El documento resume conceptos clave sobre la administración y los gerentes. Explica que los gerentes se encuentran en todo tipo de organizaciones y niveles jerárquicos, y que sus funciones incluyen planificar, organizar, dirigir y controlar el trabajo de los demás. También describe los roles y habilidades de los gerentes, así como los cambios que afectan su trabajo y las recompensas y desafíos de ser gerente.

1. Paula González - Sabrina Iguiní
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Eficacia (fines)
Administración general. Resumen por autores
Robbins
Capítulo I: introducción a la administración y las organizaciones
Gerente: su edad varía entre los 18 y los 80 años de edad. Dirigen tanto grandes empresas como aquellas que
apenas empiezan. Se encuentran en departamentos de gobierno, hospitales, pequeños negocios, agencias no
lucrativas, museos, escuelas e incluso organizaciones no tradicionales como campañas políticas y
cooperativas de consumo. También es posible encontrar gerentes desempeñando funciones directivas en
cualquier país del mundo .Además, algunos gerentes son de alto nivel, mientras que otros son de medio o
bajo nivel.
Solía ser sencillo definir quien eran los gerentes: eran los miembros administrativos que le decían que hacen
y cómo hacerlo; entonces, un gerente es alguien que coordina y supervisa el trabajo de las personas para que
se logren los objetivos de la organización, no tiene que ver con los logros personales sino con ayudar a otros
a realizar su trabajo. Esto puede significar la coordinación de un trabajo de un departamento o supervisar a
una sola persona. Podría involucrar la supervisión de un equipo de personas de distintos departamentos o
incluso de personas ajenas a la organización, como empleados temporales o empleados que trabajan con
proveedores de la organización.
En organizaciones estructuradas de forma tradicional suele suceder que se clasifique a los gerentes como de
primera línea, gerentes de nivel medio y gerentes de nivel alto. Los gerentes de primera línea dirigen el
trabajo del personal que por lo general está involucrado con la producción de la organización o del servicio a
los clientes de la empresa. Los de nivel medio son aquellos que se encuentran entre el nivel más alto y el
nivel más bajo de la organización, dirigen el trabajo del os gerentes de primera línea. Los de nivel alto quien
son los responsables de tomar las decisiones de la empresa y establecer los planes y objetivos que afectan a
toda la organización. Sin embargo, no todas las empresas trabajan de forma piramidal por lo cual, en este
tipo de organizaciones no es fácil decir quiénes son los gerentes.
¿Qué es la administración? La administración es a lo que se dedican los gerentes. La administración
involucra la administración y supervisión del trabajo de otros es lo que distingue a una posición gerencial de
una que no lo es. La administración implica garantizar.
Eficiencia (medios)
Uso de los recursos Logro de objetivos
Poco desperdicio Grandes logros
La administración se esfuerza por:
Desperdiciar pocos recursos (alta eficiencia).
Lograr objetivos difíciles (alta eficacia).
La eficiencia se refiere a obtener los mejores resultados a partir de la menor cantidad de recursos, se encarga
de utilizar eficientemente los recursos; hacer bien las cosas, no desperdiciar recursos. Pero no basta con el
simple hecho de ser eficiente. La administración también se encarga de ser eficaz, realizar actividades tales
que se logren los objetivos de la organización. La eficacia se suele describir cómo hacer las cosas bien,
realizar aquellas actividades que ayudaran a la organización a alcanzar sus metas. La eficiencia tiene que ver
con los medios para que las cosas se hagan la eficacia tiene que ver con los fines o los logros de los
objetivos de la organización.
¿Qué hacen los gerentes? Tres enfoques para describir que hacen los gerentes: funciones, roles y
habilidades.

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Funciones
Según Henry Fayol los gerentes ejecutan cinco funciones planear, organizar, mandar, coordinar y controlar;
sin embargo en la actualidad se consideran solo cuatro debido a que en todas está implícita la función de
coordinación.
Planeación Organización Dirección Control
Definir
objetivos,
establecer
estrategias y
desarrollar
planes para
coordinar las
actividades
Determinar lo
que es necesario
realizar, como
llevarlo a cabo y
con quien se
cuenta para
hacerlo
Motivar, dirigir
y cualquier otra
acción
involucrada con
dirigir al
personal
Dar seguimiento
a las actividades
para garantizar
que se logren
conforme a lo
planeado
Dirige a alcanzar
los objetivos de la
organización
Si se quiere llegar a algún lado en particular se debe planear la mejor ruta para llegar ahí. La administración
es ese alguien. Como los gerentes se encargan de la planeación, definen objetivos, establecen estrategias para
lograrlos. Los gerentes también son responsables de acordar y estructurar el trabajo para cumplir con las metas
de la empresa. A esa función se la llama organización; organizan: determinan las tareas por realizar. El trabajo
de un gerente es trabajar con personas y a través de ellas cumplir con los objetivos. A esta función se la
denomina d4e dirección, motivar a los subordinados, ayudarles a resolver conflictos en los grupos de trabajo.
Una vez que los objetivos y planes están establecidos, las tareas y acuerdos estructurales dispuestos y la gente
contratada, entrenada y motivada, debe haber alguna evaluación para ver si las cosas marchan según lo
planeado. El rendimiento real debe compararse con los objetivos establecidos. En realidad, es muy probable
que lo que un gerente hace no ocurra en esta secuencia. Sin importar el orden en que se ejecuten estas
funciones, lo importante es que lo gerentes si planean, dirigen, organizan y controlan cuando trabajan.
Roles gerenciales
Henry Mintzberg: el término roles gerenciales se refiere a acciones o comportamientos específicos que se
esperan de un gerente. Existen tres clases de roles: interpersonales, informativos y decisorios.
Roles interpersonales Roles informativos Roles decisorios
Características Ejemplos Características Ejemplos Características Ejemplos
Naturaleza
ceremonial y
simbólica
Representante
Líder
Enlace
Reunir, recibir y
transmitir
información
Monitor
Difusor
Portavoz
Toma de
decisiones o
elecciones.
Emprendedor
Manejador de
problemas
Asignador de
recursos
Negociador
Habilidades
Robert I. Katz desarrollo un enfoque para describir las habilidades gerenciales concluyo que los gerentes
necesitan tres habilidades básicas: técnicas, humanas y conceptuales.
Habilidades gerenciales
Técnicas Humanas Conceptuales
Son el conocimiento específico
del trabajo y las técnicas para
realizar competentemente las
tareas laborales.
Involucran la capacidad de
trabajar bien con otras personas,
tanto de manera individual o en
grupo.
Son las habilidades que lo
gerentes utilizan para pensar y
conceptualizar situaciones
abstractas y complejas.

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La administración es
necesaria en…
Cambios que afectan el trabajo de los gerentes
Cambio Efectos del cambio
Cambios tecnológicos (digitalización)
Desplazamiento de los límites de la organización
Centros de trabajo virtuales
Fuerza de trabajo más móvil
Acuerdos laborales flexibles
Empleados con mayor potencial
Equilibrio entre la vida personal y la profesional
Cambios relacionados con amenazas a
la seguridad
Administración de riesgos
Incertidumbre con respecto a futuras fuentes de energía
y precios
Centros de trabajo reestructurados
Preocupaciones relacionadas con la discriminación
Preocupaciones sobre la globalización
Ayuda a los empleados
Mayor énfasis en la ética de la
organización y de los gerentes
Redefinición de los valores
Recuperación de la confianza
Mayor responsabilidad
Mayor competitividad
Servicio al cliente
Innovación
Globalización
Eficiencia y productividad
¿Qué es una organización?
Características de una organización: objetivos, está formada por personas, estructura deliberada de trabajo.
Universalidad de la administración
La universalidad de la administración se refiere a la multiplicidad de espacios en la que puede aplicarse. La
administración es necesaria es necesaria en organizaciones de todo tipo y tamaño, en todos los niveles y áreas
de trabajo, sin importar donde se localicen. En todas estas organizaciones los gerentes deben planear,
organizar, dirigir y controlar. Las organizaciones bien administradas generan una cartera de clientes leales,
crecen y prosperan.
Todas las áreas de la organización
Manufactura- Marketing
Recursos humanos- Contabilidad
Sistemas de información- Etc.
Organizaciones de cualquier tamaño
Pequeñas Grandes
Todo tipo de organizaciones
Lucrativas No lucrativas
Todos los niveles de la organización
Inferiores Superiores

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Recompensas y retos de ser gerente
Recompensas Retos
 Crear un ambiente laboral en el que los
miembros de la organización puedan
trabajar a su máxima capacidad.
 Tener oportunidades de pensar
creativamente y utilizar su imaginación.
 Ayudar a otros a encontrar satisfacción y
sentido en su trabajo.
 Apoyar, dirigir y cuidar a otros.
 Trabajar con varias personas
 Recibir reconocimiento y estatus en la
organización y en la comunidad.
 Influir en los resultados de la empresa.
 Recibir una remuneración adecuada en
forma de salario, bonos o acciones.
 Los buenos gerentes son necesarios para las
compañías.
 Trabajar arduamente
 Quizás tener labores más de oficinista que
gerenciales.
 Tener que lidiar con distintas
personalidades.
 Con frecuencia tener que trabajar con
recursos limitados.
 Motivar a los trabajadores en situaciones
caóticas e inciertas.
 Combinar conocimientos, habilidades,
ambiciones y experiencias de un grupo de
trabajo heterogéneo.
 El éxito depende del desempeño laboral de
otros.
Capitulo XV: Cómo motivar a los empleados
Una de sus habilidades más importantes es la capacidad de escuchar.
La motivación se refiere al proceso mediante el cual los esfuerzos de
una persona se ver energizados, dirigidos y sostenidos hacia el logro
de la meta.
El elemento energía es una medida de intensidad o impulso, una
persona motivad apone mayor empeño y trabaja duro. Sin embargo,
también debe considerarse la calidad del esfuerzo. Los niveles altos
de empeño no necesariamente llevan a un desempeño laboral
favorable a menos que sea canalizado en una dirección que beneficie
a la organización. El esfuerzo dirigido de manera consiente hacia las
metas de la organización es la clase de empeño que se desea de los
empleados. Por último, la motivación incluye una dimensión de perseverancia; se desea empleados que
perseveren en dar su mayor esfuerzo para alcanzar esas metas.
Teoría de la jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow o pirámide de Maslow
1. Necesidades fisiológicas: comida, bebida, refugio y otros requerimientos
físicos.
2. Necesidades de seguridad: seguridad y protección ante el daño físico y
emocional, así como la seguridad de que las necesidades físicas se seguirán
cubriendo.
3. Necesidades sociales: afecto, pertenecía, aceptación y amistad.
4. Necesidades de estima: factores internos de estima como el respeto por sí
mismo; la autonomía y el logro, y los factores externos de estima, como el estatus, el
reconocimiento y la atención.
5. Necesidad de autorrealización: de crecimiento, de lograr su potencial y de realización
personal; la motivación para convertirse en lo que uno tiene la capacidad de llegar a ser.
Teorías de la motivación
De contenido: Maslow
Alderfer
Herzberg
De proceso: Adams
Vroom
Otras: Refuerzo: Skinner
Modernas: diseño de
puestos / establecimiento de metas

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Cada nivel en la jerarquía debe satisfacerse por completo antes de que la siguiente necesidad se vuelva
dominante. La teoría dice también que una vez que la necesidad se satisface por completo, el individuo no
está motivado para satisfacer esa necesidad. Por lo tanto, para motivar a alguien se necesita saber en qué
nivel de jerarquía se encuentra esa persona.
Teoría de los dos factores de Herzberg
Los factores intrínsecos están relacionados con la
satisfacción laboral, en tanto que los factores
extrínsecos están relacionados a la insatisfacción
laboral , busca saber cunado la gente se siente bien o
mal en sus puestos de trabajo, al consultarlas las
personas que se sienten bien tienden a citar factores
como el logro, el reconocimiento y la responsabilidad,
pero cuando se sentían insatisfechas citan factores
extrínsecos como las relaciones interpersonales y las
relaciones laborales de la compañía.
Motivadores Factores de Higiene
 Logro
 Reconocimiento
 El trabajo en sí mismo
 Responsabilidad
 Avance
 Crecimiento
 Supervisión
 Políticas de la compañía
 Relación con el supervisor
 Condiciones laborales
 Salario
 Relaciones con los colegas
 Vida personal
 Relaciones con los subordinados
 Estatus
 Seguridad
Extremadamente satisfecho Neutral Extremadamente insatisfecho
Teoría de las tres necesidades de McClelland
Existen tres necesidad es adquiridas, que son motivadores importantes. Las tres necesidades son la necesidad
de logros, la cual es la motivación para triunfar y sobre salir en relación con un conjunto de estándares,
tiene el deseo de hacer algo mejor o de manera más eficiente que antes; la necesidad de poder, que es la
necesidad de hacer que otros se comporten de manera diferente a la que se hubieran conducido en otras
circunstancias, la necesidades de afiliación, es el deseo de relaciones interpersonales cercanas y de amistad.
Es sabido que los mejores gerentes tienden a tener una alta necesidad de poder y una baja necesidad de
afiliación.
Teoría del establecimiento de metas
Según esta teoría las metas específicas mejoran el desempeño y las metas difíciles, cuando se aceptan dan
como resultado un desempeño mejor que el que se obtiene con las metas fáciles. Esta teoría aplica a quienes
aceptan y se comprometen con las metas. Las metas difíciles resultaran en un alto desempeño solo si se
aceptan. Las personas trabajan mejor si obtienen retroalimentación acerca de su progreso hacia las metas
porque esta les ayuda a identificar las discrepancias entre lo que han hecho y lo que desean hacer. Otras tres
contingencias además de la retroalimentación influyen en la relación metas-desempeño. Primero: un
individuo está comprometido con una meta; el compromiso es más probable cuando las metas se hacen

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públicas, cuando el individuo tiene un locus1 de control in terno y cuando las metas las establece el mismo
en vez de que se las asignen. Después la autoeficacia, se refiere a la creencia de un individuo de que es
capaz de realizar una tarea. Por último, el valor de la teoría del establecimiento de metas reside en la
cultura.
Teoría del refuerzo
El comportamiento se da en función de sus consecuencias, consecuencias que siguen inmediatamente a un
comportamiento y aumenta la probabilidad de que el comportamiento se repita se llaman reforzadores. Esta
teoría ignora los factores, como las metas, las expectativas y las necesidades, se enfoca solamente en lo que
le sucede a una persona solamente cunado hace lago. Las recompensas son más efectivas si siguen
inmediatamente al comportamiento deseado; y el comportamiento que no se recompensa o se castiga tiene
menos probabilidades de repetirse.
Teoría de las expectativas
Enuncia que un individuo tiende a actuar de cierta manera en base a la expectativa de que el acto estará
acompañado de un resultado dado y en lo atractivo que pueda resultar para el individuo esta consecuencia.
1. La expectativa o el vínculo entre el esfuerzo y el desempeño: es la probabilidad ejercida ´por un
individuo de que ejercer una cantidad dada de esfuerzo dará como resultado un cierto nivel de
desempeño.
2. Los medios, o el vínculo entre el desempeño y la recompensa: es el grado en el cual el individuo cree
que desempeñarse a un nivel en particular es un medio para lograr el resultado deseado.
3. La valencia o en atractivo de la recompensa: es la importancia que da el individuo al resultado o a la
recompensa potencial que pueden lograrse en el trabajo. La valencia considera las metas y las
necesidades del individuo.
La clave de la teoría de las expectativas es entender la meta del individuo y la conexión entre el esfuerzo y el
desempeño, entre el desempeño y las recompensas y la satisfacción de metas individuales. La teoría hace
hincapié en las recompensas o premios. Resalta los comportamientos esperados; tiene que ver con las
percepciones. La realidad es irrelevante las percepciones de un individuo sobre el desempeño, la recompensa
y los resultados de una meta, no los resultados en sí, determinan su motivación.
1 Termino de psicología: lugar de control

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Necesidades
dominantes
Integración de las teorías contemporáneas sobre la motivación
El vínculo final entre las teoría de las expectativas es la relación entre recompensas y metas. Las
tradicionales teorías de necesidades entran en juego en este punto. La motivación ser tan alta como el grado
en el cual las recompensas que un individuo reciba por su alto desempeño satisfagan las necesidades
dominantes de acuerdo con sus metas individuales.
En el modelo se puede ver la teoría del esfuerzo al reconocer que las recompensas de la organización
refuerzan el desempeño del individuo. Si los gerentes han diseñado un sistema de recompensas vean como el
“premio” al buen desempeño, las recompensas reforzaran el buen desempeño continuado.
Metas
individuales
Recompensas
institucionales
Desempeño
individual
Esfuerzo
individual
Criterios
para la
ev aluación
del
desempeño
Comparación
de la equidad
Refuerzo
Sistema
objetiv o para
la ev aluación
del
desempeño
Teoría de la equidad
Vroom
Teoría del esfuerzo-
recompensa (Skinner)
McClelland

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Hermida
Capítulo I: ¿Dónde está la administración?
 para TAYLOR es ciencia y no regla empírica, aunque su idea de la ciencia está totalmente
desvirtuada, y nada tiene que ver con el verdadero concepto científico;
 para FAYOL es una disciplina administrativa , además del arte de gobernar la empresa;
 para KOONTZy O´DONNELL es un sistema de principios;
 para SIMON es una teoría;
 para DRUCKER es gerencia;
 TIMMS completa dicha apreciación al asimilar a la administración con la gerencia, a la cual
considera una mezcla de arte y ciencia.
Las dimensiones de la administración
a) La evolutiva o retrospectiva
b) La presente o actual
c) La predictiva o futura
Habríamos partido del concepto según el cual la ciencia no crea las cosas, sino que brinda el conocimiento y
la explicación de ellas. La técnica por el contrario, es una complementación de la ciencia, su objetivo es la
operación de la realidad, o bien su transformación a través de las normas o procedimientos ejercidos sobre la
realidad de los objetos
Mientras que la ciencia explica mediante hipótesis y teorías, la técnica opera dichos objetos, según
procedimientos y reglas que normalizan la operación y los transforman.
La técnica no explica sino que opera y transforma, como tal cumple un papel esencial al conectarse con la
ciencia y ser el vehículo natural de instrumentación de todos los descubrimientos científicos. A su turno, la
técnica también realimenta a un campo de la ciencia, al determinar la necesidad de investigación y
profundización de ciertas áreas, en las cuales nos e ha logrado éxito. O se operó con escasa eficiencia por
falta de un mayor caudal de conocimientos.
La ciencia investiga y busca comprensión, elabora leyes, hipótesis y aplica con rigurosidad el método
científico.
La técnica opera y transforma una realidad, aplica normas y procedimientos con rigurosidad y sobre la base
de un programa objetivamente definido.
El arte trata de captar la realidad en un plano vivencial y espiritual en forma espiritual pero subjetiva, tanto
para si como para los demás.
La administración tiene un objeto de estudio al que trata de conocer. Como tal operan en sus dos campos y
en las tres dimensiones del conocimiento: la retrospectiva, la actual y la futura.
Ciencia y técnica de la administración actúan en forma complementaria, y a modo de interactividad
realimentada. Eso significa que el campo explicativo de la ciencia alimenta a la técnica; de sus progresos o
estancamientos surge la realimentación para el campo de la evaluación y redimensión de las explicaciones
científicas.

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TIENE TRES DIMENSIONES TIENE TRES DIMENSIONES
a) HISTORICA A) TECNICAS TRADICIONALES
b) PRESENTE B) TECNICAS MOLDERNAS
c) PREDICTIVA C) TECNICAS FUTURAS
CIENCIA TÉCNICA
INVESTIGA YEXPLICA
SE NUTRE DE HIPOTESIS, TEORÍAS,
LEYES, MODELOS YPOSTULADOS
CONTIENE REGLAS, NORMAS Y
PROCEDIMIENTOS
OPERA Y TRANSFORMA
(NO EXPLICA)
1
2
3
4
EXPLICATIVO: el cual
aporta el
conocimiento
necesario para que
la técnica pueda
operar y transformar
EVALUACIÓN: (de la
explicación de sus
explicaciones): el
cual realimenta al
campo explicativo,
guiándolo en la
redefinición o
profundización del
nivel de explicación
científica.
Realimenta al campo de la
evaluación de la ciencia,
informándole de las áreas de
aplicación donde se encuentra
impotente con el actual grado
de conocimiento.
TIENE
DOS
CAMPOS
Se correlacionan

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Capitulo II: ¿Cuáles son las características de las empresas?
PARSONS considera a las empresas como unidades sociales o agrupaciones humanas deliberadamente
construidas o reconstruidas para alcanzar fines específicos. ETZIONI, acota que dentro de esta definición se
incluye a las empresas, ejércitos, escuelas, hospitales, iglesias y prisiones; por el contrario no están incluidas
las tribus, las clases, grupos étnicos, grupos de amigos y familiares. Para este autor, las organizaciones se
diferencian de otros grupos en función de lo siguiente:
1. La división del trabajo, del poder y de las responsabilidades de la comunicación.
2. La presencia de uno o más centros de poder que controlan los esfuerzos concentrados en la
organización en la organización y las dirigen hacia sus fines.
3. La situación personal, es decir que las personas cuyo desempeño no satisface pueden ser
reemplazadas y sus tareas asignadas a otras. La organización puede también combinar a su personal
mediante su traslado o promoción.
ETZIONI acota que otras unidades sociales se ven afectadas hasta cierto grado por la planeación consiente,
peor la extensión de estas otras unidades sociales son conscientemente planeadas, deliberadamente
estructuras y reestructuradas, con miembros reemplazados rutinariamente, es mucho menor que en el caso de
aquellas unidades sociales a las que llamamos organización.
BARNARD: la actitud consciente y coordinada constituye la característica esencial de la organización.
MARCH y SIMON: las organizaciones son un conjunto de personas que actúan unidas y son los conjuntos
más grandes de nuestra sociedad que poseen lo que más se parece a un sistema coordinado central.
Desde el punto de vista teórico, la búsqueda del concepto de organización tiene dos tratamientos: uno muy
simplista, denominado método empírico y otro más lejano y completo, denominada método analítico.
Método empírico
Preocupa construir una ciencia de la administración sobre la base de la experiencia y de la comparación de
hechos; es el método empírico puro del positivismo. Según este método:
Distintos tipos de organizaciones que se conocen:
1. Empresas sin fines de lucro
2. El Estado
3. Las cooperativas
4. Las instituciones civiles
5. Los sindicatos
6. Los partidos políticos
7. Los ateneos culturales
8. Los clubes
9. Las fuerzas armadas
10. La iglesia
11. Las empresas mixtas
12. Las empresas del Estado autónomas y
autárquicas, etcétera.
Segundo paso: categorización de las organizaciones según sus aspectos comunes:
1) Según la forma de integración de capital
 Privadas
 Estales
 Mixtas
2) Según sus fines u objetivos
 Con fines de lucro (las empresas)
 Sin fines de lucro-.
1) Con fines comunitarios
2) Con fines religiosos
3) Con fines culturales
4) Con fines políticos
5) Con fines deportivos
6) Con fines gremiales

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3) Según su forma jurídica
 Unipersonal (aunque formada por varios individuos)
 Colegiada o institucionalizada
1) Anónima
2) Civil
3) De responsabilidad limitada
4) Colectiva
5) Cooperativa
6) De capital e industria
4) Según el origen de sus capital
 Nacional
 Extranjera
 Mixta
5) Según su sistema de autoridad
 Autoritarias (naturalmente: ejército, iglesia)
1) Propiamente dichas
2) Paternalistas
3) Burocráticas
 Participativas
1) Propiamente dichas
2) De cogestión (gestión en conjunto)
3) De autogestión (por sí mismo)
6) Según su tamaño
 Grandes
 Medianas
 Pequeñas
Método analítico
No utiliza solamente la observación de los hechos, sino que además incluye la deducción y el aporte
interdisciplinario. Analiza a las organizaciones respecto de los objetos de estudio de otras ciencias, y en
función de una mecaniza deductiva, estructura las características distintivas del fenómeno.
OBJETO DE ESTUDIO DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN
 Es una institución social cuyos miembros tiene un comportamiento finalista, racional y consiente
pero coordinado a nivel individual y grupal respecto de un sistema de actividades u operaciones que
actúan como centro y razón de ser de la vinculación de todos los medios del grupo
 Dentro de este grupo existe la capacidad de rotación, intercambiabilidad y sustitución de cualquiera
de los miembros
 Esta institución social cuanta con una estructura de autoridad, comunicación, información y control
entre sus miembros. Estas relaciones de estructura son relativamente estables en el tiempo
 Esta institución social está influida en forma permanente.
Capitulo III: las escuelas clásicas
TAYLOR: escuela de la administración científica
Cuatro principios fundamentales de la administración
1. Desarrollar para cada elemento del trabajo del obrero una ciencia que reemplace a los antiguos
métodos empíricos;

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2. Seleccionar científicamente en instruir, enseñar y formar2 al obrero, en lugar de la formula clásica, es
decir, dejar librado al azar y a las oportunidades de la vida del obrero las posibilidades de mejorar las
posibilidades de mejorar su formación y las técnicas;
3. Efectuar una distribución equitativa tanto del trabajo como de la responsabilidad, el obrero solo
deberá responder por la tarea que le ha sido asignada3;
4. Cooperar cordialmente con los obreros para que todo el trabajo sea realizado de acuerdo con los
principios científicos aplicables.
Esquema metodológico de TAYLOR
1. Se deben seleccionar obreros con potencial para poder especializarse en las tareas que
desempeñaran;
2. Estudiar científicamente las tareas,
3. Se deben cronometrar las operaciones y cada uno de los movimientos;
4. Se debe estudiar cada proceso y su relación con el anterior y el posterior;
5. Desarrollar una supervisión de tipo funcional
6. Establecer normas y métodos a través de la selección de los mejores movimientos y la óptima
utilización del herramental,
7. Establecer primas de incentivo para cada tarea;
8. Se deben planificar las tareas y efectuar una razonable y lógica preparación del trabajo de cada
puesto.
La administración científica es:
1. Ciencia, no regla empírica;
2. Armonía, no discordia;
3. Cooperación, no individualismo;
4. Rendimiento máximo, en lugar de producción restringida;
5. Formación de cada hombre hasta alcanzar su mayor eficiencia y prosperidad.
Resultados logrados
1. Supero la administración que producía lo que se podía, obteniendo una administración donde se
planifica lo que debe ser producido y se controla para que así sea.
2. Estas técnicas lograron un efectivo aumento de la productividad.
3. Aumento de eficiencia
4. Al aplicar los sistemas de incentivos los operarios aumentaron su remuneración entre el 50% y 100%
5. La supervisión funcional revoluciono el sistema de control y demostró notable superioridad sobre el
anterior sistema de capataces generales
6. La administración científica administro los descansos y pautas de labor diaria, la producción y
eficiencia aumentaron
7. Las organizaciones mejoraron sensiblemente la calidad de sus productos
8. En síntesis, la administración científica obtuvo planeamiento, estándares de tiempo por pieza,
control de la producción, incentivos y pagos a destajo, estudio de la relación hombre-máquina,
eliminación de tiempos y transportes inútiles, estudio de relación de cercanía entre maquinas, normas
de control de calidad, supervisión funcional y entrenamiento y capacitación adecuada del operario.
FAYOL: administración industrial y general
En lo que refiere al concepto de autoridad, fundamenta todos sus desarrollos sobre las bases autoritarias y
formalistas. Su modelo de autoridad se soporta sobre sus premisas autoridad es el derecho a mandar y el
poder de hacerse obedecer. Esta concepción es denominada autoridad de derecho divino, por su formulación
similar a las adoptadas por los reyes, quienes se arrogaban la representación en la tierra de una estructura de
poder de tipo natural instituida por Dios. Por extensión esa idea de autoridad tiene bases similares,
2 Capacitar. Seleccio0nar según patrones de eficiencia para la tarea.
3 Sin embargo el supervisor es responsable, porque ha enseñado al obrero como desempeñar su tarea.

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asegurando al patrón esa representación de orden natural en el ámbito de la empresa. Para Fayol el individuo
es una constante; se le indica que debe hacer y lo hace. De ella se desprende la concepción mecanicista,
considerando a los individuos como no pensantes, totalmente sumisos, casi como autónomas o maquinas.
Considera dos tipos de comunicación: la descendente, por cuyo canal se envían las órdenes de los superiores
a los subordinados y las ascendentes vínculo que permite al subordinado reciba la información para el
control de lo oportunamente ordenado. Fuera de estos tipos de comunicación no reconoce ninguna otra
´posibilidad de vínculo o relación entre los miembros de la organización.
Aportes de Fayol:
1. Concepción de la administración
2. Definición de las áreas de operación de las empresas
3. Enunciación de los principios de la administración
Concepción de la administración
Parte de la concepción básica de que administrar es gobernar y de que gobernar, es casi por completo,
administrar. Esta tarea de gobernar, a la cual define como arte de gobernar los negocios, consiste en asegurar
una equilibrada y permanente relación entre las funciones esenciales de la empresa.
El arte de gobernar exige los siguientes elementos:
1. Prever, avizorara el futuro, planear todas las actividades de la empresa en el tiempo a corto y largo
plazo.
2. Organizar, dotara a la empresa de una estructura de atención que las actividades exijan, tanto en lo
material como en lo financiero, lo personal, etc.
3. Dirigir; lo utiliza como sinónimo de mando, o sea, como la forma de conducir al personal y a la
organización toda.
4. Coordinar; búsqueda de relación y unión de todas las actividades de la empresa
5. Controlar; verificación y vigilancia de las operaciones para que se desarrollen en función de las
reglas y ordenes emitidas; el control debe ser realizado en tiempo oportuno y seguido de sanciones;
de lo contrario, no será eficaz.
Definición de las áreas de operaciones de una empresa
Fayol denomino a las áreas de la empresa como funciones
a. Funciones técnicas: incluyen a la producción, fabricación y/o transformación, ósea a los conjunto de
los procesos productivos;
b. Funciones comerciales: incluyen la compra, la venta, y los cambios, totalizando al conjunto de las
transacciones;
c. Funciones financieras: referidas a la búsqueda y administración del dinero;
d. Funciones de seguridad: referida a la custodia del as personas y del patrimonio de la empresa;
e. Funciones de contabilidad: incluyen los inventarios, balances y costos y están referidas a la
información y al control;
f. Funciones de la administración; incluyen la previsión, organización, dirección, coordinación y
control de las actividades de la empresa.
.
En la actualidad una evaluación de sus propuestas supone:
Los principios de la administración que constituían la plataforma de su doctrina son sumamente ambiguos y
contradictorios, y algunos de lelo solo pueden aplicarse sino en función un tipo especial de sistema de
autoridad; metodológica y epistemológicamente los principios han sido superados por una nueva y realista
ciencia que se apoya en hipótesis, teorías y modelos.
Por no incluir las variables de la conducta y del comportamiento, dado el contexto en que actuó, sus
trabajos son completamente formalistas; por dicha razón; están absolutamente alejados de la realidad actual
en todo cuanto esas variables manifiestan su influencia.

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Capitulo IV: la escuela del as relaciones humanas
La primera Guerra Mundial y la crisis de 1930 son los dos aspectos más importantes que se registran en este
ámbito. La tecnología incorporada a los procesos productivos, seguía en crecimiento y exigía las
aplicaciones de técnicas de racionalización y eficiencia operativa.
Tanto la escuela de la administración científica como la escuela de la administración industrial y general,
por su concepción formalista y autoritaria, no había tenido en cuenta en sus desarrollos la variable de la
conducta.
En la nueva dimensión social aparecieron las siguientes características inéditas:
a. Exigencias crecientes de participación, por parte de los obreros y empleados;
b. Rechazo total de los sistemas autoritarios;
c. Regulación de la producción dentro de los límites fijados por los obreros
d. Rechazo de los sistemas de incentivos , aun a costa de perder sus ventajas de incremento de
ingresos
e. Indiferencia y hastío, generado por las tareas rutinarias que la especialización y la excesiva división
del trabajo habían delineado;
f. Desarrollo de latos índices de agrupación informal, conformando toda una estructura de este tipo,
que oponía sus propios objetivos a los definidos formalmente por la organización.
Los modelos de Taylor y Fayol se manifestaron impotentes para interpretar esta nueva realidad, y en sus
aplicaciones surgieron por primera vez restricciones que impedían alcanzar los niveles de eficiencia para los
cuales fueron planeados y que estaban acostumbrados a lograr en el estadio anterior.
El enfoque clásico fue aplicado masivamente, alcanzando exitosos resultados en materias de eficiencia
industrial, racionalización y administración, traducidos en notables incrementos en la productividad. El
incremento del índice de productividad fue el factor preponderante para que las técnicas clásicas se
difundieran velozmente y se constituyeran en elemento de aplicación obligada.
Los estudios de Elton Mayo
Resultados:
1. Destruyo la teoría clásica de la motivación exclusivamente económica
2. El hombre está motivado por un complejo de factores de los cuales uno es el económico, pero no el
único, en especial los sociológicos y psicológicos
3. La participación permite distender el conflicto (reconoce la posibilidad de conflicto) y motivar la
conducta en sentido cooperativo
4. Supervisión flexible, en lugar de los clásicos moldes de capataces duros y autocráticos
5. El foco de atención no es el individuo, sino el grupo
6. Todo individuo necesita formar parte de un grupo, la excepción es aquel que no lo necesita
7. Cada grupo elabora normas de conducta y un correspondiente código de sanciones
8. Dentro de las normas están los niveles de producción que el grupo acepta y produce
9. Se penaliza a quien lo supere
10. El grupo está dirigida por una figura aún desconocida: el líder
11. El trabajador actúa como tal, condicionado por las demandas sociales del interior y del exterior de la
fabrica
Mayo piensa ingenuamente que con las relaciones humanas, afecto y cordialidad puede ser erradicado
totalmente convirtiendo la organización en un predio de paz y comprensión mutua.
Capítulo V: escuela Neoclásica
Puede determinarse que el verdadero momento de producción y actuación de esta escuela estuvo entre 1930
y 1948, es decir, entre la Gran Depresión y la Segunda Guerra Mundial. Se concentró en la dimensión
formal. La Segunda Guerra Mundial y la expansión económica de los EE.UU. generaron en las
organizaciones las siguientes características diferenciales:
1. Mayor automatización de los procesos productivos

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2. Menor utilización de mano de obra en trabajos de producción, transporte, carga, descarga y
comunicación
3. Mayor cantidad de miembros dado el crecimiento de las organizaciones
4. Mayor cantidad de fines a alcanzar en una organización.
La escuela Neoclásica dedico sus mejores esfuerzos a atender las siguientes necesidades:
a. Adecuación de las técnicas de eficiencia a los cambios tecnológicos
b. Adecuación de las técnicas de eficiencia a los nuevos sistemas automáticos, de carga, descarga y
comunicaciones
c. Adecuación a los procedimientos y principios de dirección a la mayor cantidad de miembros y de
fines de la organización
d. Formulación de principios de estructura y control que posibilitaran la dirección de las
organizaciones
e. Formulación de principios de departamentalización y de autoridad funcional para atender a la
multiplicidad de fines organizacionales.
Reivindican su filiación clásica y explicitan con claridad su intención de adaptar y de ajustar (sin modificar
sustancialmente) los esquemas clásicos a las nuevas exigencias que el contexto impuso a las
organizaciones.
Los principios más importantes, a los cuales los autores neoclásicos prestaron mayor atención fueron los
siguientes:
1. Unidad de mando y especialización
2. Autoridad y responsabilidad
3. Autoridad de línea y estado mayor
4. Alcance del control
La unidad de mando es mantenida por esta escuela contra toda crítica o intento de flexibilización. Al
principio de especialización concuerdan que su aplicación permite incrementar la eficiencia. El problema
más importante saber cómo y cuándo especializar, unido a la forma de aplicación de la especialización. Los
neoclásicos establecen las formas de especialización que existen, a las cuales también les dan carácter
principista.
1. Especialización por finalidad: agrupar las distintas tareas de la empresa por tipo de actividad o por
fines comunitarios
2. Especialización por base de operación o por procesos: división el trabajo. Se agrupan las tareas
según los diferentes procesos
3. Geográfica o por zonas. Especialización por subdivisión zonal
4. Especialización por clientela: agrupan y especializan las tareas en función del tipo de clientes.
Autoridad y responsabilidad: los supervisores son responsables personalmente por los actos de sus
subordinados, en todos los niveles, autoridad y responsabilidad deben coincidir y ser iguales. Solo es posible
alcanzar al eficiencia cuando se logra la máxima delegación de las responsabilidades (repartir las
responsabilidades, pero siempre con un responsable general; no quita responsabilidad, solo la delega).
Autoridad de línea y estado mayor (línea jerárquica/organigrama): derivan los principios de estado mayor
general y especial, también llamados de autoridad funcional o de autoridad de línea y staff. Estado mayor
especial: el administrador suministra responsabilidades específicas de asesoramiento en temas que escapan a
su dominio; estado mayor general: ayuda al funcionamiento de línea en la consecución de las metas de
dirección, coordinación y control. El estado mayor general no es solamente una asesor, sino que, además,
debe preparar y transmitir ordenes, debe coordinar y controlar las tareas, aunque todo ello lo hace como
representante del funcionario de línea y en función de las decisiones que este haya adoptado.
Alcance del control (completa el principio de unidad de mando) limitar la cantidad de subordinados a cada
superior (¿Cuántas personas puede controlar un jefe?)
El organigrama o estructura de funciones
Herramientas básicas para estructurar la organización:
El manual de funciones, autoridad y responsabilidad

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Esquema general ACME incluye siete áreas básicas:cuatro de línea (investigación y desarrollo, producción,
comercialización, y finanzas y control) y tres funciones de apoyo (secretaria y legales, administración de personal y
relaciones externas).
Capítulo VI: las escuelas de la sociología y psicología (1935-1650)
Los autores de esta escuela provienen del campo de la sociología y de la sociología social. Variables desarrolladas:
1. Estructura grupal y de conducta
2. Participación y estructura grupal
3. Liderazgo y estructura grupal
Participación en los grupos:
El modelo de la no participación es aplicable en ciertos tipos de grupos y con cierto perfil de líder, sus resultados en
general, no son positivos.
El modelo de la participación amplia de ser aplicable, garantiza excelentes respuestas por parte de los miembros.
Cuando el grupo es numeroso su aplicación se hace más dificultosa.
El modelo de la participación relativa, o a través de representantes,tiene resultados menores que el anterior, pero
resulta el único aplicable cuando el grupo es numerosos.
Distintos tipos de líderes:
1. Jefe autoritario: clima tenso
2. Jefe democrático: clima cálido, amistoso, de participación
3. Jefe permisivo: producción escasa,mala, no existe el espíritu de colaboración.
Tipologías grupal y de liderazgo:
 Grupos que, por su estructura, aceptan y/o necesitan lideres autoritarios
 Grupos que, por su estructura, aceptan y/o necesitan lideres democráticos
 Grupos que, por su estructura, aceptan y/o necesitan lideres permisivos
Más allá de la realidad y de las responsabilidades de implantación, las experiencias demostraron las ventajas que en
todos los niveles, alcanza la jefatura o liderazgo democrático, respecto d los otros dos esquemas.
Análisis transaccional: hipótesis de Berne, estados primarios del ego:
Defino que existen tres categorías:la relativa al niño, la relativa al padre y la que se refiere al adulto.
Berne expuso las transacciones paralelas y las transacciones bloqueadas: las primeras son aquellas en que cada una de
las partes se comunica con la otra, buscando un papel determinado y efectivamente lo encuentra. La segunda situación
se plantea cuando ante una transacción esperada como expectativa se responde con una respuesta diferente.
Las transacciones generan un juego psicológico, produciendo una relación que la mayoría de las veces deriva en
situaciones poco adultas y generadoras de conflictos.
Capítulo VII: el modelo burocrático (1910-1950)
La mayor parte de sus miembros provienen del continente de la sociología, dentro de la cual efectuaron desarrollos y
teorías que determinarían cierta influencia del estructuralismo como escuela, dentro de la misma sociología.
Los autores del estructuralismo persiguieron en sus trabajos la construcción de modelos de control social, que
resultaron necesidades de mayor peso y de mayor profundidad científica que aquellas.
La administración recibe aportes valiosos de las investigaciones realizadas en el marco de las organizaciones, tanto
por sociólogos como por psicólogos sociales. La administración de los neoclásicos contaba ya con herramientas para
racionalizar las tareas y para diagramar una estructura,pero carecía de modelos de control social que pudieran integrar
todas las variables administrativas. La administración recibe de las ciencias sociales los modelos de control social,
pero en su aplicación se instrumentan hipótesis, técnicas y herramientas que probaran con el tiempo su importancia
para la explicación y conducción de este fenómeno complejo que es la organización, en razón de su insuficiencia
conceptual.
El modelo de Weber
Weber imagino un modelo de control social, que persigue como objetivo la eficiencia y la racionalidad, para lo cual se
apoya en una estructura jerárquica, inflexible, impersonal y altamente centralizada. Por sus características su modelo
es absolutamente formal, pues no introduce variables sobre el comportamiento, ni considera al ser humano en su
dimensión pensante-actuante. Para Weber elmodelo de burocracia representa la mayor posibilidad de lograr eficiencia
administrativa en cualquier sistema económico. Sin la precisión de la democracia y de su nivel de disciplina,
estabilidad y funcionalidad piensa que sería imposible ejercer con eficiencia el control social de las organizaciones

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complejas y altamente tecnificadas. Las organizaciones que Weber designa como burocracias designan normas y
necesitan hacerlas cumplir; tienen reglas y reglamentos y emiten órdenes que deben ser obedecidas si las
organizaciones han de funcionar efectivamente. Según Weber el .concepto de poder es la capacidad de inducir a otro a
obedecer órdenes,la legitimación tiene que ver con el nivel de aceptación de las órdenes por parte de los
subordinados. El proceso de legitimación estaría asociado al nivel de pertenencia dentro de la organización, dado que
existen individuos que a pesar de permanecer dentro de la empresa no comparten su sistema de valores, a veces actúan
en oposición tratando de cambiarlos.
Desde otra óptica incluye en su concepto de unidad de análisis respecto del liderazgo, que para el se clasifica en tres
tipos:
 Tradicional
 Carismático
 Racional-legal burocrático
El modelo de Weber cuenta con una autoridad legal absolutamente despersonalizada, que nutre de autoridad a todos
los cargos y establece la distribución de funciones, autoridad y responsabilidades en toda la estructura. La autoridad
legal queda definida por una cantidad de leyes, decretos,normas reglamentos etc.,que la nutre y dinamiza. Las
personas deben actuar de forma absolutamente impersonal, siguiendo exclusivamente los lineamientos que la
autoridad legal ha definido. Los cargos son creados por autoridad legal, responden a una gama de funciones y un nivel
de autoridad y responsabilidades; existe una delimitación clara y expresa de los cargos, funciones que debe desarrollar
y con el nivel de autoridad con el que cuenta respecto a sus subordinados, identificándose, sus puestos en cantidad y
en tipo de relaciones funcionales, se indica de quien o quienes dependen cada cargo y que tipo de dependencia y
características existen. Los cargos están dispuestos de forma en que todos los puestos estén enlazados entre si con el
objetivo de lograr un nivel de operación eficiente. Cada cargo debe ser llenado sobre la base de la capacidad de las
personas, buscando a las personas idóneas para cubrir cada cargo, siempre teniendo en cuenta sus potenciales y no
cualquier tipo de filiación u relación patrimonial con la empresa. Los cargos no pueden ser monopolizados por ningún
titular y no serán de por vida, sino que serán dados o quietados según las necesidades de la organización.
El conjunto de reglas, normas, leyes y ordenanzas de un sistema mayor que crea la autoridad legal que comanda un
sistema menor. La autoridad legal creara una estructura,definiendo las funciones, nivel de autoridad y responsabilidad
y los procedimientos con los cuales el funcionario se desempeña en su puesto. Sin embargo, tiene inconvenientes a
nivel funcional, dada la inflexibilidad y la centralización que adopta; es sumamente rígido y teórico en lo referente a
su teoría de legitimación de la autoridad, no siendo válido para aplicaciones universales. El segundo problema está
dado por la extrema complejidad de los canales de comunicación (pasar de una jerarquía a otra) y por la lentitud
operacional de este modelo.
En conclusión este modelo es el primer intento de lograr un modelo integrador de control administrativo. En este
sentido, el modelo de Weber es más completo que el de los neoclásicos y junto con él se cierra la etapa de
administración tradicional. El modelo de Weber no proviene del desarrollo de las técnicas de Fayol, sino del
continente de la sociología. Weber percibe a la burocracia como un método para utilizar habilidades especiales y no
se fija demasiado al carácter delorganismo humano. Se identifica en Weber una evolución respecto de las premisas
clásicas, pero se enfatiza la observación respecto de la falta de consideración de las variables de comportamiento, las
cuales evidentemente omitió.
En resumen:
1. Es exclusivamente formal, lo demuestran su concepto de autoridad legal, remedio próximo al concepto
clásico de autoridad cuasi divina
2. No tiene en cuanta a las variables de la conducta
3. Es sumamente rígido e inflexible por lo que en ciertos casos resulta ineficiente
4. Fue herramentalde aplicación fue tomado de la escuela clásica, por lo cual arrastra los mismos problemas
comentados al analizar dicha escuela
5. Su concepción sobre poder, autoridad y legitimación encierran una falacia metodológica que sus continuados
se encargaron de reemplazar.
Capítulo VIII. La escuela de la teoría de la organización
Simon está reconocido como el principal de esta escuela, introdujo importantes desarrollos en materia de
autoridad, decisiones, equilibrio, eficiencia, etc.
Sus aportes más significativos según esta obra son:
a. Una crítica profunda a los principios de la administración neoclásica, provoca su inmediata crisis.

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b. Análisis completo del proceso de toma de decisiones. El primer aporte racional y científico de la
materia.
c. Introduce como modelo el análisis de la conducta, una clara influencia conductista.
d. Utiliza el razonamiento del hombre administrativo, que actúa con racionalidad limitada y tratando de
lograr objetivos satisfactorios.
e. Introduce el modelo del equilibrio de la organización como explicación de la participación en la
organización para todos sus miembros.
f. Analiza los aspectos de autoridad continuando la teoría de Barnard
g. Finalmente esboza temas como lealtad e identificación organizativa y el concepto de eficiencia.
Aportes libro Teoría de la organización de 1958 junto a March y Guetzkow:
a. Un análisis crítico de todas las escuelas anteriores que pretendieron explicar el comportamiento
de la organización; sobre estas críticas que incluyen a la teoría de la burocracia, tratan de
fundamentar su teoría a la que llaman teoría de la organización.
b. Profundizan el modelo de participación y equilibrio, realizando un minucioso análisis de las
variables que lo componen.
c. Estudian los efectos de la motivación, proponiéndose modelos para su captación y desarrollo.
d. Analizan los distintos miembros de una organización y desarrollan modelos operativos de
participación para cada uno;
e. Analizan los factores que intervienen en el deseo de permanecer y de abandonar la organización,
f. Realizan una categorización de los conflictos que existen en las organizaciones y formulan
modelos para su análisis;
g. Reiteran con profundidad los aspectos de racionalidad y sus límites y relación con la estructura
de la organización y en lo referente a planes, cambios e innovación.
El verdadero cambio se desprende del concepto aportado por Barnard, y que luego completa Simon, se
denomina influencia organizativa en lugar de autoridad: además de ser cosas diferentes una contiene a la
otra y resulta, en consecuencia, mucho más amplia. Veamos cómo se define el aspecto central de la
concepción.
Lo importante no es mandar o tener autoridad sobre los demás, sino lograr la influencia necesaria para que la
conducta de los demás se ajuste a los objetivos perseguidos. Influencia es la conjunción de la autoridad con
la comunicación, con el entrenamiento, con la identificación y con la eficiencia.
La influencia se diferencia del principal concepto de autoridad en lo siguiente:
1. Se puede influir a través del concejo, de la persuasión y de la sugerencia, de esa forma
pueden obtenerse resultados que la autoridad no hubiera logrado
2. La autoridad necesita ser legitimada por la estructura formal, la influencia actúa por fuera de
esa estructura o dentro de ella indistintamente.
3. La autoridad logra que el subordinado deje en suspenso su facultad crítica y obedezca lo
ordenado, la influencia hace que el subordinado reconozca que lo que hace es lógico y
razonable. Llega en consecuencia a un cierto grado de convencimiento.
Dicho de otra forma, la sumisión estaría representada por la delegación que realiza el subordinado hacia su
superior, reconociéndolo y asignándole un área de influencia a la cual se someterá.

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Esquema del balance de contribuciones y compensaciones
Balance equilibrado
Balance en desequilibrio en
favor de la organización
Balance en desequilibrio en
favor de un participante
Aportes (=)
Compensaciones
(=)
Aportes (+)
Compensaciones
(-)
Aportes
(-)
Compensaciones
(+)
El cuadro muestra (1) una situación de equilibrio entre los aportes de un participante y las
compensaciones que recibe de la organización. Las situaciones restantes representan las dos alternativas
de desequilibrio. Una en razón de que el participante no recibe compensaciones equivalentes a sus
aportes y otra cuando sucede lo contrario.
Dado que los participantes actúan con racionalidad, la teoría supone que todos buscan que su balance de
contribuciones y compensaciones este en equilibrio o en desequilibrio a su favor. Por el contrario cuando
el balance este en favor de la organización, los participantes no estarán satisfechos.
La teoría de la decisión de participar que incluye dos conceptos: la deseabilidad percibida de dejar la
organización y la facilidad percibida para hacerlo.
El deseo de abandonar la organización está estrechamente vinculado con el grado de satisfacción que el
participante alcanza de la organización y al futuro o perspectivas de porvenir que advierte dentro de la
estructura de la empresa.
La escuela de la teoría de la organización estudio los aspectos políticos de las organizaciones,
investigando el proceso de información de los objetivos.
La teoría sobre la formación de los objetivos se asienta sobre las mismas pautas que la teoría del
desequilibrio: los participantes en el plano individual y grupal.
Los participantes cuentan con recursos, fines, un sistema de valores y una determinada dosis de
influencia o de poder. (Tiene recursos para tener influencia en la determinación de objetivos)
Identificación e influencia reciproca: el proceso de armado de coaliciones incluye una negociación entre
los individuos cuando los fines no son coincidentes; dicha negociación se basa en la cantidad de recursos
y de poder de cada participante en relación con los demás.
Cyert y March desarrollan esta teoría explican que el proceso político tiene tres etapas:
1. El proceso de negociación
2. El proceso organizativo interno de control
Concepto clasico de autoridad
(Neoclásicos)
superior
Impone su autoridad
Subordinado
Areaimpuestapor voluntaddel superior
Concepto de influencia de
Barnard
(retomado por Simon)
Superior
El subordinado se somete cuando reconoce
aptitudde influenciadel superior
Subordinado
Concepto de aceptacionde la influencia

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3. El proceso de adaptación a la experiencia
Tres tipos diferentes de conflicto:
1. Conflicto individual o intraindividual
2. Conflicto organizacional (con raíces individuales) ( con raíces grupales)
3. Conflicto interorganizacional.
Capitulo IX: La teoría de los sistemas
Bertalanffy expuso una teoría de corte inspirada en la biología, para considerar al organismo co0mo un todo
o sistema, estableciendo que el objetivo principal de las ciencias bilógicas radica en el estudio y
descubrimiento de los principios de la organización en los distintos niveles.
La escuela de la teoría de los sistemas puede construir el medio que le permita a la administración avanzar
en lo referente a la metodología semántica y uniformidad científica. Sus aportes permitirán superar las
limitaciones de la teoría de la organización, correspondiendo a efectuar paralelamente la actualización
psicológica que debe operarse mediante el reemplazo de todas las hipótesis conductistas por la teoría e
hipótesis con que cuenta la sociología en la actualidad.
Las metas esta teoría no buscan meras analogías entre ciencias, sino que tratan de evitar esa superficialidad
científica que ha estancado a las ciencias. El instrumento empleado en esta teoría lo conforman modelos
utilizables y transferibles entre varios continentes científicos, toda vez que dicha extrapolación sea posible e
integrable a las respectivas disciplinas.
LA TEORIA GENERAL DE LOS SITEMAS ES CAPAZ, EN PRINCIPIO, DE DAR DEFINICIONES
EXACTAS DE SEMEJANES CONCEPTOS Y EN CASOS APROPIADOS DE SOMETERLOS A
ANALISIS CUANTITATIVOS.
Los sistemas debieran contar con una subestructura común que pudiera servir de sostén científico a las
distintas ramas de la ciencia: esa es la variable fundamental que Buckley cree haber detectado.
Es de aceptación universal que la idea elemental del sistema es el conjunto; dicho con mayor propiedad; su
definición sería un conjunto de elementos o partes relacionadas entre sí y sus atributos.
Metas principales:
1. Hay una tendencia general hacia la integración de varias ciencias naturales y sociales.
2. Tal integración parece girar en torno a una teoría general de los sistemas
3. Tal teoría pudiera ser un recurso importante para buscar una teoría exacta en los campos no físicos
de la ciencias
4. Al elaborar los principios unificadores que corren verticalmente por el universo de las ciencias, esta
teoría nos acerca a la meta de la teoría de la unidad de la ciencia
5. Esto puede conducir a una integración, que hace mucha falta en la instrucción científica.
Estructura científica. Nueve niveles:
1. Estructura estática
2. Sistema dinámico simple con movimientos necesarios y predeterminados. Puede denominarse nivel
de relojería.
3. Mecanismo de control o sistema cibernético, el cual ´puede denominarse el nivel del termostato.
4. Sistema abierto o estructura autorregulada.
5. Nivel genético asociativo, está caracterizado por la planta y domina al mundo empírico del botánico.
6. Nivel animal, caracterizado por una movilidad incrementada, conducta teológica y conocimiento de
su existencia.
7. Nivel humano, esto es, del ser humano individual considerado como un sistema. Además de todas o
casi todas las características de los sistemas animales, el hombre posee autoconciencia, lo cual es
algo diferente de la pura conciencia.

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8. De las organizaciones sociales. Sin embargo, es conveniente para
algunos propósitos considerar al individuo humano como un
sistema diferenciado de los sistemas sociales que lo rodean y en
este sentido, puede decirse que las organizaciones sociales
constituyen otro nivel de organización.
9. Para completar la teoría de los sistemas debemos agregar una
pequeña torrecilla para sistemas trascendentales.
EL OBJETO DE ESTUDIO DE LA SDMINISTARCION ESTA
INCLUIDO EN EL NIVEL 8, CLARAMENTE IDENTIFICADO Y
SEPARADO DE LOS RESPTANTES SISTEMAS.
Analizando los rasgos anteriores, se observa que alguno de ellos responde
a partes o subsistemas del fenómeno de la organización, lo cual sin
embargo no autoriza a aplicar los modelos de ese rango de sistema en todo
momento y en forma indiscriminada, sino que los mismos serán aplicados
dentro del contexto del nivel 8 y condicionados a sus características y
condiciones.
Buckley, principal precursor de esta teoría, categoriza a los modelos existentes en dos tipos:
1. Aquello de extracción y origen mecánico a los que denomina modelos de equilibrio
2. Aquellos de extracción y origen bilógico, a los que llama modelos organismícos u homeostáticos.
El modelo del equilibrio es aplicable a todos los tipos de sistemas que se caracterizan por perder
organización al desplazarse hacia un punto de equilibrio y con posteridad tienden a mantener ese nivel
mínimo dentro de condiciones de perturbación relativamente estrechas.
La teoría de los sistemas es la base de desarrollo conceptual de todo lo que se puede visualizar en términos
de técnicas de computación e informática.
Capitulo X: los impactos que provocaron la fractura de las ideas tradicionales de la administración.
Aparición de la turbulencia y la inestabilidad.
La turbulencia no es más que un conjunto de factores que traen inestabilidad, diferencia en las conductas y
en los sucesos en relación al pasado, y sobre todo termina con las simplificadas relaciones donde cada
suceso tenía su correlación con el diagnóstico y la receta aplicada en el pasado cada vez que esto había
ocurrido.
Aparecen a partir de ese momento sucesos de corte inédito y los instrumentos existentes se manifiestan
impotentes para in interpretar y resolver los nuevos problemas.
Alvin Toffler: la zona de turbulencia se da entre la segunda y tercer ola.
Según esta interpretación la actual crisis que se viene agudizando desde 1960 no sería sino la situación de
recambio entre la segunda y la tercera ola entonces la inestabilidad y la turbulencia solo serían la
consecuencia de la fuerte lucha entre los intereses de las industrias y negocios asociados a cada una de las
olas.
Primera: Tierra
barata, mano de
obra barata
(esclavitud).
Dependiente de la
naturaleza.
Segunda: Materias
primas baratas y
salarios bajos.
Dominante de la
naturaleza.
(“independiente”)
Tercera: Información,
conocimiento
barato.
Independientede la
naturaleza.

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22
1890 1990
Dimensiones Hard y Soft: la parte Hard contiene todo los referido a la competencia y a la turbulencia
mientras que la parte Soft contiene a la conducta de las personas de las empresas, a su motivación para
ganar, para ser excelentes y emprendedores, y a la que jerárquicamente llamaremos la cultura.
Capitulo XI: el planeamiento estratégico: el concepto de la estrategia y el análisis prospectivo.
En la evolución de los sistemas de planeamiento se diferenciaron cinco etapas.
Etapa I: Presupuestación y planeamiento financiero. La mayoría de los sistemas de planeamiento formal
rastrean sus orígenes en el proceso de presupuesto anual. En la primera etapa del desarrollo, el planeamiento
se contempla como un problema financiero.
Etapa II: planeamiento estático y unidimensional. El análisis de esta etapa es estático, se enfoca sobre las
posibilidades presentes en función de los datos del pasado y es unidimensional ya que se basa en una sola
dimensión: la actual. No se toman en cuenta posibles movimientos, cambios, adiciones o sustracciones
dentro de ella.
Etapa III: planeamiento dinámico y multidimensional a nivel de negocios. En contextos de cambios rápidos
y discontinuos, los pronósticos en los que se basan los modelos de planeamiento de la etapa II se tornan
irrelevantes en poco tiempo. En esta etapa planear no es ni percibir ni pronosticar: el planeamiento y la
distribución de recursos deben variar constantemente en el tiempo. El planeamiento multidimensional abarca
todas las dimensiones posibles del ámbito producto-mercado, sin atarse a lo que la empresa siempre fabrico-
vendió, para determinado mercado.
Etapa IV: el planeamiento en esta etapa tiene las características de la etapa III en cuanto a dinámico y
multidimensional, pero además, es creativo y no opera a través de una estrategia convencional. Sus
esfuerzos están dirigidos hacia el descubrimiento de nuevas maneras de definir y satisfacer las necesidades
del cliente, nuevos métodos para competir con mayor eficacia, nuevo productos o servicios, nuevas
concepciones estratégicas en general. Las estrategias a veces son sorpresivas; con frecuencia la competencia
no llega a preverlas, o las reconoce como amenaza cuando ya han cumplido su cometido. El planeamiento
en esta etapa consiste en crear continuamente opciones mirando hacia él, mirando, hacia los escenarios.
(Pensar en perspectiva del mundo, ver lo hechos globales). En esta etapa a diferencia de la etapa III, se busca
balancear la cartera de negocios de la empresa, se analizan y se evalúan negocios pertenecientes a diversas
industrias con el objeto de disminuir el riesgo manteniendo o aumentando la rentabilidad. Tener unidades de
negocios en cada lugar de la matriz obviando, por supuesto, el cuadrante de los perros.
Etapa V: administración estratégica. La administración estratégica amalgama el planeamiento estratégico y
la administración en un único proceso. Estrategia: marca el rumbo. Una estrategia poco clara o no apta
llevara a la organización a su desaparición; en cambio, una estrategia adecuada, flexible y entendida por
todo los miembros de la organización llevara a esta a un éxito seguro. Lo que marca la diferencia entre una
empresa de la etapa V y de las anteriores no es la complejidad de sus técnicas de planeamiento, sino la
Primeraola
Agrícola
Segundaola
Industrial
mecánica
Terceraola
Electrónica,
información

23. Paula González - Sabrina Iguiní
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dedicación y profundidad con que los planes estratégicos están inmersos en toda la organización y ligados a
loa toma de decisiones operativas. Administración estratégica implica que la estrategia guie todos los pasos
de la organización y en función de ella se adecuen todos los procesos administrativos e incluso la estructura
de la organización.
Por estrategia para la administración básicamente se entiende a la adaptación de los recursos y habilidades
de la organización al entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando sus riesgos en
función de objetivos y metas.
En pocas palabras, estrategia básicamente seria la forma o el camino que la empresa sigue para adaptarse al
contexto y lograr sus objetivos.
El concepto de estrategia es muy difícil de definir. La forma más fácil de ´poder analizarlo es tomarlo como
cuatro elementos que se complementan y forman un todo. Estos elementos son:
1. Visión
2. Posicionamiento
3. Plan
4. Patrón integrado de comportamiento.
Visión: que quiere que la empresa sea en el futuro.
Posicionamiento: en la mente del consumidor. Impulsores de posicionamiento, ej. Slogan.
Plan: la visión y posicionamiento permiten fijar objetivos y metas. A partir de estos se puede elaborar un
plan estratégico, que sería la forma de alcanzar la visión con el posicionamiento deseado.
Patrón integrado de comportamiento: todos los integrantes de la empresa deben conocer la estrategia y
trabajar en función de esta (estrategia explicita).
Niveles de estrategia:
1. Estrategia corporativa
2. Estrategia de negocios
3. Estrategia de funcionales
La prospectiva: es una actitud de análisis que viene desde el futuro hacia el presente. En el caso de la
proferencia se lanzaban los datos del pasado hacia el futuro. La prospectiva se apoya en la proferencia, ya
que necesita una configuración futurible del mundo o de los fenómenos que se estudian, pero se guía hacia
un futuro deseable o a lograr un objetivo determinado en un futuro supuesto.
Es decir que anticipa al configuración de un futuro deseable y desde allí retrocede hasta el presente para
construir planes adecuadamente acertados en la realidad que le permitirán construir momento a momento un
accionar eficaz orientado hacia dicho futuro objetivado como deseable.
corporariva
negocios
funcional (por area)

24. Paula González - Sabrina Iguiní
24
Da silva
Capitulo II: las organizaciones y su entorno
¿Qué son las organizaciones y porque son tan importantes?
Son entes complejos que afectan de manera notable cada uno de los aspectos de la existencia humana:
nacimiento, crecimiento, desarrollo, educación, trabajo, relaciones sociales e incluso la muerte.
La teoría de la organización y de la administración son conceptos muy relacionados. Un administrador debe
entender cómo trabaja una organización para así poder desempeñar con eficacia sus papeles en ella. Por lo
tanto entender la teoría de la administración sirve para estudiar administración.
La definición más común dice que una organización se define como dos o más personas que trabajan juntas
y que cooperan dentro de límites desconocidos con el propósito de alcanzar un objetivo o meta comunes.
Esta definición implica los siguientes aspectos:
1. Las organizaciones están compuestas por personas.
2. Cuando las personas trabajan juntas; es preciso dividir el trabajo entre las personas y conseguir a las
que tengan ciertas habilidades o conocimientos. Los actos para coordinar y controlar a sus
integrantes son realmente imperativos. Para ejercer la coordinación y el control, los miembros de una
organización requieren de una estructura formal que especifique los papeles, las responsabilidades y
las relaciones que deben desempeñar.
3. Las organizaciones deben tener límites es decir delimitaciones, que parecen simples de definir pero
en realidad, no lo son. Los límites se refieren a la importancia que se le otorga a lo que las personas y
los miembros pueden y a la que se concede a lo que serán las actividades de la organización. Esta
delimitación es determinada por las personas que son, oficialmente, miembros de la organización,
pero también puede ser establecida por personal contratado, trabajadores temporales y consultores.
4. Las organizaciones son estructuras que persiguen ciertos propósitos y que pretenden alcanzar
determinados objetivos. Existen para alcanzar objetivos y metas permanentes.
Desafíos de las organizaciones
a. Administrar las organizaciones en un entorno global.
b. Proyecto y estructuración o restructuración de las actividades de la organización: las empresas están
cambiando su forma de organizarse, tratan de que el personal de producción sea más eficiente y eficaz.
c. Mejorar la calidad la competitividad y el facultamiento (empowerment4).
d. Disminuir la complejidad, aumentar la velocidad y la reacción ante los cambios en el entorno.
e. Administrar las organizaciones con ética y moral: ética es el código de principios morales y valores
que rigen el comportamiento de un apersona o grupo, que se refiera a lo que es correcto e incorrecto.
Las organizaciones como sistemas abiertos
}Insumos Productos y
Retroalimentación
Las cuatro características más notables que destacan la naturaleza adaptable y dinámica de todos los sistemas
abiertos son:
a. Interacción con el entorno: intercambios necesarios para alcanzar la supervivencia, pero no la
autosuficiencia de los sistemas.
b. Sinergia: el resultado de un sistema abierto siempre es mayor que la suma de sus partes involucradas
4 Dar la posibilidad de dar información al jefe sobre la actividad que se realiza para mejorarla.
 Materias primas
 Información
 Recursos
financieros
Procesos de
transformación
(subsistemas
interrelacionados
Bienes
servicios

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25
c. Equilibrio económico: mantener el equilibrio interno para lograr la supervivencia.
d. Equidad: alcanzar los mismos resultados por medios diferentes. Los recursos pueden ser utilizados de
muchas maneras para obtener resultados satisfactorios.
Subsistemas5 de las organizaciones
El análisis de una organización puede considerar que la estructura departamental está conformada por diversos
subsistemas. Un aspecto importante es la interrelación y la coordinación de los sistemas, en términos de la
eficacia de la organización como un todo integrado.
Según el enfoque de P. Hersey y K. Blanchard sugiere un modelo alternativo e identifican cuatro subsistemas
principales:
1. Humano/social: necesidades y motivaciones de los miembros de la organización y los estilos de
liderazgo
2. Administrativo/ estructural: se enfoca en la autoridad y la responsabilidad así como en la estructura
interna de la organización
3. Informativo/ decisorio: decisiones clave
4. Económico/ tecnológico: centraliza su atención en el trabajo emprendido y en la relación costo-
eficacia
Otro enfoque de los subsistemas, el de E. L. Trist, establece la idea del sistema sociotécnico, el cual se refiere
a un proceso de transformación o conversión en sí: basado en las relaciones entre eficiencia técnica y las
consideraciones sociales y su efecto sobre las personas tres subsistemas comunes:
1. Tecnológico
2. De la estructura formal de los papeles
3. De los sentimientos individuales de los participantes
Entorno interno de las organizaciones:
Elementos tecnológicos
Competidores Clientes
Elementos
Económicos
Elementos
Internacionales Organización
Propietarios, empleados Proveedores
Reguladores administradores y entorno
físico
Elementos Socios Elementos
Socioculturales Estratégicos político/legales
5 Procesos internos que se dan dentro el sistema de la organización
1. Entorno
general
2. Entorno de las
tareas
3. Entorno
interno

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Entorno general
Elementos tecnológicos
Elementos Elementos
Internacionales tecnológicos
Organización
Elementos Elementos
Socioculturales político/legales
Elementos del entorno general:
 Tecnológicos: las fuerzas tecnológicas son desarrollos del entorno externo que pueden afectar a las
organizaciones de dos maneras. Por una parte pueden influir en el empleo del conocimiento y de las
técnicas que utiliza la organización para producir bienes y servicios y para realizar otros diversos
trabajos. También afectan las características de los bienes y servicios que la organización pone en el
mercado. Las fuerzas tecnológicas requieren que la administración aplique los desarrollos más
recientes y, de ser posible, que incorpore los avances para conservar la competitividad de la misma.
 Económicos: la tasa de inflación, los índices de desempleo, el crecimiento del PBI, las tasas de
rendimiento. Etc. Los cambios económicos producen tanto oportunidades como problemas para los
administradores. Cuando la economía pasa por un periodo de auge, muchas organizaciones
aprovechan la demanda creciente del producto, lo cual le permite disponer de recursos para
expandirse. En cambio, cuando la economía se contrae (como en las recesiones), la demanda baja, el
desempleo crece y las utilidades disminuyen.
 Político/ legales: las fuerzas políticas, legales y regulatorias pueden ser tanto restrictivas como
generadoras de oportunidades; las leyes contra la contaminación son vistas como restrictivas por
algunas empresas, pero, por otro lado, también estimulan el crecimiento de la industria del control
ambiental. En todo el mundo las regulaciones provocan un aumento de los niveles de calidad de los
bienes y de los servicios para el mercado, a la vez que incrementan los niveles de eficiencia y
competitividad de las organizaciones.
 Socioculturales: las fuerzas culturales y sociales generan cambios en esas áreas que afectan a las
actividades de las organizaciones y de la demanda de sus bienes o servicios. Cada nación tiene su
sistema cultural y social que comprende determinadas creencias y valores. Las organizaciones deben
estar atentas a las fuerzas culturales y sociales porque están son extremadamente importantes en su
desempeño.

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 Internacionales: son las fuerzas indirectas que se manifiestan cuando la organización se apoya en un
proveedor de recursos extranjero o compite con empresas internacionales.
Entorno de las tareas
Organización
Es aquel de que marca el límite dentro del cual actúan todas las organizaciones. Dentro del cual debe operar
una organización especifica.
Entorno global
Ofrece oportunidades y amenazas. No todas las organizaciones son afectadas en la misma medida por
mismos factores. Existen la complejidad y la turbulencia o cambios en el entorno. La complejidad se refiere
a la cantidad y la relatividad de los elementos del entorno que afectan a la organización (cambios que n0o
son rutinarios, escenarios nuevos).
El entorno global está directamente relacionado y exige una administración global, con un desempeño de las
actividades administrativas sobre una base verdaderamente mundial, una organización globalizada; pues
estas son organizaciones que operan más allá de las fronteras nacionales.
Reacción de las organizaciones ante el entorno
Grado de cambio y grado de homogeneidad (es lo mismo que turbulencia y complejidad son los grados de
las mismas). Los grados delimitan el nivel de complejidad que tiene la organización. El grado de cambio es
la medida en el que el entorno es relativamente estable o dinámico. El grado de homogeneidad es la medida
en que el entorno es relativamente simple. Estas dos interactúan y determinan el nivel de incertidumbre que
enfrenta la organización
Homogeneidad Complejidad
Turbulencia
La incertidumbre es la fuerza motriz que influye en muchas organizaciones de la organización porque suma
lo imprevisible y la complejidad del ambiente.

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es
Formas básicas mediante las cuales las organizaciones reaccionan ante sus entornos
Información
Responsabilidad Administrativa Cambio
Social Estratégico
Influencia Proyecto Fusión,
Directa Estratégico Adquisición,
Alianza
Información administrativa: es el medio de respuesta al entorno que se apoya en la comprensión del mismo,
y el monitoreo de las señales de cambio. La organización recurre a diversas técnicas para administrar la
información. El análisis del entorno se nutre de estas técnicas, es el proceso de vigilar el entorno
activamente por medio de la observación, la interpretación, la lectura, etc. Para utilizar la información
administrativa las organizaciones cuentan con elaborados y complejos sistemas de información apropiados
para ello.
Cambio estratégico: es un modo de reaccionar que implica modificar las estrategias presentes, para
responder a los cambios del mercado o al crecimiento de la organización.
Fusión, adquisición o alianza: consiste en organizaciones que tienen el mismo tipo de actividades o no, dos o
más empresas se funden para formar una nueva. Si se efectúa una adquisición puede ocurrir que la empresa
contada deje de existir y pase a formar parte de otra o que la compañía adquirida continúe su operación
como subsidiaria de la empresa compradora. Una alianza estratégica, la empresa comienza una nueva
actividad junto con otra compañía, por diversas razones, como entrar en nuevos mercados, expandir su
presencia en los actuales, etc.
Proyecto de la organización: es otra forma de responder a las condiciones del entorno, directamente
relacionada con el estado de incertidumbre, que consiste en contar con algunas reglas básicas, reglamentos
procedimiento y normas de operación.
Influencia directa: respuesta mediante la organización influye en su entorno de diversas maneras. Muchas de
estas acciones afectan a los competidores y en los usuarios por medio de nuevas aplicaciones de sus
productos, logro de nuevos clientes, etc. Asimismo pueden modificar reglamentaciones y/o leyes por medio
del cabildeo y negociaciones, así como a través de los sindicatos.
ENTORNO
La organización

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Capitulo IX: escuela conductista
Tuvo su origen en una derivación de la escuela de las relaciones humanas y fue un intento de consolidar esta
visión dentro de las diferentes escuelas que se ocupan de estudiar las organizaciones; plantea críticas a la
teoría clásica y sus principios generales a los que atribuye rigidez mecanicismo; rechaza la teoría de la
burocracia en razón de su modelos de máquina; otorgo mayor valor al comportamiento del individuo y
redujo las posturas normativas y descriptivas de las teorías existentes.
El sentido de comportamiento organizacional, es decir, el estudio de los individuos y los grupos dentro de
las organizaciones.
Los estudios de Lewin representan el tránsito de las relaciones humanas hacia un movimiento nuevo
dedicado a la administración y a la psicología industrial en la década de 1960; sostenían que la personalidad
solo era una parte subjetiva de la cultura. Lewin trató de establecer la relación de la teoría social y la acción
social.
La dinámica de grupos6 y sus características: el núcleo central de la teoría de Lewin es el estudio de los
grupos pequeños, sobre todo la cohesión y las normas de los mismos, así como la motivación, la
participación, el proceso de decisión, la productividad, las tenciones, los estilos de liderazgo, etc.
El grupo está compuesto por un número limitado de personas que gozan de interacción libre durante un
periodo razonablemente largo. Los factores que determinan la formación de los grupos se apoyan en la idea
del consenso interpersonal, base común de concordancia entre quienes lo integran sobre los objetivos y los
medios para alcanzarlos, la cual da por resultado la solidaridad de grupo.
 Interacción: relacionarse
 Ubicación: proximidad
 Intereses comunes: constituyen la fuerza motivadora de la cohesión del grupo.
 Tamaño: la cantidad de personas que permite la interacción y la estabilidad
 Comunicación: proceso de información fundamental para lograr interacción y consenso, con el fin de
resolver problemas vinculados con la naturaleza de los objetivos o ambigüedades en la situación
social.
Una vez formados se estructuran, controlan el comportamiento de sus participantes, tienden a resistirse al
cambio y producen líderes.
El trabajo de grupo ofrece ventajas comprobables, es conveniente no perder de vista que su cohesión puede
funcionar en sentido contrario al que desea la administración de la empresa. De hecho, la solidaridad de
grupo puede influir en las personas para que disminuyan la producción y se fijen metas inferiores a las que
se podrían alcanzar.
Dorwin Cartwright señalo siguientes principios de dicha dinámica:
a) Para que un grupo pueda ser utilizado de forma eficaz, como un medio de cambio, tanto las
personas que deben cambiar como aquella que deben ejercer influencia para que se efectué el
cambio, deben tener un fuerte sentido de pertenecía al mismo grupo.
b) Cuanto más atractivo sea el grupo para sus miembros, mayor será la influencia que podrá ejercer.
c) En los intentos por cambiar, cuanto más relevantes sean las actitudes, valores o comportamientos,
como base que atrae al grupo, mayor será la influencia que el grupo pueda ejercer sobre ellos.
d) Cuanto mayor sea el prestigio de un integrante delante del grupo podrá ejercer mayor influencia.
e) Los esfuerzos por cambiar a los individuos o a subgrupos que tengan por objetivo desviarlos por
las normas del mismo encontraran una fuerte resistencia.
f) Las presiones para conseguir cambios en un grupo son posibles si se logra generar la percepción de
que sus miembros sobre la necesidad de cambio, puyes con eso se consigue que la fuente de dicha
presión resida en el grupo.
g) La información relativa a la necesidad de cambio, los planes y las consecuencias del mismo deben
contar con la participación de todo los miembros relevantes del grupo.
6 Es una suma de todas las escuelas anteriores, pero tomando como centro a la organización.

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h) Los cambios en una parte del grupo producen tenciones en otras, las cuales solo podrán ser
reducidas se elimina el cambio o si se aplican reajustes en ellas.
Dentro del conductismo, los estudiosos señalan dos corrientes: 1- importancia del aspecto sociológico;
2- importancia del aspecto psicológico.
El conductismo puede ser definido como una doctrina psico-socio-filosófica, que pretende explicar los
fenómenos sociales por medio del comportamiento de los individuos y del estudio de las causas que influyen
sobre este.
La gran importancia del conductismo para la teoría de la administración reside en el rompimiento con los
ingenuos enfoques prescriptivos de las escuelas y las corrientes anteriores.
Simon destaca el concepto del hombre satisfactorio, con el que quería significar que el objetivo de la
administración no debe ser maximizar u optimizar la actividad, sino alcanzar una condición que satisfaga ,
es decir, adoptar un curso de acción que sea bastante bueno desde todos los puntos de vista, en lugar de
procurar el mejor curso posible.
Motivación humana: razones por la cuales las personas se comportan de cierta manera. La motivación puede
ser descripta como la dirección y la perseverancia de la acción.
La motivación es una fuerza dirigida dentro de los individuos, mediante la cual estos tratan de alcanzar una
meta, con el fin de satisfacer una necesidad o expectativa.
Según Mitchell existen cuatro características específicas para definir la motivación:
 La motivación se define como un fenómeno individual: cada persona es única
 La motivación se describe generalmente, como algo intencional: sujeta al control del trabajador e
influye en los comportamientos, equivale a elegir una acción
 La motivación es multifacética: factores de mayor importancia que la componen son: 1) los
mantiene activas a las personas (estimulo) y 2) la fuerza de un individuo para adoptar el
comportamiento deseado ( elección del comportamiento)
 El propósito de las teorías de la comunicación es predecir el comportamiento: la motivación no es
un comportamiento en sí y tampoco es un desempeño; se refiere a la acción de fuerzas internas y
externas que influyen en la elección de una acción por parte del individuo.
Mitchell la define como el grado que quiere alcanzar un individuo, para lo cual decide adoptar un
comportamiento determinado.
El desempeño es producto de dos factores: el grado de habilidad y la motivación, expresión que puede ser
representada por medio de la siguiente ecuación:
Desempeño= f (habilidad x motivación)
Si un administrador desea mejorar el trabajo de una organización debe prestar atención al grado de
motivación de sus integrantes y alentar a sus ayudantes y subordinados para que dirijan sus esfuerzos a
alcanzar los objetivos y las metas de la empresa.
La motivación es un asunto muy complejo y muy personal que está sujeto a la influencia de diversas
variables.
Necesidades y expectativas en el trabajo: las diversas necesidades y expectativa pueden ser definidas de
diferentes maneras, una simple división en motivos psicológicos y sociales, o en motivaciones intrínseca y
extrínseca.
La motivación intrínseca se refiere a las recompensas psicológicas, la oportunidad de una persona de usar
sus habilidades, un sentimiento de desafío y realización, recibir un reconocimiento positivo o un signo de
aprecio, ser tratado con consideración.
Las recompensas psicológicas generalmente son determinadas por las acciones y los comportamientos
individuales de los administradores.

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La motivación extrínseca se refiere a las recompensas tangibles o materiales como por ejemplo, los salarios,
prestaciones adicionales, seguros de vidas, promociones, contratos laborales, el ambiente y las condiciones
laborales.
El contrato psicológico, compuesto por una serie de expectativas de cada individuo miembro de la
organización y ésta como entidad.
Ciclo de la motivación: es una secuencia de hechos que comienza por las necesidades insatisfechas y
termina cuando el individuo ha analizado las consecuencias del intento de satisfacerlas.
Seis etapas:
1. La persona tiene una necesidad o un objetivo insatisfechos
2. El individuo busca alternativas, por medio de un comportamiento dirigido, que podría satisfacer una
necesidad determinada
3. Luego elige la mejor forma de satisfacerla
4. En este punto se encuentra motivada para emprender una acción para emprender una acción para
obtener los satisfactores de la necesidad
5. Reexamina la situación y observa lo que ocurre
6. Según los resultados de sus esfuerzos, puede ser nuevamente motivada o no por el mismo tipo de
necesidades o de satisfacción de ella.
Una de las funciones más importantes de los administradores es influir en el ciclo de la motivación con el fin
de alcanzar los objetivos organizacionales.
El interés principal de los administradores es motivar a los trabajadores para alcanzar los objetivos
organizacionales de forma eficiente y eficaz.
Frustración del individuo: si las fuerzas que actúan sobre una persona son bloqueadas antes de estar al
alcance de una meta deseada, se presentan dos alternativas posibles: se presenta un comportamiento
constructivo o una frustración.
El comportamiento constructivo, que es una reacción positiva ante el bloqueo de una meta deseada, puede
asumir dos formas principales: la resolución del problema o la reestructuración.
 La resolución del problema consiste en eliminar la barrera que no permite alcanzar la meta
 La reestructuración o compensación consiste en sustituir una eta por otra alternativa, pero de orden
inferior.
Frustración, es el sentimiento que se desarrolla en el individuo cuando muchas veces no consigue alcanzar
objetivos o satisfacer necesidades establecidas
La frustración es una respuesta negativa al bloqueo de una meta deseada, da por resultado una forma
defensiva de comportamiento. Existen muchas reacciones posibles ante la frustración, causadas por la
imposibilidad de la meta fijada. Se identifican cuatro reacciones principales no excluyentes, es decir pueden
combinarse.
 Agresión: ataque físico o mental a una persona o cosa; las ofensas contra alguien o la destrucción de
equipo son ejemplos de agresión
 Regresión: implica retroceder hacia la inmadurez infantil o hacia una forma más primitiva de
comportamiento
 Fijación: es una forma persistente de comportamiento que carece de valor de adaptación y que repite
acciones que no tiene resultados positivos, por ejemplo, la incapacidad para aceptar cambios o ideas
nuevas, la insistencia en ser promovido, no obstante saber que no se está calificado para la función.
 Retraimiento: el desistimiento o la resignación, por ejemplo, llegar tarde al trabajo, salir antes, las
dolencias o el ausentismo, la negativa a aceptar responsabilidades, evitar la tome de decisiones o
abandonar el empleo.

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Factores que influyen en el sentimiento de frustración:
 El nivel y la intensidad de la necesidad
 El grado de decisión para alcanzar la meta deseada
 La fuerza de la motivación
 La naturaleza percibida de la barrera o del agente bloqueador
 Las características de la personalidad del individuo
Teorías de la motivación: tienen por objeto de terminar las razones por la cuales las personas adoptan
determinados comportamientos así como el proceso que los ocasiona.
Las teorías que centralizan su atención en aquello que motiva el comportamiento se llaman teorías del
contenido, mientras que aquellas que se concentran en cómo es motivado el comportamiento se llaman
teorías del proceso. Además de estos tipos podemos mencionar las teorías del refuerzo, que tratan de ayudar
a los administradores a entender la forma en que los elementos del entorno influyen en el comportamiento
de los individuos.
Estas son las principales teorías del contenido de la motivación:
a) Teoría de las jerarquía de las necesidades de Maslow
b) Teoría ARC de Alderfer
c) Teoría de los factores de Herzberg
d) Teoría de la realización (necesidades adquiridas) de McClelland
Por otra parte, las principales teorías del proceso son:
a) Teoría de las expectativas de Vroom
b) Teoría de la equidad de Stacy Adams
La principal teoría del refuerzo es la de Skinner
Necesidades o
expectativas
Individuo
Barreras o
bloqueo
Frustración
Solución de
problemas
Reestructuración
(metas alternativas)
Agresión Regresión Fijación Retraimiento
Comportamiento destructivo
Metas
Comportamiento

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Capitulo XV: Teoría de la contingencias
Contingencia implica algo que guarda relación con otra cosa.
El enfoque de las contingencias puede ser visto como una matriz de relaciones si – entonces. Si existen
ciertos factores situacionales, entonces ciertas variables de la estructura organizacional y ciertos sistemas
administrativos serán más apropiados.
Entonces
(Variables de una estructura
de organización y de los sistemas
administrativos)
Si
(Factores situacionales, como tamaño, tecnología, entorno)
No existe una mejor forma única para estructurar organizaciones, sino que la misma debería variar de
acuerdo con las condiciones tecnológicas particulares.
Perrow: dos dimensiones de la tecnología. (1) La medida en la cual las tereas de trabajo son previsibles o
variables. (2) La medida en la cual la tecnología puede ser analizada. La variabilidad se refiere al caso de
números excepcionales o a la medida en la que se conocen los problemas. Mediante el análisis de la
tecnología se trata de determinar la medida en la cual las actividades están desmembradas o son muy
específicas, y la posibilidad de que los problemas puedan ser resueltos de manera conocida o mediante
procedimientos de rutina.
La teoría de las contingencias sostiene que situaciones distintas exigen prácticas diferentes, por lo cual aconseja el uso
de teorías tradicionales, del comportamiento y de los sistemas combinados o por separado,para resolver los problemas
de las organizaciones.
Características
del entorno
Determinan el
proyecto de la
estructura de una
organización y los
sistemas de
control En entornos cambiantes
las organizaciones
escogen una estructura
organica
En entornos estables las
organizaciones escogen
una estructura
mecanicista

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La combinación de ambas dimensiones permite construir un continuo de tecnología rutinaria- no rutinaria.
Los modelos mecanicistas describen el funcionamiento de las organizaciones como si estas fueran una
máquina, cuyo propósito es alcanzar sus objetivos y metas de manera eficaz. El termino burocracia ha sido
usado para describir la estructura mecanicista ideal.
Los modelos orgánicos describen el funcionamiento de las organizaciones para alcanzar sus objetivos y
metas, procurando maximizar la satisfacción, la flexibilidad y el desarrollo del potencial humano.
La integración describe “la calidad del estado de colaboración. En otras palabras es el grado de coordinación y
cooperación entre departamentos diferentes, con tareas interdependientes.
Los estudios de la universidad de Aston
El tamaño de una organización tiene implicaciones obvias sobre el diseño de su estructura,la influencia que el tamaño
tiene en las características burocráticas de la formalización, especialización, estandarización y centralización:
 Formalización: proporción de documentos escritos que regulan la vida de la organización.
 Especialización: grado en que las tareas de la organización están divididas en diferentes cargos.
 Estandarización: medida en la cual las actividades laborales similares son realizadas de manera uniforme.
 Centralización: nivel jerárquico en el cual se toman las decisiones.
Las organizaciones funcionales están sumamente centralizadas y su mecanismo básico de coordinación es la jerarquía
de los niveles, a su vez, los núcleos funcionales dependen de la cabeza centralque coordina su trabajo.
Las empresas aprovechan los beneficios que generan la especialización y la estandarización para alcanzar la
eficiencia.
La organización fu8ncional (o estructurada por funciones) es adecuad apara las compañías que operan en una
actividad simple o que solo maneja pocos productos y actúan en un ambiente relativamente estable. En la medida que
Estructuras
Mecanicista Orgánica
Características
Condiciones
 cargos de contenido estricto
 muchas reglas y procedimientos
 claras responsabilidades
 jerarquía
 sistema de objetivos de
recompensa
 criterios objetivos de selección
 oficial e impersonal
 Tareas y matas vagas
 Tareas indivisibles
 Desempeño medio de manera
subjetiva
 Empleados motivados por
necesidades complejas
 Autoridad desafiada
 Tareas y metas conocidas
 Tareas divisibles
 Desempeño medido de
manera objetiva
 Empleados responsables y
recompensas monetarias
 Autoridad aceptada como
legitima
 Cargos definidos por actitud
 Pocas reglas y procedimientos
 Responsabilidades ambiguas
 Sistemas subjetivos de
recompensas
 Sistemas subjetivos de selección
informal y personal.

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este mantenga su estabilidad y que las tareas puedan ser estandarizadas, la empresa podrá ser controlada mediante la
estructura de este tipo.
Sin embrago, una organización funcional implica algunas desventajas como el hache que toda la responsabilidad de
coordinación radica en la cima; cuando el ambiente pierde estabilidad o cuando proliferan als líneas de producción, la
alta administraci0on debe soportar una carga excesiva conformada por las múltiples decisiones y las presiones de la
coordinación, y otras por el estilo.
La estructura sigue a la estrategia; el tipo más complejo de aquella es el resultado a la concatenación de diversas
estrategias básicas.
Capitulo XVI: desarrollo organizacional
El desarrollo organizacional es el proceso sistemático, administrado (con las cuatro funciones), y planeado para
modificar la cultura (sistema de valores y costumbre transmitida de generación a generación),los sistemas y el
comportamiento de una organización con el propósito de mejorar su eficacia para resolver problemas y alcanzar sus
objetivos.
El desarrollo organizacional se centra en el cambio planeado (cambiar las costumbres), como visión opuesta al
proceso de cambio casualque las organizaciones eventualmente experimentan.
Los objetivos típicos del esfuerzo del desarrollo organizacional son:
 Aumentar el grado de apoyo y confianza de los miembros de la organización.
 Crear un entorno en el cual la autoridad de un cargo sea incrementada por la especialización y el
conocimiento.
 Aumentar el grado de responsabilidad personal y grupal en la planeación e instrumentación de acciones.
 Aumentar la comunicación entre los miembros de la organización.
La cultura organizativa es el sistema de valores, creencias normas, hábitos compartidos que rigen la interacción de los
elementos de una organización.
El clima organizacional es el ambiente psicológico que resulta de los comportamientos, los modelos de gestión y las
políticas empresariales, y que se refleja en las relaciones interpersonales.
Capitulo XVII: administración por objetivos.
Es una técnica sistemática de administración, que otorga suma importancia a la planeación y el control. En esta
determinación sistemática de objetivos (metas: marcar continuamente objetivos, tener metas constantemente),se
observan y requieren características estructurales y conductuales.
Capitulo XVIII: calidad y excelencia organizacionales
La calidad es la suma de ciertos aspectos y de las características de un producto o servicio, que genera la capacidad
para satisfacer ciertas necesidades.
Un circulo de calidad consiste en un pequeño grupo de empleados- la cantidad promedio es nueve- que se reúnen
voluntariamente, con regularidad para discutir proyectos relacionados con el trabajo y acelerar eldesarrollo personal,
en forma recíproca,todo ello mediante la aplicación de conceptos de control de a calidad.