Gestión Clínica en Atención Primaria en Asturias desde el punto de vista de los que trabajan en una Unidad de Gestion Clinica

1. 1
¿ QUE SE ENTIENDE POR
GESTION CLINICA?
Carlos Fernández Benítez
carlosfernandezbenitez@gmail.com
UGC LAVIANA ENERO 2016

2. 2
UGC LAVIANA ENERO 2016
Carlos Fernández Benítez
Doctor en Medicina por la Universidad de Oviedo
Especialista en Medicina de Familia. Especialista en Análisis Clínicos
Director UGC Laviana Área Sanitaria VIII
TeamSTEPPS Master Trainer por la AHRQ (Agency for Healthcare Research and Quality)
Fernando Vázquez Valdés
Jefe Servicio Microbiología HUCA
Catedrático Microbiología
Con la colaboración de

3. 1. Tomar decisiones que habitualmente implican asignar recursos
2. Organizar el equipo y dar la sensación de que estamos organizados y con una
medicina amable
3. Seguridad del paciente y calidad asistencial
4. Desarrollar sistemas de evaluación individual y grupal, así como sistemas de
recompensas apropiados
5. Mejora continua de los de los procesos del equipo de salud como estrategia para
aumentar la seguridad del paciente y la calidad
3
¿QUE SE ENTIENDE POR GESTION CLINICA?

4. 4
1- TOMAR DECISIONES QUE HABITUALMENTE IMPLICAN ASIGNAR RECURSOS

5. 5
Servicio Andaluz de Salud. Haciendo gestión clínica en Atención Primaria. SAS. Sevilla. 2000. Disponible en
http://www.juntadeandalucia.es/servicioandaluzdesalud/contenidos/publicaciones/datos/21/pdf/GESTION.pdf
1- tomar decisiones que habitualmente implican asignar recursos
HACER LAS COSAS QUE
HAY QUE HACER
CON CALIDAD Y A UN
COSTE ASUMIBLE
NO HACER LAS COSAS
QUE NO HAY QUE HACER

6. 6
COSAS
HACER LAS COSAS CON
UNA ADECUADA CALIDAD Y
A UN COSTE ASUMIBLE
SON COSAS
QUE HAY QUE
HACER
SON COSAS
QUE NO HAY
QUE HACER
NOESTAMOS HACIENDO
UNA BUENA GESTIÓN CLÍNICA
Aunque sea con calidad y coste asumible
(Esto es muy frecuente en la práctica habitual)
SIESTAMOS HACIENDO
UNA BUENA GESTIÓN CLÍNICA
con calidad y coste asumible

7. 7Gérvas Juan, Fernández Mercedes Pérez. Atención Primaria fuerte: fundamento clínico, epidemiológico y social en los países desarrollados y en desarrollo. Rev. bras. epidemiol. [Internet].
2006 Sep [citado 2016 Oct 27] ; 9( 3 ): 389-400. Disponible en: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-790X2006000300014&lng=es http://dx.doi.org/10.1590/S1415-
790X2006000300014
NO SOLO ES LA FARMACIA, TAMBIEN :
LUZ, CALEFACION,ALMACENES PROPIOS,MATERIAL SANITARIO UTLIZADO O DISPENSADO
DIRECTAMENTE POR LA UGC, FACTURACION A TERCEROS, SUSTITUCIONES DEL PERSONAL…..
( Dejar encendida la calefacción de 15 AM a 8 AM en las dos plantas superiores en un Centro de Salud de tres
plantas en el que las dos plantas superiores no se utilizan es ese horario es hacer mala gestión . Apagar la
calefacción en ese horario es hacer buena gestión )

8. 8
Con el consentimiento de sus pacientes, los médicos
actúan en su nombre, para decidir qué servicios son
necesarios y cuáles no lo son; actúan como
fideicomisarios.
Por tanto, la mejor manera de regular el mercado de la
salud es el juicio informado de médicos que trabajan
genuinamente en el mejor interés de sus pacientes
ACTÚAR COMO FIDEICOMISARIOS

9. 9
2-ORGANIZAR EL EQUIPO Y DAR LA SENSACIÓN DE QUE ESTAMOS ORGANIZADOS
CON UNA MEDICINA AMABLE

10. SE TRATA DE CONSEGUIR
Un modelo mental compartido del equipo
La percepción de que se comparte
una situación entre los miembros del equipo
a través de la comunicación
SHARED MENTAL MODEL
UGC LAVIANA

11. UN MODELO MENTAL COMPARTIDO NO ES

12. 12BASADO Y MODIFIICADIO DE UN VIDEO DE Ángel Ruiz Téllez Cuadro de Mandos Integral para Atención Primaria CYMAP ART
https://www.youtube.com/watch?v=A5H8pZQ8Fbo
CADA BARCO
MANDADO POR
UN CAPITAN
EMPRENDEDOR
UN CENTRO DE
SALUD ES UNA
FLOTA EN
CADA CUPO ES
UNA NAVE
NAVES CON
AUTONOMIA QUE
TRABAJAN DE
MANERA
COORDINADA A LOS
OBJETIVOS DE LA
VISION GLOBAL

13. Primary Care Office Environment
ambiente de trabajo
La figura representa un momento en la vida de una clínica de atención primaria
Lo que los pacientes ven puede ser completamente diferente
de los que ven los trabajadores de la salud

14. Primary Care Office Environment
ambiente de trabajo
los pacientes tienen la perspectiva de un momento dado
Les puede parecer ordenada

15. Primary Care Office Environment
ambiente de trabajo
los trabajadores de la salud conocen la realidad de los malabarismos que tienen
que hacer con numerosos pacientes a lo largo del tiempo
EN UN CORTO PERIODO DE TIEMPO
Muchos de los componentes están trabajando múltiples tareas simultáneamente
Se tratan a muchos pacientes de forma simultánea
PUEDE PARECER
CAOTICA

16. Primary Care Office Environment
ambiente de trabajo
PERO CUANDO LOS EQUIPOS DE
NO FUNCIONAN BIEN
LOS PACIENTES SON LOS PRIMEROS EN DARSE CUENTA

17. ambiente de trabajo
Y ESTO PUEDE TENER UN TREMENDO IMPACTO
EN LA SEGURIDAD, SATISFACION Y COMPROMISO DE LOS PACIENTES

18. ambiente de trabajo
EN NUESTRA UGC LAVINA TRATAMOS DE ORGANIZAREL EQUIPO
Y
DAR LA SENSACION DE QUE ESTAMOS ORGANIZADOS

19. 19

20. 20

21. Primary Care Office Environment
ambiente de trabajo
ES IMPORTANTE
ORGANIZAR NUESTROS CIRCUITOS
GESTION DE LA CONSULTA
( COLAS, VUELTAS QUE DAMOS A LOS PACIENTES, PACIENTES URGENTES, La Gestión de la consulta :
análisis de la demanda según motivo y previsibilidad,Analisis circuitos específicos:
área administrativa, área sanitaria, atención a las “urgencias”, atención domiciliaria Recetas, Incapacidad transitoria (IT),
Visitas administrativas imprevisibles, Visitas asistenciales previsibles e imprevisibles,
Análisis según utilidad en salud (Acciones útiles y acciones inútiles),
Excesos de controles, Excesos terapéuticos, Excesos de prevención, etc etc ….)
DOTARNOS DE UN CUERPO DE CONOCIMIENTOS
COMO ESTOS CURSOS
JOSEP CASAJUANA Y JUAN GÉRVAS

22. 22
DOTARNOS DE HERRAMIENTAS
COMO ESTE MASTER
http://www.ahrq.gov/teamstepps/index.html
http://www.ahrq.gov/teamstepps/instructor/index.html

23. 23
¿Cómo debería ser el buen Trabajador de la sanidad?
Muy FORMADO (C) y al día en lo suyo, y a la vez muy empático: tan BUENO
EN LO TÉCNICO (H) como en lo HUMANO (A)... ¡Y de eso no te examinan!
¿Tanta importancia le da?
Buen trabajador de la sanidad es el que sabe comunicarse con el paciente, es
cálido, tierno, AMABLE (A) , educado, simpático, cariñoso, ¡empático! ¡Esto es
ya curativo! Es el mejor fármaco.
CREAR ESTRUCTURAS AMABLES:
mejorar la satisfacción del paciente con la atención recibida
(C+H)X A
C= conocimientos
H = habilidades
A= Amable
Conocimientos y habilidades suman
SER AMABLE MULTIPLICA

24. 24Basado y modificado en Gérvas Juan, Fernández Mercedes Pérez. Atención Primaria fuerte: fundamento clínico, epidemiológico y social en los países desarrollados y en desarrollo. Rev. bras.
epidemiol. [Internet]. 2006 Sep [citado 2016 Oct 27] ; 9( 3 ): 389-400. Disponible en: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-790X2006000300014&lng=es
http://dx.doi.org/10.1590/S1415-790X2006000300014

25. 25
PERCEPCION
Fenómeno de carácter mental provocado a partir de las impresiones que le comunican los sentidos.
Es la sensación bajo su aspecto cognitivo o representativo.
La percepción es siempre un acto complejo compuesto de sensaciones actuales y remotas.

26. 26
Oslo University Hospital (OUH)
2007
PERCEPCION
Fenómeno de carácter mental provocado a partir de las impresiones que le comunican los sentidos.

27. 27
3- SEGURIDAD DE LOS PACIENTES Y CALIDAD ASISTENCIAL

28. ESTRATEGIA SEGURIDAD DEL PACIENTE
http://www.seguridaddelpaciente.es/resources/documentos/2015/Estrateg
ia%20Seguridad%20del%20Paciente%202015-2020.pdf
METAS INTERNACIONALES DE SEGURIDAD DE LOS PACIENTES
EN ATENCION PRIMARIA ( MISAP)
SINOC-ATENCION PRIMARIA
INDICADORES DE CALIDAD ASISTECIAL

29. 29
METAS INTERNACIONALES DE SEGURIDAD DE LOS PACIENTES
EN ATENCION PRIMARIA ( MISAP)
Read-Back, Handoff, Conciliación medicación, Participación pacientes y familia

30. OBJETIVOS DE CALIDAD: SINOC
Sistema de Informacion Normalizado para
Objetivos en Calidad
SINOC-ATENCION PRIMARIA
Es la estrategia del SESPA para evaluación de la Calidad de las Unidades
de Gestión Clínica
la acreditación de la Unidad de Certificación del SESPA (UC-SESPA) con la norma UNE ISO/IEC 17020:2012;
con fecha de 3 de Junio de 2016, la ENAC ha concedido la acreditación al Servicio de Salud del Principado de Asturias para evaluar l
a calidad de los dispositivos asistenciales. El órgano capacitado para llevar a cabo estas evaluaciones es la Unidad de Certificación del SESPA
y se realizan en base a los requisitos definidos en su Esquema de Evaluación de la Calidad: SINOC-DAIME.

31. UC-SESPA
Unidad de Certificación del SESPA con la norma UNE ISO/IEC 17020:2012
Con fecha de 3 de Junio de 2016, la ENAC ha concedido la acreditación al Servicio de
Salud del Principado de Asturias para evaluar la calidad de los dispositivos
asistenciales.
El órgano capacitado para llevar a cabo estas evaluaciones es la Unidad de
Certificación del SESPA y se realizan en base a los requisitos definidos en su Esquema
de Evaluación de la Calidad: SINOC-DAIME.

32. 27 indicadores (2010)
54 indicadores (2014)
A mas nivel de calidad
mas indicadores
(2012) http://gestionclinica.sespa.es/pdf/daime.pdf
SINOC

33. PUNTOS DAIME
VARIABLE CUANTITATIVA
54 indicadores máxima
puntuación 540
D
A
I
M
E
SINOC

34. 34

35. 35

36. 36

37. 37

38. 38

39. 39
UTILIZAR EFICIENTEMENTE LOS
MEDICAMENTOS
Indicadores
cualitativos

40. 40
2010
ELABORADOS Y ACTUALIZADOS
con el MÁXIMO RIGOR CIENTÍFICO,
por profesionales de las diversas
disciplinas relacionadas con el tema
PCAIs
Programas Clave de Atención
Interdisciplinar
INDICADORES DE CALIDAD ASISTECIAL

41. 41
4- DESARROLLAR SISTEMAS DE EVALUACIÓN INDIVIDUAL Y GRUPAL, ASÍ
COMO SISTEMAS DE RECOMPENSAS APROPIADOS

42. 42
Medir el impacto de la UGC es crítico. La Medición le permite responder
preguntas, como por ejemplo:
¿Funciona la UGC?
¿ Las UGC producen los resultados esperados?
¿ Aporto un valor el implementar la GC en mi unidad?
¿Y finalmente, si la UGC no funciono o no produjo los resultados esperados, por
qué no?
Los resultados de las mediciones proporcionan muchos beneficios, ayudar a
IDENTIFICAR DÓNDE EXISTEN NECESIDADES DE MEJORA
Y
nos permite ESTABLECER UN SISTEMA DE INCENTIVACION INDIVIDUAL Y
GRUPAL PARA INCENTIVAR Y MOTIVAR

43. 43
LA MOTIVACIÓN E INCENTIVACIÓN
La motivación y la incentivación constituyen dos maneras
diferentes de encaminar al individuo por una misma senda.
LA INCENTIVACIÓN.-
Esta en cambio, es la estimulación que viene de afuera del individuo, y tiene el
interés de despertar el deseo o el interés por algo material que recibirá el individuo.
PREMIONO PREMIO

44. 44
LA MOTIVACIÓN E INCENTIVACIÓN
La motivación y la incentivación constituyen dos maneras
diferentes de encaminar al individuo por una misma senda.
LA MOTIVACIÓN.-
Es el deseo o el interés por algo que viene de adentro del individuo mismo. Es
como una fuerza interior que provoca el interés por alguna cosa

45. 45
LA MOTIVACIÓN E INCENTIVACIÓN
La motivación y la incentivación constituyen dos maneras
diferentes de encaminar al individuo por una misma senda.
LA MOTIVACIÓN.-
Es el deseo o el interés por algo que viene de adentro del individuo mismo. Es
como una fuerza interior que provoca el interés por alguna cosa
Ángel Ruiz Téllez Cuadro de Mandos Integral para Atención Primaria CYMAP ART
https://www.youtube.com/watch?v=A5H8pZQ8Fbo

46. 46
LA MOTIVACIÓN E INCENTIVACIÓN
La motivación y la incentivación constituyen dos maneras
diferentes de encaminar al individuo por una misma senda.
LA MOTIVACIÓN.-
Es el deseo o el interés por algo que viene de adentro del individuo mismo. Es
como una fuerza interior que provoca el interés por alguna cosa
Teoría de la Fluidez:
“Ese estado en el cual a uno se le pasan las horas sin
darse cuenta porque esta abstraído en su propia tarea”
ESE ESTADO solo es posible alcanzarlo si hay:
1. Una Autonomía real
2. Competencia importante en la materia que se
esta tocando
3. Presencia de una meta clara digna, valiosa y
retadora

47. 47
LOS ROMANOS
ORO
HONOR
GLORIA
LA INCENTIVACIÓN
LA MOTIVACIÓN
Sacado de una conferencia de Ángel Ruiz Téllez en Oviedo década de los 90

48. 48
0.9 1 1.5
PUNTUACION
En salud no es así el aumento de la productividad
Cantidad de producción obtenida (Puntos obtenidos) Recursos empleados
( Aumentar el numero de puntos con los mismos recursos)
PAGOS POR RESULTADOS(pay for performance o P4P)

49. El hecho de incentivar ha demostrado eficacia, de una forma casi pavloviana.
cuando se trata de mejorar eficiencias o de obtener objetivos operativos.
valgan los ejemplos de:
la cobertura vacunal, la hemoglobina glicosilada o la prescripción de genéricos en
atención primaria, o bien la estancia media, la tasa de sustitución de cirugía sin ingreso
o la tasa de reingresos en atención hospitalaria. ….
The Problem With 'Pay for Performance' in Medicine
PAGOS POR RESULTADOS(pay for performance o P4P)
http://mobile.nytimes.com/2014/07/29/upshot/the-problem-with-pay-for-performance-in-medicine.html?referrer
El pago por resultados (pay for performance o P4P) no acaba de cuajar
https://getpocket.com/a/read/1116652924

50. 50
PAGOS POR RESULTADOS(pay for performance o P4P)
La realidad es, sin embargo, que cuando se analizan resultados en salud, los
programas de pagos por resultados no obtienen los objetivos que a priori se
esperaban.
El artículo de NYT habla de un trabajo realizado en más de 3.000 hospitales
donde se comparó mortalidad a 30 días del alta entre centros con pago
tradicional y centros incentivados, sin ninguna influencia del P4P en los
outcomes, incluso en procesos tan sensibles como los infartos de miocardio y
los bypass coronarios
http://www.nejm.org/doi/pdf/10.1056/NEJMsa1112351
The Long-Term Effect of Premier Pay for Performance on Patient Outcomes

51. 51
PAGOS POR RESULTADOS(pay for performance o P4P)
Siempre que se habla de resultados en salud aparecen dificultades de
definición debido a que la mortalidad, la calidad de la vida e incluso las
minusvalías y dependencias tienen otros determinantes más poderosos que
los sistemas sanitarios.

52. la política de incentivos en la que se
fijan objetivos basados en la experiencia de
períodos anteriores
evita el cumplimiento de objetivos superiores
no le conviene al incentivado superar con
holgura el objetivo, sino por la mínima
PAGOS POR RESULTADOS(pay for performance o P4P)

53. la política de incentivos en la que se
fijan objetivos basados en la experiencia de
períodos anteriores
SE LLEGA A AGOTAR
PAGOS POR RESULTADOS ECONOMICOS QUE SALEN DEL AHORRO
LA INCENTIVACION SALE DE
LO AHORRADO

54. LA INCENTIVACION SALE DE LO AHORRADO
GASTO POR PERSONA PROTEGIDA CENTRO
GASTO POR PERSONA PROTEGIDA AREA
CONTRATO CONTRATO CONTRATO
2009 2010 2011 2012 2013 2014
PRESUPUESTOASIGNADO 4.210.323,00 4.033.721,00 € 3.817.811,00 € 2.839.293,00 €
PRESUPUESTOEJECUTADO 4.065.496,00 € 3.798.273,00 € 3.497.620,00 € 2.927.373,00 € 2.968.397,00 €
2012-2013
PRESUPUESTOAHORRADO 144.827,00 € 235.448,00 € 320.191,00 € 570.247,00 €
DESVIACIONPRESUPUESTO 129.104,00 €
NOHAY INCENTIVACION
AUNQUE SE CUMPLA EL RESTO DEL CONTRATO DE GESTION
UGC LAVIANA 1.371.030 €
MENOS ENTRE 2014-2009

55. CONTRATO CONTRATO CONTRATO
2009 2010 2011 2012 2013 2014
PRESUPUESTOASIGNADO 4.210.323,00 4.033.721,00 € 3.817.811,00 € 2.839.293,00 €
PRESUPUESTOEJECUTADO 4.065.496,00 € 3.798.273,00 € 3.497.620,00 € 2.927.373,00 € 2.968.397,00 €
2012-2013
PRESUPUESTOAHORRADO 144.827,00 € 235.448,00 € 320.191,00 € 570.247,00 €
DESVIACIONPRESUPUESTO 129.104,00 €
LA INCENTIVACION SALE DE LO AHORRADO
GASTO POR PERSONA PROTEGIDA CENTRO
GASTO POR PERSONA PROTEGIDA AREA
MUY COMPLICADO GENERAR
AHORRO PARA PRODUCTIVIDAD
UGC LAVIANA 1.371.030 €
MENOS ENTRE 2014-2009

56. 56
5- MEJORA CONTINUA DE LOS DE LOS PROCESOS DEL EQUIPO DE SALUD
COMO ESTRATEGIA PARA AUMENTAR
LA SEGURIDAD DEL PACIENTE Y LA CALIDAD

57. 57
MEJORA CONTINUA
de los procesos del equipo de salud
Como estrategia para aumentar la seguridad del paciente y la
calidad de la atención
IDENTIFICANDO
un problema recurrente o una oportunidad de mejora

58. 58
HAZ UN
RELATO EN
MULTIMEDIA

59. 59

60. 60
SI TUVIERAS UNA VARITA MÁGICA Y
PODRÍAS HACER CAMBIO EN TU
EQUIPO…..
¿PROPORCIONA UNA LISTA DE COSAS QUE TE
FRUSTREN, PROBLEMAS SIGNIFICATIVOS,
O COSAS QUE DEN UNA ATENCIÓN DE CALIDAD
Y SEGURA AL PACIENTE?
DA ALGUNAS IDEAS O SOLUCIONES…….

61. 61
•DIFUSIÓN Y SOSTENIMIENTO:
DESARROLLAR UN PLAN DE COMUNICACIÓN PARA DIFUNDIR Y MANTENER
LOS CAMBIOS POSITIVOS INTRODUCIDOS EN TODA LA ORGANIZACIÓN
HAZ UN
RELATO EN
MULTIMEDIA
LA IMPORTANCIA DE HACER UN RELATO EN MULTIMEDIA
EN LA QUE PARTICIPEN LOS MIEMBROS DEL EAP INTERCAMBIANDO ROLES

62. 62
JORNADAS DE CALIDAD ASISTENCIAL DEL PRINCIPADO DE ASTURIAS
LANGREO 15 Y 16 JUNIO/2006
RELATO DEL REDISELLENO DEL PROCESO EN IMAGEM

63. 63
RELATO DEL REDISELLENO DEL PROCESO EN IMAGEM
JORNADAS DE CALIDAD ASISTENCIAL DEL PRINCIPADO DE ASTURIAS
LANGREO 15 Y 16 JUNIO/2006

64. 64
RELATO DE LAS HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN EN IMAGEM

65. 65
RELATO DE HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN EN IMAGEM

66. 66
¿En qué consiste el juego? El juego es una mezcla
de piezas lego guiadas con ordenador.
Alberto González García
http://www.gestiondeenfermeria.com/construyendo-el-hospital-lego#sthash.EOMRSNLt.dpbs
Fernando Vázquez Valdés
Jefe Servicio Microbiología HUCA
Catedrático Microbiología

67. 67
Fernando Vázquez Valdés
Jefe Servicio Microbiología HUCA
Catedrático Microbiología
https://www.youtube.com/watch?v=O94JXXm0iNM

68. 68

69. Ángeles Ordoñez Alonso
Pediatra UGC Laviana

70. 70

71. 71

72. 72
Discutir los temas críticos
Reforzar los planes que ya están en marcha
Evaluar la necesidad de ajustar el plan

73. 73
Para Analizar
¿QUE COSAS HEMOS HECHO BIEN Y MAL?
¿EN QUE PODRIAMOS MEJORAR?

74. 74

75. 75

76. 76