Artículo de Albert Vilariño publicado en Compromiso Empresarial el 2/11/16.
http://www.compromisoempresarial.com/rsc/2016/11/los-desajustes-en-la-percepcion-del-proposito-de-las-organizaciones/
Las instituciones tradicionales están experimentando una fuerte crisis de liderazgo y confianza. Solo una de cada cinco personas encuestadas en todo el mundo, en el marco del Barómetro de Confianza 2013 que Edelman realiza anualmente, confía en los dirigentes, únicamente la mitad (2,5) cree que las empresas hacen lo que es correcto en cada ocasión.
Estos datos, a juicio de Alan Vander Molen, vicepresidente mundial del Grupo Edelman, reflejan que, si bien la confianza en las instituciones – empresas y gobiernos– es baja, aún lo es más en las personas que las dirigen y representan –en el caso de políticos y gobiernos la distancia es de 28 puntos porcentuales–. Por eso, recomienda a los líderes que cambien su estilo de gestión y viren hacia un estilo mucho más cercano, participativo, basado en el diálogo, la transparencia y teniendo presente las opiniones de los distintos stakeholders.
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, las intervenciones de Alan VanderMolen, vicepresidente mundial del Grupo Edelman; Ángel Alloza, CEO de Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership; Alberto Andreu, director de Reputación y Responsabilidad Corporativas; Alberto Artero, director de Elconfidencial.com; y Ana Sainz, directora general de Fundación Seres, durante la presentación en Madrid de los resultados de Edelman Trust Barometer 2013.
Informe de Reputation Pulse e Inmark Perú sonbre la reputación corporativa de las principales empresas en Perú. Incluye el top ten de las 10 empresas más reputadas en este país latinoamericano.
Las empresas e instituciones quieren lograr la credibilidad externa, pero eso no es posible sin lograr antes la credibilidad interna, sin ser coherentes y congruentes en lo que se refiere a lo que se hace dentro y lo que se muestra fuera. El objetivo es claro: si la reputación se contrasta con la prescripción, los primeros defensores tienen que ser los empleados.
Con el impacto de la crisis en muchos países occidentales, el referente de algunas empresas que eran señeras en reconocimiento por su capacidad para generar atracción y fidelización de talento ha caído significativamente. La sensación de muchos empleados como rehenes de una situación indeseada o ante el despido de trabajadores lleva a replantear algunas de las bases sobre las que se sostiene la dirección de personas en las organizaciones.
Documento elaborado por Corporate Excellence – Corporate Excellence Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, las intervenciones de Pepa Rodríguez, gerente de Comunicación Corporativa y Responsabilidad Social de BAT; Marina González, responsable de Comunicación Interna de Endesa; Conchita Gassó, Familiy Office de GAES; Susana Gómez, directora de RR.HH. de Kellogg; y Alfredo Núñez,director RR.HH. de Reale Seguros, durante la XXXII Jornada Corresponsables sobre Comunicación Interna organizada por Corresponsables y elInstituto de Empresa en Madrid el día 20 de septiembre de 2012.
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, la sexta edición del libro Corporate Communication escrito por el profesor Paul A. Argenti de la escuela de negocios Tuck de la Universidad de Dartmouth en New Hampshire (EE. UU.) y publicado por McGraw Hill en 2013.
Juan Cardona, Director del área de Reputación Corporativa y Gestión de Stakeholders de LLORENTE & CUENCA, analiza en el último número de la revista de APD, la importancia de una perspectiva reputacional para los procesos de M&A.
La actividad de “relacionamiento” en el sector se ha convertido en un paradigma. Se
cree que está directamente correlacionado con la venta, pero pareciera que ya no es así. Varios
aspectos me llevan a pensar al respecto. El primero, es el entendimiento verdadero sobre lo que
significa crear y mantener una relación con el cliente, y segundo, si ese "relacionamiento" conlleva
realmente a una acción de ventas, algo que yo llamo “accionamiento” de ventas.
Las instituciones tradicionales están experimentando una fuerte crisis de liderazgo y confianza. Solo una de cada cinco personas encuestadas en todo el mundo, en el marco del Barómetro de Confianza 2013 que Edelman realiza anualmente, confía en los dirigentes, únicamente la mitad (2,5) cree que las empresas hacen lo que es correcto en cada ocasión.
Estos datos, a juicio de Alan Vander Molen, vicepresidente mundial del Grupo Edelman, reflejan que, si bien la confianza en las instituciones – empresas y gobiernos– es baja, aún lo es más en las personas que las dirigen y representan –en el caso de políticos y gobiernos la distancia es de 28 puntos porcentuales–. Por eso, recomienda a los líderes que cambien su estilo de gestión y viren hacia un estilo mucho más cercano, participativo, basado en el diálogo, la transparencia y teniendo presente las opiniones de los distintos stakeholders.
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, las intervenciones de Alan VanderMolen, vicepresidente mundial del Grupo Edelman; Ángel Alloza, CEO de Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership; Alberto Andreu, director de Reputación y Responsabilidad Corporativas; Alberto Artero, director de Elconfidencial.com; y Ana Sainz, directora general de Fundación Seres, durante la presentación en Madrid de los resultados de Edelman Trust Barometer 2013.
Informe de Reputation Pulse e Inmark Perú sonbre la reputación corporativa de las principales empresas en Perú. Incluye el top ten de las 10 empresas más reputadas en este país latinoamericano.
Las empresas e instituciones quieren lograr la credibilidad externa, pero eso no es posible sin lograr antes la credibilidad interna, sin ser coherentes y congruentes en lo que se refiere a lo que se hace dentro y lo que se muestra fuera. El objetivo es claro: si la reputación se contrasta con la prescripción, los primeros defensores tienen que ser los empleados.
Con el impacto de la crisis en muchos países occidentales, el referente de algunas empresas que eran señeras en reconocimiento por su capacidad para generar atracción y fidelización de talento ha caído significativamente. La sensación de muchos empleados como rehenes de una situación indeseada o ante el despido de trabajadores lleva a replantear algunas de las bases sobre las que se sostiene la dirección de personas en las organizaciones.
Documento elaborado por Corporate Excellence – Corporate Excellence Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, las intervenciones de Pepa Rodríguez, gerente de Comunicación Corporativa y Responsabilidad Social de BAT; Marina González, responsable de Comunicación Interna de Endesa; Conchita Gassó, Familiy Office de GAES; Susana Gómez, directora de RR.HH. de Kellogg; y Alfredo Núñez,director RR.HH. de Reale Seguros, durante la XXXII Jornada Corresponsables sobre Comunicación Interna organizada por Corresponsables y elInstituto de Empresa en Madrid el día 20 de septiembre de 2012.
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, la sexta edición del libro Corporate Communication escrito por el profesor Paul A. Argenti de la escuela de negocios Tuck de la Universidad de Dartmouth en New Hampshire (EE. UU.) y publicado por McGraw Hill en 2013.
Juan Cardona, Director del área de Reputación Corporativa y Gestión de Stakeholders de LLORENTE & CUENCA, analiza en el último número de la revista de APD, la importancia de una perspectiva reputacional para los procesos de M&A.
La actividad de “relacionamiento” en el sector se ha convertido en un paradigma. Se
cree que está directamente correlacionado con la venta, pero pareciera que ya no es así. Varios
aspectos me llevan a pensar al respecto. El primero, es el entendimiento verdadero sobre lo que
significa crear y mantener una relación con el cliente, y segundo, si ese "relacionamiento" conlleva
realmente a una acción de ventas, algo que yo llamo “accionamiento” de ventas.
LLORENTE & CUENCA junto con Corporate Excellence han presentado los resultados de la cuarta edición del Balance de Expresiones Online. Esta herramienta ofrece un mapa de los stakeholders más activos en Internet y de
los espacios a considerar para desarrollar una estrategia de posicionamiento en Internet:
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leaderhip citando, entre otras fuentes, la obra Brand Premium escrita
por Nigel Hollis, Vicepresidente Ejecutivo y Director Global de Millward Brown, y publicada por Palgrave en 2013.
La era de la hipertransparencia está llevando a los presidentes de las compañías a incrementar su papel en la escena pública: participar en eventos, estar disponible para los medios, ser accesible a través de las redes, compartir nuevas ideas y tendencias, estar presente en la sociedad o ser protagonista del vídeo corporativo son los comportamientos más valorados
En este documento se detallan los porcentajes de diferentes aspectos que demuestran la interdependencia de la reputación del CEO, la reputación de la empresa y el valor total de mercado basándose en el estudio The CEO Reputation Premium: Gaining Advantage in the Engagement Era elaborado por Weber Shandwick en colaboración con KRC Research en 19 países del mundo a partir de encuestas a más de 1.700 directivos de compañías con facturación igual o superior a los 500 millones de dólares.
Además, se explican las actitudes del CEO que generan apoyos favorables y cuáles son las competencias clave del CEO para obtener una buena reputación.
Se habla de las percepciones sobre el máximo poder ejecutivo en función del género, aunque, al margen de las pequeñas diferencias, todos los casos son muy similares.
Por último, se ofrecen una serie de consejos para conseguir que el CEO maximice su presencia pública en beneficio de la reputación de su empresa.
La función de comunicación necesita fortalecer su rol en el seno de las organizaciones mediante una elevación de sus responsabilidades que potencie la identidad corporativa.
En este documento se plantea si existe una alternativa a la comunicación tradicional y se debate sobre la innovación en comunicación para hacer frente e integrar todos los cambios que se están produciendo en un entorno en el que predomina el ruido y nadie escucha a nadie.
Tras una exhaustiva investigación, la Arthur W. Page Society ha llegado a la conclusión de que el rol clave del Dircom será la contribución decisiva a la hora de conformar en las organizaciones una identidad clara, definida y bien comunicada a los grupos de interés.
El viejo modelo, vertical y persuasivo, conocido como AIDA (Atención Interés, Deseo y Acción) ha dejado de tener espacio en el nuevo entorno. Hoy, la agenda de la comunicación la marcan las conversaciones abiertas y honestas, las experiencias reales y la entrega de valor efectivo. Así, las organizaciones deben mantener la coherencia entre identidad, experiencia y reputación teniendo en cuenta los espacios donde se desarrolla la actividad, las personas con las que se relacionan y los mensajes que se compartes y la coherencia de todo eso con los productos que se ofrecen.
Corporate Excellence – Centre for Reputation en colaboración con las Universidades Españolas que integran el Foro de Investigación en Comunicación está trabajando en el modelo propuesto por Arthur W. Page Society para adaptarlo al contexto y a la realidad española poniendo énfasis en la identidad y la capacidad de influencia.
Así, el nuevo CCO tiene que conseguir que la identidad se convierta en influencia y evitar que no se quede en el terreno de lo que parece (el diseño, la publicidad y el branding), o incluso de lo que suena (los mensajes, discursos y argumentos), sino que llegue al territorio de lo que piensa (los valores, la visión y el propósito, la cultura organizacional), y lo que actúa (las decisiones, acciones y resultados, la estrategia corporativa).
Así, el nuevo Dircom debe desarrollar una función estratégica, capaz de añadir a los indicadores financieros los indicadores de intangibles, aquellos que llevan directamente a la recomendación y resultados de negocio.
Los últimos barómetros de confianza han desplazado a las autoridades para depositarse en los círculos cercanos: colegas, compañeros, familiares, amigos, etc. Así, es vital que las empresas tengan en cuenta la importancia de sus empleados como prescriptores de marca.
La horizontalidad y circularidad de la nueva comunicación, así como su transversalidad, son factores que contribuyen decisivamente a apoyar uno de los indicadores clave de una buena reputación: su grado de recomendación.
Por eso, el Dircom de futuro deberá contribuir a la definición de la identidad corporativa y la alineación del carácter de la empresa con las acciones de l
Magazine de Puro Marketing (Diario Lider de Social Media, marketing y Publicidad en Español) de Enero del 2011.
Incluye mi entrevista sobre 'Reputación Online' asi como un excelente artículo sobre 'Social Branding' de Joan Jimenez.
La experiencia del cliente es importante para el éxito de tu empresa. Aunque el servicio al cliente es vital y puede influir en el rendimiento de una empresa, la atención al cliente suele ser más duradera.
Los clientes que reciben una buena atención se convierten en embajadores de la marca. Compran tus productos y servicios con regularidad, proporcionan valiosos comentarios y te ayudan en sus altibajos.
Mauricio Gutiérrez –Gerente del área de Reputación y Stakeholders Críticos de LLORENTE & CUENCA– y Carlos Rey –Profesor de Estrategia de la Universidad Internacional de Catalunya– escriben este artículo publicado en la revista 'Management Society' de Perú y Colombia, titulado 'Es la hora del stakeholder management'.
LLORENTE & CUENCA junto con Corporate Excellence han presentado los resultados de la cuarta edición del Balance de Expresiones Online. Esta herramienta ofrece un mapa de los stakeholders más activos en Internet y de
los espacios a considerar para desarrollar una estrategia de posicionamiento en Internet:
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leaderhip citando, entre otras fuentes, la obra Brand Premium escrita
por Nigel Hollis, Vicepresidente Ejecutivo y Director Global de Millward Brown, y publicada por Palgrave en 2013.
La era de la hipertransparencia está llevando a los presidentes de las compañías a incrementar su papel en la escena pública: participar en eventos, estar disponible para los medios, ser accesible a través de las redes, compartir nuevas ideas y tendencias, estar presente en la sociedad o ser protagonista del vídeo corporativo son los comportamientos más valorados
En este documento se detallan los porcentajes de diferentes aspectos que demuestran la interdependencia de la reputación del CEO, la reputación de la empresa y el valor total de mercado basándose en el estudio The CEO Reputation Premium: Gaining Advantage in the Engagement Era elaborado por Weber Shandwick en colaboración con KRC Research en 19 países del mundo a partir de encuestas a más de 1.700 directivos de compañías con facturación igual o superior a los 500 millones de dólares.
Además, se explican las actitudes del CEO que generan apoyos favorables y cuáles son las competencias clave del CEO para obtener una buena reputación.
Se habla de las percepciones sobre el máximo poder ejecutivo en función del género, aunque, al margen de las pequeñas diferencias, todos los casos son muy similares.
Por último, se ofrecen una serie de consejos para conseguir que el CEO maximice su presencia pública en beneficio de la reputación de su empresa.
La función de comunicación necesita fortalecer su rol en el seno de las organizaciones mediante una elevación de sus responsabilidades que potencie la identidad corporativa.
En este documento se plantea si existe una alternativa a la comunicación tradicional y se debate sobre la innovación en comunicación para hacer frente e integrar todos los cambios que se están produciendo en un entorno en el que predomina el ruido y nadie escucha a nadie.
Tras una exhaustiva investigación, la Arthur W. Page Society ha llegado a la conclusión de que el rol clave del Dircom será la contribución decisiva a la hora de conformar en las organizaciones una identidad clara, definida y bien comunicada a los grupos de interés.
El viejo modelo, vertical y persuasivo, conocido como AIDA (Atención Interés, Deseo y Acción) ha dejado de tener espacio en el nuevo entorno. Hoy, la agenda de la comunicación la marcan las conversaciones abiertas y honestas, las experiencias reales y la entrega de valor efectivo. Así, las organizaciones deben mantener la coherencia entre identidad, experiencia y reputación teniendo en cuenta los espacios donde se desarrolla la actividad, las personas con las que se relacionan y los mensajes que se compartes y la coherencia de todo eso con los productos que se ofrecen.
Corporate Excellence – Centre for Reputation en colaboración con las Universidades Españolas que integran el Foro de Investigación en Comunicación está trabajando en el modelo propuesto por Arthur W. Page Society para adaptarlo al contexto y a la realidad española poniendo énfasis en la identidad y la capacidad de influencia.
Así, el nuevo CCO tiene que conseguir que la identidad se convierta en influencia y evitar que no se quede en el terreno de lo que parece (el diseño, la publicidad y el branding), o incluso de lo que suena (los mensajes, discursos y argumentos), sino que llegue al territorio de lo que piensa (los valores, la visión y el propósito, la cultura organizacional), y lo que actúa (las decisiones, acciones y resultados, la estrategia corporativa).
Así, el nuevo Dircom debe desarrollar una función estratégica, capaz de añadir a los indicadores financieros los indicadores de intangibles, aquellos que llevan directamente a la recomendación y resultados de negocio.
Los últimos barómetros de confianza han desplazado a las autoridades para depositarse en los círculos cercanos: colegas, compañeros, familiares, amigos, etc. Así, es vital que las empresas tengan en cuenta la importancia de sus empleados como prescriptores de marca.
La horizontalidad y circularidad de la nueva comunicación, así como su transversalidad, son factores que contribuyen decisivamente a apoyar uno de los indicadores clave de una buena reputación: su grado de recomendación.
Por eso, el Dircom de futuro deberá contribuir a la definición de la identidad corporativa y la alineación del carácter de la empresa con las acciones de l
Magazine de Puro Marketing (Diario Lider de Social Media, marketing y Publicidad en Español) de Enero del 2011.
Incluye mi entrevista sobre 'Reputación Online' asi como un excelente artículo sobre 'Social Branding' de Joan Jimenez.
La experiencia del cliente es importante para el éxito de tu empresa. Aunque el servicio al cliente es vital y puede influir en el rendimiento de una empresa, la atención al cliente suele ser más duradera.
Los clientes que reciben una buena atención se convierten en embajadores de la marca. Compran tus productos y servicios con regularidad, proporcionan valiosos comentarios y te ayudan en sus altibajos.
Mauricio Gutiérrez –Gerente del área de Reputación y Stakeholders Críticos de LLORENTE & CUENCA– y Carlos Rey –Profesor de Estrategia de la Universidad Internacional de Catalunya– escriben este artículo publicado en la revista 'Management Society' de Perú y Colombia, titulado 'Es la hora del stakeholder management'.
Gestión de la Reputación y Cuenta de ResultadosJuana Pulido
Conocer y entender la teoría de “La economía de la Reputación” ayudaría a muchas empresas a valorar la necesidad de gestionar su Reputación, en la que la combinación de políticas de RSE y buenas practicas, como estrategias adecuadas de Comunicación pueden ayudar a modular la Reputación de marcas y empresas. En consecuencia, RSE sin Comunicación no alcanzaría el umbral de lo público, y Comunicación sin RSE no llegaría al umbral de la credibilidad.
Y si comenzáramos a ver al cliente como a nosotros mismos, la historia sería diferente. En mis análisis sobre la imagen que proyectan y quebradizamente manejan los encargados de Servicio al Cliente o Ventas, he podido comprobar que la EMPATÍA es una de las líneas estratégicas que se deberían de impulsar con más fuerza.
Guía para hacer un Plan de Negocio para tu emprendimiento.pdfpppilarparedespampin
Esta Guía te ayudará a hacer un Plan de Negocio para tu emprendimiento. Con todo lo necesario para estructurar tu proyecto: desde Marketing hasta Finanzas, lo imprescindible para presentar tu idea. Con esta guía te será muy fácil convencer a tus inversores y lograr la financiación que necesitas.
Entre las novedades introducidas por el Código Aduanero (Ley 22415 y Normas complementarias), quizás la más importante es el articulado referido a la determinación del Valor Imponible de Exportación; es decir la base sobre la que el exportador calcula el pago de los derechos de exportación.
METODOS DE VALUACIÓN DE INVENTARIOS.pptxBrendaRub1
Los metodos de valuación de inentarios permiten gestionar y evaluar de una manera más eficiente los inventarios a nivel económico, este documento contiene los mas usados y la importancia de conocerlos para poder aplicarlos de la manera mas conveniente en la empresa
Anna Lucia Alfaro Dardón, Harvard MPA/ID.
Opportunities, constraints and challenges for the development of the small and medium enterprise (SME) sector in Central America, with an analytical study of the SME sector in Nicaragua. - focused on the current supply and demand gap for credit and financial services.
Anna Lucía Alfaro Dardón
Dr. Ivan Alfaro
Compromiso Empresarial 20. Los desajustes en la percepción del propósito de las organizaciones.
1. Los desajustes en la percepción del
propósito de las organizaciones
En la vida una de las más grandes fuentes de decepción y frustración es la diferencia entre
expectativas y realidad, y la RSC, la sostenibilidad y los propósitos de las empresas no son
ajenas a esta situación.
Albert Vilariño
@albertvilarino 2 noviembre 2016
En ocasiones asumimos que si algo nos ha decepcionado es porque quizá nuestras expectativas eran demasiado altas
y otras veces pensamos que nuestras expectativas no eran elevadas, pero que la realidad ha dejado mucho que
desear.
En el caso que nos ocupa hoy, la frustración proviene principalmente de los desajustes en las percepciones que
tienen las organizaciones sobre lo que sus grupos de interés esperan y solicitan, lo cual nos recuerda de nuevo la
necesidad de realizar un adecuado diálogo con los grupos de interés como indicábamos en otro artículo (Vid.
El diálogo con los grupos de interés: espacio para la mejora).
En el evento Sustainable Brands celebrado en San Diego este año, hubo una interesante charla sobre cuáles son
los principales desajustes en las percepciones alrededor del propósito de las organizaciones cuando se
comparan con las que tienen diferentes grupos de interés.
A continuación podemos observar cuáles son esos gaps de las empresas con los inversores y consumidores y también
entre sus ejecutivos y empleados.
Las empresas hablan en Powerpoint; los inversores, en Excel
0
2. Todos conocemos de manera directa o indirecta la típica frase del clásico director financiero de que “todo lo relativo
a la RSC y la sostenibilidad está muy bien y es muy bonito pero que los inversores no están preocupados en ello sino
en los resultados”.
Todo siguiendo la doctrina de Friedman de que el propósito de un negocio es incrementar las ganancias de
los accionistas, y que eso es así porque “esa es la manera en la que funciona el mundo”.
En general esto ocurre porque la visión de los accionistas es cortoplacista mientras que la sostenibilidad, si está
correctamente diseñada, está planeada a largo plazo.
Pero estudios como el Investing for a sustainable future: Investors Care More About Sustainability
than Many Executives Believe del MIT Sloan Management Review indican que el 75% de los encuestados cree
que el desempeño en sostenibilidad es relevante a la hora de tomar decisiones sobre sus inversiones, y que el 60% se
desharía de sus acciones de empresas que tuvieran un desempeño pobre en ese aspecto.
También el estudio revela que existe una gran desconexión entre las empresas y los inversores en cuanto a la
información sobre sostenibilidad que estos piden a las empresas -un 90% de ellos está interesado en esos datos-, y la
que las empresas realmente ofrecen -sólo un 54% de las compañías tienen la sensación de que esa información es
requerida y tenida en cuenta por los inversores-.
Tampoco los profesionales de esas empresas que se dedican a las relaciones con los inversores son conscientes de esa
necesidad de información.
Sólo el 24% cree que la sostenibilidad es importante para los accionistas. De esta situación se extrae que
quizá la función de la empresa que se dedica a realizar esta gestión puede ser la menos preparada para ello.
Los inversores necesitan información sobre sostenibilidad pero no tanto a nivel de storytelling y narrativas diversas
sino que están más preocupados por otras cosas: Quieren datos y números y se enfocan en información que les sirva
para realizar análisis, usar algoritmos y obtener cierta predictibilidad.
Y se interesan sobre todo por la eficiencia, la gestión responsable de los riesgos empresariales y el crecimiento.
Consumidores: darles la posibilidad de participar
Como es la moda, en la charla se trataron las expectativas de los consumidores millennials como si sólo consumieran
ellos, cosa con la que no estoy muy de acuerdo, ¿será que se sabe al dedillo las expectativas del resto de
consumidores y se nos ofrece siempre lo que pedimos?
Independientemente de la respuesta a la pregunta retórica anterior, en Compromiso Empresarial ya hemos tratado
anteriormente la necesidad de no tratar a los consumidores del grupo millennial como si todos fueran iguales.
En una intervención en la charla se puso de manifiesto esa necesidad pero se apeló a unos rasgos o características
comunes que estos consumidores valoran mucho para hacerles llegar el mensaje de las empresas, y que éstas no
estaban aprovechando adecuadamente.
El 40% de los integrantes de este grupo de consumidores cree que los ciudadanos de a pie deben de ser los
principales responsables de solucionar los problemas con los que se enfrenta el mundo, por tanto las campañas que
realicen las empresas han de ir encaminadas a darles la opción de hacer acciones por sí mismos y sentirse
integrantes de ellas.
No esperan que las empresas no tengan ninguna imperfección pero sí esperan que sean transparentes y
honestas en sus actuaciones y en las relaciones con ellos, de igual manera que el sentido de la justicia es
3. extremadamente importante para ellos.
Son una generación que aparentemente está preocupada por muchos temas sociales, pero eso dificulta que que las
empresas elijan causas concretas con las que involucrarse, y por tanto diferenciarse y llegar a estos consumidores.
Por tanto la manera de actuar ha de ir más dirigida a escoger la causa que la empresa crea más adecuada dentro de
todas y hacerla realmente relevante para el consumidor.
Y la mejor manera de llegar hasta ellos es a través de tecnologías móviles.
Ejecutivos y trabajadores, no entienden igual
Por lo que respecta a cuáles son las diferencias entre cómo se entiende e interioriza el propósito de las empresa (el
también últimamente bastante manido purpose en inglés) se presentan, por parte de la primera persona que ocupa
el cargo de Chief Purpose Officer en Price Waterhouse Coopers, resultados de su estudio Putting Purpose to
Work: A study of purpose in the workplace de 2016.
Según los datos, la primera brecha importante en el tema del propósito surge cuando el 79% de los encuestados,
líderes de negocio, dice que el propósito de la empresa tiene gran importancia en el éxito de la organización, pero
sólo el 34% cree que ese propósito sirve como guía en la toma de decisiones de las empresas.
Visto lo anterior, queda clara la necesidad de cambiar la manera en que se toman esas decisiones ya que
quizá se está perdiendo, en teoría según esas opiniones, muchos éxitos empresariales por no tomar decisiones en
base a ese propósito.
El siguiente desajuste se da entre ejecutivos y trabajadores. Su opinión sobre en qué actividades o gestiones del
negocio el valor del propósito empresarial tiene más importancia difiere bastante, como podemos ver en el gráfico
siguiente.
Para los líderes ejecutivos el propósito de la empresa es más importante para generar reputación por el crecimiento e
innovación de la organización y también para distinguirse y diferenciarse de la competencia. En cambio, para los
trabajadores “normales” el propósito de la organización debería hacer valer su significado en su trabajo diario,
haciendo que se sientan parte de una comunidad fuerte y sólida y en la que se conozca el impacto de las
4. acciones de la compañía para la que trabajan.
A tenor de estos datos, sin duda parece que en las organizaciones las preferencias según el tipo de trabajador sobre
“dónde aplicar el propósito” o al menos la manera en cómo hacerlo necesitan urgentemente un “alineamiento”.
No en vano, aquellos trabajadores que sienten una conexión fuerte con el propósito de la empresa en la que trabajan
son mucho menos dados a abandonarla (5’3 veces menos el caso de los millennials y 2’3 veces menos en el resto de
generaciones), estableciéndose un claro vínculo entre lealtad a la empresa y sentido de propósito.
Oportunidades para la mejora
Todas estas brechas, lagunas o desajustes deben observarse como grandes oportunidades de mejora necesarias para
los tiempos que corren, pero mucho más de cara al futuro.
Tal y como dice el informe de PWC, “el propósito no es una iniciativa, es una forma de negocio. Debe ser el
núcleo de las decisiones, las conversaciones y comportamientos a través de todos los niveles para que sea auténtico y
proporcione la cantidad de ventajas que promete. Ahora, más que nunca, las empresas deben cultivar el poder de
propósito si quieren tener éxito en un mundo donde las oportunidades y responsabilidades de negocio nunca han
sido mayores”.
Y las organizaciones sin un propósito como el del párrafo anterior no serán sostenibles.
0
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Albert Vilariño | 2 noviembre 2016
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dentro del mismo saco
Albert Vilariño
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Albert Vilariño Alonso
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