Desde 1994, varios libros, además de Liderazgo sin respuestas fáciles y de Liderazgo sin límites, han presentado y analizado el liderazgo adaptativo. La cada vez más numerosa bibliografía sobre este tema incluye obras de algunos de nuestros colegas, como Sharon Daloz Parks en Leadership Can Be Taught (El liderazgo puede enseñarse), y Dean Williams en Real Leadership (El verdadero liderazgo). Hay otros libros que también han aplicado la estructura general del liderazgo adaptativo a los desafíos que presentan contextos profesionales específicos.

1. La Teoría detrás de la Práctica1
Una Breve Introducción al Modelo de Liderazgo Adaptativo
EXTRAIDO DE
La Práctica del Liderazgo Adaptativo:
Herramientas y Estrategias para Cambiar tu Organización y el Mundo
POR
Ronald Heifetz, Alexander Grashow y Marty Linsky
Cambridge Leadership Associates (CLA)
1
Texto original: The Theory Behind the Practice: A Brief Introduction to the Adaptive Leadership Framework,
ISBN-13: 978-1-4221-3240-1, Harvard Business Press.

2.
2
Desde 1994, varios libros, además de Liderazgo sin respuestas fáciles y de Liderazgo
sin límites, han presentado y analizado el liderazgo adaptativo. La cada vez más numerosa
bibliografía sobre este tema incluye obras de algunos de nuestros colegas, como Sharon
Daloz Parks en Leadership Can Be Taught (El liderazgo puede enseñarse), y Dean
Williams en Real Leadership (El verdadero liderazgo). Hay otros libros que también han
aplicado la estructura general del liderazgo adaptativo a los desafíos que presentan
contextos profesionales específicos. Algunos de ellos son Creative Destruction
(Destrucción creativa), de Richard Foster y Sarah Kaplan, o The Real Work of Leaders (La
verdadera labor de los líderes), de Donald L. Laurie, aplicables a las grandes empresas. A
View from the Balcony (Vistas desde el balcón), de Gary de Carolis, trata de sistemas
sanitarios; Ready or Not (Preparados o no), de Stacie Goffin y Valora Washington, aborda
la educación infantil; Shifra Bronznick, Didi Goldenhar y Marty Linsky escribieron
Leveling the Playing Field (Equilibrar el campo de juego), sobre las mujeres en las
organizaciones judías; y Kevin Ford aborda los desafíos a que se enfrentan las Iglesias
norteamericanas en Transforming Church: Bringing Out the Good to Get to Great
(Transformar la Iglesia: sacar lo bueno para llegar a lo extraordinario).
Toda esta obra es fruto del esfuerzo por entender de una manera práctica la relación
entre el liderazgo, la adaptación, los sistemas y el cambio, pero también hunde sus raíces
en los esfuerzos que ha hecho la ciencia para explicar la evolución del ser humano y, antes,
la evolución de toda la vida desde los orígenes de la Tierra.
Durante casi cuatro millones de años, nuestros primeros antepasados vivieron en
pequeñas tribus que cazaban y recolectaban alimentos. Progresivamente, fueron
sofisticando el diseño de las herramientas y de las técnicas de caza y de transporte. Su
capacidad física fue aumentando a medida que desarrollaban sistemas, mediante el cambio
evolutivo, para ampliar su ámbito de actuación. Gracias a lo que antropólogos y psicólogos
han identificado como la capacidad de aprender de nuestros mayores, los primeros seres
humanos empezaron a formar culturas con normas que se sostenían por sí mismas y que
requerían una mínima intervención de las autoridades para su cumplimiento. Las normas
culturales otorgaron a los seres humanos una capacidad de adaptación y de expansión
extraordinarias cuando, hace relativamente poco, unos doce mil años aproximadamente,
aprendieron a domesticar animales y a cultivar plantas; la nueva capacidad de almacenar
alimentos permitió, y exigió, asentamientos más permanentes. Ahora, grandes grupos
vivían juntos, lo que trajo una nueva necesidad: gobernar organizaciones y comunidades
amplias.

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El proceso de adaptación de nuestros primeros antepasados a las nuevas posibilidades
y desafíos continuó durante el curso de la historia escrita, con el crecimiento y la variación
en el alcance, la estructura, el gobierno, la estrategia y la coordinación de la empresa
política y comercial. La manera de entender la gestión de estos procesos ha seguido una
evolución similar, hasta llegar a nuestros tiempos y a lo que llamamos liderazgo
adaptativo.
El liderazgo adaptativo es la práctica de movilizar a las personas para que afronten
desafíos difíciles y prosperen. Utilizamos el concepto de prosperar en el mismo sentido que
la biología evolutiva, en que la adaptación exitosa tiene tres características: a) preserva el
ADN que garantiza la supervivencia de la especie; b) descarta (reorganiza) el ADN que ya
no es relevante para las necesidades actuales de la especie; y c) crea estructuras de ADN
para dotar a la especie de la capacidad de desarrollarse de nuevas maneras y en entornos
más desafiantes. Las adaptaciones exitosas permiten que los sistemas vivos lleven lo mejor
de su historia al futuro.
¿Qué sugiere esto si lo aplicamos al liderazgo adaptativo?
• El liderazgo adaptativo trata específicamente del cambio que otorga la capacidad
de prosperar. Los entornos y los sueños nuevos requieren estrategias y capacidades
nuevas, además del liderazgo necesario para movilizarlas. Al igual que en la
evolución, estas nuevas combinaciones y variaciones ayudan a las organizaciones a
prosperar en circunstancias desafiantes, en lugar de perecer, de retroceder o de
contraerse. Por lo tanto, el liderazgo ha de enfrentarse necesariamente a las
cuestiones de valor, del propósito y del proceso. ¿Qué significa prosperar para las
organizaciones que operan en un contexto concreto cualquiera?
En biología, prosperar significa propagarse. Sin embargo, en la empresa, los
signos de prosperidad incluyen el crecimiento a corto y a largo plazo del valor para
los accionistas; una atención al cliente excepcional; un estado de ánimo positivo
entre los empleados; y un impacto medio-ambiental y social positivo. Por lo tanto,
el éxito adaptativo en el sentido organizativo requiere un liderazgo que pueda
orquestar las múltiples prioridades de las distintas partes interesadas, definir la
prosperidad y, entonces, actuar.
• Los cambios adaptativos exitosos se basan en el pasado, no lo dejan a un lado. En
la adaptación biológica, los cambios en el ADN pueden dar lugar a una ampliación

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radical de la capacidad de prosperar de una especie, pero la cantidad de ADN que se
modifica es minúscula. Compartimos con los chimpancés más del 98% de nuestro
ADN: un cambio inferior al 2% en el código genético de nuestros predecesores
evolutivos bastó para otorgar a los seres humanos capacidades y registros
extraordinarios. Por lo tanto, uno de los desafíos para el liderazgo adaptativo es
lograr que las personas identifiquen qué partes del patrimonio de la organización
son imprescindibles conservar y qué partes pueden dejarse atrás. En consecuencia,
las adaptaciones exitosas son, simultáneamente, conservadoras y progresistas.
Aprovechan al máximo la sabiduría y la experiencia pasada. El liderazgo más
efectivo ancla el cambio en los valores, en las competencias y en las orientaciones
estratégicas que la organización debe conservar.
• La adaptación organizacional tiene lugar a través de la experimentación. En
biología, la reproducción sexual es un experimento: genera variaciones con gran
rapidez y presenta una tasa de fracasos muy elevada. Un tercio de los embarazos
acaban en abortos espontáneos, normalmente durante las primeras semanas tras la
concepción, porque la variación genética del embrión es demasiado radical para ser
viable. En las organizaciones, el proceso parece ser similar. Los gigantes
farmacéuticos mundiales han de estar dispuestos a perder dinero en varios fracasos
si quieren encontrar el siguiente fármaco rentable. Quienes desean liderar el
cambio adaptativo necesitan una mentalidad experimental. Han de aprender a
improvisar sobre la marcha y, por el cambio, encontrar el tiempo y el dinero
necesarios para el siguiente experimento.
• La adaptación depende de la diversidad. En la biología evolutiva, la naturaleza
actúa como un gestor de fondos de inversión y diversifica el riesgo. Cada
concepción es una variante, un nuevo experimento que produce un organismo con
capacidades ligeramente distintas a las del resto de la población. Al diversificar el
código genético, la naturaleza aumenta en gran medida las probabilidades de que
algunos miembros de la especie sean capaces de sobrevivir en un ecosistema
cambiante. Por el contrario, la clonación, el primer método de reproducción, es
extraordinariamente eficiente a la hora de generar unas tasas de propagación muy
elevadas, pero el grado de variación es muy inferior al que se encuentra en la
reproducción sexual. Por lo tanto, la probabilidad de que la clonación genere
innovaciones que permitan prosperar en entornos nuevos es muy inferior también.
El secreto de la evolución está en la variación, a la que, en términos organizativos,

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podríamos llamar inteligencia colectiva o distribuida. Del mismo modo, el liderazgo
adaptativo en materia económica debería diversificar la economía para que la
población no dependiera tanto de una empresa o de una industria para su
supervivencia. En una organización, el liderazgo adaptativo construiría una cultura
que valorara la diversidad de puntos de vista y que dependiera menos de la
planificación central y de las genialidades de la élite, porque eso reduce las
probabilidades de éxito. Esto es especialmente cierto en las empresas
internacionales que operan en muchos microentornos locales.
• Las nuevas adaptaciones desplazan, vuelven a regular y reorganizan parte del
ADN antiguo. Por analogía, el liderazgo para superar desafíos adaptativos genera
pérdidas. El aprendizaje suele ser doloroso. Que una persona sea capaz de innovar
puede hacer que otra se sienta incompetente, traicionada o insignificante. No hay
muchas personas a las que les guste que las “reorganicen”. Por lo tanto, el liderazgo
requiere de la capacidad diagnóstica de identificar estas pérdidas y las pautas de
respuesta defensiva predecibles tanto a nivel individual como a nivel sistémico.
• La adaptación requiere tiempo. La mayoría de las adaptaciones biológicas que
mejoran significativamente la capacidad de una especie para prosperar requieren
miles de años, cuando no millones. El cambio es radical al cabo del tiempo, pero
progresivo a lo largo del mismo. Parece que funciona así: una variante en la
población actual tiene la capacidad adaptativa de aventurarse un poco más allá del
nicho ecológico natural para su especie y llega casi al límite de lo que él mismo y su
descendencia pueden tolerar. Por ejemplo, un ser humano poco habitual se traslada
a un terreno más frío o más cálido y descubre que puede vivir allí. Al hacerlo,
“invita” al entorno a ejercer presión selectiva sobre las generaciones siguientes, en
las que se favorecerán las variantes más fuertes en ese nuevo entorno. De este modo
y con el tiempo, se consolida la nueva capacidad adaptativa; la descendencia ya no
funciona al límite de su capacidad, sino en un término medio. Entre sus
adaptaciones, se encontrarán los cambios en la distribución de la grasa, que aísla, y
de los capilares, que transmiten el calor. El proceso evolutivo continuará a medida
que algunos de los descendientes se aventuren aún más. Aunque las adaptaciones
organizacionales y políticas puedan parecer muy veloces en comparación, también
necesitan tiempo para consolidarse en nuevas normas y procesos. Por lo tanto el
liderazgo adaptativo requiere persistencia. El cambio significativo es producto de
cambios progresivos que se van acumulando con el tiempo. Y las culturas cambian

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poco a poco. Quienes practican esta forma de liderazgo han de seguir ahí, a pesar de
las dificultades que encontrarán por el camino.
A corto plazo, una de las bases del liderazgo consiste en movilizar a las personas para
que se enfrenten a los desafíos adaptativos inmediatos. A lo largo del tiempo, estos y otros
esfuerzos que modelan la cultura construyen la capacidad adaptativa de la organización y
fomentan procesos que generarán normas nuevas que le permitirán responder
satisfactoriamente a la sucesión continua de desafíos adaptativos que plantea un mundo
siempre dispuesto a ofrecer nuevas realidades, oportunidades y presiones.
LA ILUSION DEL SISTEMA ROTO
Muchas iniciativas para el cambio acaban fracasando debido a la existencia de un mito
según el cual si la organización necesita cambiar es porque ya no funciona. La realidad es
que cualquier sistema social (como una organización, un país o una familia) es tal y como
es porque las personas que lo componen (al menos las personas y las facciones con mayor
influencia) así lo quieren. En este sentido, y en general, el sistema funciona bien como
conjunto, a pesar de que en algunos aspectos pueda parecer “disfuncional” a algunos de sus
miembros y a observadores externos, e incluso aunque se encuentre en una situación de
riesgo a corto plazo. Tal y como señala acertadamente nuestro colega Jeff Lawrence, “no
existe la organización disfuncional, porque todas las organizaciones están perfectamente
orientadas a lograr los resultados que obtienen en la actualidad”.
Nadie que intente identificar o corregir las disfunciones de una organización gozará de
mucha popularidad. Digan lo que digan, hay demasiadas personas importantes a quienes
les gusta la situación tal y como está; de lo contrario, sería diferente.
Supongamos que se propone señalar regularmente la discrepancia que existe entre el
grado de transparencia declarado por la empresa y la realidad, controlada por aquellas
personas de la organización que manejan el flujo de información. Es poco probable que lo
recompensen o aplaudan por haber identificado la disonancia, especialmente si hablamos
de los que se benefician del control de la información. Obviamente, el sistema como
conjunto ha decidido vivir con la discrepancia entre el valor que se defiende y la realidad
de su aplicación práctica. Acabar con esa brecha sería más doloroso para la coalición
dominante que seguir viviendo con ella. La importancia de este concepto reside en el
impacto que ejerce sobre las técnicas para intentar resolver el problema. Por embarazoso
que resulte, la organización prefiere la situación actual a probar algo nuevo con

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consecuencias imprevisibles y que, probablemente, provocará pérdidas a personas
importantes. Cuando se tiene esto en cuenta, las opciones estratégicas que uno se plantea
para corregir la situación son distintas. Si se da cuenta de que lo mismo que a usted le
parece disfuncional funciona perfectamente para otros, empezará a centrarse en cómo
movilizar y comprometer a las personas durante el período de riesgo que suele seguir al
cambio adaptativo, en lugar de intentar convencerles de lo correcto de su causa.
Un ejemplo. Hemos trabajado con una gran organización filantrópica estadounidense
con dificultades debidas a la elevada rotación del personal. Personas jóvenes y con talento
empiezan a trabajar, se quedan unos años y, entonces, se van a otra empresa del mismo
sector. Casi todo el mundo en la organización afirma estar de acuerdo con la idea de que,
debido a la elevada rotación, la base de talento disponible es demasiado escasa como para
garantizar que la empresa cuente con suficientes altos ejecutivos potentes, cualificados y
con experiencia. Han organizado varios comités de reflexión sobre cómo retener al
personal. Los grupos de trabajo sobre el mismo tema han proliferado. Se han presentado
nuevos programas de incentivos. Pero nada ha cambiado ¿Por qué? Porque los ejecutivos
medios y superiores no quiere que los jóvenes con talento se queden demasiado tiempo,
pisándoles los talones, presionándoles (hacia arriba o hacia afuera), o cuestionando y
modificando la orientación y el propósito de la organización. La organización es como es
porque las personas con autoridad y los empleados antiguos quieren que así sea. Prefieren
un mundo en el que puedan perpetuar la puerta giratoria y al mismo tiempo preocuparse
por ello.
Es posible que la industria automovilística estadounidense sea el ejemplo más claro de
una serie de organizaciones muy complejas, que funcionan extraordinariamente bien, y
que están “perfectamente orientadas a lograr los resultados que obtienen en la actualidad”.
Esta industria ha acabado chocando frontalmente con las presiones adaptativas que se
habían venido anunciando durante décadas, desde la primera crisis del petróleo a finales
de la década de 1970 y la creciente conciencia del cambio climático durante las décadas de
1980 y 1990. Los fracasos adaptativos, obvios a finales de 2008, sólo pueden
diagnosticarse en el contexto de múltiples intereses muy distribuidos y profundos: desde
comités directivos a ejecutivos, mandos intermedios, sindicatos, comerciales y sus
organizaciones, multitud de inversores y millones de compradores con preferencias por
automóviles grandes y potentes, camiones y todoterrenos, “mucho más encantadores” que
un simple turismo.

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COMO DISTINGUIR ENTRE UN PROBLEMA TECNICO Y UN DESAFIO
ADAPTATIVO
Los desafíos adaptativos suelen tratarse como si fueran problemas técnicos, y éste es el
motivo por el que fracasa más habitualmente el liderazgo. ¿En qué se diferencian? Los
problemas técnicos pueden ser muy complejos y de una importancia extraordinaria (como
sustituir una válvula cardíaca defectuosa mediante cirugía), pero tienen soluciones
conocidas que pueden aplicarse con la experiencia actual. Pueden resolverse mediante la
aplicación de conocimiento experto y a través de las estructuras, de los procesos y de los
métodos actuales de la empresa. La única manera de afrontar un desafío adaptativo es
modificar las prioridades, las creencias, los hábitos y las lealtades de las personas. Avanzar
requiere ir más allá de cualquier conocimiento experto, para propiciar el descubrimiento,
abandonar algunos hábitos enquistados, tolerar pérdidas y generar nueva capacidad para
seguir prosperando. La figura 2.1, adaptada del libro Liderazgo Sin Respuestas Fáciles,
presenta algunas de las diferencias entre los problemas técnicos y los desafíos adaptativos.
Tal y como se muestra en la figura 2.1, los problemas no siempre vienen con una
etiqueta que los clasifique claramente como “técnicos” o “adaptativos”. Cuando se
encuentra en el trabajo con un nuevo desafío, éste no viene con una gran inicial “T” o “A”
pegada. La mayoría de problemas son mixtos, con elementos técnicos y adaptativos
entretejidos.
Un ejemplo doméstico. En el momento de escribir el libro, la madre de Marty, Ruth,
goza de una salud excelente a sus noventa y cinco años de edad. No tiene ni una sola cana,
pero se hace mechas para que se sepa que el negro es natural. Vive sola y sigue
conduciendo, incluso de noche. Cuando Marty viaja desde su casa, en Nueva York, a
Cambridge (Massachusetts), para dar clase en la Facultad Kennedy de Harvard, Ruth suele
conducir desde su apartamento en la cercana Chestnut Hill para cenar con él.
Hace un tiempo, Marty empezó a notar abolladuras nuevas en el coche cada vez que
quedaban para cenar. Una manera de resolver el problema hubiera sido llevar el coche al
taller para que arreglaran la chapa. En ese sentido, la situación tiene un elemento técnico:
los expertos del taller de chapa y pintura pueden usar sus conocimientos y su experiencia
para eliminar abolladuras. Sin embargo, bajo la superficie también encontramos un
desafío adaptativo. Ruth es la única de todas sus amistades que sigue conduciendo, y no
digamos ya de noche. Para ella es fuente de un inmenso orgullo (y comodidad), al igual que
el hecho de vivir sola, de no estar en una residencia asistida, y de seguir funcionando como

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una persona más o menos independiente. Dejar de conducir, aunque sólo fuera por la
noche, le exigiría una adaptación enorme. La parte técnica es que tendría que pagar taxis,
pedir a amigos que la llevaran a los sitios, etcétera. La parte adaptativa se encuentra en la
pérdida que representaría este cambio, la pérdida de una parte importante de la historia
que se cuenta a sí misma sobre quién es como ser humano, es decir, que es la única
persona de noventa y cinco años de edad que conoce que sigue conduciendo por la noche.
Le rompería el corazón, porque le arrebataría un elemento fundamental de su identidad
como mujer independiente. Abordar el problema como una cuestión meramente técnica
arreglaría el coche (aunque sólo temporalmente, ya que es de esperar que las abolladuras
aparecerían cada vez con más frecuencia), pero no resolvería el desafío adaptativo:
remodelar una identidad y encontrar el modo de prosperar a pesar de las nuevas
limitaciones.
En el mundo corporativo hemos visto desafíos adaptativos con elementos técnicos
importantes en situaciones como fusiones o adquisiones de envergadura, que generan
enormes dificultades técnicas, como la fusión de los sistemas informáticos o de las oficinas.
Pero la verdadera amenaza para el éxito reside en los elementos adaptativos. Cada una de
las entidades previamente independientes ha de renunciar a algunos elementos de su
propio ADN cultural y de sus queridos hábitos, empleos y valores, para crear una empresa
única y permitir que la nueva estructura sobreviva y prospere. Nos llamaron para que
ayudáramos en este proceso a una empresa internacional de servicios financieros donde,
varios años después de la fusión, los vestigios de cada una de las empresas originarias
seguían funcionando a su manera, poniendo impedimentos a la colaboración, a la atención
al cliente y a la eficiencia. Cada vez que estaban a punto de cambiar algo importante para
reflejar la identidad única, el lado que sentía que perdía algo precioso lograba resistirse. El
trato implícito está bastante claro: si nos dejan conservar todo nuestro ADN, nosotros los
dejaremos conservar el vuestro. Sólo habían logrado fusionar con éxito los sistemas
informáticos y de comunicaciones básicos, lo que hizo más fácil la vida de todos, sin
amenazar valores ni maneras de trabajar. Otro cliente con una situación parecida es una
gran empresa de ingeniería estadounidense que funciona como un sistema de franquicias.
Cada una de sus oficinas, la mayoría de las cuales procedes de adquisiciones, en lugar de
ser propias, funciona a su manera, a pesar de que la principal línea de producto de la
empresa ha pasado a ser un bien de consumo en masa y de que la autonomía que tan bien
ha funcionado en estas pequeñas oficinas hasta ahora les impedirá ser competitivos en el
precio a la hora de intentar cerrar grandes contratos.

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Hemos visto cómo muchos servicios, que de antaño eran exclusivos y altamente
rentables, pasaban a ser de alto consumo en segmentos del mundo de los servicios
profesionales, como en los bufetes de abogados, donde forjar relaciones con los clientes ha
sido tradicionalmente un valor básico y una estrategia nuclear y donde ahora, pasar a
competir con el precio ha sido una reformulación muy dolorosa de cómo se ven a sí
mismos. Sin embargo, al igual que profesiones que antes se basaban en las relaciones
personales afrontan ahora el desafío adaptativo de la masificación de parte de su trabajo,
también se da el proceso inverso en muchas empresas que se habían basado en un modelo
y en una mentalidad comerciales.
El mundo del tercer milenio es cada vez más plano y está más globalizado, y las
innovaciones suceden con rapidez, por lo que limitarse a tener el mejor producto en un
mundo dado no es un plan sostenible. Por lo tanto, al igual que uno de nuestros clientes,
una empresa líder en productos tecnológicos, estas empresas intentan adaptarse, se
esfuerzan por pasar de un entorno basado en las transacciones, donde los productos se
venden, a un entorno basado en las relaciones, en el que se ofrecen soluciones en función
de la confianza y el respeto mutuos.
La necesidad de transformarse está estresando a muchas empresas en todos los
sectores, desde los servicios profesionales a los seguros o al hardware digital. Son empresas
que han disfrutado de un éxito enorme con una línea de producto que ha evolucionado, con
equipos comerciales excelente, y con estrategias de marketing brillantes. Ahora se
encuentran con que las habilidades que necesitan son más interpersonales que técnicas,
tanto en lo que concierne a las relaciones entre los miembros de la propia organización
como a la hora de conectar con sus clientes. Una plantilla que se ha formado, y que tenido
éxito, en una estructura de orientación comercial no cuenta con las habilidades ni la

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experiencia necesaria cuando la forja de relaciones es el principal motor del crecimiento.
Son profesionales que se encuentran en el segundo tercio o en la segunda mitad de carreras
profesionales exitosas y a quienes piden ahora que se alejen de lo que saben hacer bien y se
arriesguen más allá de los límites de su competencia para intentar responder de una
manera adaptativa a las nuevas exigencias del entorno de sus clientes.
Al igual que Marty y su madre, los sistemas, las organizaciones, las familias y las
comunidades se resisten a los desafíos adaptativos porque afrontarlos supone
experimentar una pérdida parcial. En lo esencial, Ruth está tan apegada a su historia como
la empresa recién fusionada: ninguna quiere renunciar a lo que entienden como sus
características de identidad.
Obviamente, hay veces en que el desafío adaptativo supera nuestras capacidades y
sencillamente, no podemos hacer nada al respecto, por duro que resulte. El Vesubio entra
en erupción. Sin embargo, incluso cuando disponemos de la capacidad para responder
adaptativamente, solemos dejar pasar la oportunidad de hacerlo, al igual que la industria
automovilística estadounidense durante las últimas décadas.
Seguro que conoce el refrán “Más vale malo conocido que bueno por conocer”. En
realidad, no es cierto. La gente no es tonta, y además, le encanta el cambio lo nuevo
cuando sabe que será positivo. Nadie devuelve un billete de lotería premiado. La gente no
se resiste al cambio en sí, sino a la pérdida. Cuando el cambio implica una pérdida, ya sea
real o en potencia, las personas se aferran a lo que tienen y se resisten. Nosotros sugerimos
que la resistencia a la pérdida es el factor común que da lugar al fracaso adaptativo. Por lo
tanto, una de las claves del liderazgo consiste en contar con la capacidad diagnóstica de
detectar a qué tipo de pérdida nos enfrentamos en una situación cambiante, desde la vida
en sí misma y los seres queridos, al trabajo, la riqueza, el prestigio, la importancia, la
comunidad , la lealtad, la identidad y la competencia. El liderazgo adaptativo casi siempre
implica evaluar, gestionar, distribuir y proporcionar contextos para pérdidas de manera
que las personas puedan superarlas y llegar a un sitio nuevo.
Por otro lado, la adaptación es un proceso de conservación, además de un proceso de
pérdida. La pregunta es no sólo: ¿a qué debemos renunciar de entre todo lo que nos
importa para sobrevivir y avanzar?, sino también: de todo lo que nos importa, ¿cuáles son
los elementos esenciales que debemos conservar en el futuro, porque de otro modo
perderíamos valores preciosos y competencias fundamentales, además de nuestra

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identidad? Como en la naturaleza, la adaptación exitosa permite que una organización o
comunidad lleve al futuro lo mejor de sus tradiciones, de su identidad y de su historia.
Plantee como plantee las preguntas sobre el cambio adaptativo y las pérdidas que
supone, responderlas es muy difícil, porque requiere sacrificios y la incertidumbre de un
proceso constante de ensayo y error. Y es algo muy duro, no sólo porque sea complejo a
nivel intelectual, sino también porque implica cuestionar la inversión que han hecho tanto
las personas como las organizaciones en las relaciones, la competencia y la identidad.
Implica modificar las historias que se han contado así mismas y al resto del mundo sobre
qué creen, defienden y representan.
Ayudar a las personas, a las organizaciones y a las comunidades a dar respuesta a estas
preguntas tan complicadas; a distinguir entre el ADN imprescindible y el que se debe
descartar; y a innovar para dar lugar a la adaptabilidad organizacional necesaria para
prosperar en entornos cambiantes: en esto consiste el liderazgo adaptativo.
COMO DISTINGUIR ENTRE EL LIDERAZGO Y LA AUTORIDAD
Ejercer el liderazgo adaptativo es algo totalmente distinto a trabajar muy, muy bien. Es
distinto al conocimiento experto, y distinto a ocupar un alto cargo en la jerarquía política o
en la organización. También es distinto a ostentar un poder informal enorme en forma de
credibilidad, confianza, respeto, admiración o autoridad moral. Seguro que habrá visto que
muchas personas ocupan puestos de gran autoridad en una organización sin haberla
liderado nunca en un cambio adaptativo complicado, pero muy necesario. También es
habitual que otros, con o sin gran autoridad formal, pero con un grupo numeroso de
“seguidores” y admiradores, no los movilicen para afrontar los desafíos más complejos.
Para proteger y potencia su autoridad informal, suelen ceder ante sus seguidores y
minimizan las adaptaciones necesarias, pero costosas, al tiempo que señalan a “otros que
deben cambiar o ser cambiados” en un intento de negar y de retrasar el momento de la
verdad.
Tradicionalmente, se han confundido los conceptos de liderazgo, autoridad, poder e
influencia. Creemos que resulta extraordinariamente útil entender el liderazgo como una
práctica, como una actividad que llevan a cabo algunas personas en algunos momentos.
Entendemos el liderazgo como un verbo, no como una tarea. La autoridad, el poder y la

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influencia son herramientas fundamentales, pero no definen el liderazgo, porque son
recursos aplicables a todo tipo de tareas y propósitos que tienen poco o nada que ver con el
liderazgo, como la cirugía o la dirección de una organización que lleva mucho tiempo
teniendo éxito en un mercado estable.
El poder y la influencia derivados de las relaciones de autoridad formales e informales
comparten la misma estructura básica. El contrato social es idéntico: la parte A otorga
poder a la parte B a cambio de un servicio. A veces, este contrato se formaliza en un empleo
concreto o en la autorización para formar un grupo de trabajo, una unidad laboral, una
delegación gubernamental o una misión organizacional. Otras, el contrato queda implícito,
como sucede entre las autoridades carismáticas y sus electores, o entre sus subordinados y
sus colegas, que, en diferente medida, confían en usted, le respetan y le admiran, por lo
que le otorgan su atención. Sin embargo, todas las relaciones de autoridad, tanto las
formales como las informales, parecen seguir la misma pauta definitoria básica: poder
otorgado a cambio de servicios: “Confío en ti para que logres unos objetivos que me
importan”.
Por lo tanto, la autoridad es algo que una o más personas nos confieren porque creen
que haremos lo que quieren que hagamos: en la vida de las organizaciones, suelen querer
que aportemos soluciones rápidas a los problemas. Las personas otorgan autoridad a
alguien, o acuerdan seguirle, porque esperan que les ofrezca un servicio, que sea su
campeón, su representante, su experto, una persona activa que pueda aportar soluciones
en los términos en que entienden la situación. Y si la vida presentara problemas
exclusivamente técnicos, las personas encontrarían lo que necesitan limitándose a recurrir
la autoridad para que resolviera sus problemas.
Analicemos más de cerca la diferencia entre la autoridad y el liderazgo adaptativo. En
su vida organizacional, las personas que le confieren autoridad son los mánager, los
colegas, los subordinados, e incluso personas ajenas a la organización, como clientes,
proveedores o hasta los medios de comunicación. En definitiva, cualquier persona que le
preste atención y le apoye en su labor de solucionador de problemas.
En cualquiera de sus funciones, ya sea como padre, como consejero delegado, como
médico o como asesor, cuenta con un ámbito de autoridad específico (véase la figura 2.2),
derivado de las expectativas de las personas que le han conferido esa autoridad y que
define los límites de lo que espera que haga. Si hace lo que se supone que debe hacer,
estarán contentos. Si hace realmente bien lo que se supone que debe hacer, le

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recompensarán con la moneda del reino, ya sea un aumento de sueldo, una bonificación,
un ascenso, una placa, un título más impresionante o una oficina mejor.
Y una de las recompensas más seductoras que le ofrece su organización por hacer
exactamente lo que se supone que debe hacer (aportar excelencia operativa en la ejecución
de las instrucciones que le dan otros) es, precisamente, llamarle “líder”. Porque usted,
como la mayoría de personas, aspira a llevar esa etiqueta: otorgársela es una manera
excelente de mantenerle exactamente donde la organización quiere que esté, en el centro
de su ámbito de autoridad y bien lejos del liderazgo adaptativo.
Hace veinte años, Ron fue profesor en un programa ejecutivo de Harvard orientado a
los altos cargos del Ejército estadounidense. En la sexta semana del curso, un coronel de
las Fuerzas Aéreas entró en el aula del seminario con aspecto desolado. Ron le preguntó
qué le sucedía y el coronel respondió: “Cuando me nombraron oficial hace ya muchos años,
me dijeron que era un líder. Ahora me doy cuenta de que he sido una figura de autoridad y
no sé si he ejercido en absoluto mi liderazgo.” Al cabo de una semana, volvió a clase
después de haber seguido reflexionando sobre esa idea perturbadora, pero ahora se le veía
animado: “Ahora veo opciones de liderazgo que antes no veía”.

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Cuando su organización le llama líder, le recompensa por hacer lo que las personas que
le autorizan quieren que haga. Y, obviamente, satisfacer sus expectativas es importante. En
medicina, los médicos y las enfermeras salvan vidas a diario al satisfacer las expectativas
de pacientes que confían en que les atenderán correctamente. Sin embargo, hacer un
trabajo excelente no suele tener mucho que ver con ayudar a la organización a superar
desafíos adaptativos. Para hacerlo, hay que tener la voluntad y la capacidad de hacer
equilibrismos en los límites del círculo que presentamos en la figura 2.2, en nombre de un
propósito que le importe verdaderamente. El liderazgo adaptativo no consiste en
satisfacer, o incluso superar, las expectativas de las personas que le han autorizado, sino en
cuestionar algunas de esas expectativas y en encontrar la manera de decepcionar a esas
personas sin llevarlas más allá de sus límites. Y requiere gestionar las resistencias con las
que inevitablemente, se encontrará. En cuanto empiece a ejercer el liderazgo adaptativo,
las personas que le autorizaron se resistirán; es muy comprensible. Le contrataron, le
votaron o le autorizaron para hacer algo concreto, y ahora resulta que hace otra cosa:
cuestiona el statu quo, plantea un tema tabú, señala las contradicciones entre lo que las
personas dicen valorar y lo que realmente valoran. Les asusta. Es posible que quieran
deshacerse de usted y encontrar a alguien que haga lo que le piden.
Imagínese, por ejemplo, a un cirujano cardíaco que dijera a sus pacientes que no les
operará a no ser que ellos hagan su parte del trabajo: dejar de fumar e incluir el ejercicio
físico y una dieta saludable en sus rutinas cotidianas después de la operación. Además,
para asegurarse el cumplimiento, el cirujano insiste en que los pacientes depositen el 50%
de sus activos en una cuenta de depósito en garantía controlada por un tercero durante seis
meses. Lo más probable es que la mayoría de pacientes busquen otro cirujano que les
opere sin obligarles a comprometerse. Y el cirujano que deseaba provocar un esfuerzo
adaptativo en sus pacientes, se quedará sin trabajo.
Por lo tanto, no es sorprendente que el liderazgo adaptativo sea tan escaso en la vida
cotidiana de las organizaciones. Ejercerlo es peligroso. La palabra líder procede de la raíz
indoeuropea leit, el nombre de la persona que portaba el estandarte al frente del ejército y
que solía morir en el primer ataque enemigo. Su sacrificio alertaba al resto del ejército de
dónde se encontraba el peligro que le acechaba.
El peligro reside en la necesidad de incumplir las expectativas de las mismas personas
que le han otorgado la autoridad formal e informal. Sin embargo, con bastante frecuencia,
los desafíos de liderazgo consisten en gestionar conflictos en el seno del entorno de

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autoridad. Por ejemplo, para ganar elecciones, los políticos aglutinan elementos de los
entornos autorizadores de facciones diversas que no sólo entran en conflicto, sino que son
mutuamente excluyentes. Y hay ocasiones en que esto también puede ser cierto para usted.
Si ha sido, o es en la actualidad, un mando intermedio, probablemente se haya encontrado
en situaciones en que se ha visto atrapado entre las expectativas de sus subordinados, que
esperan que les proteja y les defienda, y las de sus superiores, que esperan que controle los
costes de salarios, bonificaciones y gastos o que incuso despida a alguno de sus
subordinados. Como padre, es posible que se haya visto atrapado entre su pareja y sus
hijos o, aun peor, ¡entre su pareja y su propia madre!
Hace poco, una gran empresa dedicada al diseño de páginas web contrató a una amiga
nuestra para que fuera la primera directora de su estudio de diseño. El equipo directivo la
contrató para que aportara disciplina, profesionalidad y orientación empresarial al grupo
de diseñadores web, jóvenes y con talento. Para poder llevar a cabo la tarea que le habían
encomendado, necesitaba que el equipo de diseñadores confiara en ella, pero la vieron
como una oportunidad para contar con una defensora en las esferas más altas de la
empresa. Era imposible satisfacer a los dos grupos. Entonces, la pregunta era: ¿a qué
elementos de su entorno de autoridad iba a decepcionar y a qué ritmo debía hacerlo para
que pudieran asimilarlo? El tiempo y la secuenciación son fundamentales para el éxito y la
supervivencia. Por ejemplo, en general suele ser más fácil empezar por satisfacer a los
superiores que retarlos en nombre de los subordinados.
Confundir liderazgo y autoridad es un hábito antiguo y comprensible. Todos queremos
creer que podemos ser líderes limitándonos a hacer muy, muy bien el trabajo que nos han
encomendado. Sin embargo, distinguir entre el ejercicio del liderazgo y el de la autoridad
es fundamental. Al ejercer el liderazgo adaptativo más allá de la gestión autoritaria, se
arriesga a decir a las personas lo que necesitan oír, en lugar de lo que desean escuchar,
pero también puede ayudar a su organización, comunidad o sociedad a avanzar ante los
desafíos más complejos.
Tanto si es el presidente de un país o de una empresa, como el administrador de un
hospital, el socio de un bufete de abogados o, sencillamente (¿sencillamente?), un padre,
sus funciones en su papel de autoridad son, básicamente, las mismas. Tiene tres
responsabilidades fundamentales, que consisten en proporcionar: a) orientación, b)
protección y c) orden. Es decir, se espera de usted que clarifique las funciones y ofrezca
una visión general (orientación); que se asegure de que el grupo, la organización o la

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sociedad no es vulnerable y que puede sobrevivir ante las amenazas externas (protección);
y que mantenga la estabilidad (orden). Afrontar desafíos adaptativos requiere introducirse
en terreno desconocido y alterar el equilibrio, por lo que se trata de una actividad con
incertidumbre y riesgos inherentes para la organización y para las personas y que, con
frecuencia, perturba y desorienta (véase la figura 2.3).
VIVIR EN DESEQUILIBRIO
Para ejercer el liderazgo adaptativo hay que ayudar a las personas a sortear un período
perturbador a medida que van dilucidando qué es imprescindible y qué es superfluo, como
también aquello que experimentan al tratar distintas maneras de solucionar el desafío
adaptativo al que se enfrentan. Este desequilibrio puede catalizarlo todo, desde el conflicto,
la frustración y el pánico, hasta la confusión, la desorientación y el temor a perder algo
querido. No le pagan para esto y, ciertamente, no será tan bien recibido como cuando
moviliza al personal para que resuelva un problema técnico que ya sabe resolver o que
puede aprender a resolver con facilidad. En consecuencia, si practica el liderazgo
adaptativo necesita habilidades y conocimientos específicos para poder gestionar esta
multitud de energías. Ha de ser capaz de hacer dos cosas: a) gestionarse a sí mismo en ese

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entorno y b) ayudar al resto de personas a tolerar el malestar que experimentan. Ha de
vivir en desequilibrio.
Aceptar la realidad de que el malestar siempre acompaña a los procesos adaptativos
implica mostrar compasión por el dolor que causan los cambios profundos. Es cierto que el
cambio genera malestar, pero, desde una perspectiva estratégica, el malestar no es un
objetivo ni un propósito, sino una consecuencia. El propósito es superar un desafío
colectivo y duro. Cuando conduce un automóvil, el calor es un subproducto natural del
motor, que ha de cuidarse y mantenerse en un rango de temperatura productivo. No se
conduce para generar calor (excepto en alguna ocasión, en invierno, si se tiene frío); se
conduce para llegar a algún sitio. Sin embargo, de vez en cuando hay que ir mirando el
indicador de temperatura para estar seguro de que los sistemas de refrigeración del motor
funcionan bien.
El desequilibrio colectivo e individual es un subproducto que aparece cuando se
plantean cuestiones complicadas y se apela al sentido de responsabilidad de las personas
para que lleguen más allá de las normas y de las funciones actuales. Por supuesto, las
organizaciones y las personas prefieren permanecer en su zona de comodidad. Cuando se
plantea una cuestión complicada o se hace salir a la superficie un conflicto de valores
importante, se saca a las personas de su zona de comodidad y se las introduce en una zona
muy caliente. Y eso es algo muy complejo. Hay que jugar continuamente con la llama para
determinar cuánto calor puede soportar el sistema. El objetivo debería ser mantener la
temperatura en lo que llamamos zona de desequilibrio productivo (ZDP): la intervención
ha de generar el calor suficiente para llamar la atención del equipo, comprometerlo y
llevarlo a la acción, pero no tanto como para que la organización (o a la parte que le
corresponde) explote (véase la figura 2.4).
Es como una olla a presión: si fija la temperatura y la presión en un punto demasiado
bajo, las probabilidades de transformar los ingredientes en una buena comida son
prácticamente nulas. Si las fija en un punto demasiado elevado, la tapa saltará por los aires
y los ingredientes quedarán esparcidos por toda la cocina. Le resultará útil pensar que su
función consiste en mantener la mano en el termostato y controlar la cantidad de presión y
de calor aplicada en cada momento. Resulta mucho más sencillo si se ostenta un cargo de
autoridad que si se es un subordinado en la organización. Se espera que las personas con
autoridad mantengan la mano en el termostato (aunque, en general, lo normal es que
bajen la temperatura, en lugar de aumentarla).

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Fíjese bien en la figura 2.4. La línea del problema técnico representa las variaciones en
el desequilibrio cuando una empresa se enfrenta a un problema de este tipo. La línea del
cambio adaptativo muestra las variaciones en el desequilibrio cuando la organización se
enfrenta a un desafío adaptativo. La barra horizontal representa la zona de desequilibrio
productivo. Por debajo de la ZDP, las personas se sienten cómodas y satisfechas. Por
encima de la ZDP, el desequilibrio es tan elevado y la situación está tan caliente que la
tensión en la organización alcanza niveles improductivos. En la zona productiva, los
niveles de estrés son lo suficientemente elevados para lograr que las personas se movilicen,
se centren y se comprometan a resolver el problema que preferirían evitar. La línea de
puntos de evasión de la tarea representa la reducción del desequilibrio cuando la
organización evita afrontar las cuestiones complicadas.
Fijémonos de nuevo en la línea del problema técnico. Para ilustrar cómo cambia el
desequilibrio con un problema técnico, imaginemos que se ha roto una pierna esquiando.
En ese momento, el desequilibrio alcanza su punto máximo y es prácticamente intolerable.
Está tendido en la nieve, helado, con un dolor insoportable y ve cómo otros esquiadores
pasan cerca de usted. Entonces, llega la patrulla de vigilantes de la nieve con una camilla,
una manta, amabilidad e incluso un trago de licor si lo desea. El desequilibrio se reduce a
niveles más tolerables. Quizás aumente de nuevo mientras espera al médico en urgencias y
otra vez cuando deba soportar unos cuantos meses de dolorosa rehabilitación. Sin
embargo, en general disminuye y, al final, desaparece una vez que se ha curado.

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La pauta del desequilibrio que genera un desafío adaptativo es muy distinta. Al
principio, el desequilibrio no es mucho. Ha identificado un problema adaptativo y sabe que
la empresa debería resolverlo, pero la mayoría de las personas que le rodean o bien no lo
ven, o bien sí lo ven, pero prefieren no hacer nada al respecto. Ha de elevar la temperatura
hasta un punto en que el malestar de no afrontar el problema sea igual o superior al de las
consecuencias desagradables que conllevaría no resolverlo. Es decir, ha de llevar al grupo a
la ZDP.
Cuando se trata de un desafío adaptativo, la situación pierde linealidad con gran
rapidez. La intensidad del desequilibrio aumenta y disminuye a medida que la intervención
va progresando. A veces da la impresión de que se retrocede un paso por cada dos que se
avanza. Es obvio que necesita paciencia y perseverancia si quiere liderar un cambio
adaptativo. También ha de anticipar y contrarrestar las tácticas que los demás intentarán
aplicar para reducir el calor y llevarlo a unos niveles más cómodos. Esta evitación de la
tarea puede adoptar varias formas, como, por ejemplo, formar un comité sin autoridad real
o encontrar un chivo expiatorio. A diferencia de lo que sucede con los problemas técnicos,
no hay una vía clara y lineal para resolver los desafíos adaptativos. Hay que tener un plan,
pero también la libertad necesaria para desviarse del mismo cuando aparezca nueva
información, cuando la situación cambie o cuando se manifiesten formas de resistencias

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nuevas. Una vez que haya contribuido a liberar la energía para afrontar un problema, le
será imposible controlar el resultado. Por eso, hay varios resultados al final de la línea del
desafío adaptativo. Llevar a cabo este trabajo requiere flexibilidad y apertura incluso a la
hora de definir qué se entiende por resultado positivo. El camino es una línea recta y, como
trabajar en un desafío adaptativo siempre implica distribuir pérdidas, por mucho que sea
en aras de un objetivo importante, la dinámica sistémica que aparece, la política del
cambio, contará con varios elementos impredecibles. La vía para llegar a una resolución
adaptativa se parecerá al vuelo de un abejorro, por lo que, en ocasiones, sentirá que va en
la dirección equivocada. Y es muy posible que la solución final sea muy distinta a la que
imaginó en un principio.
OBSERVAR, INTERPRETAR E INTERVENIR
El liderazgo adaptativo es un proceso reiterativo que implica tres actividades
fundamentales: a) observar sucesos y pautas a su alrededor; b) interpretar lo que observa
(desarrollar diversas hipótesis sobre lo que sucede en realidad); y c) diseñar intervenciones
basándose en lo que ha observado y en las interpretaciones que ha desarrollado para
afrontar el desafío adaptativo identificado. Cada una de estas actividades se basa en la
precedente, y el proceso general es reiterativo: las observaciones, interpretaciones e
intervenciones se refinan una y otra vez (véase la figura 2.5). Exploremos más
detenidamente cada una de estas actividades.
Observación
Lynn, la esposa de Marty, tiene formación artística. Cuando le lleva (o le arrastra) a un
museo y observan juntos un cuadro, Marty ve aproximadamente un 25% de lo que Lynn
percibe. Ella le insta a que se acerque más a la obra de arte, le señala algunos elementos y,
en un buen día, quizá logra que vea hasta un 50%.
Dos personas ante una misma situación o suceso perciben cosas distintas en función de
sus experiencias previas y de sus perspectivas únicas. La de observar es una actividad
extraordinariamente subjetiva. Sin embargo, el propósito del liderazgo adaptativo es que la
observación sea lo más objetiva posible. Abandonar la pista de baile y subir al balcón es
una manera excelente de lograrlo, porque permite adquirir cierta distancia, verse a uno
mismo además de a los demás mientras sigue en medio de la acción, y percibir pautas que
sería muy difícil detectar desde el nivel del suelo.

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Bill Russell, miembro del Salón de la Fama de baloncesto profesional en Estados
Unidos, jugador estrella y luego jugador – entrenador de los Boston Celtics durante las
grandes temporadas de finales de la década de 1950 y la de 1960, escribió un libro titulado
Second Wind: The Memoirs of an Opinionated Man, en el que describía que, a la hora de
decidir dónde hacer el siguiente pase o amago, conseguía ver toda la cancha, las pautas y
las relaciones entre los diez jugadores, incluyéndose a sí mismo, y anticipar dónde iban a
colocarse. Ganó dos campeonatos de la NBA como jugador- entrenador, función en que la
capacidad de estar simultáneamente dentro y fuera del juego resultaba de un valor
incalculable.
Recoger toda la información que hay que ver, encontrar y descubrir es un primer paso
fundamental. Observar lo que sucede no es tan fácil. Observar con objetividad mientras se
está en el meollo de la acción resulta muy complicado. Las preguntas son infinitas: ¿quién
habla con quién? ¿Quién responde ante quién? ¿Cuáles son las alianzas y las relaciones
más allá del organigrama de la empresa? ¿Cuál es la historia del problema al que nos
enfrentamos? ¿Hay diferentes maneras de entenderlo? ¿Cuáles son las pautas de conducta
relevantes en esta situación, pero que no son visibles a no ser que se busquen
deliberadamente? ¿Cómo afectan la cultura y la estructura de la empresa a la conducta de
los empleados?
Cuando trabajamos con clientes, solemos pedir a alguien que haga las veces de
“persona en el balcón” durante una reunión o taller. Su función consiste en sentarse en un
extremo de la sala para tomar notas de lo que sucede y resumir las aportaciones y las
conductas de los participantes. Resulta asombroso comprobar cuánto más se ve cuando
uno se aparta de la acción y se limita a observar y a registrar. Normalmente, pedimos a la
persona en el balcón que, en un primer momento, sólo exponga al grupo lo que ha

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observado, los hechos sin interpretación alguna, como si el grupo estuviera mirando la
retransmisión en diferido de un partido de fútbol, pero sin los comentarios.
Interpretación
Interpretar es más complejo que observar. Cuando se plantean hipótesis en voz alta y
se expone lo que uno va entendiendo a partir de las observaciones, se corre el riesgo de
provocar la ira de las personas que se han formado interpretaciones distintas. Querrán que
usted acepte la “verdad” que ellos prefieran. Por ejemplo, supongamos que usted y otro
directivo ven lo mismo durante una reunión: una participante en el grupo, una mujer
afroamericana (la única) con una manera de hablar muy tranquila es interrumpida una y
otra vez cuando habla. Usted interpreta que el grupo margina su opinión sobre la tarea que
tienen entre manos, algo que resulta sencillo porque los prejuicios del grupo reducen su
credibilidad. Sin embargo, su colega lo interpreta como una consecuencia de su manera de
hablar reposada. Como consecuencia de estas interpretaciones divergentes, su colega
sugiere contratar a un coach para que la ayude a ser más asertiva, mientras que usted
sugiere que el equipo ha de centrarse en los puntos de vista que ella presenta, por
complicados que sean, y quizás también participar en algún taller sobre diversidad.
Por provocador que pueda resultar, es imposible evitar hacer interpretaciones. Su
cerebro está diseñado para interpretar todo lo que ve y busca pautas en toda la información
que recibe a través de los sentidos. Elaboramos la mayoría de pautas interpretativas
inconscientemente y a la velocidad del rayo, lo que nos lleva a actuar inmediatamente
antes de habernos preguntado: “¿Mi explicación de lo que sucede es la correcta? ¿Hay
alguna hipótesis alternativa?”. Para ejercer el liderazgo adaptativo ha de dedicar el tiempo
necesario a reflexionar sobre las interpretaciones de lo que ha observado antes de saltar a
la acción.
El proceso de interpretación puede entenderse como “leer entre líneas”. La idea
consiste en lograr que la interpretación sea lo más acertada posible mediante la inclusión
de la mayor cantidad de información sensorial. Además de percibir lo que las personas
dicen y hacen explícitamente hay que observar el lenguaje corporal, las emociones y lo que
no se dice. Pregúntese: “¿Qué valores y lealtades subyacentes están en juego?”, “¿Hasta qué
punto las personas que me rodean interpretan esta situación como un problema técnico y
no como un desafío adaptativo?”. Si no cuestiona sus interpretaciones preferidas, además
de las del grupo, es posible que usted y la organización acaben colaborando para evitar la
complicada tarea de afrontar las cuestiones más importantes.

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Dicho esto, incluso la interpretación más reflexionada no será más que una suposición.
Nunca se dispone de toda la información necesaria para hacerse una idea completa. Y
nadie tiene la capacidad mental para formar y evaluar todas las interpretaciones posibles
que podrían hacerse a partir de una única serie de observaciones.
Sin embargo, si se le da bien el liderazgo adaptativo, es posible que se sorprenda a sí
mismo buscando activamente más de una interpretación, en una observación concreta, en
un momento dado, interpretaciones que incluso pueden ser mutuamente excluyentes,
como las de usted y su colega ante las dificultades de la mujer del ejemplo anterior para
hacerse oír en la conversación. Manejar mentalmente varias interpretaciones a la vez
supone un gran esfuerzo porque tendemos naturalmente a buscar siempre la respuesta
“correcta”. Este equilibrismo mental requiere tener la capacidad de ver la misma
información desde puntos de vista diferentes.
Una interpretación no es más que una suposición, aunque, cuanto más practique, más
acertadas serán las suposiciones que haga. Exponer públicamente sus interpretaciones ya
es, en sí misma, una interpretación que, con frecuencia, suele ser además provocadora.
Plantearla de una manera provisional y experimental para ver (y luego interpretar) la
reacción puede ayudarle a ver lo acertado que ha estado (o no).
Intervención
Una vez que ha elaborado una interpretación de la dinámica de resolución de
problemas, ¿qué hará al respecto? ¿Contratará a un coach en asertividad o a un formador
en diversidad?, ¿compartirá su interpretación en esa misma reunión, lo intentará con un
grupo más reducido o esperará a la siguiente reunión? El siguiente paso, la intervención,
debería reflejar la hipótesis que se haya formado sobre el problema, y debería entenderse
como un experimento (suyo y quizás de otros) al servicio de un propósito compartido. Las
intervenciones bien diseñadas aportan un contexto; conectan la interpretación con el
propósito o la tarea que hay sobre la mesa para que los demás puedan ver su perspectiva es
relevante para sus esfuerzos colectivos. Si no consiguen ver la relevancia, quizá la
descarten y consideren que se trata de su caballo de batalla personal (“Esto es cosa de
Jack”). Las buenas intervenciones también tienen en cuenta los recursos disponibles en la
organización. Por ejemplo, es posible que no proponga una intervención consistente en un
ambicioso programa arriba- debajo de diversidad o de asertividad si las bonificaciones
acaban de reducirse en un 50%. Además, a la hora de diseñar una intervención, hay que
partir desde el lugar que uno “ocupa” en la organización y en cómo influye sobre las

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probabilidades de éxito. La mejor intervención probablemente sería distinta si usted fuera
el consejero delegado, la única otra mujer en la sala o el recién llegado al grupo.
Finalmente, el diseño de una intervención ha de tener en cuenta las habilidades y los
recursos de que dispone personalmente. ¿Qué se le da realmente bien? ¿Y qué tipo de
intervenciones le llevarían al límite de sus competencias? Por ejemplo, hay personas a
quienes se les da mucho mejor gestionar a un grupo de diez personas en una reunión que
mantener una conversación más íntima de uno en uno. Cuantas más herramientas tenga
disponibles, más amplio será el rango de intervenciones que podrá (y deseará) aplicar y
más probable será que obtenga el resultado deseado.
Al mismo tiempo, debe diseñar intervenciones que le obliguen a salir de su zona de
comodidad. Todo el mundo cuenta con su propio repertorio de opciones, al que recurren
cuando emprenden una actuación para afrontar un desafío. Las personas se acostumbran a
(y perfeccionan) un rango específico y limitado de estrategias. Se habitúan. Por desgracia,
la organización también se habitúa a ellas. Esta predictibilidad puede limitar su
efectividad. Los demás ya sabrán qué esperar de usted y, por lo tanto también cómo
evitarlo. Por ejemplo, si se le da muy bien la persuasión emocional, sabrán que han de
mantener la calma y hacerle salir de su mejor formato.
Tendrá que practicar mucho para reforzar la capacidad de diseñar intervenciones que
se salgan de su zona de comodidad; pero se trata de un elemento crucial para el liderazgo
efectivo. Le ayudará a personalizar cada intervención a cada situación única, por lo que
será menos predecible. Y a los demás les costará más neutralizarle.
EXPERIMENTAR Y ASUMIR CON INTELIGENCIA DESAFIOS
ADAPTATIVOS
Cuando uno se encuentra ante desafíos adaptativos, no hay una respuesta obvia a la
pregunta “¿Qué pasa aquí?” Intentar definir el problema que tiene entre manos es ya un
reto en sí mismo. Gestionar esta ambigüedad requiere valor, tenacidad y una mentalidad
experimental: prueba una opción, observa lo que sucede y aplica las modificaciones
necesarias.
Cuando adopta una mentalidad experimental, se compromete activamente con la
intervención que ha diseñado, pero sin dejarse atrapar por ella. Así, si no funciona, no se
sentirá obligado a defenderla. Esta mentalidad también le abre a posibilidades distintas
que no espera (sin duda, ya sabe que Benjamín Franklin y Thomas Edison llegaron a sus

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grandes inventos por accidente, mientras intentaban descubrir algo totalmente distinto).
Pensar de un modo experimental también le abre al aprendizaje: se mantiene abierto a la
posibilidad de estar equivocado. Finalmente, la mentalidad experimental facilita la
naturaleza reiterativa del proceso de liderazgo adaptativo: se interviene en función de la
interpretación de la situación y se observa el resultado. Se utiliza el resultado del
experimento para dar el siguiente paso o para corregir el rumbo.
Tener en cuenta simultáneamente ideas incompatibles se parece a decidir casarse con
alguien. En el momento en el que decide que es la persona con la que quiere pasar el resto
de su vida ha de estar plenamente convencido de su elección; ha de creer con toda el alma
que es la decisión correcta. Sin embargo, su parte práctica sabe también que,
probablemente, se habría enamorado de otra persona si las circunstancias hubieran sido
distintas. Por lo tanto, ¿cómo es posible que la persona que ha escogido sea la única
“adecuada” para usted? Si en este momento concreto tratara la decisión de casarse con esa
persona concreta como una cuestión 51-49, en lugar del 90-10, probablemente nunca daría
el paso. Las intervenciones de liderazgo adaptativo dan lugar a la misma paradoja. Hay que
llevar a cabo los experimentos con la misma convicción plena y esperanzada.
F. Scott Fitzgerald dijo una vez que “la prueba de una inteligencia de primera clase es la
capacidad mental para mantener dos ideas opuestas al mismo tiempo y seguir
funcionando”. En el ámbito del liderazgo adaptativo, hay que creer en la idoneidad
absoluta de la intervención en el momento en que uno se compromete con ella. Pero, al
mismo tiempo, hay que seguir abierto a la posibilidad de estar totalmente equivocado.
De todos modos, el liderazgo adaptativo es cuestión de voluntad y de habilidad. Las
intervenciones efectivas pueden inclinar las probabilidades de supervivencia y de éxito a su
favor. Por ejemplo, una intervención que, en un principio, sólo tuviera unas probabilidades
de éxito del 50-50, podría llegar al 60-40 si la diseña con habilidad. Las herramientas y los
recursos que encontrará en el libro le ayudarán precisamente a eso.
IMPLICARSE POR ENCIMA Y POR DEBAJO DEL CUELLO
Si decimos que el liderazgo implica voluntad y habilidad, concluimos que requiere el
compromiso de lo que hay por encima y por debajo del cuello. El valor lo exige todo de
usted: corazón, mente, alma y entrañas. Y la habilidad requiere adquirir nuevas
competencias, con las que su cerebro enseñará a su cuerpo a dominar nuevas técnicas de
diagnóstico y de acción.

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Puede entender este concepto como la convergencia de inteligencia múltiples
(intelectual, emocional, espiritual y física) o como la colaboración de distintos centros
físicos (mente, corazón y cuerpo). Sin embargo, la idea básica es la misma. Usted es, en sí
mismo, un recurso para ejercer el liderazgo.
Uno de los aspectos que caracterizan el liderazgo para el cambio adaptativo es que
exige conectar con los valores, las creencias y las ansiedades de las personas a las que se
intenta movilizar. Estar presente de ese modo es muy complicado, a no ser que implique a
su corazón en el proceso. Los actos de liderazgo no sólo requieren acceder a todas las
partes del cuerpo para poder recurrir a todos sus recursos de voluntad, habilidad y
conocimiento; para tener éxito ha de lograr que los demás también se impliquen con esas
facetas de su persona.
El liderazgo se hace necesario cuando la respuesta no está en la lógica. Liderar el
cambio adaptativo no consiste en presentar un argumento mejor o en aportar más
información. Pensemos en el consumo de tabaco, por ejemplo. Suponga que tiene un
amigo fumador. Si es como la mayoría de fumadores, sabe perfectamente que es un hábito
perjudicial para la salud. Más estudios sobre los peligros del tabaco y más imágenes de
pulmones enfermos no lograrán cambiar su conducta. Lo que le mantiene enganchado al
hábito está por debajo del cuello. Para dejar el tabaco tendría que entender y resolver las
necesidades que le llevan a fumar, como, por ejemplo: resulta placentero, reduce la
ansiedad o le recuerda a su querido padre.
Lo mismo puede decirse del liderazgo. Intenta movilizar a personas a las que no han
convencido ni la lógica ni los hechos. Prefieres el statu quo a arriesgarse a hacer algo
distinto. Son cautivos de sus corazones y de sus entrañas, no de sus cabezas. Para
movilizarles, tendrá que llegar ahí. Y, si no se implica con el corazón, le será imposible
conectar con el de ellos.
CONECTAR CON EL PROPOSITO
Ejercer el liderazgo y arriesgar el éxito profesional y los beneficios materiales no tiene
demasiado sentido a no ser que lo haga en nombre de un bien superior. ¿Cómo es un
propósito así? ¿Cómo puede saber que vale la pena liderar el cambio adaptativo en su
organización por un propósito concreto? Si intenta alcanzar ese propósito, ¿su
organización valorará los resultados que obtenga? Son preguntas complicadas a las que
sólo podrá responder si tiene claros sus valores personales.

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Aclarar los valores que orientan su vida y su trabajo e identificar propósitos
importantes con lo que comprometerse son actos de valentía. Tendrá que escoger entre
distintos propósitos, contradictorios y legítimos, y sacrificar mucho en beneficio de unos
pocos. Al hacerlo, proclama por qué está dispuesto a morir y, por lo tanto, por qué está
dispuesto a vivir.
Trabajamos para muchas personas en el ámbito de la educación primaria y secundaria.
Profesores, directores, padres, jefes de estudios, directores de administración, miembros
de la junta escolar… todos ellos tienen compromisos personales, profesionales y, en
ocasiones, ideológicos, que suelen entorpecer la acción colectiva a la hora de afrontar
desafíos adaptativos. En el fragor de discusiones caldeadas y de toma de decisiones
complicadas, suelen olvidarse de que comparten un mismo objetivo: la educación de
nuestros jóvenes. Las sencillas preguntas: “¿Cómo se relaciona esta política nueva con
nuestro objetivo? Y “¿cómo nos ayudará a educar a los niños?”, pueden ayudarles a
centrarse en encontrar el modelo de compaginar algunos de sus intereses opuestos.
Por ejemplo, los profesores quizá deban renunciar a parte de su autonomía y asistir a
las clases de otros para ayudarse a mejorar mutuamente. Quizá tengan que encontrar el
modo de implicar los padres y a las familias en la educación de los niños, aunque nunca
hayan participado en cursos sobre cómo implicar a padres y el sistema educativo les
proporcione escasa o nula ayuda o motivación para hacerlo.
El concepto de propósito ejerce una función igualmente poderosa en la vida
corporativa. Uno de nuestros clientes, una empresa de marketing que crecía
aceleradamente, se encontraba en una encrucijada. Se había convertido rápidamente en la
segunda empresa de su sector, pero el crecimiento acelerado ya no era un objetivo
adecuado para guiar a la empresa hacia el futuro. Habían empezado a hacerse preguntas:
“¿A quién beneficiaba el crecimiento?”, “¿De dónde iba a provenir ese crecimiento?”.
Habían aparecido tensiones entre el personal creativo y el comercial, que se disputaban el
mérito por el rápido crecimiento de la empresa y, por lo tanto, los valores que debían
guiarla en el futuro. La empresa seguía disfrutando de un éxito extraordinario, pero había
perdido el norte. Los integrantes del equipo de dirección empezaron a hablar sobre
propósitos. Fue una conversación incómoda para todos, pero, al final, les ayudó a aclarar
cómo debía ser el siguiente paso que emprendiera la empresa y cuáles podrían ser los
principios guía en el proceso.

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Definir un propósito compartido suele ser un ejercicio complicado y doloroso, porque
algunos de los intereses individuales acaban siendo sacrificados en aras del beneficio
general. Sin embargo, también es un correctivo muy valioso. Cuando se enfrenten a una
decisión complicada o cuando las probabilidades de éxito sean poco prometedoras,
recuérdense mutuamente que lo que intentan hacer proporcionará orientación, sustento e
inspiración.

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| GLOSARIO |
Las definiciones que aparecen en este glosario se han ido desarrollando y refinando a lo
largo de los últimos veinticinco años, sobre todo a manos de Riley Sinder, Dean Williams y
los autores. No son definitivas, sino que aspiran a ser una primera aproximación a
conceptos que pueden resultar útiles a la hora de reflexionar de una manera amplia y
profunda sobre la teoría y la práctica del liderazgo.
Actuar en clave política. Incorporar las lealtades y los valores de otros grupos a su
propia estrategia de movilización. Asumir que nadie opera únicamente como individuo,
sino que representa, ya sea de manera formal o informal, un conjunto de lealtades,
expectativas y presiones.
Adaptación. El éxito adaptativo permite la supervivencia de los organismos en un
entorno nuevo u hostil. El proceso de adaptación es a la vez conservador y progresista,
porque permite que el organismo lleve al futuro lo mejor de sus tradiciones, identidad e
historia. Véase también Prosperar.
Afinación. Psicología individual de una persona, que incluye el conjunto de lealtades,
valores y puntos de vista que han modelado su visión del mundo y su identidad, y que le
hacen reaccionar consciente e inconscientemente, de manera productiva e improductiva,
ante estímulos externos. Véase también Automatismo.
Aliado. Miembro de la comunidad con el que se coincide en un tema concreto.
Ambito de autoridad. Conjunto de tareas asignadas a alguien dentro de un poder
circunscrito.
Ancho de banda. Abanico de capacidades con las que una persona se siente cómoda
y competente. Véase también Repertorio.
Anhelo. Necesidad humana que todos necesitamos satisfacer, como a) poder y
control, b) afirmación e importancia y c) intimidad y placer.
Antepasado. Familiar o miembro de la comunidad de una generación anterior y que
ha influido sobre la personalidad de una persona.

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Asesinato. Matar o neutralizar (figuradamente) a alguien que representa un punto de
vista que otra facción del sistema social desea silenciar desesperadamente.
Asumir la carga. Hacer por otros el trabajo que deberían hacer por sí mismos.
Atención. Uno de los recurso fundamentales para el liderazgo. Para poder avanzar en
un desafío adaptativo, los líderes deben ser capaces de mantener el compromiso de los
demás con las situaciones difíciles y durante un período de desequilibrio prolongado.
Automatismo. Respuesta rutinaria y habitual a estímulos recurrentes. Véase también
Afinación.
Autoridad. En un sistema, poder formal o informal que una parte otorga a otra a
cambio de un servicio. Los servicios básicos (o funciones sociales) que proporcionan las
autoridades son: a) dirección, b) protección y c) orden. Véase también Autoridad formal y
Autoridad informal.
Autoridad formal. Poder que se ha otorgado explícitamente para satisfacer
expectativas concretas como, por ejemplo, las que aparecen en las descripciones de un
cargo o en los mandatos legislativos.
Autoridad informal. Poder que se ha otorgado implícitamente para satisfacer
expectativas concretar, por ejemplo, transmitir normas culturales, como los buenos
modales, o contar con la autoridad moral para defender las aspiraciones de un
movimiento.
Bajas. Personas, competencias o funciones que se pierden como consecuencia del
cambio adaptativo. También llamado pérdidas.
Capacidad Adaptativa. La fortaleza emocional de las personas y la capacidad de los
sistemas para emprender tareas de definición y de resolución de problemas cuando se
encuentran ante presiones adaptativas y el desequilibrio que provocan.
Confidente. Persona interesada en el éxito y en la felicidad de otra, en lugar de en su
punto de vista o en su programa.

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Contrastar la realidad. Proceso que compara los datos y las interpretaciones de una
situación para discernir cuál de ellas o qué nueva síntesis de interpretaciones
contrapuestas abarca más información y refleja mejor la situación.
Conversación generativa. Diálogo orientado a resolver prioridades y creencias
contradictorias, al tiempo que se conservan las prioridades. Véase también Orquestar el
conflicto.
Cultura adaptativa. Las culturas adaptativas se caracterizan por un mínimo de cinco
conductas: a) nombran lo innombrable, b) comparten la responsabilidad por el futuro de la
empresa, c) fomentan la independencia de criterio, d) desarrollan la capacidad de liderazgo
y e) institucionalizan la reflexión y el aprendizaje continuo.
Desafío adaptativo. Diferencia entre los valores que defienden las personas (y que
las conducen al desarrollo personal) y la realidad a la que se enfrentan (la incapacidad para
hacer realidad esos valores en su entorno). Véase también Problema técnico.
Desequilibrio. Ausencia de estabilidad que se caracteriza, habitualmente, por el
aumento de los niveles de urgencia, conflicto, disonancia y tensión en un sistema como
consecuencia de los desafíos adaptativos.
Desequilibrio productivo. Ambito óptimo de malestar, en el que la urgencia del
sistema motiva a las personas a implicarse en el cambio adaptativo. Si el malestar es
insuficiente, las personas tienden a la complacencia y a mantener la misma conducta, pero
si es excesivo, pueden sentirse superadas y entrar en pánico, o empezar a mostrar
conductas severas de evitación de la tarea, como la búsqueda de un chivo expiatorio.
Despliegue. Gestión deliberada de las funciones, de las habilidades y de la identidad.
Devolver la responsabilidad. Actuación por la que una figura de autoridad resiste
la presión que le llevaría a asumir la responsabilidad de resolver problemas que no le
corresponden, en lugar de movilizar la responsabilidad de las principales partes
interesadas para que asuman su parte del trabajo adaptativo.
Graduar el trabajo. Valorar qué nivel de desequilibrio puede soportar un sistema y,
entonces, descomponer un desafío adaptativo en elementos menores para irlos
presentando a un ritmo que los demás puedan asimilar.

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Encontrar la voz personal. Proceso por el que se descubre cómo ser un
instrumento eficaz a la hora de estructurar las situaciones, modelar y contar historias con
sentido, e inspirar a los demás.
Entorno de contención. Propiedades cohesivas de una relación o de un sistema
social, que contribuyen a mantener la implicación interpersonal entre sus miembros, a
pesar de las fuerzas divisorias que genera el trabajo adaptativo. Puede incluir, por ejemplo,
vínculos de filiación y de afecto; normas, procedimientos y leyes consensuadas; valores y
objetivos comunes; tradiciones, lenguaje y rituales; familiaridad con el trabajo adaptativo;
y confianza en la autoridad. Los ambiente contenedor proporcionan identidad al grupo y
limitan el conflicto, el caos y la confusión que suelen aparecer ante realidades
problemáticas y complejas. Véase también Fortaleza emocional y Olla a presión.
Error clásico. Tratar un desafío adaptativo como si fuera un problema técnico.
Estar al límite del ámbito de autoridad. Actuar cerca, o más allá, de los límites
formales o informales de la conducta que se espera de usted.
Evasión del trabajo. Pautas conscientes o inconscientes de un sistema social que
distraen o desplazan la responsabilidad de las personas con el objetivo de recuperar el
equilibrio social a costa del progreso en la resolución de un desafío adaptativo.
Facción. Grupo con a) un punto de vista común, modelado por la tradición, las
relaciones de poder, las lealtades y los intereses, y b) su propia gramática para analizar
situaciones y su propio sistema de lógica interna para definir qué hay en juego, las
características del problema y las posibles soluciones, de manera que tenga sentido para
todos los miembros.
Fortaleza emocional. Capacidad de la persona y del entorno de contención para
soportar el desequilibrio a lo largo del tiempo. Véase también Entorno de contención y Olla
de presión.
Función. Conjunto de expectativas en un sistema social que definen las tareas que las
personas deben llevar a cabo.
Habituar al desequilibrio. Proceso de introducir gradualmente a otros en un estado
incómodo de incertidumbre, desorden, conflicto o caos a un ritmo que no les sobrepase,

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pero que les haga salir de sus zonas de comodidad y les lleve a abordar un desafío
adaptativo.
Ilusión del sistema roto. Todos los grupos de seres humanos están orientados a
obtener los resultados que logran en la actualidad. La realidad actual se debe a las
decisiones implícitas y explícitas que tomas las personas integrantes del sistema o, al
menos, las dominantes. En ese sentido, los sistemas rotos no existen, aunque los procesos
de cambio sueles impulsarse a partir de la idea de la ruptura de una organización. Esa
perspectiva para por alto la funcionalidad acumulada que el funcionamiento actual del
sistema tiene para muchas personas.
Implicarse por encima y por debajo del cuello. Conectar con todas las
dimensiones de las personas a las que se lidera, y entregarse por completo a la práctica del
liderazgo. Por encima del cuello alude a las facultades intelectuales, a la lógica y a los
hechos; por debajo del cuello se refiere a las facultades emocionales, valores, creencias,
costumbres y patrones reactivos. Véase también Por debajo del cuello.
Innombrable. Tema espinoso cuya existencia todo el mundo conoce, pero que no se
comenta abiertamente. Véase también Nombrar lo innombrable.
Interpretación. Identificar pautas de conducta que ayudan a entender una situación.
Es el proceso por el que se explican datos puros mediante narraciones y explicaciones más
digeribles. La mayoría de situaciones tienen varias interpretaciones posibles.
Intervención. Conjunto de actuaciones, o actuación individual, dirigida a movilizar el
avance respecto a un desafío adaptativo. Incluye la inacción deliberada.
Liderar con autoridad. Movilizar desde una posición de autoridad a otras personas
para que aborden un desafío adaptativo. La posición de autoridad trae consigo recursos y
limitaciones a la hora de ejercer el liderazgo.
Liderazgo adaptativo. La acción de movilizar el trabajo adaptativo.
Madurez del problema. Grado de preparación de la coalición de grupos de interés
dominantes a la hora de abordar un tema, debido a un sentido de urgencia generalizada en
todos los grupos.

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Mapa de facciones. Diagrama que representa los grupos implicados en un desafío
adaptativo y que incluye las lealtades, los valores y las posibles pérdidas que delimitan la
postura de cada facción.
Mensaje entre líneas. Significado subyacente o mensaje implícito en las palabras de
alguien que suelen transmitir el lenguaje corporal, el tono y la intensidad de la voz, además
de la elección de las palabras.
Mentalidad experimental. Actitud que trata todo abordaje de un desafío adaptativo
no como solución, sino como el principio de un proceso reiterativo en el que se pone a
prueba una hipótesis, se observa lo que sucede, se aprende, se hacen modificaciones sobre
la marcha y, si es necesario, se prueba algo distinto.
Nombrar lo innombrable. Abordar un tema que, a pesar de ser fundamental para
avanzar en un desafío adaptativo, se ha pasado por alto para proteger el equilibrio. Hablar
de los elefantes bajo la mesa. Véase también Innombrable.
Observación. Análisis de un conjunto de datos relevantes desde un punto de vista
distanciado y desde tantas fuentes como sea posible. Véase también Salir al balcón.
Olla a presión. Entorno de contención lo bastante fuerte como para poder soportar el
desequilibrio inherente al proceso adaptativo. Véase también Entorno de contención y
Fortaleza emocional.
Oposición. Personas o facciones que se sienten amenazadas o que tienen miedo a
sufrir pérdidas si los puntos de vista de otro son aceptados.
Orquestar el conflicto. Diseñar y liderar el proceso para que partes con distintos
intereses colaboren y resuelvan sus diferencias, en lugar de hacer por ellas. Véase también
Conversación valiente.
Pararrayos. Persona que se convierte en el recipiente de la ira o de la frustración de
un grupo, que suelen expresarse mediante ataques personales y que, en general, pretenden
distraer la atención de un tema perturbador responsabilizando a otra persona del mismo.
Pista de baile. Donde sucede la acción. Donde se dan cita la fricción, el ruido, la
tensión y la actividad sistémica. En definitiva, donde se hace el trabajo.

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Por debajo del cuello. Facultades humanas no relacionadas con el intelecto:
emoción, instinto, cinestesia.
Problema técnico. Problemas que pueden diagnosticarse y resolverse, normalmente
en un corto período de tiempo, mediante la aplicación de conocimientos y procedimientos
ya establecidos. La autoridad de la experiencia y la gestión de procesos rutinarios bastan
para resolverlos.
Progreso. Desarrollo de una capacidad nueva que permite que el sistema social crezca
en entornos nuevos y hostiles. Proceso de aprendizaje social y político que conduce a la
mejora de la situación del grupo, la comunidad, la organización, el país o el mundo. Véase
también Prosperar.
Propósito. Sentido de dirección y de contribución general que da significado a las
actividades de la organización y de la vida política.
Prosperar. Vivir según los valores más elevados de la persona. Requiere respuestas
adaptativas que diferencian entre lo esencial y lo prescindible, e innova para que el sistema
social pueda llevar al futuro lo mejor de su pasado.
Regular el calor. Aumentar o reducir el malestar de un sistema para mantenerse
dentro de la zona de desequilibrio productivo.
Repertorio. Abanico de capacidades con las que una persona se siente cómoda y
competente. Véase también Ancho de banda.
Ritual. Práctica con significado simbólico que contribuye a generar un sentido
compartido de comunidad.
Salir al balcón. Tomar distancia. Alejarse mentalmente de la pista de baile y del
remolino de actividad para observar y tomar perspectiva sobre uno mismo y sobre el
sistema general. Permite detectar pautas que no son visibles desde el suelo. Véase también
Observación.
Saltar a la acción. Automatismo que consiste en reaccionar prematuramente ante el
desequilibrio y presentar una serie de respuestas habituales.
Santuario. Lugar o conductas para la renovación personal.

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Sistema social. Cualquier colectividad (pequeño grupo, organización, red de
organizaciones, país, o el mundo entero) con retos comunes que presenta dinámicas y
características interdependientes y, por lo tanto, interactivas.
Socios. Personas o facciones que colaboran con usted, incluyendo a aliados y
confidentes. Véase también Aliado, Confidente, y la diferencia entre ambos.
Tomar la temperatura. Determinar el nivel de desequilibrio actual del sistema.
Trabajo adaptativo. Mantener a las personas en un período continuado de
desequilibrio para que identifiquen el ADN cultural que deben conservar o descartar, e
inventen o descubran el ADN cultural que les permitirá seguir prosperando; es decir, los
procesos de aprendizaje por los que los miembros de un sistema logran el éxito adaptativo.
Véase también Trabajo técnico.
Trabajo de liderazgo personal. Aprender sobre uno mismo y cómo gestionarse
para ser más efectivo a la hora de movilizar el cambio adaptativo en los demás.
Trabajo técnico. Definición y resolución de un problema que moviliza, coordina y
aplica con eficiencia una experiencia, unos procesos y unas normas culturales que, de
momento, son suficientes.
| N O T A S |
1. Ronald A. Heifetz, Liderazgo sin Respuestas Fáciles (Cambridge, Ma.: Belknap
Press de Harvard University Press, 1994), y Ronald A. Heifetz y Marty Linsky,
Liderazgo Sin Límites: Staying Alive a través de los peligros de líder (Boston:
Harvard Business School Press, 2002).
2. Sharon Daloz Parques, El Liderazgo Puede Ser Enseñado (Boston: Harvard
Business School Press, 2005), y Dean Williams, Liderazgo Real (San Francisco:
Berrett-Koehler, 2005).

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3. Richard Foster y Sarah Kaplan, Destrucción Creativa: Por qué las empresas que se
construyen para perdurar, tienen un desempeño inferior en el mercado y cómo
transformarlas exitosamente (Nueva York: Doubleday Business, 2001); Donald L.
Laurie, El Verdadero Trabajo de los Líderes (Cambridge, Ma. : Perseo, 2000), Gary
de Carolis, Una Visión desde el Balcón (Dallas: Brown Books, 2005), Stacie Goffin y
Washington Valora, Listos o No( Nueva York: Teachers College Press, 2007);
Bronznick Shifra, Didi Goldenhar, y Marty Linsky, La Igualdad de Condiciones :
Obtener lo Mejor, Nueva York (Colorado Springs, CO: David C. Cook , 2008).
4. Bill Russell y Taylor Branch, Segundo Viento: Las Memorias de un hombre
Dogmático (Nueva York: Random House, 1979).
5. Consulte el Completo Diccionario de la Neolengua de George Orwell, 1984,
http://www.newspeakdictionary