Las empresas de tecnología médica frente a los restos de sostenibilidad del sistema sanitario

PricewaterhouseCoopers
September 2005
1
PriceWaterhouseCoopers
¿QUÉ APORTA EL
CONSULTOR?
• Visión externa
• Metodología
contrastada
• Experiencia en
gestión de
proyectos
CONFIANZA
MUTUA
¿QUÉ APORTA EL
CLIENTE?
• Conocimiento de
la Organización
• Conocimiento de
las necesidades
• Toma de
decisiones
Valor añadido

PwC*connectedthinking
Las empresas de tecnología médica frente a
los retos de sostenibilidad del sistema
sanitario
Jornada de Reflexión de FENIN
Barcelona, 2 de febrero, 2006

September 2005
3
Sumario
1.  El HealthCast 2020
2.  Megatendencias del sector sanitario
3.  Tendencias en el sector sanitario español
4.  El sector de las empresas de tecnología médica
5.  El ejemplo del NHS
6.  A modo de conclusión

September 2005
4
Sumario

September 2005
5
La serie HealthCast
HealthCast
2010
Impulsores de
cambio en esta
década
HealthCast
Tactics
Estrategias de
éxito para los
próximos 3-5
años
HealthCast
2020
Sostenibilidad a
través de las
enseñanzas
globales
Add image
here

September 2005
6
Sobre la elaboración del documento
•  10 meses de un proyecto global
•  Comité directivo de Estados Unidos, Reino Unido,
Holanda y Australia
•  Seis equipos multiterritoriales
•  El centro de encuestas PwC estaba en Belfast y llevó a
cabo 578 encuestas telefónicas en 27 países a directivos
de la salud
•  Consultores de PwC realizaron 125 entrevistas en
profundidad en 16 paíse

September 2005
7
Los mensajes clave del HealthCast 2020
Casi todos los entrevistados tienen miedo
de que el actual sistema sanitario no está
construido para durar.
Aunque ningún país
tiene todas las
respuestas, muchos
tienen parte de la
solución, de lo que
todos pueden
aprender.
4
Mensajes
Clave
Los consumidores
jugarán un papel
más importante, lo
que cambiará la
forma en la que se
prestan los servicios
sanitarios y cómo
son gestionados.
Está en marcha una convergencia
de soluciones sanitarias.
Necesitamos aplicar soluciones
globales a los problemas locales.
PwC entrevistó a 700 directivos sanitarios en todo el mundo y concluye …

September 2005
8
A pesar alto gasto, los pacientes con frecuencia
no obtienen la asistencia que necesitan
Fuente: McGlynn, et al., New England Journal of Medicine, 2003.
Como media, los adultos reciben el 55% de la asistencia
recomendada en las enfermedades más comunes
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Cáncer
de mama
Dolor de
espalda
Hipertensión
arterial
Depresión Diabetes Asma Enfermedades
de transmisión
sexual
Fractura cadera

September 2005
9
Los errores médicos son una causa importante
de muerte
Número de muertes por año
Fuentes: National Vital Statistics Report, Institute of Medicine
Errores médicos comparados con otras causas comunes de muerte
Errores
médicos
44.000-98.00
0
Accidentes
coche
47.000
Cáncer
mama
41.000
HIV
14.000

September 2005
10
Hallazgos clave
ü  Se espera que en el futuro los gastos en salud que crezcan con un ritmo mucho
mayor que en el pasado.
ü  Existe un amplio consenso en cuanto a la necesidad de un sistema sanitario con
responsabilidades compartidas entre pagadores públicos y privados.
ü  Universalmente, los sistemas sanitarios se enfrentan a retos a la sostenibilidad en
torno a los costes, calidad y confianza de los consumidores.
ü  Los programas de medicina preventiva y de disease management (gestión de
enfermedades crónicas) incorporan un potencial muy importante para mejorar la
salud conteniendo los costes, pero requieren un impulso y una integración en el
conjunto del sistema para que se hagan visibles sus beneficios.
ü  Para fortalecer a los consumidores, hay un gran interés en el pago por
desempeño, así como por las formas de pago compartidas.
ü  Las tecnologías de la información son un importante facilitador en la mejora del
sistema cuando los proyectos se plantean adecuadamente.

September 2005
11
4 fases de globalización en salud
1950-1970
1970-1990
1990-2010
2010-
Descubrimiento
Fármacos
Biotecnología
Reactiva
Clínicos
Financiación
Acreditación
Subcontratación
Sostenibilidad
Transparencia
Acceso
Migración de
pacientes y
enfermedades
Fundamentos
Acceso
Iniciativas de
salud pública Costes

September 2005
12
Ejemplos de convergencia global
USA acude a
compañías indias y
australianas para
subcontratar los
estudios de
radiología.
El Reino Unido
construye un sistema
de información sobre
seguridad de los
pacientes basado en el
mismo concepto que el
sistema de seguridad
de la aviación
americana
Los fabricantes
farmacéuticos trasladan sus
ensayos clínicos de USA y
Europa a la India
Australia utiliza el sistema
americano de DRG’s, que
posteriormente se adapta a
Singapur, Francia y
Alemania
Compañías
sudafricanas logran
contratos con el NHS
para cirugía electiva
Filipinas exporta
enfermeras
JCAHO y la OMS
colaboran en un
centro conjunto para
identificar mejores
prácticas globales en
la seguridad de los
pacientes

September 2005
13
Fuente: Healthcast 2020 Survey
Todas las previsiones indican aumento del gasto
¿Cuanto espera que aumente el gasto sanitario en su
país?
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Oriente Medio/Asia/Aus USA Eur/Can Todos
Permanecerá igual o más bajo Aumentará pero a menor ritmo que el crecimiento
Aumentará al ritmo actual de crecimiento Aumentará a mucho mayor ritmo que el crecimiento

September 2005
14
La sostenibilidad está amenazada
Gasto sanitario proyectado como % del PIB
Los países OCDE están convergiendo en tendencia de gasto
El gasto sanitario global se triplicará: hasta 10 trillones $ en 2020
21%
16%
Impulsores:
•  Tecnologías
innovadoras
•  Envejecimiento
•  Aumento nivel
de vida
•  Consumismo
•  China Fuente: OECD data, PwC
estimates
En 2003 gasto sanitario per capita en USA -- $5,670
Resto de la OCDE -- $2,3521
7%
9%
11%
13%
15%
17%
19%
21%
23%
US OECD sin US

September 2005
15
¿Merece la pena el gasto sanitario?
0
50
100
150
200
250
300
350
400
1980 1990 2000
Mortalidad por infartos de miocardio en relación con mejoras del tratamiento
1980s
Anticoagulantes
Beta bloqueantes
By pass coronario
Stents de metal
Trombolisis
Desfibriladores
implantables
Stents
recubiertos
1990s 2000s
Estatinas
Inhibidores ACE
Mortalidad
por 100.000
Fuente: www.cdc.gov/nchs; The Value of Investment in Health Care

September 2005
16
Sostenibilidad
Roles
profesionales y
estructuras de
provisión
adaptables
Búsqueda
de visión
compartida
Estándares
de
seguridad y
calidad
Realineamiento
de incentivos
Cambio
digital
Clima de
innovación
Despliegue
estratégico
de recursos
Sostenibilidad
Por un
sistema
sostenible :
7 rasgos de un
sistema
sanitario
sostenible

September 2005
17
Rasgo de sostenibilidad 1.
Búsqueda de visión compartida
Una visión y una estrategia que equilibre los
intereses públicos y privados y del conjunto de
agentes del sistema sanitario, y sea capaz de
ofrecer unos servicios sanitarios en el contexto de
las prioridades sociales.

September 2005
18
Presión en los sistemas sanitarios
“Los sistemas sanitarios en todos los países industrializados
están bajo presión. El reto es encontrar un equilibrio entre las
respuestas individuales con la solidaridad social, y, en
particular, con la sostenibilidad fiscal. En Europa, la
sostenibilidad no tendrá lugar sin fortalecer la “parte de la
demanda” y mejorar radicalmente la sofisticación de la función
del comprador”
Simon Stevens
Presidente, United Healthcare Europe y profesor
visitante de la London School of Economics

September 2005
19
Está en nuestras manos
Potencial de los grupos de interés de
eliminar gastos innecesarios en salud
(Resultados globales)
Médicos
Hospitales
GobiernosPacientes
Farma
Aseguradoras,
Grupos de
defensa de
pacientes,
Enfermeras
Fuente: HealthCast 2020 Survey
15%
16%
20%
19%
8%
En USA, Médicos #1
Pacientes #2

September 2005
20
Mecanismos de mercado
¿Qué porcentaje de los encuestados en USA se mostraron
favorables a un sistema basado fundamentalmente en
impuestos?
¿Qué porcentaje de los encuestados de Europa y Canadá se
mostraron partidarios de un sistema financiado básicamente
por impuestos?

September 2005
21
Mecanismos de mercado
¿Qué porcentaje de los encuestados en USA se mostraron
favorables a un sistema basado fundamentalmente en
impuestos?
•  6%
¿Qué porcentaje de los encuestados de Europa y Canadá se
mostraron partidarios de un sistema financiado básicamente
por impuestos?
•  20%

September 2005
22
Esfuerzos para estimular la competencia
Alemania Se privatizan hospitales públicos
Reducción de costes,
competencia entre grupos
hospitalarios privados
Holanda
Las compañías aseguradoras contratarán con
provisores de forma independiente, impulsando a
los proveedores a diferenciarse
Empieza en 2006
Singapur
MediShield plus, una aseguradora pública que
pagaba por la atención hospitalaria, se privatiza
En marcha
USA
Medicare subcontrata la prestación farmacéutica a
compañías privadas, que compiten por
beneficiarios
La prestación farmacéutica
empieza en 2006
Inglaterra,
Irlanda
Servicios, tales como cirugía de cataratas,
subcontratados a empresas privadas
Reducción listas de espera
Australia
El Gobierno ofrece una rebaja del 30% en los
impuestos a los que compran seguros privados, las
primas son más bajas para los nuevos inscritos
El número de asegurados
privadamente pasa del 30%
en 1998 al 45% en el 2002
Canadá
En el 2005, el Tribunal Supremo de Canadá afirma
que las largas listas de espera violan “la libertad y
seguridad” de los pacientes, bajo la Constitución de
Quebec
Retrasada la aplicación hasta
el 2006 en el que el debate
va a continuar

September 2005
23
La financiación del sistema sanitario está
convergiendo
Fuente: CMS
Porcentaje de gasto sanitario en USA por categoría de pagador
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
1965 1970 1980 1990 2000 2013*
Privado Público

September 2005
24
Lecciones transmisibles: Visión compartida
-  Colaboración que cruza
sectores tradicionales y límites
territoriales
-  Determinar que prestaciones
son básicas para el sistema
público y buscar otras fórmulas
para el resto
-  Utilizar la regulación para
estimular y reforzar la
competencia
-  Acceso a nuevas fuentes de
capital para permanecer
competitivo
•  Nuevo sistema holandés:
seguro obligatorio y paquete
básico.
•  Hospitales alemanes
privatizados
•  Subcontratación de la
prestación farmacéutica del
Medicare a PBM’s
•  En España, implicación de las
empresas privadas en la
renovación de la red
hospitalaria

September 2005
25
Cambio digital
Redes electrónicas interoperables acelerarán la
integración, la estandarización y la transferencia de
conocimiento de la información clínica y
administrativa

September 2005
26
Un sistema sanitario encarcelado en el papel
“Paper kills”
Newt Gingrich
Antiguo portavoz de la Cámara de Representantes
americana, hablando de las historias clínicas en papel

September 2005
27
Impacto de las tecnologías de la información
sobre el sistema sanitario
Paciente
Médico
Información y
decisiones clínicas
Conocimiento
del Médico
Historia
Clínica

September 2005
28
La nueva práctica médica (siglo XXI)
Médico
HCE/ Software
Clínico
Inteligente
Gestor de Cuidados
Agentes/Motores
de Búsqueda
Fuentes Fiables /
de Información
Usuario
Experiencia Colectiva
de Pacientes
Dominios de
Conocimiento
Experiencia
Médica Colectiva
Ciencia Opinión
Guías de Cuidados
Consensuadas
Información comercial

September 2005
29
La TI no son la solución, son los facilitadores
41%
Problema mayor
provisores en USA
Importancia TI en la solución
(importancia 4 o 5 en escala de 5)
41%Escasez de
personal
77%
Ausencia de
información
compartida
Integración
asistencial 74%
#1
#2
#3

September 2005
30
Lecciones transmisibles : Cambio digital
-  Invertir en infraestructuras de TI
compartidas
-  Tecnología para eliminar
duplicidades e ineficiencias
administrativas
-  Hacer de la tecnología una
razón para el trabajo
compartido
•  Los ministros de salud de la UE
impulsan un sistema de e-salud
transeuropeo para el 2010
•  El NHS está invirtiendo £6.2
billones de £ en una red
nacional electrónica
•  200+ Redes regionales de
información en salud en marcha
•  40% de los médicos generales
en Australia procesan las
peticiones electrónicamente
•  CAQH (Council for Affordable
Quality Healthcare) centraliza
las peticiones

September 2005
31
Realineamiento de incentivos
El sistema de incentivos asegura el acceso a la
asistencia, al tiempo que estimula la responsabilidad
de las decisiones en salud

September 2005
32
Los incentivos necesitan ser realineados para
lograr una asistencia integrada
Importancia de los incentivos para lograr los objetivos del sistema sanitario
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Satisfacción del paciente elevada
Asistencia a crónicos
Asistencia integrada
Control de costes
Logro resultados salud globales
Importante (4 sobre escala de 5) Muy importante (5 sobre escala de 5)

September 2005
33
Lecciones transmisibles : Realineamiento de
incentivos
Lecciones transmisibles:
-  Incentivos compartidos para
alcanzar objetivos comunes
-  Impulsar medidas que favorezcan
el estilo de vida saludable
-  Hacer a los consumidores más
responsables individualmente de
la solicitud de asistencia
-  Hacer los precios transparentes
-  Reforzar el papel de los clínicos
como facilitadores de la
asistencia adecuada
•  Italia obtiene resultados
limitados del copago, se
concentra en protocolos
clínicos
•  Los empresarios en USA suben
la contribución a través de
copagos, cuentas de ahorro y
coseguros

September 2005
34
Reglas basadas en protocolos
clínicos
Efecto del copago
apropiada innecesaria
Nivel de demanda
Combinando copago e incentivos a los médicos

September 2005
35
Efecto del copago sobre utilización de los
médicos en Alemania, 2004-2005
-8.7%Todos los médicos
-11.3%Ortopedas
-17.5%Dermatólogos
-15.1%Ginecólogos
-11.6%Cirujanos
-7.9%Médicos generales
Fuente: German Resident Doctors Association

September 2005
36
Diseñando incentivos para estilos de vida
saludables
Obesidad Sobrepeso Normal
Patología
espalda
9.9% 8.9% 6.9%
Hipertensión 23.4% 12.5% 4.9%
Diabetes 9.2% 3.4% 1.3%
Cardiopatía 7.5% 4.7% 3.7%
Fuente: Thorpe, KE et al. The Rise in Prevalence of Treated Disease: Effects on Private Health Insurance
Spending, Health Affairs, Web Exclusives, June 2005
Prevalencia de determinadas enfermedades según la masa corporal

September 2005
37
Hay que ser cuidadoso al diseñar incentivos
Abandono de
áreas no cubiertas
por los incentivos
17%
Los proveedores se
orientan a las áreas
más incentivadas
28%
Aumento
del gasto
17%
Erosión de
la confianza
pública 15%
Inadecuada información para
fundamentar los incentivos
18%Fuente: HealthCast 2020 Survey
En un sistema basado en incentivos, ¿dónde está el mayor peligro?

September 2005
38
Estándares de seguridad y calidad
Estándares clínicos definidos y aplicados establecen
mecanismos de responsabilidad, facilitan la
transparencia y contribuyen a la creación de
confianza

September 2005
39
¿Son importantes las medidas de calidad /
seguridad en sistema de pago a proveedores?
Índice en una escala de 1 a 5 de no importante en absoluto a
extremadamente importante
4
43
32
2 5
51
1
5
0% 20% 40% 60% 80% 100%
USA
Resto del Mundo

September 2005
40
Lecciones transmisibles : Estándares de
seguridad y calidad
-  Armonización estándares de calidad
-  Sistema de información de errores
voluntario y anónimo
-  Incentivar a los clínicos en base a
resultados, no actividad
-  Aprender de otros sistemas al ir a
diseñar sistemas de pago por
performance
Source: HealthCast 2020 Survey
% que dicen que el pago por performance
no ha empezado en su área
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
2002 2005

September 2005
41
Sigma Defectos/Millón
1 690.000
2 308.000
3 66.000
4 6.210
5 230
6 3.4
Expectativas de los directivos: Calidad Six
Sigma

September 2005
42
Calidad Six Sigma
Muertes por accidentes de líneas aéreas
Extravíos de equipaje en líneas aéreas
Diagnósticos erróneos de isquemia cardiaca
aguda

September 2005
43
Calidad Six Sigma
Muertes por accidentes de líneas aéreas – mejor
que 6 Sigma - < 3 muertes por millón de viajeros
Extravíos de equipaje en líneas aéreas - aprox. 4
Sigma – 6000 problemas de equipaje/millón
Diagnósticos erróneos de isquemia cardiaca
aguda – aprox. 3-4 Sigma – 45.000 errores/millón
Fuente: Pope, et al, NEJM 342:16 pp 1163-1170, April 20, 2000

September 2005
44
Errores de medicación
•  Órdenes del médico
-  Mala elección, dosis erróneas, alergias
•  Administración droga personal enfermería
-  Errores en el medicamento, dosis, tiempo o técnica
•  Transcripción de órdenes por personal administrativo
-  Frecuencia errónea, no transcripción
•  Dispensación de droga por la farmacia
-  Errores en el medicamento, dosis o no enviado a
tiempo

September 2005
45
Errores de medicación
• Órdenes del médico - 56%
• Administración droga personal
enfermería - 34%
• Transcripción de órdenes por personal
administrativo - 6%
• Dispensación de la droga por la
farmacia - 4%
Fuente: Bates D.W., et al, ADE Prevention Study Group, JAMA 274:29-34, 1995

September 2005
46
Despliegue estratégico de recursos
El apropiado despliegue de recursos – capital,
personas y líneas de servicio- satisface las
demandas enfrentadas de acceso y control de
costes

September 2005
47
Las organizaciones necesitan focalizarse en
torno a los pacientes
Forma más efectiva de asegurar la integración asistencial
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Educación
pacientes
Integración
organizativa
Iniciativas de TI
desde el proveedor
Mejores
incentivos
USA Resto del Mundo

September 2005
48
Lecciones transmisibles : Despliegue estratégico
de recursos
-  Organización de la asistencia
en torno a los pacientes
-  Mover la información, no las
personas
•  Noruega utiliza
telemedicina para
disminuir el coste de
transportar los
pacientes a otros
centros
•  En Australia, 45
hospitales ofrecen
“hospitalización a
domicilio”
•  España está
construyendo una red
de 17 nuevos
hospitales pequeños
de alta resolución en
Andalucía

September 2005
49
Clima de innovación
Los cambios en la tecnología y en los procesos
impulsan la mejora continua, la eficiencia y los
resultados

September 2005
50
Lecciones transmisibles : Clima de innovación
-  Ayudar a los clínicos y a los
profesionales a cambiar roles
profesionales y procesos
-  Customizar drogas y asistencia
a los niveles culturales y
genéticos de los pacientes
-  Evaluar el impacto de la
tecnología en la productividad
-  Escuchar a los consumidores
•  Organizaciones de atención
domiciliaria en Holanda y USA
están enseñando a enfermeras
y auxiliares a utilizar
ordenadores y PDA para el
seguimiento de los pacientes
•  Beverly está construyendo un
centro de larga estancia con
alimentos de estilo familiar y
entornos familiares
•  Kaiser enseña a los médicos a
hablar a sus pacientes a través
de un simulador

September 2005
51
Roles profesionales y estructuras adaptables
Entornos asistenciales y roles profesionales flexibles
son la vía para alcanzar una asistencia que esté
centrada en las necesidades del paciente

September 2005
52
Los temas laborales son centrales en USA
¿Hasta qué punto son estos temas un problema en las organizaciones provisoras?
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Seguridad pacientes
Niveles productividad
Mix de servicios
Transparencia
Listas de espera
No información compartida
Integración asistencial
Escasez de personal
Un problema Un gran problema

September 2005
53
¿Cómo retenemos a las enfermeras?
¿En términos de mejora de la comunicación con los pacientes, cómo está de
satisfecho en cuanto a si los distintos stakeholders han mejorado el nivel de
comunicación en los últimos dos años?
Source: HealthCast 2020 Survey
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Enfermeras
Grupos defensa pacientes
Médicos
Hospitales
Aseguradoras sanitarias
Compañías farmacéuticas
Empresarios
Gobierno
Satisfecho
Muy satisfecho

September 2005
54
Lecciones transmisibles : Roles profesionales y
estructuras adaptables
-  Ensanchar el campo de trabajo
de las enfermeras
-  Poner en cuestión los modelos
tradicionales de formación y
titulación
-  Anticipar formas de prestar
asistencia a pacientes que
progresivamente se mueven y
viajan más
•  Australia da a las
enfermeras derechos de
prescripción limitados
•  En África, antiguos
pacientes aprenden a
reparar fístulas
•  La UE tiene un sistema de
mutuo reconocimiento de
los títulos de las
profesiones sanitarias

September 2005
55
Implicaciones generales
Trabajo a lo largo del sector en:
•  Acceso
•  Impulsar y colaborar en la transformación digital
•  Crear incentivos para estilos de vida saludables
•  Estructurar incentivos
•  Iniciativas de pago por performance
Búsqueda de socios con modelos sostenibles
Identificar lecciones globales

September 2005
56
Implicaciones y acciones para los proveedores
La transparencia adquirirá más
importancia para pacientes y
financiadores
Revisar estrategia de información
sobre coste y calidad
La escasez de clínicos puede
empeorar rápidamente
Revisar modelos de formación, uso
de la tecnología
Algunas organizaciones no serán
sostenibles
Identificar socios con rasgos de
sostenibilidad
La participación de los pacientes en
los costes se incrementará
Los avances en la facturación son
necesarios
La demanda de asistencia a crónicos
aumentará
Colaboración en la continuidad
asistencial
Implicaciones Acciones

September 2005
57
Implicaciones y acciones para los financiadores
Los consumidores son sólo parte de
la solución
Implicar a los médicos en estrategias
de coste y calidad
La integración asistencial continúa
siendo gran problema
Estructurar incentivos alrededor de la
integración
Las prestaciones continuarán
aumentando
Determinar prestaciones sostenibles
Los gastos de los gobiernos se irán
aproximando al PIB
Búsqueda de eficiencias en la
gestión
Los pacientes serán más móviles Diseñar prestaciones que incorporen
la movilidad
Serán una amenaza las
enfermedades globales
Alianzas para poder responder a
enfermedades globales

September 2005
58
Implicaciones para empresas farmacéuticas, de
biotecnología y de medical devices
La demanda de transparencia se
intensificará entre pacientes,
médicos, financiadores y gobiernos
Aumento de la comunicación, en
particular con los pacientes
Los grupos de interés quieren
cambios en seguridad de las drogas
Puede ser un área para visión
compartida
Necesidad de nuevos productos
innovadores
Optimizar el proceso de I+D y
proteger las patentes
La percepción de la industria
farmacéutica con la calidad es baja
Comunicar el valor a los grupos de
interés
Aumento de compartición de costes
por los pacientes
Trabajo con los financiadores en el
diseño de nuevas prestaciones

September 2005
59
7 rasgos de un sistema sanitario sostenible:
soluciones impulsoras del cambio
Sistema
Financiación
Personas
Procesos
Tecnologías
Soluciones
Cambio
digital
Estándares
de calidad y
seguridad
Roles
profesionales
y estructuras
de provisión
adaptables
Despliegue
estratégico
de recursos
Búsqueda de
visión
compartida
Clima para
la
innovación
Realineamiento
incentivos
Sostenibilidad

September 2005
60
Sumario

September 2005
61
Megatendencias
1. El sector sanitario es el que más crece de la economía
2. Cambios demográficos y cambios en los patrones de enfermedad
3. Gran impacto de las nuevas tecnologías médicas
4. Gran impacto de las tecnologías de la información
5. Preocupación por la calidad
6. El surgimiento del “nuevo consumidor”
7. Cambios, pero no radicales, en la forma de provisión de los servicios
8. Cambio del paradigma de la asistencia sanitaria: del modelo biomédico a
una visión más amplia
9. Aparición de la “new health economy”

September 2005
62
Evolución y Previsiones % PIB en sanidad en USA
Health Spending Projections Through 2013
Stephen Heffler et al
Health Affairs-Web Exclusives, W4-79
1993
1998
2001
2002
2003
2004
2005
2013
13,4%
13,1%
14,1%
14,9%
15,3%
15,5%
15,7%
18,4%
El sector sanitario es el que más crece de la
economía

September 2005
63
Envejecimiento de la población
Mayor peso de las enfermedades crónicas
Mayor peso de las enfermedades mentales
Cambios demográficos y cambios en los
patrones de enfermedad

September 2005
64
Health and Healthcare 2010 The Forecast,
The Challenge. Second Edition. The Institute
for the Future, 2003
FÁRMACOS DE DISEÑO
DIAGNÓSTICO POR LA IMAGEN
CIRUGÍA MÍNIMAMENTE INVASIVA
TEST Y MAPAS GENÉTICOS
TERAPIA GÉNICA
VACUNAS
SANGRE ARTIFICIAL
XENOTRASPLANTES
Desarrollados identificando la estructura física y
composición química del target y diseñando
moléculas que actúen sobre el mismo.
Avances en todas las áreas: origen de la energía,
tecnología de detección, análisis de imágenes y
tecnologías de visualización.
Avances en la tecnología de la fibra óptica,
miniaturización de instrumentos y sistemas
de navegación en catéteres.
La detección de predisposición genética ofrece
las bases para iniciar medidas preventivas. Se
han desarrollado test para detectar casi 500
enfermedades.
Introducción artificial de material genético que
reemplaza genes eliminados o defectuosos. Hay
más de 2000 pacientes a nivel mundial en ensayos
clínicos.
Nuevos usos de vacunas en enfermedades no
infecciosas. Se prevé un gran potencial para
prevenir cánceres relacionados con virus.
La FDA ha aprobado recientemente productos con
hemoglobina sintética, que parecen pueden ser un
sustitutivo ideal de las transfusiones sanguíneas.
Evitaría la limitación de órganos y abordar por esta
terapéutica otras enfermedades como diabetes y
Parkinson.
UTILIZACIÓN DE CÉLULAS MADRE
La magnitud e impacto de la utilización de células
madre va a ser enorme en los próximos años. Los
primeros éxitos tendrán lugar con piel y huesos y
seguidamente con órganos y tejidos.
Gran impacto de las nuevas tecnologías
médicas

September 2005
65
Gran impacto de las tecnologías de la
información

September 2005
66
Preocupación por la calidad

September 2005
67
El surgimiento del “nuevo consumidor”

September 2005
68
No se vislumbra el surgimiento de ninguna organización
sanitaria que reemplace a las consultas médicas
individuales y a los hospitales como formas dominantes
de prestación de la asistencia
Cambios, pero no radicales, en la forma de
provisión de los servicios
Nuevas formas complementarias:
• Servicios sanitarios on line
• E-visitas
• Telemedicina
• Focused factories

September 2005
69
Cambio del paradigma de la asistencia sanitaria:
del modelo biomédico a una visión más amplia
Modelo biomédico
Modelo biomédico
Futuro
Futuro
Adherencia rígida al modelo
biomédico
Incorporación de una visión
multifactorial de la salud
Atención solamente a los episodios
agudos
Gestión de enfermedades crónicas
Foco en el individuo Foco en las comunidades y otras
poblaciones definidas
Objetivo: curación Control y adaptación a la enfermedad
cuando no hay cura
Foco en la enfermedad Foco en la persona enferma y en la
enfermedad
Pago por servicio Suscripción
Proceso guiado por el proveedor Proceso guiado por el consumidor
Medicina curativa Medicina predictiva

September 2005
70
Aparición de la “new health economy”
Cosmetics
Food and
Supplements
Fashion
Security
Building
Supplies
Wellness
Traditional
Health Care

September 2005
71
Sumario

September 2005
72
Tendencias estratégicas del sector sanitario en
España
Marco político general
• Escenario de consolidación de las
transferencias
• Escenario de privatización
•  Rol creciente de los pacientes
Cambios sector privado
• Continuación proceso concentración
sector asegurador privado
• Concentración en el sector provisor
privado
• Nuevas formas de provisión de
servicios
Medidas de
contención del gasto
• Escenario de copago
• Medidas de
contención del gasto
farmacéutico
Reformas en el sector
público
• Reformas en el sector público, en
la línea de empresarialización
• Mayor colaboración con el sector
privado
• Financiación público/privado
Tendencias generales
• Incorporación herramientas de gestión con la
filosofía gestión integral de servicios sanitarios
• Énfasis en autocuidados y promoción de la salud
•  Énfasis en los sistemas de información

September 2005
73
DAFO del sistema sanitario
OPORTUNIDA
DES
DEBILIDADES
AMENAZAS
FORTALEZAS
AMENAZAS
DEBILIDADESFORTALEZAS
OPORTUNIDADES
DAFO

September 2005
74
Personal bien formado y con retribuciones no elevadas
Gestores con experiencia creciente y aceptación
progresiva, por parte del personal, de enfoques
empresariales
Red asistencial con buena dotación tecnológica
Gasto sanitario total que permite un crecimiento, en la
medida en que la economía siga creciendo
Lista de prestaciones amplia
Fortalezas (1)

September 2005
75
Diferencias de calidad todavía dentro de límites
asumibles
Buena sintonía entre los sistemas autonómicos
Oferta privada dispuesta a cooperar con los servicios
públicos
Toma de rol progresivo del “cluster” de salud
Fortalezas (2)
Equidad básica en el acceso

September 2005
76
Marco organizativo y de gestión obsoleto
Catálogo de prestaciones no priorizadas ni valoradas en
términos de efectividad y eficiencia
Servicios poco orientados a objetivos de salud
Gran, y creciente, peso del gasto farmacéutico en el
gasto sanitario total
Política de relaciones laborales muy rígida
Sindicatos poco dispuestos a impulsar o aceptar los
cambios de renovación en el sistema
Debilidades (1)

September 2005
77
Escasa orientación al paciente
Escasa participación de los ciudadanos en la toma de
decisiones, con práctica inhibición por parte de los
Ayuntamientos en este papel
Escasa conciencia entre la población del creciente gasto
sanitario y de la necesidad de introducir medidas de
contención de su crecimiento
Integración insuficiente de niveles asistenciales
Largas listas de espera, tanto para hospitalización, como
para consultas o pruebas especiales
Poco desarrollo de los servicios sociosanitarios y sociales
Debilidades (2)

September 2005
78
Indefinición de las relaciones público-privado y deficiente
integración del sector privado en el sistema
Mal sistema de aprovisionamiento y de relaciones con los
proveedores: múltiples sitios de contratación, grandes
retrasos en el pago y encarecimiento del suministro
Debilidades (3)

September 2005
79
Transferencias sanitarias a todas las Comunidades
Autónomas, con lo que representa de posibilidad de
surgimiento de distintos polos de innovación, riqueza de
modelos y emulación
Desarrollo a nivel nacional de la sociedad de la
información, que influirá en el sistema sanitario
impulsando la implantación de tecnologías de la
información (e-Salud)
Profesionales mejor formados
Usuarios y pacientes más informados
Oportunidades (1)

September 2005
80
Oportunidades (2)
Impulso de la UE, por la necesidad de que el sistema
sanitario se relacione con otros sistemas sanitarios
europeos
Colaboración en la modernización del sistema del
conjunto de empresas sanitarias del “cluster” de salud

September 2005
81
Ausencia de impulso político para abordar determinadas
acciones de modernización del sistema
Envejecimiento de la población y aumento de los
problemas sociosanitarios
Aumento de las enfermedades derivadas de hábitos de
vida
Sobredemanda de servicios y exigencias de mayor
calidad y confort
Encarecimiento de la tecnología y de los medicamentos
innovadores
Amenazas (1)

September 2005
82
Demanda de nuevas prestaciones
Dificultad para encontrar fuentes de financiación
complementarias
Amenazas (2)

September 2005
83
Después de
2005, las
previsiones
divergen en
tres
escenarios
ESCENARIO 1:
Tiempo tormentoso
ESCENARIO 2:
Caminando con dificultades en la
buena dirección
ESCENARIO 3:
Un tiempo soleado
Tres escenarios de futuro

September 2005
84
«  El MSC no logra liderazgo dentro del SNS
«  Caminos divergentes de las distintas CCAA,
con problemas para un mercado nacional
«  El sistema público falla en su intento de
contener costes y lograr calidad
«  Problemas con los profesionales, por lo
estrecho del marco legal
«  Dificultad para introducir las nuevas
tecnologías de TI
«  El sector asegurador privado no se desarrolla
«  Problemas políticos para introducir el copago
«  Tensiones con los sectores farmacéutico y de
dispositivos médicos, con los que no se
alcanzarán partnerships
è  Tensiones políticas sobre el
sistema público, que continuará
su distanciamiento de las clases
medias
è  Sector privado frenado en su
crecimiento
è  Deterioro de la calidad
è  Tensiones profesionales
è  No intercomunicabilidad en el SNS
è  Cierta ruptura del mercado a nivel
nacional
ESCENARIO 1:
Tiempo tormentoso

September 2005
85
è  Se minimizan las tensiones en el
ámbito del sector público
è  Se minimizan las tensiones con los
profesionales
è  Desarrollo del sector asegurador y
provisor privado, a partir de acuerdos
múltiples con el sistema público
è  El sector farmacéutico y de
dispositivos médicos se va dotando de
un horizonte claro
«  Cierto liderazgo del MSC
«  El sector público va introduciendo cambios
efectivos
«  Acuerdos profesionales
«  Van teniendo éxito algunos proyectos de TI en
el sector
«  Se difunden acuerdos con el sector privado (en
la línea Alzira y similares)
«  Se inician partnerships con los sectores
farmacéutico y de dispositivos médicos
ESCENARIO 2:
Caminando con dificultades en la buena dirección

September 2005
86
è  El SNS se consolida y diversifica,
manteniendo un prestigio y alta
calidad
è  Se fortalecen los sectores
aseguradores y provisores privados
è  El partnership con los sectores
farmacéutico y de dispositivos
médicos da un horizonte claro a
estas compañías y contribuye a
fortalecer el SNS
è  Intercomunicabilidad en el marco
del SNS
è  Mercado sanitario nacional
è  Internacionalización de empresas
sanitarias
«  El MSC acierta con una forma de liderazgo
aceptado en el conjunto del SNS
«  El sector privado se moderniza en sus formas
de gestión, en gran medida por la colaboración
con el sector privado
«  Se generaliza el éxito de los proyectos de TI-
red del SNS
«  Se fortalece un partnership con los sectores
farmacéuticos y dispositivos médicos
«  Se introduce un copago discriminativo
ESCENARIO 3:
Un tiempo soleado

September 2005
87
Sumario
4.  El sector de las empresas de tecnología
médica

September 2005
88
Con los fármacos constituyen el grueso de la “tecnología médica”
El concepto de “medical devices”
•  El concepto de “medical devices” cubre miles de productos, desde los más
simples (jeringas,…) a los más complejos (que incorporan bioinformática,
nanotecnología e ingeniería celular)
•  Diseñados para su utilización por:
-  Profesionales sanitarios
-  Pacientes
-  Individuos sanos
•  En una variedad de entornos:
-  Hospitales
-  Consultas
-  Domicilios privados o cualquier sitio

September 2005
89
El progreso tecnológico en la atención médica ha sido el
principal impulsor de las mejoras en los sistemas de
asistencia sanitaria, con el fin de prevenir, diagnosticar y
tratar enfermedades, así como para mejorar el estado de
salud y la calidad de vida
Las tecnologías médicas, en el núcleo de las mejoras
de los sistemas de salud

September 2005
90
Algunas cifras
Área geográfica
% del gasto
sanitario en
“medical
devices”
% del PIB
dedicado a
sanidad
Gasto per capita
en “medical
devices” (€)
E-15 5,4 8,3 134
Estados Unidos 5,1 13,9 278
España 6,1 7,5 73
Informe Pammolli, tomando datos de la OCDE y de EUCOMED

September 2005
91
La razón principal del aumento del porcentaje de PIB
dedicado a salud en los últimos 30 años es el cambio
tecnológico en la medicina
V. Fuch, 1996
La tecnología médica, la primera causa de aumento
de costes en sanidad
• Aunque alguna tecnología individual puede generar ahorros de
costes, el grueso de la evidencia muestra que las nuevas
tecnologías son el mayor determinante de aumento de gastos
en sanidad

September 2005
92
Razones para este impacto económico de las
tecnologías médicas
• Aumento de aplicaciones e indicaciones
• Aumento de las condiciones tratables
• Aumento del índice de utilización en ciertas enfermedades
• Ensanchamiento del concepto de “enfermedad”
• El efecto de prolongación de la vida de algunas tecnologías

September 2005
93
Las preguntas clave
• A pesar de sus demostrados beneficios, ¿son las innovaciones
tecnológicas en “medical devices” financieramente sostenibles?
• ¿Qué clase de políticas deben impulsarse para mantener estas
mejoras, sin limitar el número de beneficiarios, y la adquisición y
el acceso a la tecnología significativa?
Informe Pammolli, pág. 53

September 2005
94
Los diversos protagonistas de la innovación
CONDICIONES MARCO
Financieras, impuestos e incentivos,
espíritu emprendedor y propensión
a la innovación
Grandes Empresas
PYMES
Nuevas empresas
tecnológicas
Institutos de
Investigación
Brokers
Formación profesional y
continúa
Educación superior
e investigación
Investigación del
Sector Público
Gobierno
Políticasde I+D+I
Banca, capital
de empresa
Información
Innovación y
soporte empresarial
Estándares y
Normas
Consumidores (finales)
Productores (intermedios)
INTERMEDIARIOS
SISTEMA INDUSTRIAL
EDUCACIÓN Y SISTEMA
DE INVESTIGACIÓN
SISTEMA POLÍTICO
DEMANDA
INFRAESTRUCTURA
EL POTENCIAL ALCANCE
DE LAS POLÍTICAS
PÚBLICAS..........
Fuente: Technopolis 2000
modificado y ampliado
por Kuhlmann,S,ISI.
CONDICIONES MARCO
Financieras, impuestos e incentivos,
espíritu emprendedor y propensión
a la innovación
Grandes Empresas
PYMES
Nuevas empresas
tecnológicas
Institutos de
Investigación
Brokers
Formación profesional y
continúa
Educación superior
e investigación
Investigación del
Sector Público
Gobierno
Políticas de I+D+I
Banca, capital
de empresa
Información
Innovación y
soporte empresarial
Estándares y
Normas
Consumidores (finales)
Productores (intermedios)
INTERMEDIARIOS
SISTEMA INDUSTRIAL
EDUCACIÓN Y SISTEMA
DE INVESTIGACIÓN
SISTEMA POLÍTICO
DEMANDA
INFRAESTRUCTURA
EL POTENCIAL ALCANCE
DE LAS POLÍTICAS
PÚBLICAS..........
Fuente: Technopolis 2000
modificado y ampliado
por Kuhlmann,S,ISI.

September 2005
95
EMPRESAS
ADMINISTRACIÓN
UNIVERSIDADES
Y OTROS
CENTROS
GENERADORES
DE
CONOCIMIENTO
MODELO ESTATISTA
EMPRESA
S
ADMINISTRACIÓN
UNIVERSIDADES
Y OTROS
CENTROS
GENERADORES
DE
CONOCIMIENTO
MODELO LAISSEZ-FAIRE
(ESFERAS SEPARADAS)
MODELO TRIPLE HÉLICE
ADMINISTRACIÓN
EMPRESAS
UNIVERSIDADES
Y OTROS
CENTROS
GENERADORES
DE
CONOCIMIENTO
Los tres modelos de Etzkowitz

September 2005
96
ADMINISTRACIÓN
EMPRESAS
UNIVERSIDADES Y OTROS
CENTROS GENERADORES
DE CONOCIMIENTO
ELEMENTOS DE LA GESTIÓN DE LA INTERFASE:
• Puesta en contacto de los distintos agentes del complejo Administración-
Empresas-Universidades y otros centros generadores de conocimiento
• Negociar contratos
• Interacciones con otros posibles socios tanto en el gobierno como en las
empresas para llegar a acuerdos: empresas de capital riesgo, etc.
• Estímulo interacciones empresa-Universidades y otros centros generadores de
conocimiento
El modelo de la triple hélice

September 2005
97
NUEVA UNIVERSIDAD
DEL SIGLO XXI
NUEVAS
EMPRESAS DEL
SIGLO XXI
NUEVA
ADMINISTRACIÓN
DEL SIGLO XXI
1. Universidad
Emprendedora
2. Nueva misión de la
Universidad: contribuir
al desarrollo
económico
3.  Nueva estructura
organizativa:
departamentos
interdisciplinares,
nuevas disciplinas,
aumento del espacio
social, generación de
empresas ligadas a
los nuevos
conocimientos
1. Empresas
basadas en el
conocimiento
2. Nueva misión de
las empresas
3. Nueva estructura
organizativa:
proyecto de
cooperación,
centros
empresariales de
alta tecnología en
las proximidades
de las
Universidades
La Universidad y
las nuevas
empresas necesitan
una nueva
administración que
impulse que las
infraestructuras
tecnológicas y
científicas estén
integradas en la
estructura
productiva.
Distintos roles para las Universidades, empresas
y Administración

September 2005
98
“La difusión es el proceso por el cual la innovación se comunica a través
de ciertas cadenas a lo largo del tiempo entre los miembros de un
sistema social” Everett Rogers, Diffusion of Innovations
¿Qué representa la difusión de la innovación en
el sector sanitario?
El sistema sanitario está
continuamente evolucionando.
Cambios en:
• Tecnologías
• Modelos de aseguramiento
• Sistemas de información
• Cambios regulatorios
• Acuerdos institucionales
Actúan de
forma
permanente
en el
sistema
Pero tanto a los profesionales como a las organizaciones no les gusta el
cambio, que es doloroso y genera incertidumbre
Tensión
A favor innovación, industria farmacéutica, sistemas de imagen,
dispositivos médicos, software, profesionales,…
Evitando la innovación, barreras a la innovación, certificados
de necesidad, dificultando el reembolso,…

September 2005
99
¿Merece la pena el avance tecnológico?

September 2005
100
• Avances no lineales
• Proceso gradual e incremental de desarrollo del producto
• Continuada innovación en el producto, tras su introducción en
la práctica médica
• Mejora del producto, a través de la utilización y sugerencias
de los clínicos
• Refinamientos del producto impulsados por los avances en
otros sectores
• Importancia de la experiencia del usuario en la utilidad del
producto
Los rasgos de la innovación en la tecnología de
dispositivos médicos
“Device innovation is essentially revolution through incremental change”
Lyle D. Joyce, MD. Minneapolis Heart Institute, 1997

September 2005
101
Los stakeholders en sanidad
• La incorporación de una innovación en sanidad requiere la actuación de muchos
stakeholders. Su intervención varía en relación con la tecnología a incorporar
• Una corta lista de stakeholders es:
-  Los agentes políticos y reguladores, que evalúan la seguridad y eficacia de la
tecnología
-  Los pagadores, aseguradores públicos y privados, que deciden si pagan o no
por el uso de una tecnología
-  Las instituciones sanitarias, que facilitan la introducción de la tecnología
-  Los médicos, que suelen ser los prescriptores finales
-  Los pacientes, que deben conocer bastante sobre la tecnología para dar
consentimiento y, en su caso, exigir su uso
-  Los representantes de las compañías fabricantes, que pueden ser
importantes agentes del cambio

September 2005
102
1.  Ventaja relativa
2.  “Ensayabilidad”
3.  Observabilidad
4.  Canales de comunicación
5.  Grupos homogéneos
6.  Ritmo de innovación/reinvención
7.  Normas, roles y redes sociales
8.  Líderes de opinión
9.  Compatibilidad
10. Infraestructura
Cain y Mittman, 2002
Las diez dinámicas de la difusión de la
innovación en sanidad

September 2005
103
Análisis DAFO empresas de tecnología médica
Fortalezas y Debilidades
•  Insuficiente percepción por el sector
de que representan la tecnología
médica
•  Débiles alianzas de largo alcance con
el conjunto de elementos del “cluster”
de salud
•  Insuficiente presencia pública
Debilidades
•  Representan la tecnología médica
•  Buen conocimiento del tejido
asistencial del país
•  Alianzas con determinados
prescriptores
•  FENIN
•  EUCOMED
Fortalezas

September 2005
104
Análisis DAFO empresas de tecnología médica
Oportunidades y Amenazas
•  Nuevas estrategias de compra que
desplace de la toma de decisiones a
los impulsores de la innovación
•  Administración poco predispuesta a
alianzas
•  Mala imagen, como la industria
farmacéutica
Amenazas
•  Medicina cada vez más tecnificada
•  Transformación digital del sistema
sanitario
•  Integración
•  Alianza con elementos del “cluster”
de salud, particularmente con los
impulsores de la innovación
•  Posibilidad de colaborar con la
Administración en el diseño de
nuevos sistemas de compra y de
incorporación de la innovación
•  Posibilidad de participar en el debate
sanitario
•  Sector económico en crecimiento
•  “New Health economy”
Oportunidades

September 2005
105
Análisis DAFO
AMENAZAS
•  Nuevas estrategias de compra que
desplacen de la toma de decisiones a los
impulsores de la innovación
•  Administración poco predispuesta a
alianzas
•  Mala imagen, como la industria
farmacéutica
Estrategias defensivas
Ü  Tratar de neutralizar aquellas iniciativas que
desplacen a los impulsores de la
innovación de la toma de decisiones
Ü  Reforzar las alianzas con los prescriptores
Ü  Aumentar la presencia pública
Estrategias de supervivencia
Ü  Evitar demasiadas iniciativas
exclusivamente con la industria
farmacéutica
OPORTUNIDADES
•  Medicina cada vez más tecnificada
•  Transformación digital del sistema
sanitario
•  Integración
•  Alianzas con elementos del “cluster” de
salud
•  Posibilidad de colaborar con la
Administración en sistemas de compra
Estrategias ofensivas
Ü  Colaborar con la Administración en
nuevos sistemas de compra
Ü  Impulso a la transformación digital y a la
integración
Ü  Impulso al “cluster” de salud
Ü  Refuerzo de FENIN y de la vida
asociativa
Ü  Reforzar la imagen de abanderados de la
innovación y de la mejora de la calidad
Ü  Colaborar con las agencias de
evaluación de tecnologías
Ü  Innovar en nuevas formas de venta
Estrategias adaptativas
Ü  Estar muy atento a las oportunidades
que surjan, particularmente como
consecuencia de la transformación
digital y de la integración
Ü  Reforzar la colaboración con aquellas
Administraciones más predispuestas
FORTALEZAS
•  Representan la tecnología médica
•  Buen conocimiento del tejido asistencial
del país
•  Alianzas con determinados prescriptores
•  FENIN
•  EUCOMED
DEBILIDADES
•  Insuficiente percepción por el sector de
que representan la tecnología médica
•  Débiles alianzas de largo alcance con el
conjunto de elementos del “cluster” de
salud
•  Insuficiente presencia pública

September 2005
106
Código genético
No se puede mostrar la imagen. Puede
que su equipo no tenga suficiente
memoria para abrir la imagen o que
ésta esté dañada. Reinicie el equipo y,
a continuación, abra el archivo de
No se puede mostrar
la imagen. Puede que
su equipo no tenga
suficiente memoria
para abrir la imagen
o que ésta esté
dañada. Reinicie el
equipo y, a
continuación, abra el
archivo de nuevo. Si
sigue apareciendo la
x roja, puede que
tenga que borrar la
imagen e insertarla
de nuevo.
No se puede mostrar
la imagen. Puede que
su equipo no tenga
suficiente memoria
para abrir la imagen
o que ésta esté
dañada. Reinicie el
equipo y, a
continuación, abra el
archivo de nuevo. Si
sigue apareciendo la
x roja, puede que
tenga que borrar la
imagen e insertarla
de nuevo.
Innovación
Calidad
Alianzas con
el tejido
investigador
Apoyo a los
pacientes
Servicio a la
comunidad
TransparenciaParticipación
en el debate
sanitario
Seguridad
Impulso al
“cluster” de
saludo
Transformación
digital e
integración
Capacidad de
alianzas con la
Administración
Formación

September 2005
107
La tensión de la industria de Medical devices
TENSIÓN
Contención costes
de los sistemas
sanitarios
Necesidad de
innovación en
medicina
Actitud
proactiva de la
industria de
Medical Devices

September 2005
108
Temas relevantes a abordar
•  Evaluación tecnológica
•  Guías clínicas
•  Modelos más profesionales del compra
•  Mayor implicación en los debates en el sector
•  Análisis coste/efectividad
•  Línea directa con la sociedad
•  Alianzas en el sector sanitario

September 2005
109
Sumario

September 2005
110
•  Fue la más importante iniciativa llevada a cabo entre el
Gobierno británico y la industria de “medical devices”
•  Fue creada en octubre de 2003 y el informe final fue
publicado en noviembre de 2004
•  El objetivo era el de explorar temas de interés común e
identificar oportunidades de cooperación que trajera
beneficios a los servicios de salud, a los pacientes y a la
industria.
•  Fue copresidida por:
- Lord Warner, Ministro de Salud
- Sir Christopher O’Donnell, CEO de Smith and Nephew
La Healthcare Industries Task Force

September 2005
111
El informe de julio de 2004
Temas abordados:
•  Modernización del Device Evaluation Service
•  Desarrollo de un centro de Innovación para
promocionar la innovación en el NHS
•  Pilotar cooperativas como centros académicos
de excelencia
•  Generar capacidad de I + D en el NHS
•  Mejorar la formación de los profesionales en
medical devices
•  Compras más eficientes e informadas
•  Mejores comunicaciones con los pacientes y el
público
•  Establecer un sistema de información sobre la
industria

September 2005
112
La Task Force británica, 4 grupos de trabajo

September 2005
113
Las recomendaciones de la Task Force

September 2005
114
Sumario

September 2005
115
Una actitud proactiva hacia el sector sanitario de
las empresas de tecnología médica es necesario
no sólo para su desarrollo empresarial, sino para
la modernización del conjunto del sector
sanitario.
A modo de conclusión

PwC*connectedthinking
Para bajar de Internet el resumen ejecutivo
www.pwc.com/healthcare

Las empresas de tecnología médica frente a los restos de sostenibilidad del sistema sanitario

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

Destacado

Destacado (11)

Similar a Las empresas de tecnología médica frente a los restos de sostenibilidad del sistema sanitario

Similar a Las empresas de tecnología médica frente a los restos de sostenibilidad del sistema sanitario (20)

Más de Ignacio Riesgo

Más de Ignacio Riesgo (20)

Último

Último (10)

Las empresas de tecnología médica frente a los restos de sostenibilidad del sistema sanitario