Se trata de una presentación de elementos de futuro de las organizaciones sanitarias, a partir de lo que considero los tres paradigmas más relevantes:
- industrialización de la medicina
- el triple objetivo (triple aim)
- la asistencia integrada (integrated care)
Desinversión y práctica clínica saludable para mejorar la seguridad del paciente y la sostenibilidad. Mi ponencia en el 18 Congreso Nacional y VII Internacional de la Sociedad Española de Medicina Preventiva, Salud Pública e Higiene.
Cardiogestión
Casa del Corazón
Madrid 15 de septiembre de 2016
Cursos de Gestión para Cardiólogos. Ventajas de tener formación en gestión
Dr. J.J. Gómez Doblas
Innovación y Calidad en el Sistema Nacional de Salud
Miércoles, 25 de Junio de 2014 17:00h
http://debateSEC.secardiologia.es
Proyecto InnovaSEC
Dr. Josep Brugada Terradellas
Coordinador del proyecto SEC: InnovaSEC
Desinversión y práctica clínica saludable para mejorar la seguridad del paciente y la sostenibilidad. Mi ponencia en el 18 Congreso Nacional y VII Internacional de la Sociedad Española de Medicina Preventiva, Salud Pública e Higiene.
Cardiogestión
Casa del Corazón
Madrid 15 de septiembre de 2016
Cursos de Gestión para Cardiólogos. Ventajas de tener formación en gestión
Dr. J.J. Gómez Doblas
Innovación y Calidad en el Sistema Nacional de Salud
Miércoles, 25 de Junio de 2014 17:00h
http://debateSEC.secardiologia.es
Proyecto InnovaSEC
Dr. Josep Brugada Terradellas
Coordinador del proyecto SEC: InnovaSEC
Earth Child Institute and Planet2025 Network have developed this discussion paper to introduce a seminal research-based body of work which substantiates the rights and practical value of children and their local actions in economic terms. Building on collaborative efforts to date, our goal for this paper is to influence emerging policy decisions toward acknowledgement and investment by leaders of the private and public sectors in support of child-centered, participatory approaches.
Блокуванні навчальними закладами протиправного контенту в мережі ІнтернетАрина Стороженко
Методичні рекомендації щодо ефективного Блокування навчальними закладами противоправного контенту в мережі Інтернет. З кожним роком все більше українських дітей користується Інтернетом у повсякденному житті.
De la isla desierta al camarote de los hermanos MarxIgnacio Riesgo
Presentación en el Club de Prensa de La Nueva España (Oviedo), en un acto con intervención en la mesa redonda de Juan López-Arranz(ex-Rector de la Universidad de Oviedo), Arturo Cortina (catedrático de Cardiología) y Alejandro Braña (Presidente del Colegio de Médicos de Asturias)
Innovaciones en organizaciones sanitarias públicas, privadas y no lucrativasIgnacio Riesgo
Se trata de una presentación en el curso de la jornada técnica organizada por la AES en Granada (19 marzo, 2015), con el título genérico de "Ética, sostenibilidad e innovación en el Sistema Nacional de Salud"
Presentación realizada en el I Encuentro Empresarial Salud y Dependencia, organizado por ACRA, Farmaindustria, FENIN, UNESPA y Acces, Barcelona, 14 noviembre, 2007
Apresentação realizada no I Seminário Internacional de Atenção às Condições Crônicas, pelo diretor do Instituto Vasco de Inovação Sanitária, Roberto Nuño Solinis.
Belo Horizonte, 11 de novembro de 2014
Esteban Carrillo - Presentación informe : Claves para la construcción de un ...ANTARES CONSULTING
Presentación del informe: "Claves para la construcción de un espacio sociosanitario en España" realizada en la jornada "6 propuestas para la gestión hospitalaria en tiempos de crisis" organizada por Antares Consulting en Madrid (8 de abril de 2010)
Retos actuales de la sostenibilidad del sistema sanitarioIgnacio Riesgo
Presentación en los cursos de El Escorial, 14 julio, 2015, en la serie "El alivio del dolor crónico es un derecho humano, ¿cómo romper el muro?, organizado por la Fundación Grünenthal y la Fundación Española del Corazón
Jornada industria farmacéutica de suministrador a socio estrategicoJordi Dominguez Sanz
Presentación sobre las posibilidades de partenariado publico privado entre la industria farmacéutica y las administraciones sanitarias, realizada en la jornada de Contenidos: Industria farmacéutica de suministrador a socio estratégico. Madrid 28 de noviembre 2013
1 Los hospitales y otras instituciones de atencin mdica .pdfindiapower2
1. Los hospitales y otras instituciones de atencin mdica, ya sean voluntarias o con fines de lucro,
deben ser financieramente solventes para sobrevivir a las crecientes presiones del mercado. De
qu manera est cambiando este enfoque de resultado final la naturaleza del sistema de atencin
mdica de EE. UU.?
2. La relacin tpica del paciente con el mdico sola ser de deferencia a una autoridad ms informada.
Por qu ahora es tan importante que los pacientes asuman un papel ms proactivo en su atencin
mdica?
3. Los planificadores de salud podran ser efectivos y eficientes si utilizaran el concepto de historia
natural de la enfermedad y los niveles de prevencin para disear servicios que intervengan en el
eslabn ms dbil de la cadena de progresin de enfermedades especficas. En cambio, la mayora se
enfoca en soluciones de alta tecnologa para problemas prevenibles, mientras que los expertos
saben que las soluciones de alta tecnologa no abordan las disparidades de salud, las principales
causas de enfermedades y discapacidades. Qu caractersticas de la cultura de la atencin mdica
dificultan el enfoque preventivo?
4. El aumento de los costos y la disminucin de la poblacin hizo que muchos hospitales rurales
pasaran de la atencin hospitalaria a la atencin ambulatoria y, a veces, a los servicios de atencin a
largo plazo. Las reglamentaciones relativas a la dotacin de personal y otros requisitos de servicio
se relajan en los entornos rurales. Se est creando un sistema de atencin de dos niveles que niega
a los ciudadanos rurales el acceso a la misma calidad de atencin disponible en las reas urbanas?
5. La prctica de la medicina ha sufrido cambios dramticos. Los mdicos ahora son responsables de
los costos y los resultados de la atencin del paciente por parte de las organizaciones que pagan
por la atencin y sus registros de seguimiento de desempeo estn expuestos a un escrutinio pblico
cada vez mayor. En su opinin, dados estos desarrollos en evolucin, disminuir, permanecer igual o
aumentar el atractivo de la medicina como carrera? Considere los puntos racionales para su
opinin..
Internet como soporte a una nueva generación de disease managementIgnacio Riesgo
Presentación realizada en el Primer Congreso Internacional de Telemedicina, organizado por la AET (Asociación Europea de Telemedicina), Madrid, 14-15 marzo, 2001
Un nuevo salto para el sector sanitario: del diseño de procesos al BPM (Busin...Ignacio Riesgo
Presentación realizada en las jornadas sobre "L'Atenció Primaria de Salut: mirant al futuro", organizadas por el Departamento de Salut de la Generalidad de Cataluña y el Institut Català de la Salut, Barcelona, 19-20 octubre 2006
La experiencia de las concesiones hospitalarias y las posibilidades de partne...Ignacio Riesgo
Presentación realizada en las Jornadas sobre "Infraestructuras sanitarias en Cataluña", organizadas por Diario Médico y Correo Farmacéutico, Barcelona, 22-23 marzo, 2006
Intervención realizada en la Jornada sobre "Patentes de Medicamentos e Innovación", organizada por Farmaindustria, Fundación Lázaro Galliano, Madrid, 22 mayo 2006
Valor de la interrelación público/privada en el sector sanitarioIgnacio Riesgo
Presentación en el "Ciclo de experiencias en gestión sanitaria. Integración empresarial en la gestión sanitaria en España", organizado por el Servicio Gallego de Salud y FEGAS, Santiago de Compostela, 25 septiembre, 2009
Presentación de la Mesa Redonda en el Foro FENIN-SECOT, organizado por la SECOT (Sociedad Española de Cirugía Ortopédica y Traumatología) y FENIN, 45 Congreso Nacional de la SECOT, Valencia 1 de Octubre 2008
La industria de innovación en España: oportunidades y amenazasIgnacio Riesgo
Presentación en el curso del Seminario "Sistema Sanitario e Innovación", organizado por la Universidad de Alcalá y el Centro de Estudios de Políticas Públicas y Gobierno, Valladolid, 18-19 septiembre, 2008
Las organizaciones sanitarias. El futuro que viene, Ignacio Riesgo
1. 23 y 24 junio
Real Sitio de San Ildefonso, Segovia
Las organizaciones sanitarias. El
futuro que viene
2. Hilo argumental
✤ Una mirada hacia el pasado
✤ Los nuevos paradigmas
✤ La industrialización de la medicina
✤ El triple objetivo
✤ La asistencia integrada
✤ Los cambios en las organizaciones sanitarias
✤ Los cambios pendientes
✤ Los cambios que vienen
✤ Sanidad: la mayor oportunidad de negocio de la historia de la Humanidad
2
4. Temas abordados por las organizaciones
sanitarias públicas en España
✤ Autonomía hospitales
✤ Análisis de costes
✤ Presupuesto prospectivo
✤ Cuenta de resultados por
centros
4
Una cierta disposición
a introducir cambios
de calado, incluso
asumiendo un cierto
conflicto
5. En este campo, las transferencias
representaron un cierto retroceso
✤ Desapareció el INSALUD como tampón técnico
✤ Hegemonía de las Consejerías
5
6. Qué se pide a los Gerentes
✤ Paz social
✤ Buena imagen
✤ Dedicación y visibilidad de entrega
✤ Honradez absoluta y apariencia de…
✤ Cumplir el presupuesto, sobre todo Cap. Personal
✤ Resultados en indicadores de acceso: Listas de espera
✤ Qué no nos van a pedir: más salud y más
calidad de vida de nuestra
población
6
7. Gran descenso del gasto sanitario público
en España como consecuencia de la crisis
7
8. ¿Cómo se logró esta reducción?
✤ Acciones sobre el personal
✤ Acciones sobre la industria farmacéutica
✤ Congelación de las inversiones
Ausencia de reformas estructurales
8
10. También nos hemos distanciado de Europa en
gasto sanitario público en salud como % del PIB
10
11. Conclusión: hemos cambiado de
liga en sanidad
✤ Sanidad ha perdido peso en el gasto público
tanto en gasto sanitario público en términos absolutos
como en gasto sanitario per capita
como en gasto público en sanidad como % del PIB
como en su peso relativo en el gasto público
✤ Esto ha hecho que cambiemos de liga, pasamos de estar en la
media de los países de la UE-28 a estar en la cola
11
12. Situación del sistema sanitario tras
la crisis
✤ Cierto grado de deterioro
✤ Aumento de las listas de espera
✤ Problemas cobertura determinados colectivos
✤ Problemas graves de mantenimiento de las
inversiones
✤ Grave deterioro de todo lo relacionado con la I+D
12
13. Lo que se ha modificado son los
componentes del gasto social
13
18. La relación médico-enfermo: una
actividad artesanal
• Actividad escasamente
normalizada
• Con escaso soporte
tecnológico
• Que depende en gran
medida de las
características
individuales del artesano
18
21. Consecuencias de las revoluciones
industriales
✤ Unos servicios de calidad predecible
✤ Una mucha mayor capacidad de producción
✤ Abaratamiento de los productos
✤ Servicios accesibles a nuevas capas de la población
21
22. Elementos básicos de la
industrialización de la medicina
Estandarización
de procesos
Cambio roles
profesionales
Incorporación
de tecnología
22
23. 7 elementos impulsores de la
industrialización de la medicina
Elementos que
impulsan la
industrialización de
la medicina
Medicina
basada en las
pruebas
Robotización
Toma
decisiones
compartidas
Retos salud
global
Preocupación
productividad
Medicina de
precisión
Revolución
imagen
médica
Avances
en
genómica
Tecnologías
información
Historia
clínica
electrónica
Salud móvil
Sistemas
soporte
decisión
clínica 23
24. Impacto sobre los distintos actores
del sistema sanitario
• Sobre los profesionales
• Sobre las organizaciones sanitarias
• Sobre los pacientes
• Sobre las Administraciones sanitarias
24
27. 3º paradigma:Atención integrada
(Integrated care)
✤ El envejecimiento de la población y el aumento de
prevalencia de enfermedades crónicas requiere un nuevo
enfoque, lejos del actual énfasis en la atención aguda, para
evolucionar hacia la prevención, auto-cuidados, mejores
estándares de atención primaria y atención que esté bien
coordinada e integrada
27
28. Formas claves de atención integrada
✤ Atención integrada entre servicios sanitarios, sociales y otros proveedores (integración
horizontal);
✤ Atención integrada entre atención primaria, servicios comunitarios, hospitales generales y
hospitales de referencia (integración vertical);
✤ Atención integrada en un sector asistencial (ejemplo: atención mental con servicios
profesionales y redes);
✤ Atención integrada entre servicios curativos y preventivos;
✤ Atención integrada entre proveedores sanitarios y pacientes, para dar apoyo a la decisión
clínica compartida y los auto-cuidados;
✤ Atención integrada basada en herramientas de gestión de base poblacional. Este es el
enfoque más ambicioso.
Source: adapted from International Journal of Integrated Care (Nick Goodwin)
28
29. La integración sin coordinación
asistencial no lleva a la atención integrada
29
30. Las limitaciones de la gestión
clínica
Activos
• Ciertas unidades punteras
• Liderazgo médico
• Mejor trabajo en equipo de médicos y
enfermeras
• Mayor implicación del médico en la
gestión de recursos
• Cultura de “contrato” y compromiso de
actividad y calidad, con unos recursos
dados
• Reconocimiento del hospital como
“burocracia profesional” (Mintzberg)
Pasivos
• Poco énfasis en la efectividad y el valor
para los pacientes
• Excesiva insistencia en la eficiencia,
como base de la justificación
• Autonomía médica mal entendida
• Caciquismo médico
• Infravaloración de la gestión general
• Determinadas ambiciones organizativas
difíciles de lograr, lo que lleva a la
frustración
• Incentivos mal planteados
• Se apoya demasiado en las
especialidades médicas y no tanto en los
procesos integrados
• Ha representado un obstáculo para la
introducción de otras innovaciones
30
34. Los 10 cambios que vienen en las
organizaciones sanitarias
1. Repensar la organización para adaptarla a las nuevas tendencias sobre la atención centrada en el paciente
2. Más énfasis en la continuidad asistencial
3. Gestión de base poblacional (PHM)
4. Diseño de procesos clínicos e industrialización de procesos protocolizables
5. Un papel más central de las tecnologías
6. Cambios en el lugar de atención y cierto desplazamiento de los hospitales
7. Reorientar los hospitales hacia la fragilidad geriátrica
8. Liderazgo ampliado e implicación de los médicos en la gestión
9. Redefinir roles profesionales
10. Repensar las relaciones público/privado
34
35. 1. Repensar la organización para adaptarla a las nuevas
tendencias sobre la organización centrada en el
paciente (I)
✤ Revisar las guías para favorecer la
decisión clínica compartida
✤ Formación de médicos/enfermeras decisión
clínica compartida
✤ Acceso de los pacientes a su
propia documentación
✤ Grabación de las consultas
35
36. 1. Repensar la organización para adaptarla a las nuevas
tendencias sobre la organización centrada en el
paciente (II)
✤ Materiales de apoyo al diálogo entre
profesionales y pacientes (decision
aids)
✤ Hospitalizaciones de pacientes crónicos
y complejos: planes terapéuticos
individualizados multidisciplinares
✤ Activar programas de voluntariado
36
✤ Conjunto de indicadores por condiciones
clínicas que interesan a los pacientes
39. 4. Diseño de procesos clínicos e
industrialización de procesos protocolizables
39
Hospital bimodal
Factory
Hospital
generalista
40. 5. Un papel más central de las
tecnologías
Elementos que
impulsan la
industrialización de
la medicina
Robotización
Tecnologías
información
Historia
clínica
electrónica
Salud móvil
Sistemas
soporte
decisión
clínica
40
41. 6. Cambios en el lugar de atención y
cierto desplazamiento de los hospitales
✤ Hospitales: concentración conocimiento y tecnología, para tratar
pacientes, ingresados o no
✤ Entorno más caro, presión de los pagadores
Hospital
Atención
primaria
Atención
domiciliaria
Instituciones
sociales y
comunitaria
Atención
primaria
Atención
domiciliaria
Instituciones
sociales y
comunitaria
Seguimiento
temporal
especialista
42. 7. Reorientar los hospitales hacia la
fragilidad geriátrica
42
✤ Servicios de urgencias, metodología
geriátrica y precisos con los criterios
de ingreso
✤ Evaluación global con plan
individualizado
✤ Personal plantas: habilidades de
comunicación con personas mayores
✤ Pautas preventivas, complicaciones más
comunes: úlceras, delirio, infecciones,
caídas, deshidratación, desnutrición,
tromboembolismo
44. 9. Redefinir roles profesionales
❖ Tareas que pueden ser hechas por una máquina (herramientas de
soporte a la decisión clínica, robots)
❖ Tareas que pueden ser hechas por otros profesionales
❖ Tareas específicamente médicas no delegables 44
45. 10. Repensar las relaciones público/
privado
Sistema Público:
reformas
Sistema Privado:
modernización
Colaboración
público/privada
45
46. Dos visiones del SNS
Visión monolítica del sistema
• Toda la provisión pública
• Todo el personal estatutario
• Monopolio asistencial
• Papel de la asistencia privada meramente
complementario
Una visión más plural
Manteniendo los principio básicos del SNS:
• Financiación predominantemente pública
• Cobertura universal
• Sector público renovado
• Concesiones y nuevas formas de
colaboración público/privadas reguladas
• Mutualismo Administrativo
• La creación de un tejido empresarial
privado dispuesto a aportar valor al
sistema público y comprometido con el
mismo
46
47. Sanidad: la mayor oportunidad de
negocio de la historia de la humanidad
47
48. Gran crecimiento global del gasto
sanitario
2014 ❖ 6,5 “trillions” USD
2020 ❖ 12 “trillions” USD
48
49. Una increíble disparidad del gasto
sanitario
Estados Unidos
OCDE (sin Estados
Unidos)
Resto del mundo
Población 312 millones 932 millones 5.800 millones
Gasto total en
sanidad
3,0 x 1012 dólares 2,7 x 1012 dólares 0,8 x 1012 dólares
Gasto per cápita
estimado
9.500 dólares 3.000 dólares 90 dólares
49