dicha necesidad.
Para la elaboración de la Tabla de Segmentación de Clientes se emplea la técnica de las
6 preguntas (quién, qué, cuándo, dónde, por qué y cómo).
Diagrama de Pareto
El Diagrama de Pareto se engloba dentro de las denominadas “Siete Herramientas
Básicas de la Calidad” (ver Tema 2, epígrafe 2.2). Consiste en una representación
gráfica de gran utilidad para identificar y acotar, por tanto, las causas más relevantes
que originan un problema determinado.
El fundamento de este Diagrama reside en las teorías de Pareto. Según éstas, “el 80%
de los problemas de calidad pueden ser resueltos eliminando, únicamente, el 20% de
sus causas”.
Tormenta de Ideas
Herramienta grupal, también denominada “Brainstorming”, que facilita la aportación
de un gran número de ideas diferentes respecto a un tema fijado previamente (ver
Tema 4, epígrafe 4.3).
133

El uso de esta herramienta fomenta la participación de los miembros de la
organización, y agudiza su capacidad creativa e imaginativa en la búsqueda de
alternativas para solucionar los problemas planteados.
El Diagrama de Afinidades se engloba dentro de las denominadas “Siete Nuevas
Herramientas de Gestión de la Calidad” (ver Tema 3, epígrafe 3.5).
Esta herramienta debe ser concebida como una forma directa de obtener y clasificar
un gran número de datos e información, fundamentalmente, de tipo verbal,
implicando a todas las personas integrantes del grupo.
La mecánica de su aplicación consiste, básicamente, en la recopilación de una muestra
de datos, y su posterior clasificación y agrupación según criterios de afinidad.
En determinadas ocasiones se utiliza también como complemento de la Tormenta de
Ideas.
Blitz QFD
Según indica la Asociación Latinoamericana de QFD5, la metodología del Blitz QFD
permite alinear los recursos de la organización con las verdaderas necesidades del
cliente y es una herramienta muy práctica que no requiere de “software” ni de otros
instrumentos de trabajo específicos para ofrecer resultados.
5Asociación Latinoamericana de QFD. “Herramientas QFD”.
134

Su aplicación implica desarrollar siete pasos:
Obtener la “Voz del cliente”.
Clasificar las citas literales relativas a las necesidades del cliente, según afinidades.
Estructurar las necesidades del cliente.
Analizar la estructura de las necesidades del cliente.
Priorizar las necesidades del cliente.
Desplegar las necesidades priorizadas.
Analizar con detalle, únicamente, las relaciones priorizadas.
Diagrama de Árbol
El Diagrama de Árbol se engloba dentro de las denominadas “Siete Nuevas
Herramientas de Gestión de la Calidad” (ver Tema 3, epígrafe 3.7).
En sentido amplio, la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad
(FUNDIBEQ)6 define esta herramienta como “una representación gráfica que muestra
el desglose progresivo de los factores o medios que pueden contribuir a un efecto u
objetivo determinado”.
En el caso concreto de su aplicación en el proceso del Despliegue de la Función
de Calidad, y de acuerdo con las consideraciones destacadas por la Asociación
Latinoamericana de QFD en la referencia ya citada, el Diagrama de Árbol sirve
para:
Establecer relaciones causales entre necesidades del cliente.
Detectar necesidades del cliente implícitas o no consideradas.
Establecer niveles de las necesidades del cliente para poder priorizar
posteriormente.
6 Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad/FUNDIBEQ. “Herramientas para la Excelencia”.
135

AHP
El AHP (Analytic Hierarchy Process) o “Proceso Analítico Jerarquizado”, según
su traducción literal, es una herramienta diseñada en los años 70, y muy utilizada por
los profesionales que aplican el QFD para comparar las diferentes necesidades de los
clientes.
A este respecto y según señala la Asociación Latinoamericana de QFD en la referencia
indicada anteriormente, esta herramienta sirve para apoyar la toma de decisiones,
mediante la ponderación de prioridades cuando se tienen que considerar diversos
aspectos, tanto cuantitativos como cualitativos, en dichas decisiones.
La aplicación concreta del AHP conlleva comparar diversas parejas de opciones, que
conforman la denominada “Matriz de Comparación Pareada
El Diagrama de Causa-Efecto o Diagrama de Ishikawa tiene como objetivo establecer
una representación gráfica, fácilmente comprensible, de la relación existente entre
los problemas o efectos y sus posibles causas.
El Diagrama de Ishikawa, conocido también como “diagrama de espina de pez”
por su aspecto característico, resulta de gran utilidad durante el proceso de
identificación de las causas de un problema o efecto en estudio. Dicho proceso se
considera concluido cuando se detecta la causa raíz7 de cada una de las ramas
analizadas.
Esta herramienta se engloba dentro de las denominadas “Siete Herramientas
Básicas de la Calidad” (ver Tema 2, epígrafe 2.3).
7 Causas raíz: “Aquéllas que se pueden controlar directamente y que se consideran el origen del problema o
efecto en estudio”.
136

[1] Asociación Española para la Calidad/AEC. QFD. Consultado el día 20 de julio de
2012, desde http://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/qfd
[2] Camisón, C., Cruz, S. y González, T. (2006). Gestión de la Calidad: Conceptos,
enfoque, modelos y sistemas. Madrid: Pearson Educación, S.A.
[4] Asociación Latinoamericana de QFD. Herramientas QFD. Consultado el día 13 de
Agosto de 2012, desde
[5] Ver [4]
[6] Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad/FUNDIBEQ.
Herramientas para la Excelencia. Consultado el día 25 de junio de 2012, desde
137

Capítulo 7: 5S: Conceptos
7.1. Introducción
Con el trasfondo de la posguerra de la II Guerra Mundial, nace en Japón una nueva
filosofía orientada a la mejora continua o “Kaizen”, según se estudió en el Tema 1
(Kaizen: Camino hacia la Mejora). A partir del nacimiento de esta nueva forma de
afrontar las dificultades del día a día y basada en distintos casos de éxitos de su
aplicación en la industria, siguiendo las teorías que formulara hace más de 40 años
W.E. Deming, surge la estrategia de las 5s con el objetivo de alcanzar los retos de
mejora continua que permitiese a las organizaciones implementar un Sistema de
Gestión de la Calidad eficaz y eficiente.
En el contexto de los Sistemas de Gestión de la Calidad, la estrategia de las 5s se puede
considerar como un método concreto que incide en una visión particular de la mejora
continua, y mediante el cual las organizaciones pueden comenzar a experimentar los
beneficios derivados de los Sistemas de Gestión de la Calidad, pudiendo emplearlo
además como punto de partida en la adopción de medidas para la mejora de la calidad.
Por tanto, la estrategia de las 5S debe ser concebida como una nueva metodología que
propone una nueva forma de hacer las tareas ordinarias dentro de la organización,
mediante la implantación de estas técnicas de gestión, con el objetivo de obtener
cambios beneficiosos en términos de rendimiento, calidad y salud laboral, entre otros.
Al igual que en la visión de mejora continua del Kaizen, la estrategia de las 5s conlleva
la exigencia de ser adoptada por todos los miembros de la organización, con un
compromiso firme y determinado en su seguimiento. Por ello, será necesario el cambio
de ciertos estamentos de la organización con el propósito de generar el compromiso,
motivación y convicción en el objetivo de la calidad que se pretende alcanzar.
140

SEITSON
SHITSUKE
7.2. Definición de las 5S
Introducción
El concepto 5s se adopta de las cinco palabras en japonés que expresan los cinco
principios básicos (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke), y que definen,
por tanto, esta estrategia.
SEIRI (Clasificar)
SEITON (Ordenar)
SEISO (Limpiar)
SEIKETSU (Estandarizar)
SHITSUKE (Disciplina, mejora continua)
5S
SEIRI
SEISO
SEKETSU
Según la definición de las 5S, las primeras acciones (clasificar, ordenar y limpiar)
pueden resultar familiares, e incluso puede que los miembros de la organización las
pusieran en práctica anteriormente a la implantación de esta estrategia. La ventaja que
se quiere obtener con la aplicación de estos tres primeros pasos es la implicación del
grupo en la consecución de las mismas.
Así mismo, dicha implicación grupal conlleva la realización de los dos últimos
principios (estandarizar y disciplina).
141

Para la obtención del éxito en la ejecución de las 5S resulta imprescindible el
compromiso firme de la Alta Dirección, involucrar a todo el personal de la organización
y entrenarlo de forma apropiada, así como repetir, cíclicamente, el procedimiento,
exigiendo mayores niveles de satisfacción en cada ocasión.
Al contrario de lo que pudiera parecer, la implantación de esta estrategia no debe ser
entendida como una pérdida de tiempo, sino como una forma de obtener un entorno de
trabajo adecuado que permita ahorrar tiempo en la realización de las tareas
ordinarias.
Por ello, sus beneficios son múltiples y comprenden distintas áreas:
Aumento de la seguridad laboral.
Aumento de la calidad del trabajo.
Aumento de la producción.
Aumento de la motivación.
Mejora del entorno de trabajo.
Favorece la comunicación.
Mayor formación del personal.
Conciencia de grupo.
Seiri
El primer paso de la estrategia de las 5S es el SEIRI o “clasificación”. Consiste en
identificar tanto los materiales u objetos innecesarios como los necesarios, y
posteriormente se procede a deshacerse de los innecesarios.
¡IDENTIFICAR LO QUE ES NECESARIO Y LO QUE ES INNECESARIO, Y
DESHACERSE DE LO QUE NO SIRVE!
142

Para la realización de esta tarea es preciso llevar a cabo diversos inventarios de
existencias y materiales, así como listados de los objetos que sean inútiles, de cara a
su posterior eliminación.
Mediante la aplicación de la lógica más elemental, se puede comenzar la identificación
de los materiales necesarios o innecesarios en función del grado de utilización de los
mismos. De esta forma, el material que se utilice se le considerará necesario, y el no
utilizado será innecesario.
Esta clasificación debe ser realizada de manera personal, es decir, cada miembro de la
organización puede identificar, únicamente, los materiales que se encuentren bajo su
responsabilidad.
El diagrama de flujo propuesto a continuación muestra el proceso a seguir para la
correcta ejecución de este primer paso de la estrategia de las 5S.
143

La ejecución de este primer paso implica definir, adecuadamente, las áreas de
responsabilidad de cada persona. Además, si se tratase de un área de
responsabilidades compartidas entre varias personas o grupos de trabajo, se deben
adoptar acuerdos entre los implicados o miembros de dichos grupos para conseguir la
correcta identificación y clasificación de los materiales de uso común.
Todos aquellos materiales que se clasifiquen como innecesarios deben ser identificados
por una tarjeta roja con el objetivo de evitar la confusión con los materiales
necesarios.
Con la realización de este paso se obtienen notables beneficios en la gestión del
despilfarro, así como un control más exhaustivo de las existencias y una optimización
del espacio.
Elemento a clasificar
Fin
¿Necesario?
¿Obsoleto?
Descartar Organizar
Sí
Sí
No
¿Útil? ¿Dañado?
Sí
No No
Sí
Vender
Reparar
144

Fuente: www.giaservicio.com
Seiton
El segundo paso de la estrategia de las 5S es el SEITON u “ordenar”. Consiste en
colocar los elementos de utilidad de una manera ordenada en base a unos criterios
definidos previamente. Por lo general, estos criterios de clasificación atienden motivos
de orden, eficiencia, seguridad o calidad.
¡ORDENAR LOS ELEMENTOS NECESARIOS!
En esta etapa se pretende depositar los elementos clasificados y ordenados en lugares
donde sea fácil su identificación, permitiendo así una optimización del tiempo
dedicado a su localización, mejorando además su conservación y
mantenimiento.
Como en el paso anterior, la aplicación de una lógica sencilla será de gran utilidad a
la hora de ordenar los materiales, de forma que los objetos utilizados con mayor
frecuencia deben situarse lo más accesibles posible. De la misma manera, los objetos
cuyo uso sea esporádico se emplazan en un entorno más distante.
145

Para realizar una correcta ordenación de los materiales u objetos se puede emplear
el siguiente procedimiento:
Seleccionar los lugares de almacenaje
Definir el lugar adecuado de
almacenaje de cada material
Inventariar cada material en su lugar
de almacenaje
Mantener ordenados los lugares de
almacenaje
Seleccionar los lugares de almacenaje
En primer lugar se tienen que identificar aquellos lugares que se dispongan para
almacenar los materiales (recintos, armarios, mesas, cajoneras, etc.). Además es
conveniente revisar el estado de conservación de los mismos y disponer de ellos de
manera adecuada y segura.
Definir el lugar adecuado de almacenaje de cada material
En segundo lugar se debe realizar una clasificación de todos los materiales a ordenar,
y obtener una relación de los lugares óptimos de almacenaje en función de las
características particulares de cada objeto (dimensiones, peso, fragilidad, etc.).
Inventariar cada material en su lugar de almacenaje
Una vez clasificados tanto los lugares de almacenaje disponibles como los materiales a
ordenar, se procede a realizar un inventario de la localización de cada material
según el lugar de almacenaje.
146

Resulta necesario, por tanto, haber identificado y etiquetado cada elemento de
almacenaje de manera inequívoca. Igualmente, se procede a la etiquetación de cada
uno de los materiales con el código correspondiente al lugar de almacenaje asignado, de
forma que después de su uso pueda ser colocado en el lugar asignado.
Mantener ordenados los lugares de almacenaje
Una vez ordenados los materiales necesarios en el lugar de trabajo, será labor de todo el
colectivo mantener el estado de orden en los lugares de almacenamiento y
destacar la necesidad de cumplir con los compromisos acordados al respecto,
fundamentalmente si existe algún incumplimiento por parte de algún miembro.
Gracias a la realización de esta etapa en lugares visibles, posteriormente, para los
clientes, se logra un aumento de su confianza motivado por la sensación de orden y
seguridad que les trasmite una correcta ordenación de los objetos necesarios para
desarrollar las tareas.
147

Seiso
El tercer paso de la estrategia de las 5S es el SEISO o “limpiar”. Consiste en localizar y
eliminar los focos de suciedad existentes, de forma que los distintos elementos se
encuentren siempre en perfecto estado y dispuestos para su uso.
¡LIMPIAR LOS FOCOS DE SUCIEDAD!
Es importante la implicación de todos los miembros de la organización en este
proceso con el objetivo de mantener la limpieza en el lugar de trabajo. Así mismo, se
debe dedicar el tiempo necesario tanto para la formación como para la ejecución de la
tarea.
Los beneficios de la aplicación de esta tarea son múltiples, por un lado, la lógica mejora
sanitaria implica una menor probabilidad de contraer infecciones y, por otro, la
limpieza de los objetos de trabajo implica una mayor vida útil de los mismos debido a
una mejor conservación, así como un menor impacto ambiental y mejor aspecto
estético de las herramientas empleadas.
148

Con la conclusión de esta tercera etapa de la estrategia de las 5S se cumplen las
denominadas etapas operativas, es decir, aquéllas que permiten alcanzar un nivel
de mejora respecto a las condiciones laborales o de seguridad en el ámbito de la
organización. A partir de aquí, la correcta aplicación de las restantes fases de la
estrategia de las 5S asegurará un correcto mantenimiento de los niveles de
mejora alcanzados, así como la creación de hábitos saludables con el objetivo de lograr
la mejora continua deseada.
Seiketsu
El cuarto paso de la estrategia de las 5S es el SEIKETSU o “estandarizar”. Consiste en
la aplicación de ciertas normas que permitan diferenciar, de manera sencilla e intuitiva,
una situación normal de otra anormal.
¡MANTENER LOS NIVELES DE ORGANIZACIÓN, ORDEN Y LIMPIEZA!
Con el objetivo de que todos los miembros de la organización sean capaces de mantener
los niveles de organización, orden y limpieza alcanzados en etapas anteriores, resulta
necesario estandarizar o establecer una serie de prácticas saludables que permitan
su aseguramiento.
Una de las prácticas más extendidas se basa en el control visual. Mediante su
aplicación se dan a conocer las normas de comportamiento individual y del propio uso
de los materiales de un determinado emplazamiento. Su implantación es sencilla, y se
consigue comunicar mensajes importantes relacionados con el área de trabajo.
149

Los beneficios de esta etapa de estandarización son evidentes puesto que, a los
beneficios inmediatos como son el confort en el puesto de trabajo o el aumento de
la seguridad, se suman aquéllos otros relacionados con la adquisición de mayores
conocimientos sobre los elementos o herramientas a emplear, redundando en mayor
seguridad y mayor vida útil de los mismos derivadas de su mejor mantenimiento.
Shitsuke
El quinto y último paso de la estrategia de las 5S es el SHITSUKE o “disciplina”.
Consiste en la creación de ciertos hábitos que permitan asegurar los progresos
obtenidos en las fases anteriores.
¡APLICAR LAS 5S COMO HÁBITO!
El rigor en la aplicación de esta estrategia de mejora de la calidad requiere, sobre
todo, un convencimiento claro y permanente de cada individuo en particular, con
independencia de una imposición colectiva. Además del necesario esfuerzo individual
para adoptar estos nuevos hábitos, resulta imprescindible la existencia de una clara
motivación por parte de la organización, de forma que se incentive la disciplina en el
mantenimiento de estos estándares.
150

7.3. Implantación de las 5S
Introducción
La implantación de la estrategia de las 5S en una organización conlleva la aplicación de
una metodología grupal, de manera que todos los miembros de la organización
estén implicados en este proceso de mejora continua, desde los puestos de
dirección hasta los restantes miembros de la plantilla.
Con independencia de la implicación de la totalidad de la organización, la decisión de
implantar la estrategia debe ser adoptada por la Dirección y comunicada al resto del
personal.
La necesidad de comunicación entre los miembros del grupo resulta fundamental
para el éxito del proceso de implantación. De esta manera, las negociaciones con el
objetivo de alcanzar acuerdos es una de las más poderosas herramientas que se
deben emplear a la hora de iniciar la implantación.
Evidentemente, la forma de afrontar la implantación depende del tamaño de la
organización, de la situación laboral en ella y del nivel de compromiso existente
tanto por parte de los miembros de la organización como por la propia Dirección que
tomó la decisión de implantar esta estrategia.
Por lo general, dentro de la organización se crea un grupo de trabajo encargado de
coordinar las actividades relacionadas con la implantación denominado “Comité 5S”.
Este Comité puede designar una serie de equipos de trabajo que le apoyen en la
consecución de los objetivos en las distintas áreas de la organización.
La estrategia de las 5S no debe ser implantada de manera drástica en ninguna
organización y, por ello, resulta recomendable realizar una implantación por fases,
como se aprecia en el siguiente esquema. De esta forma se consigue que sea asimilada
de manera más natural por todos los estamentos de la organización.
Creación
Comité 5S
Creación
Grupos
Trabajo
Implantación
Piloto
Implantación
General
151

Comité 5S
Según se ha referido anteriormente, este Comité es el encargado de coordinar las
tareas necesarias para la implantación de la estrategia de las 5S, de realizar el
seguimiento de las mismas y de su posterior aseguramiento.
Funciones Comité
5S
Definir objetivos
Crear
Grupos de Trabajo
Coordinar
Etapas del
Proyecto
Proveer
Recursos
Económicos
Proveer
Recursos
Humanos
Como resulta lógico, la composición de este Comité varía en función del tamaño de la
organización. A continuación, se exponen los cargos básicos que debe incluir:
Miembros Comité
5S
Coordinador Orientador Auditor Líderes de Grupo
El “coordinador” suele ser designado por el máximo responsable de la organización,
y sus tareas son las de dirigir el Comité, convocar las reuniones de trabajo y establecer
las pautas de actuación.
152

El “orientador” es aquel miembro del Comité cuya función principal es la de estar en
contacto con los líderes de cada grupo, de forma que les ayude en el correcto
seguimiento y aplicación de los acuerdos adoptados. Además, desempeña las funciones
de motivación de los distintos grupos.
El “auditor” es el miembro del Comité que realiza las auditorías a cada uno de los
grupos durante la implantación de la estrategia de las 5S, y presenta los informes
oportunos al respecto.
Los “líderes de grupo” son los representantes de sus respectivos grupos dentro del
Comité y son, además, los encargados tanto de motivar a su grupo como de llegar a
acuerdos con los líderes de otros grupos. También deben organizar las sesiones de
trabajo de cada grupo y las sesiones informativas con todos los miembros del área.
Grupos de Trabajo
Una vez designados los distintos líderes de grupo por el Comité, ellos serán los
encargados de conformar un grupo de trabajo en sus respectivas áreas. Además, dichos
líderes tienen la misión de concienciar al resto de los miembros del área sobre las
medidas que se pretenden adoptar y los beneficios derivados de su correcta aplicación.
La formación es uno de los pilares que sustentan este cambio, teniendo que explicar
los conceptos fundamentales de la estrategia de las 5S y, de esta manera, todos los
integrantes del área puedan sentirse participantes del cambio.
Al mismo tiempo, resulta muy aconsejable realizar sesiones de trabajo o sesiones
informativas abiertas para que todos los miembros del área puedan aportar sus
ideas o sugerencias, con el objetivo de conseguir la plena aceptación del nuevo sistema
dentro del área y con el mayor consenso posible entre ellos.
153

Implantación del Piloto
A este respecto, es preciso recordar que la implantación no puede ser drástica,
recomendándose adoptarla por fases o por partes. Por dicho motivo, siempre suele
elegirse un área de la organización a modo de “piloto” y, una vez confirmado el
resultado exitoso, extenderla al resto de las áreas. Esta forma de actuar permite obtener
una prueba rápida y eficaz sobre las dificultades particulares de la implantación en la
organización.
Sesión
Informativa
Elección del
Área Piloto
Aplicación
5S
Publicación
Resultados
Generalmente y según se refleja en el esquema anterior, el primer paso para implantar
las 5S en un área reducida de la organización comprende una sesión informativa con
todos los miembros de la organización con el objetivo de detectar aquellas áreas
idóneas para la realización del piloto.
Después de la evaluación de las distintas áreas candidatas, se procede a la elección
del área piloto. A continuación, se comienza a trabajar con el grupo escogido y se
inicia la aplicación de la estrategia de las 5S según se ha descrito con
anterioridad.
Una vez ejecutadas las cinco acciones básicas de esta estrategia y plenamente adoptado
en el área este hábito saludable, se procede a analizar los resultados de la
implantación, compartiéndolos con toda la organización. Estos resultados mostrarán
las dificultades concretas de la adopción de esta estrategia en la organización, así como
las medidas elegidas para su implantación.
La información obtenida en esta fase será de gran utilidad para la posterior
implantación general de la estrategia en la organización.
Implantación General
Una vez comprobados los beneficios derivados de la implantación de las 5S en un
área reducida de la organización, y teniendo en cuenta las posibles dificultades surgidas
en la experiencia piloto, se procede a extender dicha implantación al resto de las áreas.
154

En cada una de las áreas deben identificarse los problemas detectados por sus
miembros y acordarse las soluciones a los mismos. En base a una mayor motivación
de los componentes del área, resulta aconsejable publicar fotografías “del antes y del
después” gracias a la ejecución de las primeras tres etapas (identificar, ordenar y
limpiar).
El líder de cada grupo debe documentar cada una de las acciones realizadas con el fin
de dejar registro de las medidas adoptadas, compartirlas con los líderes de otras áreas
o, simplemente, con el auditor.
Para lograr una mayor trasparencia del proceso, se recomienda también publicar toda
la documentación relativa a las acciones tomadas en un tablón de información de la
estrategia 5S.
Desde un punto de vista formal, se pueden distinguir los siguientes documentos
relevantes que deben ser consensuados en el Comité, e idénticos para todas las
áreas:
Minutas de reuniones
Documento de Planificación de Acciones 5S
Documento de Comienzo y Fin de Acciones
En las “minutas de las reuniones” deben aparecer los datos generales de las mismas
como son el grupo correspondiente, el líder del grupo y la fecha de la reunión. Además,
se debe indicar los asistentes, los temas abordados y las conclusiones alcanzadas en
ellas.
El “documento de planificación de acciones” debe especificar, claramente, el
problema detectado, la acción correctiva propuesta, la prioridad asignada, el
responsable y las fechas de ejecución. A continuación se adjunta un posible modelo del
mismo.
Planificación de Acciones
Problema
Detectado
Acción
Correctiva
Responsable
Ejecución
Fecha
Inicio
Fecha
Fin
Prioridad
155

El “documento de comienzo y fin de acciones” debe contener la información
necesaria para identificar las mismas:
Nombre de la acción
Área
Líder del grupo
Responsable de la acción
Miembros involucrados en la acción
Fecha de inicio
Fecha de fin
Fotografías del lugar “antes y después” de la acción
Con el objetivo de garantizar una correcta aplicación de las 5S y su adecuado
aprendizaje, se dispondrán los siguientes mecanismos de control:
Auditorías
Reuniones entre áreas
Autoevaluación
Las auditorías, explicadas con mayor detalle a continuación, son el mecanismo
óptimo para la verificación del aprendizaje y la adecuada puesta en marcha de las
distintas etapas.
Las reuniones entre áreas resultan de gran utilidad para disponer de una visión
global de todas las áreas de la organización. En ellas se exponen los logros conseguidos
y las dificultades afrontadas en el último periodo.
Por último, los mecanismos de autoevaluación permiten a cada una de los grupos
conocer el estado en el que encuentran con respecto a los objetivos iniciales acordados
por ellos mismos. Normalmente y al ser necesario cuantificar los progresos, se suele
confeccionar un cuestionario a rellenar por cada miembro del área. Los resultados de
los cuestionarios de autoevaluación suelen expresarse mediante gráficos para una
visualización más sencilla de la situación.
156

7.4. Auditorías
Introducción
La realización de auditorías permite el conocimiento del estado de ejecución del
proyecto y la detección de anomalías de forma anticipada al final de las diferentes
etapas, pudiendo recomendar acciones correctivas lo antes posible.
Por tanto, la realización de auditorías periódicas conlleva los siguientes
beneficios:
Detección anticipada de riesgos potenciales.
Detección de deficiencias en los materiales.
Cuantificación de las deficiencias de acciones correctivas.
Constatar el efecto de las modificaciones realizadas.
Como norma general, se efectúan auditorías programadas y auditorías sin
programar. El objetivo de las auditorías no programadas es constatar que la
aplicación de la estrategia es real y el colectivo se esté beneficiando realmente de su
implantación.
Independientemente del carácter programado, o no programado, de las auditorías, se
suelen llevar cabo los siguientes tipos:
Auditoría inicial
Auditoría de Implantación
Auditoría de Confirmación
En el esquema siguiente se relacionan cada una de las auditorías mencionadas con las
diferentes fases de aplicación de la estrategia 5S.
157

Auditoría Inicial
Lanzamiento 5S
Auditorías de Implantación
SEIRI SEITSON SEISO
Auditoría de Confirmación
SEKETSU SHITSUKE
Auditoría Inicial
Tiene lugar al comienzo del proceso de implantación, y sirve de punto de partida para
establecer las reglas y acordar los documentos que se emplearán durante el desarrollo
del proyecto.
Auditorías de Implantación
Este tipo de auditorías tienen lugar durante el desarrollo de las tres primeras fases
(clasificación, orden y limpieza), y su importancia reside en la posibilidad de detectar,
con anticipación al final de las mismas, distintas anomalías derivadas de una
incorrecta comprensión de las condiciones establecidas y acordadas en la auditoría
inicial o de lanzamiento del proyecto.
Durante las primeras etapas de la implantación, en donde los procedimientos no
están completamente asimilados, es el mejor momento para revisar y subsanar dichos
hábitos erróneos.
Auditorías de Confirmación
Una vez superadas las tres primeras etapas de la implantación de la estrategia, los
distintos grupos de trabajo creados comienzan a adquirir el hábito de esta nueva forma
de actuar, y son capaces de funcionar de manera autónoma.
158

En este caso las auditorías no serán tan necesarias, siempre y cuando los grupos hayan
asimilado sin problemas los pasos anteriores, y estén aplicando correctamente las
directrices marcadas y los acuerdos adoptados respecto a la limpieza y orden del
entorno de trabajo.
Grupo GIA. Consultoría e Inmobiliaria. ¿Qué son las Cinco S?. Consultado el día 10 de
julio de 2012, desde http://www.giaservicio.com/cultura-empresarial/¿que-son-las-cinco-
s
159

Capítulo 8

Capítulo 8: Círculos de Calidad
8.1. Introducción
Según se ha comentado en temas anteriores, después de la II Guerra Mundial nace en
Japón una nueva filosofía orientada a la mejora continua. El objetivo de esta nueva
corriente era modificar la percepción que desde el exterior se tenían de los productos
japoneses, considerados baratos pero, a la vez, de baja calidad.
Después de una serie de iniciativas previas encaminadas a la investigación respecto al
control de la calidad en los competidores internacionales, el “Grupo de Investigación
sobre el Control de Calidad”, creado por la Unión Japonesa de Científicos e
Ingenieros (JUSE), fue el encargado de completar dichas investigaciones,
profundizando en el análisis detallado de los temas relacionados con la mejora de la
calidad, y cuyas conclusiones resultaron decisivas para la reestructuración de la
industria nacional.
Una vez realizado el esfuerzo y estudiado a “pioneros” de la calidad como Deming o
Juran, se decide abandonar las obsoletas técnicas de la comprobación de la calidad
mediante la inspección “a posteriori” para adoptar novedosas técnicas de control de la
calidad, fomentando la plena participación de todos los empleados de la
organización con el objetivo de garantizar la satisfacción del cliente.
A partir del convencimiento de los órganos de dirección de las bondades del cambio y
de la necesidad de involucrar a toda la organización, se comenzó a formar a toda la
plantilla en estas nuevas técnicas de gestión con el objetivo de alcanzar, incluso
superar, la calidad deseada por los clientes. De esta manera se inició el empleo de los
Círculos de Control de la Calidad, siendo Kaoru Ishikawa uno de los precursores.
Los principales motivos que impulsaron (y siguen impulsando en la actualidad) el
desarrollo de los Círculos de Control de la Calidad en las organizaciones consisten en el
convencimiento de que su aplicación fomenta el crecimiento y mejora de la propia
organización, haciendo partícipes a todos sus miembros de los procesos creativos y
de mejora en sus propias áreas de trabajo.
Con los primeros casos de éxito y, tras extenderse el empleo de esta herramienta a
países del entorno próximo a Japón e incluso a los Estados Unidos, se validó la misma
con independencia del territorio de su implantación.
162

Independientemente del notable éxito y expansión internacional del uso de esta
técnica, resulta importante destacar las diferencias esenciales a la hora de aplicar su
implantación en Japón con respecto a otros países. La conciencia existente entre los
empresarios nipones de la época por implantar procesos de mejora de la calidad,
implicó que ellos mismos estuvieran formándose durante años en la búsqueda de la
mejora de la calidad para sus organizaciones. Como consecuencia de esto, la
integración de cualquier herramienta o política nueva se realizaba de manera
totalmente interna, sin necesidad de consultores o expertos externos, debido a la
existencia de una cultura previa de calidad que facilitaba dicha tarea.
Tomando el ejemplo de implantación en otros países, como pueda ser el caso de los
Estados Unidos, esta técnica adquiere rápidamente una gran fama y repercusión
mediática, y así muchas empresas decidieron adoptarla, aunque los resultados
iniciales fueron distintos a los de Japón. En este País la implantación se concebía
como parte del trabajo de los miembros de la organización y, sin embargo, en los
Estados Unidos se consideró de manera independiente, lo que implicó la contratación
de expertos externos en esta materia, derivando en un estado de duplicidades
organizativas que ralentizaron su éxito inicial.
Después de las primeras experiencias, se observó que la definición inicial de la
herramienta conllevaba, implícitamente, vinculaciones negativas, al incluir la palabra
“control”, y se renombró como Círculos de Calidad, extendiéndose su uso a más
países debido a los logros conseguidos en términos de reducción de productos
defectuosos en los procesos industriales.
Otro aspecto fundamental a la hora de implantar los Círculos de Calidad son las
cuestiones relacionadas con la formación y orientación. En base a lo ya referido,
uno de los factores que propiciaron el éxito inicial de esta técnica en Japón estuvo
relacionado, sin duda alguna, con la formación en calidad de los directivos. Por el
contrario, en otros países no existía esa cultura de formación en calidad previa al
despliegue de la herramienta.
La existencia de material de estudio relativo a los principios teóricos de los Círculos de
Calidad, así como de casos prácticos de implantación facilita la tarea de formación de
los directivos y el éxito de la misma en la organización.
163

A modo de introducción, los principios básicos que sustentan los Círculos de
Calidad se exponen en el siguiente diagrama:
Aumento de la
Calidad
Satisfacción del
Cliente
Impulsado por la
Dirección
Participación de la
Plantilla
Reducción de
Errores
Hoy en día lograr la satisfacción del cliente es una tarea compleja. Por ello, es
necesario que las organizaciones estén preparadas para poder afrontar este reto, y
resulta imprescindible la implicación total de sus plantillas en dicho objetivo →
mejorando los procesos industriales, recibiendo la adecuada formación y
participando activamente en grupos (Círculos de Calidad).
Según indican Fukui et al. (2003)1 en su estudio sobre los “Círculos de Control de
Calidad”, para promover y extender el correcto uso de esta herramienta se crearon
distintas “Organizaciones de Productividad”, de ámbito internacional o nacional,
según el caso, siendo las encargadas de redactar textos de estudio y manuales prácticos,
así como de difundir el correcto uso de los Círculos de Calidad mediante la realización
de cursos de formación. Al mismo tiempo servían de punto de encuentro y reflexión
sobre el avance y evolución de los mismos, y sus tareas relacionadas.
1 Fukui et al. (2003) “Manual de Administración de la Calidad Total y Círculos de Control de Calidad.
Volumen II”.
164

En base a la dificultad inicial para su correcta implantación en ciertos entornos y a la
evolución de la mentalidad respecto a la calidad, incluso de la sociedad en general,
resulta obligada la formación teórica y práctica de los responsables de su
implantación dentro de cualquier organización durante un cierto tiempo, aumentando
así las probabilidades de éxito de la herramienta.
8.2. Definición de los Círculos de Calidad
Existen diferentes definiciones de esta herramienta, manteniendo todas ellas, como es
evidente, un fondo común. En el presente tema se expone una opción basada en la
primitiva definición adoptada por la “Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros
(JUSE)”, e incluida ésta última en el trabajo ya referido de Fukui et al. (2003).
“Grupo reducido de empleados que se reúnen, voluntaria y periódicamente, para
controlar y mejorar, de forma continua, la calidad de su trabajo y de sus productos o
servicios, actuando con autonomía, y utilizando los conceptos, herramientas y técnicas
de control de calidad”.
Otras definiciones más modernas de los Círculos de Calidad pueden distorsionar esta
visión inicial o centrarse en algún aspecto particular. En cualquier caso, siempre estará
presente la filosofía original de crear una conciencia de grupo en torno a la calidad
mediante el trabajo en equipo y el intercambio de ideas, con el objetivo de lograr
mejoras en el área de trabajo.
Es importante destacar que los Círculos de Calidad se realizan con el objetivo de
fomentar las habilidades personales de sus participantes, de manera que se
promuevan las reflexiones colectivas en torno a las posibles mejoras, obteniendo así la
mejor respuesta posible frente a las demandas de los clientes.
La labor de formación continua es uno de los pilares fundamentales de los
Círculos de Calidad, al facilitar el desarrollo pleno del potencial de los trabajadores,
comprendiendo mejor su papel y adaptándose igualmente mejor a lo exigido de ellos.
165

En función de la experiencia adquirida por el Círculo de Calidad, se generan múltiples
beneficios entre los que destacan:
Mejora del colectivo.
Aumento de la productividad.
Mejora del clima laboral.
Mejora de la Dirección.
Según se ha indicado en la definición, los grupos de trabajo son de tamaño reducido,
variando en función del propio tamaño de la organización. Normalmente, no suelen
exceder de los 10 miembros y están formados por trabajadores voluntarios de la
misma área. Al ser un grupo reducido se garantiza que todos los integrantes puedan
expresar más fácilmente sus aportaciones, y se defina mejor su misión dentro del
Círculo de Calidad.
Los Círculos de Calidad aspiran a la mejora de su trabajo durante todo el ciclo de
vida del producto, investigando siempre los posibles progresos.
La autonomía de estos grupos debe estar garantizada puesto que, al tratarse de un
grupo de expertos, deben ser ellos los que decidan la priorización de los problemas a
resolver, el método a emplear y las soluciones a adoptar. En general, estas fases cubren
la recopilación de datos, el uso de herramientas estadísticas para representar
los datos obtenidos y la aportación de conclusiones a partir de ellos.
Por último, una vez experimentado un caso de éxito en una determinada área de la
organización, es habitual ampliar la aplicación de los Círculos de Calidad a la totalidad
de la misma.
8.3. Organización de los Círculos de Calidad
Introducción
Una vez tomada la decisión de implantar los Círculos de Calidad en una organización,
resulta necesaria la creación de la estructura adecuada para llevar a término la misión
de poner en práctica esta herramienta.
166

La organización de los Círculos de Calidad está compuesta por un Comité Directivo y
una Oficina de Círculos de Calidad.
La estructura necesaria en la Oficina de Círculos de Calidad está compuesta por un
facilitador, un líder de grupo, un instructor, un asesor y un experto. Evidentemente,
dicha estructura puede variar en función de los tamaños y de las necesidades de las
organizaciones.
Comité Directivo Oficina de Círculos de Calidad:
Facilitador
Líder del grupo
Instructor
Asesor
Experto
Comité Directivo
El Comité Directivo está constituido por un grupo reducido de personas de la
organización, cuya misión consiste en fomentar la implantación de la nueva
herramienta para la mejora continua. Habitualmente está formado por
miembros de los órganos de dirección.
Las tareas asignadas al Comité Directivo comprenden la supervisión de las distintas
actividades de los Círculos de Calidad, la motivación de todos los grupos de la
organización y asegurar la formación adecuada en la nueva herramienta.
Oficina de Círculos de Calidad
La Oficina de Círculos de Calidad es la encargada de establecer y coordinar el plan
diario para la implantación de los mismos en la organización. Su misión principal
consiste en llevar a la práctica, correctamente, las líneas básicas diseñadas por el
Comité Directivo, gestionar toda la documentación generada por la actividad y dar el
soporte necesario a los miembros del Círculo de Calidad que lo requieran, normalmente
167

miembros del Comité Directivo o líderes de grupo, para la realización de sus
actividades.
A modo de resumen, dicha oficina debe responsabilizarse de realizar las siguientes
funciones:
Coordinar las actividades del Círculo de Calidad.
Gestionar la formación de sus miembros.
Motivar y ayudar a los distintos componentes.
Promover y divulgar las actividades del Círculo de Calidad dentro de la organización.
Las figuras que se contemplan en la estructura organizativa de la oficina serán las del
facilitador, líder de grupo, instructor, asesor y experto. En función de la
envergadura del proyecto a desarrollar el número de componentes puede variar. A
continuación se detallan los perfiles de cada uno de ellos.
Facilitador
Es la figura encargada de coordinar las actividades del Círculo de Calidad, y actúa
de enlace con el resto de la organización.
La figura del facilitador resulta vital para el éxito de la implantación de los Círculos de
Calidad. Normalmente, este puesto es elegido por el resto de los miembros del Círculo
de Calidad, y lo ocupan personas de amplia experiencia y prestigio.
En base a lo anterior, las competencias del facilitador son las siguientes:
Supervisar las tareas del Círculo de Calidad.
Formar a los líderes de grupo.
Coordinar la formación del resto de la organización.
Comprobar que se están llevando a término las acciones acordadas del Círculo de
Calidad.
En la fase inicial de la implantación del Círculo de Calidad solo se requiere la
presencia de un único facilitador y, en función de su posible expansión a otras áreas,
puede resultar necesaria la incorporación de algún facilitador adicional.
168

Líder de Grupo
Es la figura responsable de coordinar la implantación del Círculo de Calidad dentro de
su área o grupo. Así mismo, sirve de enlace entre la Dirección y el resto de los
miembros del área.
Las asignaciones del líder de grupo se concretan en los siguientes aspectos:
Confirmar la aplicación de las acciones acordadas.
Fomentar la participación de los miembros del grupo, de forma que puedan expresar
sus propias propuestas.
Los métodos para la designación del líder de grupo varían según la organización. En
algunas ocasiones se prefiere designar a los directores de área como líderes de
grupo, sobre todo en los comienzos de la implantación y, en otras ocasiones, se prefiere
elegirlo entre los miembros del grupo. En cualquier caso, resulta aconsejable una cierta
rotación, siempre que la implantación esté confirmada.
Instructor
Es la figura responsable de las tareas de formación de todos los miembros del
Círculo de Calidad, incluido el Comité Directivo. La formación facilitada debe
contemplar los fundamentos teóricos de los Círculos de Calidad y las herramientas
disponibles para localizar los problemas y encontrar las soluciones oportunas.
Asesor
Es la persona que aconseja a los líderes de grupo de cómo implantar los Círculos de
Calidad en sus respectivas áreas. Además, el asesor asiste a los líderes de grupo en las
reuniones, ayudándoles a trasmitir los avances e informando adecuadamente a la
Gerencia.
169

Experto
Es la figura que, por su amplia experiencia y conocimientos, está facultada para emitir
juicos de valor sobre las soluciones propuestas y su viabilidad.
8.4. Procesos de los Círculos de Calidad
Introducción
Tradicionalmente, la aplicación adecuada de los Círculos de Calidad implica el
desarrollo de las siguientes etapas:
Propuesta de soluciones
Aplicación de las soluciones
propuestas
Análisis de las mejoras obtenidas
En la primera etapa se producen la selección de los problemas más críticos para
conformar el proyecto.
La elección de estos problemas se produce tras el consenso alcanzado en la reunión
por los distintos integrantes del área. En la misma se exponen los problemas que cada
miembro considere relevantes, eligiendo, entre todas las propuestas y mediante
votación, aquellos considerados como más importantes.
170

Una vez seleccionados los problemas a estudiar, se debe recopilar toda la
información disponible con el objetivo de disponer de los datos suficientes que
permitan encontrar la mejor solución al problema (objetivo de la siguiente etapa).
Propuesta de Soluciones
A partir de la identificación de los problemas existentes, en esta segunda etapa se
efectúan los trabajos relativos a la búsqueda de soluciones. Una vez determinada la
mejor forma de resolver el problema dentro del Círculo, se presenta dicha solución al
Comité Directivo para que se evalúe la viabilidad de la misma.
El Comité Directivo debe recibir, junto a la propuesta con la mejor solución encontrada,
el Plan de Trabajo establecido para dicha solución y todo el material
complementario que facilite la toma de decisiones.
Aplicación de las Soluciones Propuestas
Tras la aprobación por parte del Comité Directivo de la solución y del Plan de Trabajo
propuesto, se debe llevar a la práctica, encargándose de dicha tarea el Círculo de
Calidad.
En esta etapa es necesario el apoyo de los asesores de los miembros del Círculo, de
manera que pueda completar con éxito la solución propuesta.
Análisis de las Mejoras Obtenidas
Como último paso tras la aplicación de las soluciones propuestas, los miembros del
área involucrada tienen que evaluar si las medidas adoptadas han cumplido, o no, las
expectativas iniciales.
171

8.5. Implantación de los Círculos de Calidad
Introducción
La implantación exitosa de los Círculos de Calidad requiere una adecuada
planificación y, por tanto, es muy recomendable que la propia organización esté
preparada para ello, es decir, se debería disponer de alguna experiencia previa en
cuestiones de calidad.
Normalmente, las organizaciones que deciden establecer los Círculos de Calidad tienen
el objetivo final de implantar una Política de la Calidad, cuya aplicación afecta,
evidentemente, a toda la organización. En este caso, es habitual llevar a cabo tareas
previas relacionadas con la calidad, como pueden ser:
Formación de la Dirección en control de calidad y mejora continua.
Comunicación a los miembros de la organización de la decisión de implantar
Políticas de la Calidad.
De esta forma y una vez realizados estos pasos previos, se plantea un escenario
favorable para la implantación de los Círculos de Calidad en la organización. El proceso
correspondiente cubre, habitualmente, las siguientes etapas:
Motivación de la organización
Organización de los CC
Implementación de los CC
Mantenimiento de actividades
172

Motivación de la Organización
Esta etapa se concibe como un paso previo e imprescindible para la implantación de los
Círculos de Calidad en la organización. En ella se deben exponer los beneficios que
puede reportar a la organización.
El desarrollo de esta etapa debe realizarse de la forma más amplia y detallada posible,
con el fin de ser realistas, y descartar las posibles falsas expectativas que algún
miembro de la dirección de la organización pueda tener sobre la implantación de los
Como paso previo a su implantación, resulta imprescindible que la Dirección sea
consciente de sus implicaciones en cuanto a la Gestión de la Calidad dentro de la
organización. Así mismo, es necesario que se forme en los conceptos y actividades
de los Círculos de Calidad, utilizando documentación escrita o mediante la
realización de cursos específicos sobre la materia.
Durante el periodo de formación de la Dirección, el estudio de otros casos relativos
a la implantación de los Círculos de Calidad en organizaciones similares ayudará a
comprender y asimilar mejor las distintas actividades a contemplar en el proceso
correspondiente.
Organización de los Círculos de Calidad
Después de adquirir las nociones específicas sobre calidad, en base a la etapa anterior,
se ponen en práctica los distintos pasos a seguir para la implantación de los
En primer lugar se establece la organización de Círculos de Calidad, según se ha
indicado anteriormente, con el nombramiento del Comité Directivo y de la Oficina
de Círculos de Calidad.
El Comité Directivo debería estar formado por aquellos miembros de la dirección de la
organización que han sido designados, a su vez, para la gestión y supervisión de la
correcta implantación de las Políticas de la Calidad.
173

Respecto a la Oficina de Círculos de Calidad, suele estar integrada por aquellos
miembros de la organización que, de manera voluntaria, deseen participar de manera
activa en el proceso de implantación en sus respectivas áreas.
Una vez determinada la estructura necesaria, es el momento de iniciar el proceso de
implementación.
Implementación de los Círculos de Calidad
La implantación de los Círculos de Calidad debe realizarse de manera gradual, es decir,
no es recomendable intentar establecerlos en toda la organización sin haber dispuesto
de un ensayo previo. Por tanto, se aconseja comenzar con la realización de un Círculo
de Calidad piloto que permita a la estructura ya creada a este respecto familiarizarse
con esta nueva situación.
En esta etapa se desarrolla la primera experiencia práctica de Círculos de Calidad
en la organización, realizándose las siguientes actividades:
Implementación
de un
Círculo de Calidad
piloto
Formación de miembros
del Círculo de Calidad
Elección
del primer caso
Resolución
del primer caso
Presentación de
resultados a la Dirección
Evaluación
de los resultados
174

Formación de Miembros del Círculo de Calidad
De manera complementaria a la formación de la Dirección en la teoría de la calidad y
revisión de casos prácticos similares relacionados con los Círculos de Calidad,
realizada en etapas anteriores, es necesaria la correcta formación de todos los
miembros de la organización que participen en la experiencia piloto.
Elección del Primer Caso
Una vez formados los miembros participantes del Círculo de Calidad piloto, deben
proponer los distintos casos posibles.
Después de presentar y analizar dichos casos, serán votados y, por mayoría de los
miembros del Círculo, se elige el primer caso a implementar.
Resolución del primer Caso
Elegido el primer caso a tratar, se aplican los procedimientos establecidos para la
implementación del Círculo de Calidad, y que han sido la base de la formación de
todos sus miembros.
Presentación de Resultados a la Dirección
Una vez concluido este primer caso, los resultados son presentados a la Dirección de
la organización, que debe evaluar los resultados obtenidos y realizar, así mismo, los
comentarios pertinentes sobre el trabajo realizado por el Círculo de Calidad piloto.
Al mismo tiempo resulta recomendable presentar estos resultados obtenidos al área
en donde se ha implementado el caso, de manera que les pueda servir como ejemplo
sobre el funcionamiento concreto del Círculo de Calidad.
Evaluación de los Resultados
Resulta necesario realizar un ejercicio de evaluación de los resultados obtenidos,
tanto por parte del Comité Directivo de los Círculos de Calidad como por parte de la
Oficina de Círculos de calidad.
A la hora de efectuar la evaluación se emplea un formulario específico distribuido
entre los miembros del Círculo de Calidad participantes en la experiencia piloto. De
esta forma se comprueba, además, la comprensión de los miembros participantes de
los procedimientos implantados con esta nueva herramienta, su opinión al respecto
y la percepción de la mejora y utilidad de la misma.
175

Una vez concluida la primera experiencia piloto dentro de la organización y si el
resultado ha sido satisfactorio, suele extenderse el uso de los Círculos de Calidad a
otras áreas o a la totalidad de la organización.
En esta ocasión es la Dirección la que debe asumir esta responsabilidad y marcar las
pautas en la organización respecto al proceso de implantación total de los Círculos
de Calidad.
Mantenimiento de Actividades
A la conclusión de la experiencia piloto y si ha sido satisfactoria, se plantea la
implantación de los Círculos de Calidad en el resto de la organización. Se crean, por
tanto, los Círculos de Calidad que se estimen suficientes para cubrir las distintas
áreas de la misma. Además y en función del número de Círculos previstos, puede
resultar necesaria la ampliación del número de facilitadores para apoyar el trabajo de
cada uno de los grupos.
Una vez iniciados los nuevos Círculos de Calidad, el facilitador debe mantener
reuniones periódicas con los líderes de cada uno de ellos, normalmente de carácter
mensual, con el propósito de apoyarles en sus dificultades, y evitar el uso de
planteamientos erróneos sobre su aplicación.
Como complemento a las reuniones citadas, todos los facilitadores de la organización
deben reunirse también con el Secretario de la Oficina de Círculos de Calidad y
compartir, posteriormente, las experiencias con sus respectivos Círculos, de manera
que sirva como método de mejora en el desarrollo de sus competencias. Normalmente
esta reunión tiene carácter bimensual.
De forma similar a la experiencia piloto, la Dirección de la organización debe realizar
una evaluación de cada uno de los Círculos, aplicando criterios de productividad,
es decir, comparando los objetivos alcanzados con los establecidos inicialmente, y
analizando la gestión de los recursos necesarios para su implantación.
A continuación se representan, de forma esquemática, las distintas fases de
evaluación de los Círculos de Calidad, con independencia del análisis de
resultados a llevar a cabo por la Dirección, ya referido.
176

Interna
Evaluación del
Círculo de Calidad
Externa
Comité Directivo CC
Oficina CC
Facilitadores
Miembros CC
Dirección Área
Miembros Área
La Oficina de Círculos de Calidad debe establecer una valoración del
funcionamiento de cada uno de los Círculos, de la formación de sus miembros y del
seguimiento obtenido por parte del resto de miembros del área de ejecución del
Círculo en cuestión.
Los propios miembros de cada Círculo de Calidad deben emitir una evaluación relativa
a su grado de satisfacción sobre la implementación de esta nueva herramienta, así
como del soporte recibido para el correcto funcionamiento del Círculo.
Por último, los facilitadores también realizan una evaluación del seguimiento de cada
uno de los Círculos respecto al programa establecido y de la actitud de sus
miembros respecto a ellos.
Externamente a la estructura de los Círculos de Calidad, la propia dirección del área
de aplicación de cada Círculo emite una evaluación complementaria respecto de
su percepción sobre los resultados obtenidos. Además y según los casos, se consulta al
resto de miembros del área, externos al Círculo de Calidad, su percepción de los
beneficios obtenidos tras la implantación del mismo.
Como medida complementaria para la difusión de los resultados de cada uno de los
Círculos de Calidad, se crean tablones de anuncios específicos y boletines
informativos, presentando los logros alcanzados dentro de la organización, de forma
que todos sus miembros puedan ser partícipes de los resultados de la aplicación de
esta herramienta.
177

8.6. Herramientas de los Círculos de Calidad
Introducción
Independientemente de haber revisado en temas anteriores un importante número de
herramientas, en este epígrafe solo se hace mención de aquéllas que resultan
especialmente útiles en los Círculos de Calidad.
Tormenta de Ideas
Esta herramienta de grupo, también denominada “Brainstorming”, facilita la
aportación de un gran número de ideas diferentes, en un periodo de tiempo
relativamente corto, respecto a un tema fijado previamente (ver Tema 4, epígrafe 4.3).
Se utiliza, habitualmente, para determinar las causas de los problemas existentes,
y en la búsqueda de las posibles soluciones.
En el ámbito de los Círculos de Calidad resulta muy interesante en las etapas tanto de
selección del problema como de las posibles soluciones al mismo. Esta herramienta
de trabajo potencia la creatividad del grupo. Por ello, se debe procurar que cada
miembro del Círculo disponga del tiempo necesario para proponer sus propias ideas
intentando detectar y solucionar el problema.
Diagrama de Pareto
El Diagrama de Pareto se engloba dentro de las denominadas “Siete Herramientas
Básicas de la Calidad” (ver Tema 2, epígrafe 2.2). Consiste en una representación
gráfica en orden descendente, muy utilizada en los procesos de los Círculos de Calidad,
y de gran utilidad para identificar las causas más relevantes que originan un problema
concreto.
El fundamento de este Diagrama se sustenta en las teorías de Pareto. Según éstas,
“corrigiendo el 20% de las causas, se resuelven el 80% de los problemas”.
178

En base a lo anterior, esta herramienta ayuda a identificar, de manera gráfica, los
“pocos” factores importantes que influyen, mayoritariamente, en la existencia de un
problema, diferenciándolos de los factores de menor importancia.
Además, gracias a esta representación gráfica, se puede realizar un seguimiento, de
manera sencilla, sobre la evolución de los factores que influyen en los problemas
detectados “antes y después” de aplicar las medidas de mejora adoptadas por el Círculo
de Calidad.
Diagrama de Causa - Efecto (Diagrama de Ishikawa)
El Diagrama de Causa – Efecto, creado por Kaoru Ishikawa, uno de los precursores de
los Círculos de Calidad, tiene como objetivo establecer una representación gráfica
sencilla de la relación existente entre los problemas o efectos y sus posibles causas.
179

Efecto
Mano de Obra
Mantenimiento Maquinaria
Materiales Medio Ambiente Métodos
El Diagrama de Ishikawa, conocido también como “diagrama de espina de pez” por su
forma característica, resulta de gran utilidad durante el proceso de identificación de
las causas de un problema. Dicho proceso se considera concluido cuando se detecta
la causa raíz2 de cada una de las ramas analizadas.
Esta herramienta se engloba, igualmente, dentro de las denominadas “Siete
Herramientas Básicas de la Calidad” (ver Tema 2, epígrafe 2.3).
Diagrama de Flujo
Los Diagramas de Flujo son representaciones gráficas que señalan los pasos lógicos a
realizar en la ejecución de un determinado proceso, y se engloban dentro de las “Siete
Nuevas Herramientas de Gestión” (ver Tema 3, epígrafe 3.8).
En el marco de los Círculos de Calidad, esta herramienta puede ser empleada para la
visualización gráfica del proceso a seguir para identificar un problema y,
posteriormente, para indicar las actividades a desarrollar para solucionar dicho
problema.
2 Causas raíz: “Aquéllas que se pueden controlar directamente y que se consideran el origen del problema o
efecto en estudio”.
180

INICIO
ACTIVIDAD
DECISIÓN
FIN
Con independencia de la variada simbología existente, los Diagramas de Flujo se
pueden considerar como una herramienta muy estandarizada para la descripción,
con toda clase de detalles y de forma ordenada y estandarizada, de procedimientos o
ciclos de vida.
Histograma
Los Histogramas son representaciones gráficas en forma de barras utilizadas para
indicar la variabilidad de un suceso concreto mediante la distribución de un grupo de
datos. En los Círculos de Calidad resultan de gran utilidad para representar, de forma
sencilla, conjuntos de datos voluminosos con alta dispersión de la variable en
estudio.
En el eje vertical se representa el volumen de datos o repeticiones para un mismo valor
de la variable a analizar, y en el eje horizontal los posibles valores que toma la variable.
181

Así mismo, esta herramienta se engloba dentro de las denominadas “Siete
Herramientas Básicas de la Calidad” (ver Tema 2, epígrafe 2.4).
Gráficos
Los gráficos constituyen una de las técnicas de representación de datos más útiles
en los Círculos de Calidad, permitiendo una sencilla visualización de la información.
Existen distintas modalidades de gráficos, siendo las más usadas:
Gráfico de barras
Gráfico de líneas
Gráfico de tipo “tarta”
Los gráficos de barras son empleados, normalmente, para la visualización de series
temporales. En ellos, el eje vertical indica la cantidad o número de repeticiones del
suceso y el eje horizontal representa la evolución temporal (ver ejemplo).
182

Los gráficos de líneas se emplean, habitualmente, para representar una tendencia o
para la comparación de una tendencia actual con predicciones o tendencias futuras. En
ellos, el eje vertical indica la cantidad o número de repeticiones del suceso y el eje
horizontal describe la evolución temporal (ver ejemplo).
Los gráficos de tipo “tarta” son de gran utilidad para representar distintas
distribuciones porcentuales u opciones parciales sobre un mismo tema o cuestión
concreta (ver ejemplo siguiente).
183

En resumen y como criterio general, los gráficos de barras y de líneas se utilizan para
representar series temporales, y los gráficos de tipo “tarta” para especificar porcentajes.
[1] Fukui, R., Honda, Y., Inoue, H., Kaneko, N., Miyauchi, I., Soriano, S. y Yagi, Y.
(2003). Manual de Administración de la Calidad Total y Círculos de Control de
Calidad. Volumen II. Japón: Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Programa
Japón.
184

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