El documento discute la necesidad de que las empresas vascas se multilocalicen en un contexto de globalización. La globalización representa tanto oportunidades como retos, incluyendo la necesidad de operar en mercados emergentes como los BRIC para mantener la competitividad, la competencia global por mano de obra barata, y la aparición de nuevos competidores. La multilocalización es presentada como una estrategia clave para que las empresas vascas transformen estas necesidades en oportunidades y se mantengan competitivas a nivel internacional.

1. “La empresa vasca ante la globalización:
oportunidad o necesidad?”
Claves de la estrategia de multilocalización de MONDRAGON
Cámara Comercio de Bilbao – Abril 2011 –
Jose Mari Luzarraga – jmluzarraga@eteo.mondragon.edu

2. Las empresas vascas ante el reto de la GLOBALIZACION
NECESIDAD??
OPORTUNIDAD??

3. Hablemos de…
“La necesidad” – retos actuales de la sociedad del
conocimiento globalizada e inestable
“La oportunidad” - La Multilocalización como fuente de
competitividad sostenible en MONDRAGON(1999-09)
“Cómo transformar la necesidad en
oportunidad?” Posibles palancas estratégicas para
la competitividad internacional de empresas vascas

4. “La necesidad” – retos actuales en una sociedad del
conocimiento globalizada

5. La necesidad de multilocalizarse
Crisis económico- Crisis productiva en
financiera mundial Europa occidental:
amenaza desempleo Nuevos competidores y partners
BCG 100 Global Challengers
Necesidad de
Operar en Paises Competencia Global de Inestabilidad y crisis
BRIC para subsistir fuerza de trabajo: amenaza energética internacional
desempleo

6. La necesidad de multilocalizarse
Importancia de países emergentes: necesidad operar en los
BRIC
Contribución al PIB mundial de los países BRIC Cuando alcanzaran los BRIC a los G8
50%
Italy France Germany
Brazil
40%
Italy France Germany
Russia
30% Germany
Italy France Japan
India
20%
UKGermany Japan USA
China
10%
G8
BRICs
0%
2005 2015 2025 2000 05 10 15 20 25 30 35 40
Source: Goldman Sachs BRICS Europe & Asia - May 2007

7. La necesidad de multilocalizarse
Competencia Global de fuerza de trabajo: amenaza
desempleo
Compensación medio por hora de trabajadores de línea de producción, 2003–09, USD
40 CHINA
34.46
INDIA
35
30.6
RUSIA
30
MEXICO
25.34
25 23.91 POLONIA
23.73
21.86
20.68 BRASIL
21.01
20.31 20.99
20 17.77
16.68 R. CHECA
14.29
15 ESPAÑA
12.32
EUSKADI
10 FRANCIA
5.47 MCC
5 3.64 3.83 3.9
3.28
2.45 2.7 2.75 2.38
1.5 1.271.68
JAPON
0.8 1.12
0 USA
2003 2009
Fuente: ex novo a partir de Behind the China Kaledoiscope - CH-ina Guide 2005, Eustat y MCC. ALEMANIA
Nota: se aplica tipo de cambio enero 2003 (1 Euro=1.067USD). Los datos actualizados a III-2007 reflejan
un incremento superior de coste hora siendo en MCC= 23.7, Euskadi=20.69 y España 15.43.

8. La necesidad de multilocalizarse
Crisis estructural productiva Europa occidental: amenaza
desempleo
AUTOMOTIVE SECTOR PRODUCTION SUPPORT
EUSKADI vs. EASTERN EUROPE LOCATION
0,4
1,6 m
1,7 m
Zona A: 0,2
• Cooperativa cubre muy bien 0,5 Posible ubicación de
( 0 - 500 km) 1m 5,3 m un hipotético
Zona B: competidor en la zona
0,7
• Cooperativa satisface bien 3,7 m del Este
0,8
(500 – 1000 km)
Zona C: Zona A 0,2
0,2
• Cooperativa satisface mal 0,2
(1000 – 1500 Km)
1,6 m
Zona D:
• Cooperativa no cubre 0,2
2,7 m
(+1500 Km)
1m
Zona B Zona C Zona D
PRODUCTION 2008 (Million Units)
Source: Roland Berger

9. La necesidad de multilocalizarse
Nuevos competidores y partners: BCG 100 Global
Challengers
Conocemos estas empresas? son las 100 nuevas multinacionales
lideres

10. La necesidad de multilocalizarse
Importancia de países emergentes: necesidad operar en los
BRIC
Porcentaje de población Mundial
25%
CHINA
INDIA
20%
RUSSIA
MEXICO
15% POLAND
BRAZIL
10% CZ REP.
ESPAÑA
COLOMBIA
5% JAPAN
USA
0%
1975 2003 2015
Source: UN Development Report 2006

11. La necesidad de nuevas fuentes de crear
valor
Nuevas fuentes de creación de valor: de “hacedores de
productos” a “creadores de experiencias”

12. La necesidad de nuevas fuentes de crear
valor
El poder del “conocimiento compartido”, nuevas necesidades
para comunidades interconectadas

13. La necesidad de nuevas fuentes de crear
valor
Competitividad por conocimiento: la comunidad como
creadora de valor

14. La necesidad de nuevas fuentes de crear
valor
Amenaza del actual modelo social y energético “insostenible”

15. La necesidad de nuevas fuentes de crear
valor
Necesidad de un modelo productivo y energético “verde” y
sostenible

16. La necesidad de multilocalizarse
El punto de partida de las empresas vascas…
– Operando en sectores maduros expuestos a competencia
internacional
– Estructuras de competitividad “hacedoras” validas para el
pasado
– Crisis productiva en Europa occidental: amenaza desempleo
– Economía globalizada e interconectada
– Ausencia y dificultad de creación nuevos negocios
– Necesidad de cambio/evolución del modelo competitivo:
• De: hacedor, manufacturero, investigación en
tecnológica, local, defensivo, sobreconsumo energético,
acomodado
• A: creador, conocimiento, innovación en gestión, modelo
negocio, glocal, ofensivo, sostenible, emprendedor

17. La necesidad de multilocalizarse
Con nuestro Punto de partida…
– Operando en sectores maduros expuestos a competencia internacional
– Estructuras de competitividad “hacedoras” validas para el pasado
– Crisis productiva en Europa occidental: amenaza desempleo
– Economía globalizada e interconectada
– Ausencia y dificultad de creación nuevos negocios
– Necesidad de cambio/evolución del modelo competitivo:
• De: hacedor, manufacturero, investigación en tecnológica, local,
defensivo, sobreconsumo energético, acomodado
• A: creador, conocimiento, innovación en gestión, modelo negocio,
glocal, ofensivo, sostenible, emprendedor
El reto de nuestras empresas es …
INNOVAR y MULTI-LOCALIZARSE para DEFENDER la
comunidad local y TRANSFORMAR y DESARROLLAR
un modelo de competitividad SOSTENIBLE y
GLOCAL!!!

18. “La oportunidad”- La Multilocalización como fuente de
competitividad sostenible en MONDRAGON (1999-09)

19. Claves de la estrategia de Multilocalización
96-06
Hasta ahora ha sido una estrategia…
• Global defensiva
• Orientada al mercado (HFDI)
• Diversificada y múltiple
• De posicionamiento en Europa y mercados
emergentes
• Con una motivación económica y social: defensa
puestos de trabajo

20. Claves de la estrategia de Multilocalización
96-06
Estrategia de posicionamiento en Europa y países
emergentes
Industrial parks (2) Purchasing offices (5)

21. Claves de la estrategia de Multilocalización
96-06
Estrategia instrumental para defensa de puestos de
trabajo en casa
MONDRAGON Division industrial- Puestos de trabajo a 31/12
50,000
45,000
1) First production plant abroad
40,000 2) MCC holding structure creation
3) 26 Production plants abroad
35,000
4) 73 Production plants abroad
30,000 Total employees
25,000 Employees abroad
20,000
15,000
10,000
5,000
0
1980
1984
1990
1996
1974
1976
1978
1982
1986
1988
1992
1994
2006
2008
1972
1998
1960
1964
2000
2002
2004
1962
1966
1968
1970
Years
Source: Luzarraga 2009 - Adaptation from MONDRAGON- 2008
1) 2) 3) 4)

22. Claves de la estrategia de Multilocalización
96-06
Estrategia enfocada al mercado (HFDI)
Proceso de globalización de las 25 cooperativas globales del Grupo Mondragon
(tamaño burbuja = Ventas Totales ) (tama ño burbuja = Nuevos puestos PD 99-06)
100%
CRECIMIENTO PUESTOSEN COOP. MATRIZ
60%
90%
% VENTAS INTERNACIONALES
50%
80% 40%
-
70% 30%
20%
60%
10%
50%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 0%
40% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
-10%
30%
-20%
20% -30%
10% -40%
-50%
0%
% PUESTOS EN EXTERIOR (PEX/PT) % PUESTOS EN EXTERIOR (PEX/PT)
Serie 1999 – 2002 – 2006 Serie 2000 – 2003 – 2006
Fuente: Elaboración propia

23. Claves de la estrategia de Multilocalización
96-06
Estrategia global, diversificada y múltiple
Estrategia diversificada y múltiple
FAGOR ELECTRO
100%
IRIZAR
1999 COPRECI
% VENTAS INTERNACIONALES
90% FAGOR EDERLAN
MAIER
80% ULMA CONSTRUCCION
DIKAR WINGROUP
FAGOR ELECTRONICA
70%
FAGOR INDUSTRIAL
ORKLI
60% ELECTRA VITORIA
EIKA
50% MATZ ERREKA
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% EMBEGA
TAJO
40% COINALDE
FAGOR AUTOMATION
30% MONDRAGON ASSEMBLY
BATZ
MATRICI
20%
LKS
CIKAUTXO
10% (tamaño burbuja = Ventas totales) DANOBAT
SORALUCE
0% EGURKO
% PUESTOS EXTERIOR (PEX/PT)
100% 100%
2002 2006
90% 90%
% VENTAS INTERNACIONALES
% VENTAS INTERNACIONALES
80% 80%
70% 70%
60% 60%
50% 50%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
40% % 40%
30% 30%
20% 20%
10% 10%
0% 0%
% PUESTOS EXTERIOR (PEX/PT) % PUESTOS EXTERIOR (PEX/PT)
Fuente: Elaboración propia

24. Claves de la estrategia de Multilocalización
96-06
Estrategia reciente y de rápida implementación
Mondragon Group 25 Global coops – Types by timing
MULTI-LOCALIZATION
GLOBALCOOPS YEAR FIRST FDI
EXPERIENCE
COPRECI
1989
FAGOR ELECTRONICA
ULMA CONSTRUCCION 1993
MNE GOBAL COOPS
FDI before 1999 IRIZAR
1994
FAGOR ELECTRODOMESTICOS
FAGOR AUTOMATION
1999
MAIER
EIKA
MONDRAGON ASSEMBLY
2000
FAGOR INDUSTRIAL
DIKAR WINGROUP
LKS
2001
FAGOR EDERLAN
MATZ ERREKA
SW GLOBAL COOPS
CIKAUTXO
First FDI 1999-2005 2002
DANOBAT
SORALUCE
ORKLI
2004
ORBEA
TAJO
COINALDE 2005
ELECTRA
BATZ - MATRICI
NEW GLOBAL COOPS
EGURKO 2006
First FDI 2006
EMBEGA
Source ex novo
:

25. Claves de la estrategia de Multilocalización
96-06
Evolución de puestos de trabajo de cooperativas globales: MNE vs. SW
MNEs – Global Coops – (n=6) SWs – Global Coops – (n=13)
20000 20000
18000 18000
16000 16000
14000 14000
12000 12000
10000 10000
8000 8000
6000 6000
4000 4000
2000 2000
0 0
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Fuente: Elaboración propia
PInterior PExterior
NOTA: no se incorporan datos de ULMA
MNE - GLOBAL COOPS (N=6) SW GLOBAL COOPS (N=13)
1999 2002 2006 1999 2002 2006
PT 8,287 12,402 17,519 PT 4,498 6,620 10,598
PEX 1,434 4,169 9,695 PEX 0 1,287 3,054
% PEX / PT 17.30% 33.62% 55.34% % PEX / PT 0.00% 19.44% 28.82%
TOTAL SALES 1,089,124 1,552,671 2,605,393 TOTAL SALES 55,239 727,783 1,472,324
% INTER SALES 44.76% 52.86% 64.58% % INTER SALES 32.25% 64.15% 65.06%
EBITDA / PT 10.91 8.10 9.56 EBITDA / PT -
1.90 10.87 10.09
EBITDA / MEM 17.10 16.17 27.92 EBITDA / MEM -
2.59 18.79 25.80

26. La multilocalizacion internacional…
El análisis de las Cooperativas globales vs.
Cooperativas locales de MONDRAGON durante
el periodo 1999-2009 nos demuestra que la
multilocalización productiva :
1. Crea más puestos de trabajo en casa
2. Genera mayores ingresos por ventas
3. Incrementa el volumen de exportaciones
4. Genera mayor inversión en I+D+i
5. Permite registrar mas patentes
6. Incrementa el valor añadido de los puestos de
trabajo

27. La multilocalizacion productiva
internacional…
Crea mas puestos de trabajo en casa
Numero de puestos en el interior de Cooperativas Consolidadas
2009 Crec. Acum. Variación
CONSOLIDADO 2000 2004 2008
(prov.) 2008 s/2000 2000-2008
GLOBALES Valor 16,155 18,052 17,652 ND 9.27% 1,497
%? s/AA - 2.25% -5.31% - - -
LOCALES
Valor 4,342 3,916 3,718 ND -14.37% -624
%? s/AA - -6.56% -8.11% - - -
Numero de socios cooperativistas en Cooperativas Consolidadas
2009 Crec. Acum. Variación
CONSOLIDADO 2000 2004 2008
(prov.) 2008 s/2000 2000-2008
GLOBALES Valor 10,552 12,115 12,572 12,349 19.14% 2,020
%? s/AA - 1.17% 4.06% -0.02 - -
LOCALES
Valor 3,316 3,254 2,855 2,706 -13.90% -461
%? s/AA - -1.18% -11.42% -0.05 - -
Creación neta de puestos en el interior fuera de cooperativas matrices
2009 Crec. Acum. Variación
Diferencial 2000 2004 2008
(prov.) 2008 s/2000 2000-2008
GLOBALES
Valor 685 2,967 4,580 ND 568.61% 3,895
%? s/AA - 55.99% 10.71% #¡VALOR! - -
LOCALES
Valor 0 130 449 ND - 449
%? s/AA - -28.57% 25.42% #¡VALOR! - -
Fuente: Luzarraga 2010 - adaptación MONDRAGON

28. La multilocalizacion productiva
internacional…
Incrementa el valor añadido de los puestos de trabajo
Valor añadido en cooperativas consolidadas / puestos en matrices
2009 Crec. Acum. Variación
CONSOLIDADO 2000 2004 2008
(prov.) 2008 s/2000 2000-2008
GLOBALES
Valor 45 61 101 ND 124.48% 56
%? s/AA - 12.13% 8.55% - - -
LOCALES
Valor 37 43 54 ND 46.33% 17
%? s/AA - -0.78% 4.00% - - -
Valor añadido en cooperativas matrices
2009 Crec. Acum. Variación
MATRICES 2000 2004 2008
(prov.) 2008 s/2000 2000-2008
GLOBALES
Valor 618,657 716,173 724,726 ND 17.15% 106,069
%? s/AA - -4.80% -12.59% - - -
LOCALES Valor 161,163 156,864 160,790 ND -0.23% -373
%? s/AA - -6.03% -11.00% - - -
Valor añadido en cooperativas consolidadas
2009 Crec. Acum. Variación
CONSOLIDADO 2000 2004 2008
(prov.) 2008 s/2000 2000-2008
GLOBALES Valor 693,477 925,342 1,315,421 ND 89.68% 621,944
%? s/AA - 7.37% -2.17% - - -
LOCALES
Valor 161,320 161,458 177,721 ND 10.17% 16,401
%? s/AA - -6.30% -7.82% - - -
Fuente: Luzarraga 2010 - adaptación MONDRAGON

29. La multilocalizacion productiva
internacional…
Genera mayores ingresos por ventas
Ventas totales en las Cooperativas Matrices
2009 Crec. Acum. Variación
MATRICES 2000 2004 2008
(prov.) 2008 s/2000 2000-2008
GLOBALES
Valor 2,033,470 2,424,531 2,784,903 ND 36.95% 751,433
%? s/AA - -1.40% -6.70% - - -
LOCALES
Valor 496,563 501,607 544,975 ND 9.75% 48,412
%? s/AA - -8.97% -12.69% - - -
Ventas totales en las Cooperativas Consolidadas
2009 Crec. Acum. Variación
CONSOLIDADO 2000 2004 2008
(prov.) 2008 s/2000 2000-2008
GLOBALES
Valor 2,271,044 3,132,753 4,717,560 3,975,689 107.73% 2,446,516
%? s/AA - 7.97% -1.39% -0.16 - -
LOCALES
Valor 498,582 512,444 580,308 502,021 16.39% 81,726
%? s/AA - -9.14% -10.34% -0.13 - -
Fuente: Luzarraga 2010 - adaptación MONDRAGON

30. La multilocalizacion productiva
internacional…
Genera mayores ingresos por ventas
Ventas totales consolidadas / puestos de trabajo en Matrices
2009 Crec. Acum. Variación
CONSOLIDADO 2000 2004 2008
(prov.) 2008 s/2000 2000-2008
Valor 147 208 361 ND 145.83% 214
GLOBALES
%? s/AA - 12.75% 9.42% - - -
Valor 115 135 178 ND 54.60% 63
LOCALES
%? s/AA - -3.78% 1.15% - - -
Ventas totales matrices / puestos de trabajo en Matrices
2009 Crec. Acum. Variación
MATRICES 2000 2004 2008
(prov.) 2008 s/2000 2000-2008
Valor 131 161 213 ND 62.08% 82
GLOBALES
%? s/AA - 2.97% 3.52% - - -
Valor 114 132 167 ND 45.77% 52
LOCALES
%? s/AA - -3.61% -1.50% - - -
Ventas totales consolidadas / puestos de trabajo en Consolidadas
2009 Crec. Acum. Variación
CONSOLIDADO 2000 2004 2008
(prov.) 2008 s/2000 2000-2008
Valor 118 134 161 144 36.27% 43
GLOBALES
%? s/AA - 3.45% 3.21% -0.10 - -
Valor 114 131 156 138 36.33% 42
LOCALES
%? s/AA - -2.43% -2.36% -0.11 - -
Fuente: Luzarraga 2010 - adaptación MONDRAGON

31. La multilocalizacion productiva
internacional…
Incrementa el volumen de exportaciones
Exportaciones de las cooperativas matrices
2009 Crec. Acum. Variación
MATRICES 2000 2004 2008
(prov.) 2008 s/2000 2000-2008
GLOBALES
Valor 962,630 1,157,763 1,446,676 ND 50.28% 484,046
%? s/AA - -4.81% -0.67% #¡VALOR! - -
LOCALES
Valor 179,485 183,590 153,145 ND -14.68% -26,340
%? s/AA - -12.16% -2.56% #¡VALOR! - -
Ventas internacionales de las cooperativas consolidadas
2009 Crec. Acum. Variación
CONSOLIDADO 2000 2004 2008
(prov.) 2008 s/2000 2000-2008
GLOBALES
Valor 1,147,003 1,672,060 2,973,436 2,591,186 159.24% 1,826,433
%? s/AA - 11.23% 1.95% -0.13 - -
Valor 181,504 183,590 153,145 177,715 -15.62% -28,359
LOCALES
%? s/AA - -12.86% -2.56% 0.16 - -
Fuente: Luzarraga 2010 - adaptación MONDRAGON

32. La multilocalizacion productiva
internacional…
Genera mayor inversión en I+D+i
Inversión en I+D+i consolidado
2009 Crec. Acum. Variación
CONSOLIDADO 2000 2004 2008
(prov.) 2008 s/2000 2000-2008
GLOBALES
Valor 39,402 52,091 103,232 ND 162.00% 63,830
%? s/AA - 6.27% 61.76% - - -
LOCALES
Valor 11,455 11,661 18,252 ND 59.34% 6,797
%? s/AA - 0.65% 22.12% - - -
Inversión en I+D+i consolidado / Puesto de trabajo de cooperativas matrices
2009 Crec. Acum. Variación
CONSOLIDADO 2000 2004 2008
(prov.) 2008 s/2000 2000-2008
Valor 3 3 8 ND 210.06% 5
GLOBALES
%? s/AA - 10.98% 79.49% - - -
Valor 3 3 6 ND 111.64% 3
LOCALES
%? s/AA - 6.58% 37.77% - - -
Fuente: Luzarraga 2010 - adaptación MONDRAGON

33. “Cómo transformar la necesidad en oportunidad?” - Posibles
palancas estratégicas para la competitividad internacional de
empresas vascas

34. Palancas de éxito para las empresas vascas
Con nuestro Punto de partida…
– Operando en sectores maduros expuestos a competencia internacional
– Estructuras de competitividad “hacedoras” validas para el pasado
– Crisis productiva en Europa occidental: amenaza desempleo
– Economía globalizada e interconectada
– Ausencia y dificultad de creación nuevos negocios
– Necesidad de cambio/evolución del modelo competitivo:
• De: hacedor, manufacturero, investigación en tecnológica, local,
defensivo, sobreconsumo energético, acomodado
• A: creador, conocimiento, innovación en gestión, modelo negocio,
glocal, ofensivo, sostenible, emprendedor
El reto de nuestras empresas es …
INNOVAR y MULTI-LOCALIZARSE para DEFENDER la
comunidad local y TRANSFORMAR y DESARROLLAR
un modelo de competitividad SOSTENIBLE y
GLOCAL!!!

35. Palancas de éxito para las empresas vascas
O incluso si pensamos glocalmente…
INNOVAR y MULTI-LOCALIZARSE para
GENERAR RIQUEZA en las comunidades
multilocales
DESARROLLANDO un
modelo de competitividad SOSTENIBLE y
GLOCAL!!!

36. Palancas de éxito para las empresas vascas
P3 – Global Innovation Networks
P5 – Sustainable development
P4 – Innovating Glocal
Organization & Management
P2 – Global Supply Chain Models
Management
P1 – Basque Industrial Parks
Competencia Global de fuerza
de trabajo: amenaza Necesidad de
desempleo en Paises BRIC
Crisis productiva en Europa subsistir
Crisis económico-financiera
occidental: amenaza
mundial Nuevos competidores y partners
desempleo
BCG 100 Global Challengers

37. Palancas de éxito para las empresas vascas
P1 - Basque Industrial Parks - Desarrollo de la estrategia de
Parques Industriales en el exterior
Industrial parks (2)
New potential Industrial parks (4)

38. Palancas de éxito para las empresas vascas
P2 - Desarrollo de la gestión de cadena de suministro en LCC
(Low Cost Countrries)
Porcentaje de compra en LCC
Como % del total del valor de compras a terceros
Compañías
Media del sector
comparativas
44%
40%
38% 37%
32%
25%
18%
5 a 7%
3-5%
Electrónica1 Productos de Ingeniería & Fabricación Schneider Faurecia SEB Empresas PYMES
consumo2 construcción3 Industrial 4 (Electricidad & (Automoción)(Electrodomésticos) vascas industriales
Electrónica) multilocalizadas2 vascas
1 Electrónica: pruebas y mediciones, equipo de inspección, equipo científico y técnico, componentes eléctricos y electrónicos como conectores o servicios de visualización, …
2 Productos de consumo: mobiliario del hogar, equipamiento del hogar, electrónica de consumo, aparatos electrodomésticos, …
3 Ingeniería & construcción: servicio general de contratos para construcción de edificios no residenciales, ingeniería civil y/o otros proyectos de infraestructura
4 Fabricación industrial: equipamienientos de construcción, maquinaria pesada, papel y embalajes, …
Fuente : centro de datos de Mondragon, IPD, análisis OW

39. Palancas de éxito para las empresas vascas
P2 - Desarrollo de la gestión de cadena de suministro en LCC
(Low Cost Countrries)
Purchasing offices (6)

40. Palancas de éxito para las empresas vascas
P3 - Desarrollo de la gestión global de la innovación en red:
incluidos centros en países emergentes = Fortuna en la base
de la pirámide
Evolution over time of global R&D activities
Centre of
Local
Local excellences
adaptation
adaptation
Central Central
R&D R&D Research
Lab Lab Lab
Development
Lab
PHASE 1 PHASE 2 PHASE 3
Source: Laserre 2003

41. Palancas de éxito para las empresas vascas
P4 - Innovación de modelos organizativos “glocales” y modelos
de gestión global
GLOBALIZATION PROCESS OVERVIEW - VIRTUALIZATION
LOCAL MULTINATIONAL GLOBAL META-NATIONAL
CORPORATION CORPORATION CORPORATION
CORPORATION TYPE CORPORATION
WHAT & GLOBALIZATION
VIRTUAL-LIZATION
WHERE? Global
OPERATING Global de-
operation
centralized SOFT
centralized
corporation
management
PRODUCING TRANSNATIONALIZATION
Patent Production subsidaries EXTERNALIZATION
With or without partners Eliminating
INTERNATIONALIZATION New factory or adquisition producing
PURCHASING Imports Buying centre activities
SELLING Indirect Direct Sell Comercial subsidaries
Sell
HOW?
Source: Luzarraga, J.M, 2006 various authors adaptation

42. Palancas de éxito para las empresas vascas
P4 - Innovación de modelos organizativos “glocales” y modelos
de gestión global
Designing a Global Organisation (Barlett & Ghoshal 1989)
HIGH
CENTRALISED HUB TRANSNATIONAL
CENTRAL
INTEGRATION
MATRIX
DESCENTRALISED
LOW FEDERATION
LOW HIGH
LOCAL AUTONOMY
Source: Laserre 2003, Adaptation from Barlett & Ghoshal (1989)

43. Palancas de éxito para las empresas vascas
P4 - Innovación de modelos organizativos “glocales” y modelos
de gestión global
Phase I: 1999-2004
FAGOR
Electrodomestico
s S.Coop
Cooking Washing Cooling Electromenager Wrozame
t
Phase II: 2005-2009
The FAGOR
Electrodomestico
s GROUP
Fagor Fagor Fagor
Electrodomesticos Brandt Wrozame
S.Coop t
Electromenager Fagor Shanghai

44. Palancas de éxito para las empresas vascas
P4 - Innovación de modelos organizativos “glocales” y modelos
de gestión global
Phase III: 2009-2012
Fagor Fagor
Brandt The FAGOR MasterCoo
Electrodomestico k
Electromenager s GROUP Fagor Shanghai
Fagor
Electrodomesticos
S.Coop

45. Palancas de éxito para las empresas vascas
P4 - Innovación de modelos organizativos “glocales” y modelos
de gestión global
R&D Marketing Quality Innovation
Product Categories : Product Marketing: FED = market, Product-related innovation
– Ovens Customer Marketing development, industrial (≠material or technology
– Cookers and system quality in the related innovation)
– Electrical Hobs BU
– Gas hobs FB + FM= Call rate in the
– Hoods After-sales, development
Activities : quality in the R&D,
– R&D (projects…) Industrial Quality in the
– Laboratory Industrial dept
– Electronics
Improve Time To Market Better organize the Better coordinate all Increase proximity of
Improve the level of interaction between quality related actions and innovation teams with
quality and features of the marketing teams and R&D benefit from cross marketing and R&D
product teams : limit the number of geographies experiences teams, to improve time to
Improve productivity points of contacts return market and to optimize the
Define in a more Have well identified points generation and
Optimize the use of implementation of new
resources, and avoid coordinated way the new of contact for quality
products for all the issues in the organization, ideas
duplicated activities
markets organized by product

46. Palancas de éxito para las empresas vascas
P5 – Cambio de paradigma: la sostenibilidad como fuente de
competitividad y creación de valor
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To

47. Palancas de éxito para las empresas vascas

48. Eskerrik asko
Muchas gracias
Thank you
谢谢你
どうもありがとう。
どうもありがとう。