La administración se define como la coordinación de recursos humanos y materiales para lograr objetivos organizacionales a través de planificación, organización, dirección y control. Los gerentes, en distintos niveles jerárquicos, son responsables de supervisar este proceso y optimizar el uso de recursos para alcanzar las metas de la organización, priorizando la eficiencia y la eficacia. Finalmente, la innovación y la capacidad de adaptación son cruciales para aumentar la competitividad y garantizar el éxito de las empresas en un entorno cambiante.

1. Ciencia compuesta de principios, técnicas y prácticas, cuya
aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas
racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se
pueden alcanzar propósitos comunes que no se pueden lograr
individualmente en los organismos sociales.
Coordinación de individuos y recursos materiales para el logro
de objetivos organizacionales, lo que se logra por medio de
cuatro elementos:
1. Dirección hacia objetivos.
2. Participación de personas.
3. Empleo de técnicas.
4. Compromiso con la organización.

2. Las organizaciones son grupos de personas que colaboran y
coordinan sus actividades para alcanzar una amplia variedad de
metas, es decir, los resultados establecidos con antelación.
Los gerentes, son responsables de supervisar el aprovechamiento
de los recursos, humanos y de otro tipo, de la organización para
conseguir las metas.
La administración es la planeación, organización, dirección y
control de los recursos humanos y de otra clase, para alcanzar con
eficiencia y eficacia las metas de la organización.
Los recursos de una organización comprenden bienes, como la
gente y sus capacidades, habilidades (know-how) y experiencia; la
maquinaria, materias primas; tecnologías de cómputo y de
información, y patentes, capital económico y empleados y
clientes leales

3. Una de las metas más importantes que las organizaciones y sus
miembros tratan de alcanzar es proporcionar un bien o servicio
que los clientes valoren o deseen.
El desempeño organizacional es una medida de la eficiencia y
eficacia con que los gerentes aprovechan los recursos para
satisfacer a los clientes y alcanzar las metas de la organización.
El desempeño organizacional aumenta en proporción directa a
los incrementos de la eficiencia y la eficacia.
La eficiencia es una medida de qué tan bien o qué tan
productivamente se aprovechan los recursos para alcanzar una
meta.
Las organizaciones son eficientes cuando sus gerentes reducen
al mínimo la cantidad de insumos (como mano de obra, materia
prima y componentes) o el tiempo que se requiere para producir
un lote determinado de bienes o servicios.

4. La eficacia es una medida de la pertinencia de las metas que los
gerentes decidieron que persiguiera la organización y del grado en
que esa organización alcanza tales metas. Las organizaciones son
eficaces cuando los gerentes escogen metas apropiadas y las
consiguen.
Los gerentes efectivos son los que eligen las metas
organizacionales correctas y tienen la capacidad de utilizar los
recursos con eficiencia.
La efectividad es la habilidad gerencial de lograr la eficiencia y la
eficacia en relación con los recursos y objetivos.
La competitividad de una empresa es la facultad organizativa para
crear, desarrollar y sostener capacidades superiores en términos
de atributos de sus productos y servicios respecto a las de otras
empresas que luchan por el mismo mercado, lo cual genera una
rentabilidad en sus inversiones igual o mayor que la de su
competencia.

6. Primero que nada, en cualquier sociedad o cultura los
recursos son valiosos y escasos, así que cuanto más eficiente
y eficaz sea el destino que den las organizaciones a esos
recursos, mayor será el bienestar y la prosperidad de quienes
componen esa sociedad.
En segundo lugar, si bien la mayoría de las personas no son
gerentes ni piensan jamás en llegar a serlo, casi todos
tenemos que ver con la administración, porque casi todos
tenemos trabajo y jefes.
La administración también enseña a quienes no ocupan
todavía posiciones de mando cómo dirigir a sus compañeros,
resolver conflictos entre ellos, aumentar el desempeño y
alcanzar las metas en equipo.

7. En tercer lugar, en cualquier sociedad, la gente compite por
un recurso muy importante: un puesto bien pagado y una
carrera interesante y satisfactoria. Saber administración es
una ruta importante para obtener ese puesto.
En general, los puestos más interesantes son los más
complejos y los que representan mayores responsabilidades.
Por ende, cualquier persona que quiera un puesto
estimulante, que cambie con el tiempo, haría bien en adquirir
destrezas administrativas y ganar experiencia para ascender.

9. Planear es un proceso que usan los administradores para
identificar y seleccionar las metas y los cursos de acción
apropiados.
Los tres pasos del proceso de planeación son: 1) decidir qué
metas perseguirá la organización, 2) decidir qué cursos de
acción se emprenderán para alcanzar esas metas, y 3) decidir
cómo distribuir los recursos de la organización para
conseguir esas metas.
¿Qué tan bien planeen los administradores determina qué
tan eficaz y eficiente es la organización.?
El resultado de la planeación es una estrategia, un
conglomerado de decisiones acerca de las metas que se
deben perseguir en la organización, qué actividades
emprender y cómo aprovechar los recursos para alcanzar esas
metas.

10. Organizar es un proceso con el que los gerentes establecen una
estructura de relaciones laborales, de modo que los miembros de
la organización interactúen y cooperen para alcanzar las metas
que ésta tenga.
Organizar consiste en agrupar a las personas en departamentos,
de acuerdo con las actividades laborales que desempeñan.
Al organizar, los gerentes también trazan las líneas de mando y
responsabilidad entre individuos y grupos, y deciden cuál es la
mejor manera de coordinar los recursos de la organización,
principalmente los recursos humanos.
El resultado de organizar es la creación de una estructura
organizacional, que es el sistema formal de relaciones de
actividades y rendición de cuentas que coordina y motiva a los
miembros para que colaboren en la consecución de las metas
organizacionales.

11. Al dirigir, los gerentes no sólo articulan una visión clara que
deben seguir los miembros de la organización, sino también
los revitalizan y facultan para que entiendan la parte que
representan en la consecución de las metas de la
organización.
El liderazgo implica que los gerentes ejerzan sus habilidades
de poder, personalidad, influencia, persuasión, y
comunicación para coordinar a individuos y grupos a fin de
que sus actividades y esfuerzos se realicen en armonía.

12. Al controlar, los gerentes evalúan en qué medida la organización
consigue sus metas y emprende las acciones correctivas
necesarias para sostener o mejorar el desempeño. Los gerentes
supervisan el desempeño de individuos, departamentos y la
totalidad de la organización, para verificar que cumplen con los
criterios deseables de desempeño.
Para ejercer el control, los gerentes deben decidir qué metas
medirán, quizá las que conciernen a la productividad, calidad o
sensibilidad para con los clientes.
Luego tienen que diseñar sistemas de información y control que
les den los datos que necesitan para evaluar el desempeño, esto
es, determinar hasta qué grado se han alcanzado las metas.
La función de control también permite a los gerentes evaluar su
propio desempeño en las otras tres funciones gerenciales
(planear, organizar y dirigir) y adoptar las medidas correctivas.

14. En realidad, ser gerente a menudo significa actuar emocionalmente y
apoyarse en los instintos. Las reacciones rápidas e inmediatas a las
situaciones, más que el pensamiento reflexivo y deliberado, son un
aspecto importante de las acciones administrativas.
Es frecuente que los gerentes se hallen cargados con demasiadas
responsabilidades y no tengan tiempo para analizar todos los matices de
una situación, por lo que toman decisiones en condiciones inciertas sin
estar seguros de saber cuáles resultados serán los mejores.
Todavía más, en particular para los ejecutivos de niveles superiores, la
situación actual están en cambio constante, y una decisión que parece
correcta el día de hoy, puede resultar errónea mañana.
La variedad de problemas que enfrentan los gerentes es enorme (alta
diversidad). A menudo, deben atender muchos problemas de manera
simultánea (fragmentación), es común que tengan que tomar decisiones
de golpe (brevedad), y muchas deben apoyarse en la intuición y
experiencia que han ganado en su carrera, desempeñando su puesto con
lo mejor de sus capacidades.

17. Las competencias gerenciales son el conjunto de
conocimientos, habilidades, comportamientos y actitudes
que debe poseer un administrador para ser efectivo en una
amplia gama de puestos gerenciales y dentro de distintos
marcos organizacionales.
Seis competencias específicas tienen particular importancia:
competencia para la comunicación, competencia para la
planeación y gestión, competencia para el trabajo en equipo,
competencia para la acción estratégica, competencia
multicultural y competencia para la autoadministración.
Ahora no sólo se juzga a una persona por su inteligencia, sino
también por el grado de capacidad que tiene para manejarse y
administrar a otros.

19. La competencia para la comunicación se refiere a su
capacidad para transferir e intercambiar información con
efectividad, de modo que usted y otros se puedan entender.

20. La competencia para la planeación y gestión implica decidir
cuáles tareas se deben desempeñar, cómo se harán, asignar
recursos que permitan su desempeño y, después, monitorear
su avance para asegurarse de que sean realizadas.

21. La competencia para el trabajo en equipo significa que
grupos pequeños de personas desempeñan las tareas de un
trabajo coordinado y, en conjunto, son los responsables de
los resultados.

22. La competencia para la acción estratégica consiste en
comprender la misión general y los valores de la organización
y en garantizar que las acciones de los empleados coincidan
con ellos.

23. La competencia multicultural es cuestión de conocer,
comprender y responder a las diversas cuestiones políticas,
culturales y económicas que se presentan en distintos países.

24. La competencia para la autoadministración se entiende como
que usted se encarga de su propio desarrollo y asume la
responsabilidad de su vida en el trabajo y fuera de él.

25. En la base de la jerarquía administrativa se encuentran los
gerentes de primera línea, que también se llaman
supervisores. Son los responsables de la supervisión diaria de
los empleados no administrativos que realizan actividades
concretas y necesarias para producir bienes y servicios.
Los gerentes de primera línea son los encargados directos de
la producción de bienes o servicios.
Algunos de sus títulos pueden ser gerente de ventas, jefe de
sección, supervisor de producción o líder de equipo, según la
organización.
Los empleados que dependen de ellos desempeñan el trabajo
básico de producción de la organización, trátese de bienes o
de servicios.

26. Los gerentes medios, que supervisan a los gerentes de
primera línea, se encargan de encontrar la mejor manera de
organizar los recursos humanos y de otro tipo para alcanzar
las metas de la organización.
Los gerentes de nivel medio son los encargados de establecer
objetivos congruentes con las metas de la alta dirección y
traducirlos a las metas y planes específicos que
implementarán los gerentes de primera línea.
Los gerentes de nivel medio aplican las instrucciones de la
alta dirección, básicamente delegando autoridad y
responsabilidad a sus subordinados y coordinando los
programas y recursos con otros gerentes.

27. los gerentes de alto nivel son responsables del desempeño de
todos los departamentos. Tienen una responsabilidad multi
departamental. Fijan las metas de la organización; el tipo de
bienes y servicios que debe producir la compañía; deciden
cómo deben interactuar los departamentos y vigilan la forma
en que los gerentes medios de cada departamento usan los
recursos para alcanzar las metas.
En última instancia, los gerentes de alto nivel son los
responsables del éxito o fracaso de una organización, y su
desempeño.
Los gerentes de alto nivel dedican la mayor parte de su tiempo
a planear y organizar,
Cuanto más bajo sea un puesto administrativo en la jerarquía,
más tiempo dedica el administrador a dirigir y controlar a
gerentes de primera línea o empleados no administrativos.

30. Las habilidades gerenciales son un conjunto de capacidades y
conocimientos que el gerente debe poseer o desarrollar para
realizar las actividades de administración y liderazgo en el rol de
gerente o director de una organización.
Las habilidades conceptuales se demuestran en la capacidad de
analizar y diagnosticar una situación y de distinguir entre causa y
efecto. Los gerentes de alto nivel requieren las mejores habilidades
conceptuales, ya que sus responsabilidades primarias o básicas son
la planeación y la organización.
A través de estas habilidades, los gerentes ven la organización
como un todo, comprenden la relación entre diversas subunidades
y visualizan cómo encaja la organización en su entorno general.
Estas habilidades son las más importantes para gerentes de alto
nivel

31. Las habilidades humanas incluyen la capacidad de entender,
modificar, dirigir o controlar la conducta de otros individuos
y grupos.
La capacidad de comunicar, coordinar y motivar a la gente, y
moldear a los individuos para que formen un equipo
cohesionado, distingue a los administradores eficaces de los
ineficaces.
Las habilidades humanas, las cuales involucran la capacidad
de trabajar bien con otras personas, tanto de manera
individual como en grupo.
Una forma de ayudar a los gerentes a entender sus fortalezas
y debilidades personales es hacer que sus superiores,
compañeros y subordinados los retroalimenten sobre su
desempeño en el trabajo.

32. Las habilidades técnicas son las habilidades específicas del
puesto que se requieren para cumplir a alto nivel con un tipo
particular de trabajo u ocupación.
Las habilidades técnicas son el conocimiento específico del
trabajo y las técnicas necesarias para realizar
competentemente las tareas laborales.
Estas habilidades suelen ser más importante en el caso de los
gerentes de primera línea, ya que por lo general manejan
empleados que utilizan herramientas y técnicas para
manufacturar los productos de la empresa.

33. La reestructuración consiste en simplificar, contraer o reducir las
operaciones de una organización para disminuir sus costos
operativos .
La reestructuración se puede realizar eliminando departamentos o
reduciendo niveles en la jerarquía, con lo cual se pierden los
puestos de muchos gerentes de alto nivel, medios o de primera
línea y de empleados no administrativos.
Ahora bien, la reestructuración puede provocar algunos resultados
negativos. Se abate la moral de los empleados que permanecen en
la compañía, porque les genera inseguridad respecto de su propia
situación laboral.
Empleados se quejan de tener una carga excesiva de trabajo y
porque hay más quejas de los clientes por la mala calidad del
servicio

34. La subcontratación consiste en contratar otra compañía, por
lo regular en otro país donde los costos sean menores, para
realizar una actividad que antes ejecutaba la propia
organización, como la manufactura, la mercadotecnia o el
servicio al cliente.
La subcontratación promueve la eficiencia porque reduce los
costos de operación, liberando dinero y recursos que pueden
utilizarse de manera más efectiva, por ejemplo, para
desarrollar nuevos productos.
El facultamiento es una técnica de administración que
significa dar a los empleados más autoridad y
responsabilidad sobre la forma en que realizan su trabajo.

35. Equipo autodirigido que es un grupo de empleados que
asumen una responsabilidad colectiva por la organización,
control y supervisión de sus propias actividades de trabajo.
Los gerentes de primera línea actúan como entrenadores o
mentores cuyo trabajo no es decir a los empleados lo que
deben hacer, sino asesorarlos y guiarlos, y ayudar a los
equipos a encontrar nuevas formas de realizar sus tareas con
mayor eficiencia.
La innovación el proceso de crear nuevos o mejores bienes o
servicios que los clientes desean, o buscar nuevas formas de
producir o proporcionar bienes y servicios— plantea
dificultades peculiares. Los gerentes deben crear en su
organización un entorno en que la gente se sienta motivada
para innovar.

37. La presión para mejorar el desempeño puede ser saludable
para la organización porque motiva a los gerentes a
cuestionar el funcionamiento de la organización, y los
estimula a buscar nuevas y mejores formas de planear,
organizar, dirigir y controlar. Sin embargo, demasiada
presión puede volverse dañina. Se puede orillar a los
gerentes a comportarse inmoralmente en tratos con
individuos y grupos dentro y fuera de la organización.
Pero algunos gerentes pueden decidir actuar en forma no
ética y anteponer sus propios intereses o los de su compañía,
perjudicando a otros en el proceso.