Un sistema hospitalario es un sistema de información diseñado para satisfacer las necesidades de información de una institución hospitalaria, permitiendo almacenar y procesar datos médico-administrativos de manera fácil y de rápido acceso. Este sistema ofrece facilidad y rapidez de uso, además de seguridad de la información. Aunque es nuevo y su adopción puede encontrar resistencia inicial, promete seguir mejorando para cumplir grandes expectativas de competencia.
El documento describe el Instituto Traumatológico Dr. Teodoro Gebauer y argumenta que los hospitales son empresas de servicios. Explica que los hospitales tienen capital, organización, personal y recursos materiales para transformar los recursos en servicios médicos. También discute los desafíos actuales que enfrentan las organizaciones de salud y propone que el Instituto Traumatológico debe adoptar un enfoque de planificación estratégica y gestión para mejorar.
El documento describe la implementación de Unidades de Gestión Clínica (UGC) en la atención primaria en Asturias. Se creó una Subdirección de Gestión Clínica y Calidad para incorporar a los profesionales sanitarios en la gestión de recursos. Las UGC funcionan mediante contratos de gestión de 4 años y son evaluadas en base a su nivel de calidad y autonomía en la gestión. La Subdirección apoya la constitución de UGC y su desarrollo a través del asesoramiento, formación e indicadores.
El documento describe la organización jerárquica de un hospital, con un Director General a la cabeza, seguido por un Director del Hospital, un Consejo Consultivo, un Cuerpo de Gobierno y jefes de departamentos como Enseñanza e Investigación, Subdirección Médica, Jefatura de Especialidades, Coordinación de Servicios Auxiliares y Subdirección Administrativa. El hospital tiene funciones de prevención, diagnóstico y tratamiento de enfermedades, así como docencia e investigación.
Capitulo 4 Administracion y Organizacion hospitalariaMariannN1
El documento describe las diferentes instituciones sanitarias como hospitales sin fines de lucro, instituciones privadas e instituciones quirúrgicas. Explica la administración hospitalaria incluyendo la declaración de misión, organización del personal, dirección del hospital y junta directiva. También describe los servicios y departamentos auxiliares de los hospitales así como el personal requerido en el quirófano.
Este documento describe varios modelos de gestión clínica y hospitalaria, incluyendo la externalización de servicios no asistenciales, empresas concesionarias, fundaciones sanitarias, el modelo Alcira, empresas públicas sanitarias y consorcios. Cada modelo tiene ventajas y desventajas relacionadas principalmente con la eficiencia, calidad de atención, y control de gastos.
Hacer uso de la administración hospitalaria es esencial para coordinar al personal sanitario a fin de garantizar el uso adecuado de herramientas y equipos para brindar una excelente atención médica a los pacientes y, al mismo tiempo, supervisar los aspectos financieros de la instalación para garantizar su buen funcionamiento.
Este documento presenta una unidad sobre la organización de hospitales. Explica conceptos clave como organización, áreas funcionales de un hospital y productividad hospitalaria. Describe las diferentes secciones de un hospital como recepción, clasificación, consultas, hospitalización, quirófanos, y servicios centrales. Resalta la importancia de medir la productividad a través de indicadores como altas hospitalarias, consultas externas y estancias promedio para mejorar la calidad y eficiencia.
Un sistema hospitalario es un sistema de información diseñado para satisfacer las necesidades de información de una institución hospitalaria, permitiendo almacenar y procesar datos médico-administrativos de manera fácil y de rápido acceso. Este sistema ofrece facilidad y rapidez de uso, además de seguridad de la información. Aunque es nuevo y su adopción puede encontrar resistencia inicial, promete seguir mejorando para cumplir grandes expectativas de competencia.
El documento describe el Instituto Traumatológico Dr. Teodoro Gebauer y argumenta que los hospitales son empresas de servicios. Explica que los hospitales tienen capital, organización, personal y recursos materiales para transformar los recursos en servicios médicos. También discute los desafíos actuales que enfrentan las organizaciones de salud y propone que el Instituto Traumatológico debe adoptar un enfoque de planificación estratégica y gestión para mejorar.
El documento describe la implementación de Unidades de Gestión Clínica (UGC) en la atención primaria en Asturias. Se creó una Subdirección de Gestión Clínica y Calidad para incorporar a los profesionales sanitarios en la gestión de recursos. Las UGC funcionan mediante contratos de gestión de 4 años y son evaluadas en base a su nivel de calidad y autonomía en la gestión. La Subdirección apoya la constitución de UGC y su desarrollo a través del asesoramiento, formación e indicadores.
El documento describe la organización jerárquica de un hospital, con un Director General a la cabeza, seguido por un Director del Hospital, un Consejo Consultivo, un Cuerpo de Gobierno y jefes de departamentos como Enseñanza e Investigación, Subdirección Médica, Jefatura de Especialidades, Coordinación de Servicios Auxiliares y Subdirección Administrativa. El hospital tiene funciones de prevención, diagnóstico y tratamiento de enfermedades, así como docencia e investigación.
Capitulo 4 Administracion y Organizacion hospitalariaMariannN1
El documento describe las diferentes instituciones sanitarias como hospitales sin fines de lucro, instituciones privadas e instituciones quirúrgicas. Explica la administración hospitalaria incluyendo la declaración de misión, organización del personal, dirección del hospital y junta directiva. También describe los servicios y departamentos auxiliares de los hospitales así como el personal requerido en el quirófano.
Este documento describe varios modelos de gestión clínica y hospitalaria, incluyendo la externalización de servicios no asistenciales, empresas concesionarias, fundaciones sanitarias, el modelo Alcira, empresas públicas sanitarias y consorcios. Cada modelo tiene ventajas y desventajas relacionadas principalmente con la eficiencia, calidad de atención, y control de gastos.
Hacer uso de la administración hospitalaria es esencial para coordinar al personal sanitario a fin de garantizar el uso adecuado de herramientas y equipos para brindar una excelente atención médica a los pacientes y, al mismo tiempo, supervisar los aspectos financieros de la instalación para garantizar su buen funcionamiento.
Este documento presenta una unidad sobre la organización de hospitales. Explica conceptos clave como organización, áreas funcionales de un hospital y productividad hospitalaria. Describe las diferentes secciones de un hospital como recepción, clasificación, consultas, hospitalización, quirófanos, y servicios centrales. Resalta la importancia de medir la productividad a través de indicadores como altas hospitalarias, consultas externas y estancias promedio para mejorar la calidad y eficiencia.
Este documento resume los principales problemas que enfrentan los hospitales, como el aumento de la demanda y los costos, y propone soluciones como optimizar la gestión e implementar sistemas computacionales integrados para mejorar la eficiencia. También destaca la necesidad de involucrar al personal en los cambios para lograr su cooperación y evitar resistencia.
El documento describe la organización de un hospital público, incluyendo los tipos de hospitales según su jurisdicción y prestaciones, y los recursos humanos. Explica que los hospitales varían en complejidad y personal de acuerdo a factores como su tipo y tamaño. Detalla las diferentes funciones y contratos del personal, así como la estructura jerárquica de la dirección, subdirecciones y departamentos del hospital.
1) El documento describe las principales áreas y funciones de un hospital moderno como empresa de servicios, incluyendo la atención al paciente, docencia, investigación y principios de gestión clínica.
2) Las grandes áreas de servicios diferenciados del hospital incluyen hospitalización, consultas externas, quirófanos y servicios centrales de apoyo.
3) Cada área tiene indicadores clave de resultados y rendimiento para medir su efectividad y calidad.
El documento describe los desafíos que enfrentan los hospitales como empresas de servicios de salud en la actualidad, incluyendo la globalización, clientes más exigentes y el desarrollo tecnológico. Explica que los hospitales deben gestionarse como empresas mediante la planificación estratégica, la gestión de costos, la calidad y satisfacción del cliente. Finalmente, enfatiza que los hospitales deben enfocarse en combatir la enfermedad y beneficiar a la sociedad mientras se desarrollan como empresas exitosas.
El documento describe la importancia de los organigramas hospitalarios y la necesidad de crear departamentos de ingeniería clínica. Propone un nuevo esquema gerencial hospitalario que incluye un departamento de ingeniería clínica para asegurar que la tecnología médica se gestione de manera efectiva y segura.
Este documento presenta el manual de organización de las unidades médicas hospitalarias de segundo nivel de atención del Instituto Mexicano del Seguro Social. Describe la introducción, objetivos, antecedentes históricos, marco jurídico-administrativo y las funciones sustantivas de las diferentes áreas como dirección, subdirecciones, departamentos y jefaturas de servicio que conforman la estructura organizacional de estas unidades médicas. El propósito es otorgar una atención médica eficiente, oportuna y segura a los derechohabientes, así
2.3 Organización e integración en la prestación de servicios del Sistema Naci...CECY50
Este documento describe la organización e integración del sistema de salud mexicano. Explica que el sistema está financiado por contribuciones del gobierno, empleadores y empleados. Cuenta con 23,858 unidades de salud, incluyendo 4,354 hospitales. La Secretaría de Salud es la agencia gubernamental responsable de establecer políticas de salud y regular la prestación de servicios, mientras que instituciones como el IMSS y el ISSSTE proveen atención directa. El documento también analiza la certificación de recursos humanos y la generación de
El documento describe la organización administrativa de los hospitales. Explica que los hospitales se organizan en subsistemas asistenciales y de apoyo administrativo. Los subsistemas asistenciales incluyen departamentos como cirugía, maternidad e infantil, mientras que los subsistemas de apoyo administrativo incluyen departamentos de recursos humanos, finanzas y mantenimiento. Además, los hospitales pueden ser públicos o privados y clasificarse según su complejidad y tipo de prestaciones.
Panorama de la gestión hospitalaria y las ticFernando Huerta
El documento describe las innovaciones en la gestión hospitalaria en México a través de la implementación de sistemas de administración electrónica y el uso de tecnologías de la información. Estos sistemas han integrado la información financiera y de demanda de servicios, estandarizado procesos y facturación, y traído ventajas como ahorros y eficiencias. Sin embargo, también han tenido algunas desventajas como costos altos y requerir cambios complejos en los hospitales y procesos.
El documento define un hospital como una organización médica y social cuya misión es proporcionar asistencia médica y sanitaria curativa y preventiva a la población. Explica que los primeros hospitales surgieron en el siglo IV d.C patrocinados por iglesias y monasterios. Además, señala que Hernán Cortés fundó el primer hospital en México en 1524 en la Ciudad de México.
La necesidad de crear nuevos contenidos de calidad sobre el sector de la Medicina Privada en la provincia de Alicante me permitió coordinar y elaborar el grueso del primer suplemento especializado en Medicina Privada del periódico INFORMACIÓN. En éste suplemento, que fue un éxito de aceptación y publicitario, auné contenidos de calidad información con una excelente imagen de marca de las empresas anunciadoras.
El documento describe la evolución del concepto de hospital y su función actual. Un hospital es un centro de atención médica que recibe pacientes referidos de niveles inferiores y se enfoca en la recuperación de la salud a través de esfuerzos administrativos, científicos e investigativos de un equipo calificado. La misión de un hospital es poner al paciente en el centro de atención y satisfacer sus necesidades.
El documento describe los objetivos y beneficios de un sistema de información para la salud. Los objetivos incluyen mejorar la asistencia centrada en el paciente y la gestión de recursos. Los beneficios son para pacientes, personal y estados/organizaciones de salud, e incluyen seguridad, tiempo, información y calidad. Un buen sistema debe ser fácil de usar, seguro, multi-centro y parametrizable.
analisis de la administración del Hospital General de Cholulamig_ax
El documento analiza la administración del Hospital General de Cholula de acuerdo con los principios de administración hospitalaria. Se concluye que aunque el hospital no cumple completamente con los requisitos mínimos y se sugiere mejorar la comunicación entre departamentos y agilizar trámites, el servicio en general se sigue prestando de la mejor manera posible considerando los recursos disponibles.
El documento describe el Instituto Traumatológico Dr. Teodoro Gebauer y argumenta que los hospitales son empresas de servicios. Explica que los hospitales tienen capital, organización, personal y recursos materiales para transformar los recursos en servicios médicos. También discute los desafíos actuales que enfrentan las organizaciones de salud y propone un modelo de gestión estratégica para mejorar la satisfacción de los usuarios y los resultados del Instituto.
Principales enfoques en la administracion en saludMauricio Frias
El documento describe los principales enfoques de la administración en salud, incluyendo la departamentalización por funciones, productos, geografía o procesos. Explica los diferentes niveles de atención médica y los servicios que brindan en cada nivel, así como los servicios auxiliares de diagnóstico y tratamiento, de apoyo administrativo, generales, de conservación y mantenimiento, intendencia, lavandería y costura.
4.2 diseño de la estructura organizativa, sistemas de presentación de cuidado...CECY50
Las tres oraciones describen los diferentes modelos de estructura organizacional, incluyendo la estructura funcional, divisional y geográfica. También se mencionan las ventajas y desventajas de cada modelo. Finalmente, se describe brevemente la estructura híbrida y estructuras por proyecto y matricial.
EQUIPO 3. REFORMAS DEL SECTOR SALUD. .pdfJaredNieto3
1. La reforma del sector salud en México creó un Sistema de Protección Social en Salud con el objetivo de garantizar el acceso universal a los servicios de salud independientemente de la situación socioeconómica.
2. La reforma se basa en valores como la inclusión social, igualdad de oportunidades, justicia financiera, corresponsabilidad y autonomía personal.
3. Entre los principales retos de la reforma están aumentar los recursos para satisfacer las necesidades insatisfechas de salud de la población, crear una cult
Este documento describe las dimensiones estructurales y organizacionales de los hospitales. Explica que la estructura de las organizaciones de salud puede variar entre la burocracia técnica, la burocracia profesional y los sistemas de redes, y que esto depende de factores como la complejidad, cultura e historia de cada organización. También describe los objetivos comunes de las organizaciones de salud como la supervivencia, eficiencia y control, y explica que la misión de un hospital es promover, prevenir, recuperar y rehabilitar la sal
El documento presenta las alegaciones del Sindicato de Enfermería -SATSE- a favor del Proyecto de Real Decreto que regula la indicación, uso y autorización de dispensación de medicamentos y productos sanitarios por parte de los enfermeros. El Sindicato considera el Proyecto positivo porque cumple con el mandato legislativo, crea un marco legal que proporciona seguridad jurídica y clínica, y responde a la realidad profesional y asistencial de los enfermeros.
Este documento resume los principales problemas que enfrentan los hospitales, como el aumento de la demanda y los costos, y propone soluciones como optimizar la gestión e implementar sistemas computacionales integrados para mejorar la eficiencia. También destaca la necesidad de involucrar al personal en los cambios para lograr su cooperación y evitar resistencia.
El documento describe la organización de un hospital público, incluyendo los tipos de hospitales según su jurisdicción y prestaciones, y los recursos humanos. Explica que los hospitales varían en complejidad y personal de acuerdo a factores como su tipo y tamaño. Detalla las diferentes funciones y contratos del personal, así como la estructura jerárquica de la dirección, subdirecciones y departamentos del hospital.
1) El documento describe las principales áreas y funciones de un hospital moderno como empresa de servicios, incluyendo la atención al paciente, docencia, investigación y principios de gestión clínica.
2) Las grandes áreas de servicios diferenciados del hospital incluyen hospitalización, consultas externas, quirófanos y servicios centrales de apoyo.
3) Cada área tiene indicadores clave de resultados y rendimiento para medir su efectividad y calidad.
El documento describe los desafíos que enfrentan los hospitales como empresas de servicios de salud en la actualidad, incluyendo la globalización, clientes más exigentes y el desarrollo tecnológico. Explica que los hospitales deben gestionarse como empresas mediante la planificación estratégica, la gestión de costos, la calidad y satisfacción del cliente. Finalmente, enfatiza que los hospitales deben enfocarse en combatir la enfermedad y beneficiar a la sociedad mientras se desarrollan como empresas exitosas.
El documento describe la importancia de los organigramas hospitalarios y la necesidad de crear departamentos de ingeniería clínica. Propone un nuevo esquema gerencial hospitalario que incluye un departamento de ingeniería clínica para asegurar que la tecnología médica se gestione de manera efectiva y segura.
Este documento presenta el manual de organización de las unidades médicas hospitalarias de segundo nivel de atención del Instituto Mexicano del Seguro Social. Describe la introducción, objetivos, antecedentes históricos, marco jurídico-administrativo y las funciones sustantivas de las diferentes áreas como dirección, subdirecciones, departamentos y jefaturas de servicio que conforman la estructura organizacional de estas unidades médicas. El propósito es otorgar una atención médica eficiente, oportuna y segura a los derechohabientes, así
2.3 Organización e integración en la prestación de servicios del Sistema Naci...CECY50
Este documento describe la organización e integración del sistema de salud mexicano. Explica que el sistema está financiado por contribuciones del gobierno, empleadores y empleados. Cuenta con 23,858 unidades de salud, incluyendo 4,354 hospitales. La Secretaría de Salud es la agencia gubernamental responsable de establecer políticas de salud y regular la prestación de servicios, mientras que instituciones como el IMSS y el ISSSTE proveen atención directa. El documento también analiza la certificación de recursos humanos y la generación de
El documento describe la organización administrativa de los hospitales. Explica que los hospitales se organizan en subsistemas asistenciales y de apoyo administrativo. Los subsistemas asistenciales incluyen departamentos como cirugía, maternidad e infantil, mientras que los subsistemas de apoyo administrativo incluyen departamentos de recursos humanos, finanzas y mantenimiento. Además, los hospitales pueden ser públicos o privados y clasificarse según su complejidad y tipo de prestaciones.
Panorama de la gestión hospitalaria y las ticFernando Huerta
El documento describe las innovaciones en la gestión hospitalaria en México a través de la implementación de sistemas de administración electrónica y el uso de tecnologías de la información. Estos sistemas han integrado la información financiera y de demanda de servicios, estandarizado procesos y facturación, y traído ventajas como ahorros y eficiencias. Sin embargo, también han tenido algunas desventajas como costos altos y requerir cambios complejos en los hospitales y procesos.
El documento define un hospital como una organización médica y social cuya misión es proporcionar asistencia médica y sanitaria curativa y preventiva a la población. Explica que los primeros hospitales surgieron en el siglo IV d.C patrocinados por iglesias y monasterios. Además, señala que Hernán Cortés fundó el primer hospital en México en 1524 en la Ciudad de México.
La necesidad de crear nuevos contenidos de calidad sobre el sector de la Medicina Privada en la provincia de Alicante me permitió coordinar y elaborar el grueso del primer suplemento especializado en Medicina Privada del periódico INFORMACIÓN. En éste suplemento, que fue un éxito de aceptación y publicitario, auné contenidos de calidad información con una excelente imagen de marca de las empresas anunciadoras.
El documento describe la evolución del concepto de hospital y su función actual. Un hospital es un centro de atención médica que recibe pacientes referidos de niveles inferiores y se enfoca en la recuperación de la salud a través de esfuerzos administrativos, científicos e investigativos de un equipo calificado. La misión de un hospital es poner al paciente en el centro de atención y satisfacer sus necesidades.
El documento describe los objetivos y beneficios de un sistema de información para la salud. Los objetivos incluyen mejorar la asistencia centrada en el paciente y la gestión de recursos. Los beneficios son para pacientes, personal y estados/organizaciones de salud, e incluyen seguridad, tiempo, información y calidad. Un buen sistema debe ser fácil de usar, seguro, multi-centro y parametrizable.
analisis de la administración del Hospital General de Cholulamig_ax
El documento analiza la administración del Hospital General de Cholula de acuerdo con los principios de administración hospitalaria. Se concluye que aunque el hospital no cumple completamente con los requisitos mínimos y se sugiere mejorar la comunicación entre departamentos y agilizar trámites, el servicio en general se sigue prestando de la mejor manera posible considerando los recursos disponibles.
El documento describe el Instituto Traumatológico Dr. Teodoro Gebauer y argumenta que los hospitales son empresas de servicios. Explica que los hospitales tienen capital, organización, personal y recursos materiales para transformar los recursos en servicios médicos. También discute los desafíos actuales que enfrentan las organizaciones de salud y propone un modelo de gestión estratégica para mejorar la satisfacción de los usuarios y los resultados del Instituto.
Principales enfoques en la administracion en saludMauricio Frias
El documento describe los principales enfoques de la administración en salud, incluyendo la departamentalización por funciones, productos, geografía o procesos. Explica los diferentes niveles de atención médica y los servicios que brindan en cada nivel, así como los servicios auxiliares de diagnóstico y tratamiento, de apoyo administrativo, generales, de conservación y mantenimiento, intendencia, lavandería y costura.
4.2 diseño de la estructura organizativa, sistemas de presentación de cuidado...CECY50
Las tres oraciones describen los diferentes modelos de estructura organizacional, incluyendo la estructura funcional, divisional y geográfica. También se mencionan las ventajas y desventajas de cada modelo. Finalmente, se describe brevemente la estructura híbrida y estructuras por proyecto y matricial.
EQUIPO 3. REFORMAS DEL SECTOR SALUD. .pdfJaredNieto3
1. La reforma del sector salud en México creó un Sistema de Protección Social en Salud con el objetivo de garantizar el acceso universal a los servicios de salud independientemente de la situación socioeconómica.
2. La reforma se basa en valores como la inclusión social, igualdad de oportunidades, justicia financiera, corresponsabilidad y autonomía personal.
3. Entre los principales retos de la reforma están aumentar los recursos para satisfacer las necesidades insatisfechas de salud de la población, crear una cult
Este documento describe las dimensiones estructurales y organizacionales de los hospitales. Explica que la estructura de las organizaciones de salud puede variar entre la burocracia técnica, la burocracia profesional y los sistemas de redes, y que esto depende de factores como la complejidad, cultura e historia de cada organización. También describe los objetivos comunes de las organizaciones de salud como la supervivencia, eficiencia y control, y explica que la misión de un hospital es promover, prevenir, recuperar y rehabilitar la sal
El documento presenta las alegaciones del Sindicato de Enfermería -SATSE- a favor del Proyecto de Real Decreto que regula la indicación, uso y autorización de dispensación de medicamentos y productos sanitarios por parte de los enfermeros. El Sindicato considera el Proyecto positivo porque cumple con el mandato legislativo, crea un marco legal que proporciona seguridad jurídica y clínica, y responde a la realidad profesional y asistencial de los enfermeros.
Este documento trata sobre la gestión clínica en el Sistema Sanitario Público de Andalucía. Explica que la gestión clínica no es solo una reorganización, sino una estrategia para establecer un nuevo modelo organizativo orientado a la excelencia. Se describen las diferentes etapas de evolución de la gestión clínica en Andalucía desde 2008 hasta 2010, con el objetivo de transformar el modelo organizativo clásico en uno basado en la gestión clínica a través de unidades de gestión clínica.
Este documento presenta un proyecto para mejorar el funcionamiento de las Unidades de Gestión Clínica del Servicio Andaluz de Salud. Introduce la importancia de orientar el sistema de salud hacia las necesidades del ciudadano y mejorar la atención al usuario. Describe los objetivos de las Unidades de Gestión Clínica, como fomentar la implicación de los profesionales en la gestión y mejorar la organización y satisfacción del paciente. Finalmente, detalla algunas áreas clave para mejorar como la accesibilidad, continuidad de la atenc
La historia clínica es un documento médico legal que registra la información del paciente y el tratamiento recibido. Cumple funciones médico legales, de gestión, docencia e investigación, y epidemiológicas. Existen diferentes tipos y partes de la historia clínica, y está regulada por normas técnicas de salud y leyes generales. El acto médico debe estar sustentado y documentado en la historia clínica.
Sector pharma levantemos molinos perspectiva del account managerNavia-Osorio, Alberto
El documento describe el nuevo modelo operativo en el sector sanitario, con menos proveedores sanitarios de mayor tamaño, y la necesidad de las empresas farmacéuticas de adaptarse a este cambio ofreciendo soluciones que optimicen el uso de los medicamentos. Se explica que la figura del Account Manager es clave para identificar oportunidades de colaboración con los proveedores, entendiendo sus necesidades y proponiendo iniciativas que mejoren los flujos asistenciales centrados en el paciente.
Este documento analiza la legitimación pasiva de los hospitales autogestionados en Chile para demandas de responsabilidad por daños sanitarios. Tradicionalmente, la doctrina ha sostenido que estas demandas deben dirigirse contra los servicios de salud de los que dependen los hospitales. Sin embargo, esta noción se cuestiona dado que los hospitales autogestionados tienen mayor autonomía administrativa y presupuestaria que los hace responsables directos por estos daños, no los servicios de salud. El documento revisa la organización de los servicios de salud y hospital
Este documento establece normas y procedimientos para la administración y gestión de las historias clínicas en los establecimientos de salud del sector público y privado en Perú. Define conceptos clave como historia clínica, consentimiento informado, y métodos de archivo. También especifica los requisitos para el contenido, acceso, entrega de copias y elaboración de las historias clínicas de acuerdo al nivel de atención y tipo de prestación.
El documento describe el rechazo de sindicatos y profesionales sanitarios al plan de medidas de garantía de la sostenibilidad del sistema sanitario público de la Comunidad de Madrid. Se critica que el plan proponga una privatización de la asistencia sanitaria mediante la externalización de 6 hospitales y 27 centros de salud, así como servicios no sanitarios, sin la participación de los profesionales. También se cuestiona que los objetivos de ahorro y mantenimiento de la calidad con menos recursos sean viables. Los sindicatos proponen
Comunicado colegio de médicos contra la privatización sanitaria de Madridjaromeror
El Icomem expresa su rechazo al "Plan de medidas para la sostenibilidad del sistema sanitario público" anunciado por el gobierno regional de Madrid. El plan se elaboró sin consultar a los profesionales médicos y podría poner en riesgo la calidad asistencial. El Icomem cree que para garantizar la sostenibilidad del sistema es necesario contar con la opinión de los profesionales y propone alternativas centradas en la eficiencia clínica antes que en resultados económicos.
Este documento describe el papel de la enfermería en la atención primaria en la Comunidad de Madrid y propone mejoras. Señala que la enfermera se centra en el cuidado de los ciudadanos mediante la promoción de la salud, la prevención de enfermedades y la gestión de casos. Propone aumentar la capacidad resolutiva de las enfermeras y mejorar la coordinación entre servicios sanitarios y sociales para una atención integral de los pacientes.
Este documento presenta la Guía Técnica en Salud 001 sobre Seguridad del Paciente desarrollada por la Unidad Sectorial de Normalización en Salud de Colombia. Explica que la guía fue elaborada por un comité de expertos de 111 instituciones de salud del país y aprobada por el Ministerio de Protección Social. La guía provee recomendaciones técnicas para implementar la política de seguridad del paciente en las instituciones colombianas.
La guía de Buenas Prácticas de Seguridad del Paciente 2010 se centra en mejorar la seguridad en el entorno de atención médica. Aquí tienes un resumen de los puntos clave que normalmente incluyen estas guías:
El documento presenta una guía técnica sobre la seguridad del paciente desarrollada por la Unidad Sectorial de Normalización en Salud de Colombia. La guía fue elaborada con la participación de más de 290 profesionales de 111 instituciones de salud del país. El objetivo de la guía es brindar recomendaciones para la implementación de lineamientos sobre seguridad del paciente en los procesos asistenciales de las instituciones de salud colombianas.
Este documento presenta la Guía Técnica en Salud 001 sobre seguridad del paciente desarrollada por la Unidad Sectorial de Normalización en Salud de Colombia. Explica que la guía fue elaborada por un comité de expertos de 111 instituciones de salud del país y aprobada por el Ministerio de Protección Social. La guía provee recomendaciones técnicas para implementar la política de seguridad del paciente en las instituciones colombianas.
Este documento trata sobre los sistemas de salud y la planificación sanitaria. Describe los componentes de un sistema de salud, incluyendo los inputs (recursos) y outputs (resultados), así como los actores y relaciones dentro del sistema. Explica los principios esenciales de un sistema sanitario como la universalidad y la equidad. Además, resume la organización del sistema sanitario español y conceptos generales sobre la planificación sanitaria como los factores que determinan el nivel de salud de una comunidad.
Los representantes de varios partidos políticos debatieron sobre política sanitaria. Todos reconocieron problemas como falta de inversión, desánimo de profesionales y dudas sobre la sostenibilidad del sistema de salud. Si bien hubo algunas diferencias en los enfoques, también hubo acuerdo en la necesidad de pacto, centralización de ciertos elementos y aceptación de capital privado para inversiones tecnológicas siempre que sea bajo condiciones justas y transparentes. La asociación concluyó instando al diálogo y pacto entre partidos
Este documento describe la estructura y objetivos del Servicio Gallego de Salud en A Coruña. Incluye información sobre la población atendida, los hospitales y centros de salud, y la estrategia general del SERGAS hasta 2014, con sus 7 objetivos estratégicos prioritarios y 40 líneas de acción. También resume brevemente el marco normativo de la gestión clínica y algunos aspectos clave del borrador de decreto sobre esta cuestión.
Entre los grandes titulares que se esgrimen sobre la sanidad, siempre se demanda su carácter universal, su óptima calidad y el ámbito público de prestación de los servicios, temas de extrema importancia que son objeto de amplios debates, pero, ¿qué hay detrás del otro tema demandado: la gratuidad? Este es el asunto que se trae a discusión y análisis en este momento.
La asistencia sanitaria no es gratuita y nunca podrá serlo. No se debe de confundir el desembolso inmediato que tendría que hacer el paciente para ser atendido con su aportación mediante impuestos a los fondos estatales que son dedicados a este menester.
La sanidad es una actividad que requiere cuantiosos recursos y crece de forma continua, acompañando a la evolución de la economía social, y como cualquier actividad de servicios, requiere dotaciones de personal, instalaciones, equipos tecnológicos y una organización que provea de una logística eficiente y de alta calidad.
El tratamiento de este problema, generalmente es discutido en los despachos de la Administración como un asunto de reparto y gestión de los presupuestos, buscando que la calidad asistencial sea la mejor posible. Pero analizar el tema en este exclusivo entorno, impide tener una visión completa, simplemente porque la asistencia sanitaria, en principio, es un asunto con dos actores principales: el médico y el paciente. El análisis, pues, debe de realizarse contemplando sus respectivas circunstancias y perspectivas.
OBJETIVO DEL SEMINARIO:
El seminario es experimental, al ser el primero, si respondemos a las expectativas de los asistentes programaremos varias sesiones en la próxima temporada.
Las características que debe recoger un seminario de un par de horas que trate sobre la importancia de la economía y la asistencia sanitaria, es quizás demasiado ambicioso, pero planteado como ensayo piloto para diseñar un programa de información futuro no solo sobre la economía sanitaria y su impacto asistencial, sino también sobre todos aquellos aspectos y circunstancias que rodean la asistencia sanitaria, puede resultar muy instructivo.
INFORMACION SOBRE EL PONENTE
Luis Núñez Martín es especialista en Radiofísica Hospitlaria., Física Medica y Protección Radiológica. Ha sido Jefe de Servicio en el Hospital Puerta de Hierro en Majadahonda (jubilado) y es Profesor Honorario del Departamento de Medicina de la UAM.
El manejo inicial del paciente politraumatizado implica el conocimiento y puesta en práctica de una metodología sistemática de valoración y tratamiento, con el fin de lograr dos objetivos principales: 1) La detección y solución inmediata de los procesos que pueden acabar con la vida del paciente en muy corto espacio de tiempo. 2) El desarrollo de una sistemática de evaluación pormenorizada que evite que alguna lesión pueda pasar desapercibida. Aceptando el método universal desarrollado por el Advanced Trauma Life Support (ATLS).Es aquel que pre- senta lesiones a consecuencia de un trauma- tismo que afectan a dos o más órganos o bien aquel que presenta al menos una lesión que pone en peligro su vida. El politraumatismo es la principal causa de muerte e incapacidad en niños mayores de un año.El trauma se ha convertido en una pandemia que tiene un severo impacto socio económico para la sociedad, la alta tasa de morbi mortalidad y sobre todo las secuelas muchas veces permanentes con alto costo, obliga a los gobiernos a enfrentar esta patología en forma multisectorial, buscando la disminución de los daños a través de múltiples estrategias, en lo que se refiere a los sistemas de salud, éstos deben de contar con una adecuada organización y todos los procesos asistenciales para un adecuado resultado en la atención del paciente politraumatizado, por tanto el equipo de salud debe de estar preparado para ello, buscando la continua capacitación y actualización en el manejo inicial del paciente politraumatizado ya que según las estadísticas en la primera hora de sucedido el evento existe una alta mortalidad, asociada ésta a que un 25% de ellas ocurre debido a un manejo inadecuado. Palabras clave: Heridas y traumatismos, lesiones, traumatismo múltiple
4. Pioneros en nuevas formas de gestión
• ÁREA DE CRÍTICOS
– Urgencias
– UCI
• ÁREA DE ENFERMERÍA
– Cuidados de Enfermería
• FARMACIA
• ÁREA DIAGNÓSTICA
– Laboratorios Clínicos
– Radiodiagnóstico
HOSPITAL COSTA DEL SOL
• ÁREA QUIRÚRGICA
– Cirugía
– Traumatología y Cirugía Ortopédica
– Obstetricia y Ginecología
– Oftalmología
– Anestesiología y Reanimación
• ÁREA MÉDICA
– Medicina Interna
– Medicina Digestiva
– Cardiología
– Neumología
– Pediatría y Neonatología
https://www.hcs.es/web/index.cfm
5. PIONEROS singulares…
• Hospital Clínico de
Barcelona
– “En el año 1996, con la carrera
profesional en marcha, y
partiendo de una organización
que agrupaba a los 54 servicios
existentes en 4 divisiones
(Medicina, Cirugía,
Especialidades y Servicios
Centrales), se planteó una
transformación del modelo
organizativo y de funcionamiento
del Hospital y se constituyeron
los institutos y centros de gestión
clínica.”
• Manel Santiñá
• Los 11 institutos y centros, organizados
por especialidades, son:
1. Centro de Diagnóstico Biomédico, CDB
2. Centro de Diagnóstico por la Imagen
Clínic, CDIC
3. Instituto Clínic de Especialidades
Médicas y Quirúrgicas, ICEMEQ
4. Instituto Clínic de Ginecología,
Obstetricia y Neonatología, ICGON
5. Instituto Clínic de Enfermedades
Digestivas y Metabólicas, ICMDM
6. Instituto Clínic de Enfermedades
Hematológicas y Oncológicas, ICMHO
7. Instituto Clínic de Medicina Interna y
Dermatología, ICMiD
8. Instituto Clínic de Neurociencias, ICN
9. Instituto Clínic de Nefrología y
Urología, ICNU
10. Instituto Clínic de Oftalmología, ICOF
11. Instituto Clínic del Tórax, ICT
– Dirección Médica, DME
http://e-
spacio.uned.es/fez/eserv/bibliuned:500952/n13.05_Experiencias_de_l
as_unidades_de_gesti__n_cl__nica.pdf
http://www.hospitalclinic.org/es/el-clinic/modelo-
organizativo/institutos-centros-y-servicios
6. En el INSALUD en 1998, se ponen en marcha de forma piloto los seis
primeros Institutos o Áreas Clínicas, como una nueva forma organizativa de
agrupación de servicios en torno a los procesos. La apuesta por la gestión clínica
queda concretada en el contrato de gestión del 2000 en dos formas organizativas.
http://www.ingesa.msssi.gob.es/estadEstudios/documPublica/pdf/memoria1998.pdf
8. Los Institutos consisten en la agrupación de
servicios y especialidades
en una única unidad de gestión, estructurada
en función de criterios homogéneos de
asistencia y cuidados, y orientados a un tipo
específico de procesos.
Son agrupaciones estables de servicios
clínicos orientadas a la gestión
de un grupo específico de procedimientos
clínicos y dotadas de mayor
autonomía de gestión
9. La Ley de Ordenación de Profesiones
Sanitarias de 2003
Artículo 10. Gestión clínica en las organizaciones sanitarias.
• 1. Las Administraciones sanitarias, los servicios de salud o los órganos de
gobierno de los centros y establecimientos sanitarios, según corresponda,
establecerán los medios y sistemas de acceso a las funciones
de gestión clínica, a través de procedimientos en los que habrán de tener
participación los propios profesionales.
Tales funciones podrán ser desempeñadas en función de criterios que
acrediten los conocimientos necesarios y la adecuada
capacitación.
• 2. A los efectos de esta ley tienen la consideración de funciones
de gestión clínica …
10. Funciones de gestión clínica en la Ley de
Ordenación de Profesiones Sanitarias (LOPS)
• jefatura o coordinación de unidades y equipos sanitarios y
asistenciales
• tutorías y organización de formación especializada,
continuada y de investigación
• y las de participación en comités internos o proyectos
institucionales de los centros sanitarios dirigidos, entre
otros, a asegurar la calidad, seguridad, eficacia,
eficiencia y ética asistencial, la continuidad y
coordinación entre niveles o el acogimiento,
cuidados y bienestar de los pacientes.
11. Y más… Artículo 10 - LOPS…
La ley no habilita, obliga a hacer esto…
• 3. El ejercicio de funciones de gestión clínica estará
sometido a la evaluación del desempeño y de los
resultados. Tal evaluación tendrá carácter periódico
y podrá determinar, en su caso, la confirmación o
remoción del interesado en dichas funciones, y
tendrá efectos en la evaluación del desarrollo
profesional alcanzado.
• 4. El desempeño de funciones de gestión clínica será
objeto del oportuno reconocimiento por parte del
centro, del servicio de salud y del conjunto del
sistema sanitario, en la forma en que en cada
comunidad autónoma se determine.
12. DESARROLLOS TEMPRANOS DE
GESTIÓN CLINICA
• ANDALUCÍA… web y relación de UGC
– http://www.juntadeandalucia.es/servicioandaluzdesalud/ugca
ctivas/buscaugc.asp
• ASTURIAS
– http://www.unioviedo.es/psiquiatria/legislacion/documentos
/asistencia/2009/BOPA2009-Decreto%2066-2009.pdf
http://www.extoikos.es/n5/pdf/5.pdf
15. HUCA
-AGC DE HEMATOLOGIA Y
HEMOTERAPIA
-AGC DE CABEZA Y CUELLO
-AGC DE SALUD MENTAL
-AGC DE PEDIATRÍA
-AGC DE PULMÓN
-AGC DE NEUROCIENCIAS
-AGC DE LABORATORIO DE
MEDICINA
-AGC DE NEFROLOGIA
-AGC DE FARMACIA
-AGC DE MEDICINA INTERNA
-AGC DEL CORAZON
-AGC DE URGENCIAS
-AGC DERMATOLOGIA
-AGC DE APARATO LOCOMOTOR
http://gestionclinica.sespa.es/unidades.htm
16. HAY RECORTES INSENSATOS
EN 2011 LA CRISIS LLEGA CLARAMENTE A LA SANIDAD
EN 2012 COMIENZAN LAS MEDIDAS DE AJUSTE: AUSTERIDAD ES LA PALABRA CLAVE
17. Disposición final quinta: modifica
Estatuto Marco: servicio activo y
servicios de gestión clínica
Disposición final sexta: modifica LOPS
habilitar para definir
reglamentariamente la gestión clínica
y las garantías para los que opten por
NO ACCEDER A ESTAS FUNCIONES
https://www.boe.es/
boe/dias/2013/07/2
5/pdfs/BOE-A-2013-
8083.pdf
Buscando la gestión cínica en el
pajar de una Ley de
farmacovigilancia
18. Y aquí llega el añadido innovador para
impulsar la Gestión Clínica
• 5. El Gobierno desarrollará Reglamentariamente lo
establecido en los apartados anteriores,
estableciendo las características y los principios
generales de la gestión clínica, y las garantías
para los profesionales que opten por
no acceder a estas funciones.
20. Gestión Clínica + Crisis
la moda 2013
• El Ministerio de Sanidad, protagonista de una absoluta falta
de iniciativa en la respuesta a los recortes asistenciales (a
excepción de los medicamentos), se agarra en el verano de
2012 a la propuesta de gestión clínica, y la vehiculiza a través
de una Ley en trámite para otros temas que modifica
normas muy importantes de 2003
– Estatuto Marco en lo relativo al servicio activo y servicios de
gestión clínica,
– y Ley de Ordenación de Profesiones Sanitarias para dar garantías
PARA NO ACCEDER SI NO SE QUIERE, y para RETORNAR AL
PUESTO DE TRABAJO para aquellos que opten por acceder a
funciones de gestión clínica.
• Ley 10/2013, de 24 de julio, Disponible en:
https://www.boe.es/boe/dias/2013/07/25/pdfs/BOE-A-2013-8083.pdf
21. Primero las normas, luego la reflexión
y el debate:
Preparados, fuego, apunten…
• Esta iniciativa legal que altera normas con amplio
consenso político, curiosamente anteceden al pacto
firmado en agosto en la Moncloa con el Foro de la
Profesión. Tras poner el carro de la norma delante de
los caballos del diálogo social y profesional, se
desencadena un complejo y crispado debate
abundando en la polisemia del término de gestión
clínica.
– Octubre 2013; reseña en la revista de la Organización Médica
Colegial del Pacto por la Sostenibilidad y la Calidad del SNS
suscrito por el Foro de la Profesión Médica y el Ministerio de
Sanidad y Servicios Sociales:
https://www.cgcom.es/sites/default/files/revista_omc_octubre
2013.pdf
22. GESTIÓN CLÍNICA:
ENTRE LA DESESPERACIÓN POR LA AUSTERIDAD
Y LA NECESIDAD DE UN PASATIEMPO POLÍTICO
• El Ministerio de Sanidad, cogido a contrapié en la austeridad
sanitaria, puede curar su desesperada situación con esta
nueva propuesta, que objetivamente juega un papel de
pasatiempo político: algo que entretiene y fija el debate en
un ámbito menos perturbador que el de los recortes.
• Entre los empleados y profesionales cunde la confusión y la
controversia:
– unos hablan de profesionalismo, implicación, responsabilidad y
autonomía; ¿OPORTUNIDAD?
– otros temen más presión, menos recursos, y más austeridad auto-
infligida; ¿TRAMPA?
– la línea entre colaboración y colaboracionismo es estrecha y
sutil... Lo cierto es que existe una gran y creciente desconfianza en
las autoridades sanitarias.
23. DESARROLLOS TARDÍOS DE GESTIÓN
CLINICA
• GALICIA Marzo 2014
– http://www.xunta.es/dog/Publicados/2014/20140324/An
uncioC3K1-200314-0002_es.html
– Derogación en parte por libre designación de jefes de área
• http://ccaa.elpais.com/ccaa/2015/02/06/galicia/1423234250_705
213.html
• CASTILLA Y LEÓN Diciembre 2014
– http://bocyl.jcyl.es/boletines/2014/12/05/pdf/BOCYL-D-
05122014-2.pdf
– Previa anulación de las 2 UGC piloto de Valladolid
(corazón) y Zamora (Salud Mental) por el TSJ por falta de
negociación sindical
25. De sur a norte aumenta la
desconfianza
• En el norte de España (Galicia, Castilla y León…) hay
más suspicacia: la gestión clínica es para ahorrar, para
echarle otra tarea a los médicos en la mochila (lo de la
sostenibilidad); o peor, para fragmentar primero y
privatizar después la sanidad.
• En el sur de España (Andalucía) miran boquiabiertos,
porque se supone que llevan diez años con eso de la
gestión clínica y el resultado es que nada de lo anterior
ha ocurrido, pero tampoco notan que las cosas
maravillosas que se supone traía el nuevo modelo se
hayan evidenciado.
27. 1. Énfasis estructural
2. Rigor regulatorio
3. Jerarquía médica miope
4. Desencuentro estamental
5. Chapapote sindical
6. Supremacía de la bata sobre la
corbata
7. Hegemonía del Hospital sobre la
Primaria
8. Anafilaxias ideológicas anti-
privatización
9. Abandono cobarde de innovaciones
1- Reducirla a su
esqueleto estructural
– ¿Cómo se organizan las
unidades?
– ¿Con quién se unirá mi
servicio y quién
prevalecerá?
Decisiones
Procesos
Actividades
Estructuras
28. 2. Regularlo con normas,
para que un buen
Decreto aclare todos los
detalles… ¿seguridad
jurídica?
– Lo importante se obvia, lo
conflictivo se redacta con
ambigüedad, y lo
irrelevante se hiper-
reglamenta
– ¿se puede legislar la
buena práctica clínica?...
¿se puede decretar cómo
hacer bellos poemas?
1. Énfasis estructural
2. Rigor regulatorio
3. Jerarquía médica miope
4. Desencuentro estamental
5. Chapapote sindical
6. Supremacía de la bata sobre la
corbata
7. Hegemonía del Hospital sobre la
Primaria
8. Anafilaxias ideológicas anti-
privatización
9. Abandono cobarde de innovaciones
30. 3- Formularla desde la
rivalidad intra o inter
servicio por el poder
– ¿Quién manda y cómo
se le elige al “macho-
hembra α”?
– ¿Responsabilidad
temporal o
nombramiento
permanente?
1. Énfasis estructural
2. Rigor regulatorio
3. Jerarquía médica miope
4. Desencuentro estamental
5. Chapapote sindical
6. Supremacía de la bata sobre la
corbata
7. Hegemonía del Hospital sobre la
Primaria
8. Anafilaxias ideológicas anti-
privatización
9. Abandono cobarde de innovaciones
31. 1. Énfasis estructural
2. Rigor regulatorio
3. Jerarquía médica miope
4. Desencuentro estamental
5. Chapapote sindical
6. Supremacía de la bata sobre la
corbata
7. Hegemonía del Hospital sobre la
Primaria
8. Anafilaxias ideológicas anti-
privatización
9. Abandono cobarde de innovaciones
4- Añadir un agrio
enfrentamiento intra-
profesional
– ¿Puede ser jefe un no
médico? ¿Incluso una
enfermera?
– ¿Un médico mandando
directamente a una
enfermera?
32. http://www.cesm.org.es/images/009/GESTION%20CLINICA.%20Documento%20de%20CESM.pdf
Este argumento es de idéntica aplicación para el caso
de farmacéuticos o dentistas, y esta regla general exige
el máximo respeto en aquellas Unidades en las que se
integran procesos asistenciales médicos, ya sea en
el ámbito de la Atención Primaria como de la
Especializada, cumpliendo además con lo prescrito en
el art. 6.1) de la citada ley 44/2003:… “
Corresponde, en general, a los Licenciados sanitarios,
dentro del ámbito de actuación para el que les faculta su
correspondiente título, la prestación personal directa que
sea necesaria en las diferentes fases del proceso de
atención integral de salud y, en su caso, la dirección y
evaluación del desarrollo global de dicho proceso, sin
menoscabo de la competencia, responsabilidad y
autonomía propias de los distintos profesionales que
intervienen en el mismo.
Todo ello no impide que existan Unidas o Áreas de
Gestión Clínica, cuyo objetivo esencial sean
los cuidados, y que puedan y deban ser
dirigidos por un profesional de grado en
enfermería.
33. 1. Énfasis estructural
2. Rigor regulatorio
3. Jerarquía médica miope
4. Desencuentro estamental
5. Chapapote sindical
6. Supremacía de la bata sobre la
corbata
7. Imperialistas del Hospital sobre la
Primaria
8. Anafilaxias ideológicas anti-
privatización
9. Abandono cobarde de innovaciones
5- Bloquear o retrasar
cambios con
conflictividad sindical
– En caso de duda
bloquear o recurrir:
ningún tiempo
futuro será mejor…
– Las autoridades se han
ganado a pulso la
desconfianza
34. “No estamos de acuerdo con el modelo
organizativo de gestión clínica que se quiere
imponer en el sistema sanitario de Castilla y
León. Además, este borrador de Decreto
vulnera derechos laborales, profesionales y de
régimen jurídico adquiridos y consolidados por
los trabajadores y trabajadoras de Sacyl y
pretende fomentar la arbitrariedad en el
empleo respecto a las contrataciones
CCOO de Castilla y León (FSSS-CCOO CyL).
Desde UGT entienden que aunque la
Consejería pretende mejorar la calidad
asistencial simplificando administrativamente
la gestión sanitaria y promoviendo que los
profesionales sanitarios participen en dicha
gestión con cierta autonomía, lo que hace
realmente es recurrir a la creación de una
estructura más compleja (las Unidades de
Gestión Clínica) cuyos responsables serán
nombrados directamente por el Gerente, es
decir por un político, y además deberán
realizarse evaluaciones anuales sobre el
cumplimiento de objetivos. Estas evaluaciones
se efectuarán por la Dirección General
competente (quiere decir más políticos). Esta
organización significa mucha más burocracia y
un mayor control político de la asistencia
sanitaria.
http://www.salamanca24horas.com/local/114
267-todos-los-sindicatos-rechazan-el-nuevo-
decreto-de-sanidad-sobre-unidades-de-
gestion-clinica
35. 1. Énfasis estructural
2. Rigor regulatorio
3. Jerarquía médica miope
4. Desencuentro estamental
5. Chapapote sindical
6. Supremacía de la bata
sobre la corbata
7. Hegemonía del Hospital sobre la
Primaria
8. Anafilaxias ideológicas anti-
privatización
9. Abandono cobarde de innovaciones
6- Alimentar el conflicto
por la preeminencia de
médicos sobre
gestores
– Meterle goles a la
“meso-gestión” (es la
guerra, más madera!!!)
– Tomar el palacio de
invierno: añoranza del
Hospital sin Gerente.
36. 7- Amplificar las tendencias
paternalistas (¿neo-
imperialistas?) del Hospital
sobre la Primaria
– Integración como abducción:
racionalidad como
alineamiento con el dictado de
las especialidades nobles:
prevención cultivada en las
macetas de cada especialidad
– La Atención Primaria como
infantería de primera línea, y
como papelera de reciclaje
para los pluri-patológicos,
frágiles y ¿terminales?
1. Énfasis estructural
2. Rigor regulatorio
3. Jerarquía médica miope
4. Desencuentro estamental
5. Chapapote sindical
6. Supremacía de la bata sobre la
corbata
7. Hegemonía del Hospital
sobre la Primaria
8. Anafilaxias ideológicas anti-
privatización
9. Abandono cobarde de
innovaciones
37. 1. Énfasis estructural
2. Rigor regulatorio
3. Jerarquía médica miope
4. Desencuentro estamental
5. Chapapote sindical
6. Supremacía de la bata sobre la
corbata
7. Hegemonía del Hospital sobre la
Primaria
8. Anafilaxias ideológicas
anti-privatización
9. Abandono cobarde de innovaciones
8- Deslizar presunciones
de privatización para
reclutar rechazo
político-ideológico
– ¿Fragmentación?: ¿más
fragmentado aún?
– ¿Privatización?: la ruta
más habitual es la de la
macro y meso gestión
38. Rehabilitación
Imagen
PsiquiatríaPediatría y a.
específicas
Ginecología y
Obstetricia
Medicina Interna
Cirugía Gral y
Ap Digestivo
Laboratorio
An Clínico
Farmacia
Bloques Clínicos
Medicina Cirugía
FarmaciaOdontología Veterinaria
Salud Pública (MP)
Medicina del Trabajo
Medicina General
(Familiar y Comunitaria)
Médico Quirúrgico Gine-Obst. Pediátrico Psiquiátrico
Pediatría AP
Servicios Centrales
Médico-
Quirúrgico
DiagnosticoTratamiento
Análisis Clín y Bioquím Clin
Microbiología-Parasitología
Hematología… +
hemoterapia
Inmunología
Genética Clínica
Radiodiagnóstico
Med. Nuclear
Anatomía Patológica
Radiofarmacia
Farmacia Hosp. y de AP
Radio-Fisica
Oncología Radioterápica
M.Física y
Rehabilitación
Oncología Médica
Farmacología Clínica
Neuro-Fisiología C
Psiq Niño y
Adolescente
Psicología
Clínica
Oftalmología
ORL
Dermatología y
Venereología
Urología
Neurología
Neumología
Reumatología
Cardiología
Ap. Digestivo
Alergología
Anestesia y Reanimación
Medicina Intensiva
Endocrino-Nutric
Nefrología
Geriatría
Neurocirugía
Cir Torácica
C Cardio-vasc.
Angiología y
Cir Vascular
Cir Oral y
Maxilofacial
Cirugía
Pediátrica
Cir Plástica Est
y Reparadora
Cir. Ortopédica
y Traumatología
39. La gestión clínica no precisa de cambios
organizativos en el sistema sanitario
Rechazamos totalmente el que las unidades de
gestión clínica tengan personalidad jurídica propia
•Igualmente entendemos que no
existe ninguna justificación para
que se produzcan cambios en el
régimen estatutario de los
trabajadores sanitarios, y que la
laboralización que se propone es
otra puerta abierta a la
privatización del servicio sanitario.
Los incentivos en la Sanidad Pública
tienen muchos riesgos de convertirse en
incentivos perversos
40.
41. En el caso de prestar el servicio con
medios propios, y una vez realizadas
las inversiones en equipamiento y las
contrataciones de personal
necesarias, el ahorro potencial
anual (diferencia entre el precio
medio pagado por exploración en el
2012 -257,19 euros- y el coste medio
incremental con recursos propios-
108,36 euros-, sin considerar los
costes estructurales que ya están
siendo soportados por los hospitales
públicos) oscilaría entre 3,3 y
16,7 millones de euros
http://www.sindicom.gva.es/web/wdweb.nsf/titulares/01_08_2013_3761731
42. 1. Énfasis estructural
2. Rigor regulatorio
3. Jerarquía médica miope
4. Desencuentro estamental
5. Chapapote sindical
6. Supremacía de la bata sobre la
corbata
7. Hegemonía del Hospital sobre la
Primaria
8. Anafilaxias ideológicas anti-
privatización
9. Abandono cobarde de
innovaciones
9- Abandonar a su suerte a
las innovaciones para
evitar riesgos políticos e
institucionales
– Sequía de recursos:
información comparativa
, capacitación,
planificación,
conocimiento (HISPA-
NICE)…
– Ausencia de Buen
Gobierno: asignación,
gestión contractual,
trasparencia, rendición
de cuentas…
44. GESTIÓN CLÍNICA ES… o puede ser
Una manera racional, juiciosa, dialogada y equilibrada de tomar decisiones
con cada paciente… guiando el proceso diagnóstico, terapéutico, de cuidados, y
de conciliación de problemas y tratamientos
Una forma de organizar el trabajo en equipo ante enfermedades y/o
tratamientos bien establecidos, sistematizados y estabilizados… a través de
procesos asistenciales integrados, protocolos y otros sistemas de
estandarización
Un modelo y cultura de funcionamiento y desarrollo de actividades
que facilite la comunicación, coordinación, fijación de objetivos, mejora de
competencias, y rendición de cuentas; incluye el desarrollo de liderazgo y
gobierno clínico profesional y participativo.
Un rediseño de la organización de los servicios y unidades para que la
división de tareas sea más sensata y racional, y para que el conjunto del centro
se gobierne sobre la base del profesionalismo y la orientación a procesos y
pacientes.
46. a)- DECISIONES
• El papel de bróker o
intermediador del clínico
• Variabilidad
– Apropiada e Inapropiada
• Evidencia y Consenso:
combinar espacios…
– Espacio de innovación
– Espacio de profesionalismo
– Espacio de automatización y
delegación
Recursos
disponibles
localmente
(OFERTA)
Ciencia y Técnica
existente
(NECESIDAD como
margen de ganancia de
salud )
Expectativas y
preferencias del
paciente
(DEMANDA)
Medico
Intermediario o
broker
47. The SIC Syndrom
Obstáculo para decisiones racionales y efectivas
• 1. practice defensive
medicine (Self-
defense),
• 2. do not understand
health statistics
(Innumeracy), or
• 3. pursue profit
instead of virtue
(Conflicts of interest).
48. b)- Procesos: ¿se puede mejorar la
calidad con la estandarización,
coordinación, automatización y
delegación?
• Ventajas directas
– Reduce la ineficiencia x (derroche de tiempo y
recursos)
– Libera tiempo y mente para cosas más importantes
– Reduce la variabilidad inapropiada
• Ventajas indirectas
– Mejora motivación facilitando el desarrollo
profesional
– Facilita la evaluación y rendición de cuentas
49. INNOVACIÓN DE PROCESO Y ORGANIZACIÓN EN JOHNS HOPKINS HOSPITAL
1/3 de los médicos de la UVI no seguía estas sencillas y conocidas
recomendaciones
La infección nosocomial por vía venosa central era del 11%
El hospital autorizó a las enfermeras a bloquear este procedimiento si
los médicos se saltaban un paso
La tasa de infección bajo al 0% y en quince meses se ahorraron 8 muertes y 2
millones de dólares.
Reported in Atul Gawande’s article “The Checklist” in the New Yorker,
December 10, 2007.
50. ¿No estaremos llevando la lógica lineal de los protocolos
demasiado lejos?
Antes dudamos de la honestidad de los pacientes que de
la fiabilidad de los estándares…
51. La miopía clínica y el
espejismo de la
estandarización, puede
llevar al médico a
desesperarse con el
paciente torpe y necio,
a enojarse con los
enfermos
desobedientes, y a
irritarse con los
órganos y sistemas
que no son capaces de
soportar los
protocolos y guías
clínicas que
recomienda la ciencia
médica.
52. Diría usted que el dolor que siente es..
a) Neuropático
b) Nociceptivo,
c) Psicógeno,
d) Somático,
e) Ninguno de los anteriores es válido
Si nos dejamos llevar por nuestra lógica podríamos
llegar a este nuevo paradigma de práctica clínica
basada en el Examen MIR
53. Proceso asistencial estandarizado
Travesía asistencial coordinada
Combinar sabiamente las ventajas de la estandarización de los procesos
estabilizados y bien definidos, con la cooperación activa y orientada al paciente en
las travesías asistenciales complejas y mal definidas
54. c)- Funcionamiento asistencial
• ¿está bien resuelta la conectividad interna?
• ¿ y la direccionalidad de las unidades hacia los
objetivos institucionales de servicio?
Los objetivos
tensan la
organización y
crean las líneas de
fuerza sobre las
cuales se cristaliza
la coordinación
55. d)- Estructura
• ¿El diseño de la organización es facilitador o
distorsionador de los objetivos generales de la
institución?
– Problema general de la medicina: crecimiento por
fragmentación (bipartición o gemación)
• Interdependencia por el lado de la oferta
– Problema general de la enfermedad: envejecimiento,
cronicidad y supervivientes
• Interdependencias por el lado de la demanda: comorbilidad
– Problema antropológico de los médicos
• Insensatez e inclemencia ante el paciente frágil y terminal
56. CAMBIAR LA ACTUAL RED
HOSPITALARIA CERRADA
Colaboración posible pero
excepcional
Plantilla médica y pacientes
secuestrados en torno al
núcleo del hospital
RED HOSPITALARIA ABIERTA
Arquitectura colaborativa en red
Plantilla médica y pacientes circulan entre
centros
• Para al ALTA ESPECIALIDAD
• Para las FACTORÍAS QUIRÚRGICAS
• Para los HOSPITALES DE PROXIMIDAD
• Para Servicios Centrales y Generales
compartidos
• Para la interconsulta física en ATENCIÓN
PRIMARIA
• Para la tele-consulta con ATENCIÓN
PRIMARIA
ATENCIÓN PRIMARIA
Puerta de entrada,
supra-especialidad y
broker del paciente
ante el sistema
62. 1 Intervenciones efectivas y seguras…
2 Para los pacientes apropiados…
3 Practicadas con pericia y competencia…
4 Respetando e informando al paciente…
5 Sin despilfarrar recursos…
6 Con visión de mejoras a largo plazo.
10 cosas en las que las que deben pensar las organizaciones sanitarias
(robado y adaptado para que no se note de Salvador Peiró sin su permiso expreso)
63. Generar conocimiento e innovar7 Generar conocimientos e innovaciones
8 Difundir conocimientos y habilidades
9 Buscar la salud y el bienestar de la población
10 Fomentar el interés general, la justicia y el buen gobierno
64. El cerebro es un
órgano maravilloso.
Comienza a trabajar
nada más levantarnos
y no deja de funcionar
hasta entrar en la
oficina.
Robert Frost
¿Porqué muchos médicos no
desarrollan competencias de
gestión en su trabajo de la
mañana en el hospital público,
pero son tan eficientes por la
tarde montando y gestionando su
consulta privada?
Tiene alguna explicación técnica: la mañana es más complicada: limite presupuestario y
contexto poblacional de demanda total e incapacidad de segmentar demanda y
prestaciones… la tarde puede ser generalista pero con techo de complejidad, o super-
especialista orientado a procedimientos epecíficos o cirugía electiva.
El modo de pago simplifica: sala de espera llena: si pagan por acto es una bendición; si no
pagan es una pesadilla…
Tiene otra explicación por las motivaciones… (derechos de propiedad)
65. Tres sendas
• Sensata: defender lo esencial
• Reformista: hacer lo que sabemos
que había que hacer, y que ahora ya
no queda más remedio
• Regeneracionista: mirar a la
siguiente generación y cambiar las
reglas de juego
66. Hay quienes creen que es un
mal momento y que luego
escampará…
Por si acaso no es pasajero, habría que preparar
un Plan B
Reforzar la legitimidad, eficacia y
confiabilidad de los gobiernos
1. Que rindan cuentas sin que
haya que rogarles…
2. Que haya trasparencia de
verdad
3. Que todos los que tengan
interés o estén afectados,
puedan participar
4. Que las reglas nos protejan de
la deshonestidad sin bloquear
la funcionalidad
5. Que haya más inteligencia y
menos improvisación en las
política y la gestión
67. Nuevo contrato social con las
profesiones sanitarias
• La mejor opción para todos (si no la única) es que
las profesiones sanitarias de un paso adelante y
lideren los cambios.
• Precisarán de un gran talento y generosidad para
conciliar las visiones de la sociedad
(contribuyentes), pacientes, y sus propios
intereses científicos, profesionales y gremiales.
• Y además, para ello no va a contar con muchas
ayudas externas…
68. LA GESTIÓN CLINICA AMPARA UN CONJUNTO
DE INNOVACIÓNES ORGANIZATIVAS CLAVE
Si jugamos bien esta baza podremos superar buena
parte de los problemas de fragmentación de la
medicina, frustración y desilusión médica y riesgo de
insostenibilidad de los sistemas públicos de salud