Los tipos ms engredos en la sala una de las mejores explicaciones para el triunfo de una tienda de soluciones como McKinsey fue coescrito por el difunto Clayton Christensen de la Escuela de Negocios de Harvard en 2013. Al contratar una firma de consultora de gestin, dijo, los clientes no saben lo que estn obteniendo de antemano, porque buscan el conocimiento del que ellos mismos carecen. Tampoco pueden medir los resultados, porque factores externos, como la calidad de la ejecucin, influyen en el resultado de las recomendaciones del consultor. Por lo tanto, confan en la reputacin y otros factores blandos (los "pedigres educativos, la elocuencia y el comportamiento" de los consultores) como sustitutos de los resultados tangibles. Sobre esa base, nadie contratara a Schumpeter para ayudar con los problemas de x McKinsey. Su diagnstico carece tanto de elocuencia como de conducta. En su inexperta opinin, los 650 socios principales de la firma que votaron para expulsar a su socio gerente global, Kevin Sneader, el 24 de febrero, estn en un lo despistado. Peor an, no entienden que no lo entienden. El sistema de votacin bizantino que acab con Sneader an no ha determinado cul de sus dos posibles sucesores lo reemplazar. Tampoco est claro por qu precisamente el escocs de 54 aos est pagando el precio. Algunos ven su partida como el mea culpa estrangulado de la empresa; el despido de un jefe es tpico de una empresa envuelta en el tipo de escndalos que Sneader ha tenido que enfrentar, desde tratos dudosos en Sudfrica y arreglos de demandas por conflicto de intereses hasta el pago de casi 575 millones de dlares para resolver reclamos que su asesoramiento ayud exacerbar la crisis de opiceos de Estados Unidos. Sin embargo, las races de todas esas crisis son anteriores a su mandato de tres aos. l es, a lo sumo, el chivo expiatorio. Lo ms probable es que haber metido las narices en los negocios de sus socios para evitar calamidades futuras podra haberles molestado lo suficiente como para votar en su contra. Eso sugerira que la mayora no puede comprender cun serios son los problemas de McKinsey. En el fondo, se derivan de un simple engao. Sus socios se ven a s mismos como misioneros. Sin embargo, tambin son mercenarios: armas de alquiler, como los llama Du McDonald, bigrafo de la firma. Tienen un mantra que pone los intereses de sus clientes por encima de los suyos propios y la creencia, extrada de la herencia prstina de la empresa, de que nadie sabe mejor cmo distinguir entre el bien y el mal. Sin embargo, en algunos casos, como al trabajar con Pharma, fabricante del analgsico adictivo OxyContin, sus brjulas morales se vuelven locas. Lo ms probable es que se deba al atractivo del lucro. Numerosas notas de disonancia se derivan de esto. Durante casi 95 aos, McKinsey ha tratado de presentarse como una empresa de servicios profesionales refinada, no como un negocio sucio. A diferencia de, digamos, un banquero de Goldman Sachs hambriento de ventajas, que entra en un.

1. Los tipos ms engredos en la sala una de las mejores explicaciones para el triunfo de una tienda
de soluciones como McKinsey fue
coescrito por el difunto Clayton Christensen de la Escuela de Negocios de Harvard en 2013. Al
contratar una firma de consultora de gestin, dijo, los clientes no saben lo que estn obteniendo de
antemano, porque buscan el conocimiento del que ellos mismos carecen. Tampoco pueden medir
los resultados, porque factores externos, como la calidad de la ejecucin, influyen en el resultado
de las recomendaciones del consultor.
Por lo tanto, confan en la reputacin y otros factores blandos (los "pedigres educativos, la
elocuencia y el comportamiento" de los consultores) como sustitutos de los resultados tangibles.
Sobre esa base, nadie contratara a Schumpeter para ayudar con los problemas de x McKinsey.
Su diagnstico carece tanto de elocuencia como de conducta. En su inexperta opinin, los 650
socios principales de la firma que votaron para expulsar a su socio gerente global, Kevin Sneader,
el 24 de febrero, estn en un lo despistado. Peor an, no entienden que no lo entienden.
El sistema de votacin bizantino que acab con Sneader an no ha determinado cul de sus dos
posibles sucesores lo reemplazar. Tampoco est claro por qu precisamente el escocs de 54 aos
est pagando el precio. Algunos ven su partida como el mea culpa estrangulado de la empresa; el
despido de un jefe es tpico de una empresa envuelta en el tipo de escndalos que Sneader ha
tenido que enfrentar, desde tratos dudosos en Sudfrica y arreglos de demandas por conflicto de
intereses hasta el pago de casi 575 millones de dlares para resolver reclamos que su
asesoramiento ayud exacerbar la crisis de opiceos de Estados Unidos. Sin embargo, las races de
todas esas crisis son anteriores a su mandato de tres aos. l es, a lo sumo, el chivo expiatorio.
Lo ms probable es que haber metido las narices en los negocios de sus socios para evitar
calamidades futuras podra haberles molestado lo suficiente como para votar en su contra. Eso
sugerira que la mayora no puede comprender cun serios son los problemas de McKinsey.
En el fondo, se derivan de un simple engao. Sus socios se ven a s mismos como misioneros. Sin
embargo, tambin son mercenarios: armas de alquiler, como los llama Du McDonald, bigrafo de la
firma. Tienen un mantra que pone los intereses de sus clientes por encima de los suyos propios y
la creencia, extrada de la herencia prstina de la empresa, de que nadie sabe mejor cmo distinguir
entre el bien y el mal. Sin embargo, en algunos casos, como al trabajar con Pharma, fabricante
del analgsico adictivo OxyContin, sus brjulas morales se vuelven locas. Lo ms probable es que se
deba al atractivo del lucro.
Numerosas notas de disonancia se derivan de esto. Durante casi 95 aos, McKinsey ha tratado de
presentarse como una empresa de servicios profesionales refinada, no como un negocio sucio. A
diferencia de, digamos, un banquero de Goldman Sachs hambriento de ventajas, que entra en
una habitacin consciente de que pueden silbarle, un consultor de McKinsey espera que su halo
sea notado. Por mucho que sus socios principales insistan en que no estn motivados por
ganancias descomunales, pueden ganar tanto cada ao como ese banquero de Goldman. Los
ingresos se han duplicado aproximadamente en una dcada a ms de $ 10 mil millones. Nmero de
socios 2.600. Los empleados de la empresa se deleitan con el aura del antiguo McKinsey de
autonoma, discrecin y prestigio intelectual mientras aceptan el crecimiento, las ganancias y el
poder que se han producido en aos ms recientes. Rara vez dudan si pueden tenerlo todo.
requiere mando y control centralizados. Su sistema de votacin se asemeja a una democracia

2. ateniense de lite. Cuantos ms problemas tiene, ms necesita un lder espartano, respaldado por un
fuerte aparato de control de riesgos, para mantenerlo en el buen camino.
El consejo de accionistas de 30 personas de McKinsey, su junta directiva, puede estar demasiado
inmerso en la cultura de culto de la empresa para darse cuenta de lo apremiante que es la
necesidad de un cambio. Sneader inici las reformas. Su defenestracin parece siniestra para
aquellos que esperan llegar mucho ms lejos bajo su sucesor.
A medida que se intensifica el escrutinio, McKinsey debe aprender a equilibrar la preservacin de
su discrecin en nombre de los clientes con una mayor transparencia. Cuanto ms trabajo haga
para los gobiernos, ms atencin pblica recibir. Sus costosos encuentros legales estn sacando a la
luz detalles de ms contactos con clientes, incluso con Johnson & Johnson, que el ao pasado
resolvi una demanda por opioides con un grupo de fiscales generales estatales. Los acuerdos de
McKinsey sobre los opioides, en los que no admiti haber actuado mal, exigen que publique
montones de correspondencia, lo que aumenta el riesgo de dao a la reputacin.
Primero, identifica el problema.
Dentro del crptico mundo de McKinsey, qu seales indicaran que la firma reconoce la crisis en la
que se encuentra? El ganador de la segunda vuelta para reemplazar a Sneader, que segn se
informa ser entre Sven Smit de la prctica de Amsterdam y Bob Sternfels de San Francisco, debe
decir qu aspectos de las reformas de su predecesor tiene la intencin de mantener. Ms control de
riesgos es una necesidad. Los pagos de los clientes deberan estar ms estandarizados. La mayora
tienen tarifas (aunque altas), pero alrededor del 15% estn vinculados al rendimiento; estos ltimos
crean incentivos para resultados de turboalimentacin anormales. Golpeada por el escndalo, una
empresa verdaderamente progresista lanzara su propia versin de una comisin de verdad y
reconciliacin para ver si hay algo ms escondido en el armario. Podra desviar a una generacin de
socios hacia la jubilacin. Eso lo hara menos difcil de manejar y dara paso a aquellos ms
acostumbrados al resplandor de la publicidad.
Sobre todo, cuando se abre, la empresa debe adoptar algunos puntos de conversacin nuevos y
radicales. En lugar de disfrazarse de rectitud y hacer valer su derecho a la discrecin total y la
opacidad total sobre su comportamiento, debera admitir que existe para hacer dinero en efectivo
fro y duro, y hacer explcitos los lmites ticos que no cruzar y el proceso que tiene. para vigilarlos.
Las empresas bien dirigidas afrontan y gestionan los conflictos de intereses. McKinsey ha tratado
de abrirse camino a travs de ellos con una imprudencia narcisista. A sus socios les gusta pensar
en s mismos como los tipos ms inteligentes de la sala. Deberan haberse dado cuenta de los
peligros de su autoengao hace mucho tiempo.