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Branding interno
Las buenas acciones
empiezan por casa
Diciembre de 2005
Cristián Saracco
Publicado por Harvard-Deusto
Construir marca internamente es esencial para
capitalizar el conocimiento y el entusiasmo de la
organización, dar mayor consistencia a las
decisiones de negocio y generar
comportamientos coherentes que se
traducirán en una ventaja competitiva
diferencial y, por tanto, en mejores
resultados.
MÁRKETING & VENTAS
DOSSIER
Consejos prácticos para lograr que los empleados se conviertan en los
mejores embajadores de la marca.
Cristián Saracco
Director general de Allegro 234 y profesor de
la Universidad Pontificia de Salamanca.
‘BRANDING’
INTERNO:
LAS BUENAS
ACCIONES
EMPIEZAN
POR CASA
43
DOSSIER
C
ada vez más empresas reconocen
el valor de poseer una marca po-
derosa; sin embargo, dan poca im-
portancia al rol de sus empleados
en la construcción de relaciones
duraderas y profundas con las audiencias ex-
ternas. En este sentido, en el proceso de crea-
ción de una experiencia de marca relevante,
las personas que trabajan en la empresa pue-
den marcar la diferencia.
El mundo de la empresa
L
as empresas se enfrentan a relacio-
nes con el entorno que cada día se
hacen más complejas: intensidad
competitiva creciente por oferta y
cantidad de competidores, clientes
que buscan auto-expresarse a partir de la uni-
cidad de la oferta, canales alternativos de co-
mercialización, nuevos modelos de llegada al
mercado, exigencias de audiencias específicas
en cuanto a responsabilidad corporativa y re-
cursos limitados, tanto de conocimiento como
de capital.
Frente a esta situación, la necesidad de
diferenciación, ya sea manteniendo o crean-
do una propuesta de valor relevante, pasa a
ser una obligación que se asocia con la super-
vivencia de la empresa, de ahí que la capita-
lización de conocimiento y entusiasmo sirva
a los procesos de innovación como aspecto
clave para garantizar un sólido crecimiento
del negocio.
Si los altos directivos o los directivos ju-
niors encuentran pocas razones para creer en
la empresa, si les resulta difícil entender su
rol dentro de la organización o si les es lejana
la propuesta de valor que se hace a los clien-
tes, la inversión se convertirá en gasto, la in-
novación en copia y la empresa se estancará.
Cuando internamente los sistemas de con-
trol, los de remuneración y premios suelen
basarse en la mejora del área por encima de
la organización, el problema adquiere mayor
dimensión.
Entre los síntomas que se pueden observar
y sobre los que se suele actuar, destacan la
pérdida de foco; los fallos a la hora de la ver-
dad; las diferencias entre funciones, divisio-
nes y/o geografías; y la alta rotación.
En muchas ocasiones, la solución es cos-
mética o un “corta y pega” de algo que al-
guien ya hizo. Cuando esto ocurre, la solu-
ción termina siendo
peor que no haber he-
cho nada.
La relación entre
personas y empresa
L
as relaciones
entre las per-
sonas y las
empresas re-
conocen cua-
tro niveles relaciona-
dos, aunque diferentes:
1. La agenda de valo-
res de las personas.
2. Los comportamien-
tos que nacen de di-
chas agendas de va-
lores.
3. La estructuración de visión, cultura y pro-
mesa dentro de la organización.
4. La experiencia de marca que la empresa
genera.
La agenda de valores de las personas se
origina en la adecuación del individuo a dife-
rentes situaciones fruto tanto de presiones
externas como de necesidades propias, espe-
cialmente aquéllas de mayor nivel y relacio-
nadas con el conocimiento (necesidades epis-
temológicas); a pesar de lo anterior, terminan
respondiendo a su propia historia, cultura y
origen.
Como personas, tratamos de que haya co-
herencia entre lo que creemos, lo que pensa-
mos y lo que hacemos, de ahí que la persona
se comporte según su agenda de valores. Di-
chos comportamientos, vistos en la distancia,
se pueden agrupar en aquéllos que resaltan
el sentido de pertenencia y aquéllos que
acentúan la individualidad. Esto es lo que
hace que, frente a una propuesta, la respues-
ta vaya del rechazo al reconocimiento, la
aceptación o, en el mejor de los casos, el apa-
sionamiento.
La asociación que se alcance entre los va-
lores y comportamientos corporativos, y los
de las personas condiciona el tipo de respues-
ta que se obtendrá tanto interna como exter-
namente.
Por su parte, la empresa, entendida como
un modelo de negocio y una idea puesta en ac-
ción, trata estos temas desde tres ópticas com-
plementarias: la cultura empresarial, la vi-
La
capitalización
de conocimiento
y entusiasmo sirve
a los procesos
de innovación
como aspecto clave
para asegurar
un sólido
crecimiento
del negocio
sión y misión del negocio, y la propuesta de
valor que se hace a las audiencias clave.
El conflicto que generalmente se presenta
es que estos temas suelen ser definidos y ges-
tionados por diferentes áreas del negocio y a
distintos niveles: la cultura está en manos de
recursos humanos; la visión y misión, en ma-
nos de la alta dirección; y la propuesta de va-
lor, en manos de márketing.
Sin embargo, al llegar al nivel de la expe-
riencia de marca, se observa que ésta involu-
cra a toda la organización. Como tal, incluye
a la marca en sí y su comunicación, pero no
se limita sólo a esto, ya que también conside-
ra aspectos tales como el lugar donde se vive
la experiencia; la atención antes, durante y
después de la venta; la disponibilidad del pro-
ducto y/o servicio; el valor que se le reconoce
a la oferta; y la utilidad de la oferta, entre
otros.
Una experiencia de marca relevante y úni-
ca es tan importante para las audiencias ex-
ternas como para las internas. En ambos ca-
sos, la persona busca un objeto de ensoñación,
un deseo que se pueda cumplir, algo que lo
haga sentir; lo lleva a tomar decisiones, a for-
mar parte del sistema, a disfrutar por el mero
hecho de pertenecer y ser parte, y a permane-
cer y repetir la experiencia.
En síntesis, entender y compatibilizar va-
lores y comportamientos, gestionar adecuada-
mente las definiciones de más alto nivel del
negocio y convertir esto en una experiencia de
marca diferencial hace que los empleados
quieran permanecer y dar lo mejor de sí mis-
mos, que los mejores talentos quieran ser par-
te del sistema, que los accionistas reconozcan
el valor del negocio y que los clientes vuelvan
una y otra vez.
Márketing y recursos humanos
C
entrándonos en la experiencia de
marca, se puede observar que di-
cha experiencia surge de la inte-
rrelación entre las diferentes
áreas de la empresa (véase el
cuadro 1). Si el foco lo ponemos sobre la ex-
periencia de marca interna, márketing y re-
cursos humanos tienen ante sí un desafío
significativo. Ambas áreas del negocio pue-
den sumar sus capacidades para así crear
una nueva clase de compañía con una cultu-
ra efectiva a la hora de generar resultados
para el negocio.
La relación es de socios; ni márketing le
ofrece sus servicios a recursos humanos, ni
viceversa. Cada uno suma sus propias capa-
cidades a esta nueva sociedad entre áreas:
• Márketing aporta el conocimiento para
segmentar audiencias, elaborar una pro-
puesta de valor relevante, establecer un
posicionamiento y comunicarlo.
• Recursos humanos ofrece su entendi-
miento sobre competencias, cultura y va-
lores, sistemas de premios y compensacio-
nes, y estilo de gestión.
El objetivo final de esta relación es alcan-
zar un compromiso genuino y efectivo con la
experiencia de marca de la empresa, con el
fin de que éste la trascienda y llegue hasta
las audiencias externas.
Se trata de entender que los clientes de-
sean un socio que conozca sus necesidades,
los trate como individuos y les ofrezca un
producto o servicio a precio competitivo.
Para ello, los empleados necesitan compren-
der al cliente y saber qué deben hacer para
satisfacerlo. Todo este proceso requiere com-
promiso y capacidad de poner los valores de
la compañía en práctica. De este modo, la
empresa obtendrá una relación más fuerte
con sus clientes y mejoras sustanciales de su
desempeño, esto es, mejores resultados eco-
nómicos.
El primer paso es que ambas áreas, már-
keting y recursos humanos, definan objeti-
vos comunes, discutan y acuerden una estra-
tegia de implantación de un programa que
construya la experiencia de marca interna-
mente.
MÁRKETING & VENTAS44
DOSSIER
El objetivo de la relación
entre márketing y recursos
humanos es alcanzar
un compromiso genuino
y efectivo con la experiencia de
marca de la empresa para llegar
a las audiencias externas
cional donde los empleados están comprometi-
dos, por lo que generan relaciones más signifi-
cativas con las audiencias clave externas de la
empresa.
Lo cierto es que la cultura de una empre-
sa no cambia de un día para otro; lo que ocu-
rre es que se generan nuevos hábitos y éstos
son los que finalmente favorecen el cambio
cultural.
El efecto que tiene un programa de bran-
ding interno repercute sobre los resultados
del negocio. Incluso en casos de empresas con
marcas poderosas, la ausencia de compromi-
so de los empleados erosiona la identidad y
la imagen que la empresa transmite a sus
clientes.
Tomemos como ejemplo el caso de McDo-
nald’s. Según Interbrand, en 2004 es conside-
rada la octava marca más valiosa de su ran-
king: tiene un valor cercano a los 21.000 mi-
llones de euros, representa cerca del 70% de
la capitalización de mercado de la empresa y
su éxito reside en los nuevos menús saluda-
De las presiones a la solución interna
T
anto los objetivos propios como las
presiones del entorno obligan a las
empresas a innovar y actuar. Las
decisiones que se toman y afectan
al negocio generan efectos colatera-
les tales como pérdida de foco, fallos a la hora
de la verdad, reducción relativa de los están-
dares de calidad, diferencias entre áreas de la
empresa o aumento de la rotación.
Frente a este escenario, la experiencia de
marca interna sirve para capitalizar el conoci-
miento y el entusiasmo de la organización. El
esfuerzo de llevar adelante un programa in-
terno de construcción de experiencia de marca
se basa en la cooperación y coordinación entre
márketing y recursos humanos.
Significado del ‘branding’ interno
El branding interno es un programa estructu-
rado que se traduce en comportamientos ob-
servables que conducen a la acción. Como tal,
termina creando una nueva cultura organiza-
45
DOSSIER
CUADRO 1
Relación entre áreas
Experiencia
real externa
Márketing Operaciones Recursos
humanos
Sistemas Finanzas
Experiencia
real interna
Experiencia
virtual
externa
e interna
Experiencia
con los
inversores
MÁRKETING & VENTAS46
DOSSIER
bles que ofrecen a ma-
dres y adolescentes.
Según un estudio re-
alizado por la Universi-
dad de Michigan, la
empresa falla al mo-
mento de demostrar va-
lores organizacionales
y cumplir su propuesta
de valor, ya que uno de
cada diez clientes que-
da totalmente descon-
tento con la experien-
cia: el 100% de las que-
jas se asocia a la falta
de asimilación de la
marca por parte de los
empleados, el 70% de
los clientes insatisfe-
chos está molesto con el
servicio y el 50% de és-
tos declara que no vol-
verá. Como promedio,
se estima que cada
cliente descontento co-
menta su mala expe-
riencia con otras diez
personas más.
¿Por cuánto tiempo se puede mantener una
situación de este tipo? Seguramente, McDo-
nald’s lo sabe y está buscando soluciones.
Los programas de branding interno que al-
canzan notables resultados no se basan nece-
sariamente en merchandising, paquetes de
bienvenida a los nuevos empleados, una intra-
net atractiva o carteles que dicen “Tú eres el
mejor”. En este caso, Mercedes-Benz es un ex-
celente ejemplo.
La base del éxito interno de Mercedes-
Benz radica en cultivar la curiosidad perma-
nentemente y motivar a sus empleados, gene-
rándoles nuevos desafíos, a partir de compar-
tir conocimiento. No renuncian al merchandi-
sing, a una intranet atractiva o a otras accio-
nes de este tipo. Su estrategia se centra en
poner el foco en temas más profundos del ne-
gocio, en planificar correctamente sus accio-
nes, en premiar por ser parte de la empresa y
en compartir sus lanzamientos futuros con
los empleados antes que con otras audiencias
clave.
En síntesis, en Mercedes-Benz unen nego-
cio, márketing y recursos humanos; poseen
un plan y controlan su evolución; y son proac-
tivos a la hora de compartir su propuesta de
valor.
El branding interno permite a los emplea-
dos entender cómo sus comportamientos afec-
tan a la organización. Nuevamente, dichos
comportamientos expresarán el rechazo, el re-
conocimiento, la aceptación o el apasiona-
miento que internamente sientan las perso-
nas con respecto a la propuesta de valor del
negocio. Éste es un camino que toda organiza-
ción transita (véase el cuadro 2).
El éxito del ‘branding’ interno
Tener éxito en un programa de estas carac-
terísticas supone cumplir cuatro grandes as-
pectos:
1. La alta dirección está comprometida, de-
sarrolla las actividades internas de cons-
trucción de marca y genera una impre-
sión fuerte y duradera en el resto de los
empleados.
2. La estrategia de marca está correctamente
articulada, se asocia y es coherente con la
estrategia del negocio a largo plazo, sin ol-
vidar los imperativos organizacionales a
corto plazo.
3. El programa se lleva adelante con un equi-
po multifuncional y multinivel que permite
acelerar la compra interna.
4. Fundamentalmente, márketing deja atrás
los tecnicismos y deja de hablar de bran-
ding interno para comenzar a trabajar con
otros socios internos en el “desarrollo de
nuevas prácticas culturales”.
Nuevas prácticas culturales
C
omo todo programa en general y
tratándose en particular de uno
que afecta a los comportamientos,
el desarrollo de nuevas prácticas
culturales necesita tiempo, recur-
sos y efectividad en sus ejecutores. Visto como
un proceso, está compuesto por cinco etapas
clave (véase el cuadro 3).
Segmentación
La segmentación no sólo es el primer paso, sino
que de él dependerá el éxito del programa.
Su objetivo es determinar quiénes serán
los “primeros embajadores” internos de la
marca, reconociendo sus niveles de influencia
y la cercanía a las audiencias externas.
La
experiencia
de marca
interna sirve
para capitalizar
el conocimiento
y el entusiasmo
de la
organización
47
DOSSIER
CUADRO 2
Del cinismo a la evangelización
Apasionamiento
Cambio cultural
Utilización
Promoción
Aceptación
Creencia
Participación
Aceptación
Reconocimiento
Defiendo
Gradodeapoyoalcambio
Inversión
Escucho
Reconocimiento
Entendimiento
Cinismo Tiempo
Evangelización
Rechazo
Inocencia
Creo
Desconozco
Rechazo
• Si no se conoce la propuesta de valor de la
empresa, posiblemente la actitud de los em-
pleados sea el cinismo.
• A partir de cierto conocimiento, aún débil y
generalmente poco estructurado, se suele
ver la organización con cierta inocencia,
dándole el beneficio de la duda.
• Se desconoce lo que la empresa es y aspira
a ser; los pocos mensajes que surgen de la
dirección suelen ser filtrados.
Reconocimiento
• El primer estadio del reconocimiento es la
aptitud e interés de las personas por enten-
der lo que la empresa hace, lo que desea ha-
cer y el rol que cada persona cumple en ese
gran plan.
• El segundo estadio es el reconocimiento en
sí mismo. Internamente se escuchan los
mensajes y se suelen aceptar.
• Ésta es la zona en la que más se suele tra-
bajar operativamente, aunque con baja pla-
nificación.
• Generalmente es la etapa en la que la falta
de un plan conduce a una situación peor que
si no se hubiera hecho nada.
Aceptación
• En esta situación, las personas creen en la
propuesta de valor de la empresa.
• Se suceden diferentes estadios, que van desde
la aceptación hasta la participación activa, y
se termina por creer en lo que la empresa
hace en general y en lo que cada individuo
aporta en particular.
Apasionamiento
• En esta etapa, las personas son en sí mismas
el mejor márketing de la organización.
• Promueven las acciones de la empresa, utili-
zan sus productos y servicios sin considerar
siquiera la existencia de un competidor.
• Los hábitos se modifican con facilidad porque
se sabe que el resultado es bueno para cada
persona y para la organización.
• Son los grandes defensores de la marca ante
la audiencia externa; son evangelizadores.
Como tal, no se trata de una segmentación
tradicional; por el contrario, debe atender a
cuestiones tales como el grado de autoridad y
poder de las personas, y el grado de ajuste en-
tre las agendas de valores personales y la
agenda de valores de la empresa entendida
como su modelo de negocio e idea puesta en
acción.
El primer aspecto que permite reconocer
este tipo de segmentación es cómo se en-
MÁRKETING & VENTAS48
DOSSIER
tiende la experiencia de marca en las dife-
rentes áreas de la organización.
Planificación
Las organizaciones que alcanzan el éxito in-
vierten tiempo en planificar antes de pasar a
la ejecución.
El objetivo que persigue esta etapa es, a
partir de reconocer la situación de partida,
establecer los objetivos y el alcance del pro-
grama, y formular el camino que se seguirá.
Es importante definir las métricas que se
utilizarán tanto para medir la validez de las
premisas como para controlar la marcha de
las acciones que constituyen el programa.
La planificación será deliberada, debido
esencialmente a la característica evolutiva de
este tipo de programas; se construye a pasos
y con constancia.
Motivación
Aquí es donde ya se empieza a trabajar con
los “embajadores” de la marca, dado que ellos
son los potenciales agentes de cambio dentro
de la organización.
CUADRO 3
Proceso de creación de nuevas prácticas culturales
Segmentación
• Grado de coherencia
con los valores de la
empresa
• Grado de influencia
formal e informal
• Grado de cercanía al
cliente
Ganar en
efectividad
Planificación
• Conocimiento del
punto de partida
• Definición de los
objetivos y el
alcance
• Formulación del
camino que hay que
seguir
• Establecimiento de
las métricas y de los
puntos de control
Dar
intencionalidad
estratégica
Motivación
• Desarrollo del
material para los
comunicadores
internos
• Identificación de
vías de implantación
real y on-line
• Definición de
prioridades para la
implantación:
segmentos,
mensajes y tiempos
Entender
significados
y actuar
Sostenimiento
• Generalización de
los esfuerzos:
- Workshops
- Diálogo
- Ajuste en los
sistemas de
retribución y
premios
• Estandarización del
sistema de gestión
interna de marca
Cambiar
comportamientos
Control
• Revisión de
resultados
• Ajuste por desvíos:
- Sobre las
premisas
- Sobre los planes
- De consistencia
Medir el éxito
La base del éxito interno de
Mercedes-Benz radica en cultivar
la curiosidad permanentemente
y motivar a sus empleados,
generándoles nuevos desafíos,
a partir de compartir
conocimiento
El objetivo final que se persigue es garan-
tizar la compra interna de las iniciativas que
se desea implantar, su mejor entendimiento y
los beneficios que conllevan.
Se trata de una situación de aprendizaje
mutuo que permite identificar los vehículos
idóneos y desarrollar los materiales adecua-
dos para implantar el programa a escala ge-
neral.
Sostenimiento
Para sostener un programa de estas carac-
terísticas resulta clave aprovechar lo reali-
zado en las fases previas y apoyarse en ello.
El objetivo que se persigue es lograr que
los empleados (y en algunos casos el canal)
compartan lo que la experiencia de marca
significa para la empresa.
Esta etapa hace que tanto márketing como
recursos humanos reformulen y desarrollen
coordinadamente las acciones que permitirán
cumplir los objetivos del programa.
Control
Finalmente, se trata de alinear las fuerzas
internas para proteger y alimentar el valor
de la marca, reconociendo que éste se cons-
truye a través de valores, objetivos, activos,
funcionalidad, diferenciación y propuesta de
valor.
Las medidas deben atender a reconocer
el impacto de las acciones internas en el va-
lor que se genera para los accionistas, en la
reputación de la empresa para los clientes y
consumidores, y en la propia alienación in-
terna detrás de la experiencia de marca.
En caso de que la empresa posea un cua-
dro de mando para márketing y marca –lo
cual es aconsejable–, se comienzan a incluir
indicadores relacionados con los esfuerzos
internos, como participación, utilización de
la marca, rotación del personal, efectividad
de la captación, grado de satisfacción y gra-
do de implantación del programa de bran-
ding interno.
En definitiva
A
lcanzar resultados en un proceso
de branding interno no es ni
más ni menos complejo que los
esfuerzos que generalmente la
empresa hace hacia sus audien-
cias externas. En todo caso, para asegurar
su éxito se deben cum-
plir cinco premisas:
1. La alta dirección
está involucrada.
2. Márketing y recur-
sos humanos son so-
cios.
3. Segmentar, antes
de empezar, reduce
riesgos.
4. El proceso es evolu-
tivo.
5. El proceso y sus re-
sultados están bajo
control.
El resultado final
es sumamente intere-
sante, porque lo que se
logrará es que las per-
sonas estén motivadas
y energizadas por tener razones para creer
en la empresa; que puedan ver cómo sus es-
fuerzos particulares mejoran los objetivos
generales de ésta; que se sientan orgullosas
por cumplir con la propuesta de valor de la
compañía; que quieran ser parte de la orga-
nización y permanecer en ella; que vivan y
compartan una experiencia de marca única
entre ellas, el canal, los accionistas y los
clientes; que ganen sentido de pertenencia y
propiedad; y que todas se conviertan en em-
bajadores de la marca. J
«‘Branding’ interno: las buenas acciones empiezan por casa».
© Ediciones Deusto. Referencia n.º 2590.
‘BRANDING’ INTERNO: LAS BUENAS ACCIONES EMPIEZAN POR CASA 49
DOSSIER
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con este tema, introduzca el código 9881
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La
ausencia
de compromiso
de los
empleados
erosiona
la identidad
y la imagen
que la empresa
transmite
a sus clientes
Cristián Saracco
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Las Cañas, 13
28043 Madrid
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Branding interno

  • 1. www.allegro234.net Branding interno Las buenas acciones empiezan por casa Diciembre de 2005 Cristián Saracco Publicado por Harvard-Deusto
  • 2. Construir marca internamente es esencial para capitalizar el conocimiento y el entusiasmo de la organización, dar mayor consistencia a las decisiones de negocio y generar comportamientos coherentes que se traducirán en una ventaja competitiva diferencial y, por tanto, en mejores resultados. MÁRKETING & VENTAS DOSSIER Consejos prácticos para lograr que los empleados se conviertan en los mejores embajadores de la marca. Cristián Saracco Director general de Allegro 234 y profesor de la Universidad Pontificia de Salamanca. ‘BRANDING’ INTERNO: LAS BUENAS ACCIONES EMPIEZAN POR CASA
  • 3. 43 DOSSIER C ada vez más empresas reconocen el valor de poseer una marca po- derosa; sin embargo, dan poca im- portancia al rol de sus empleados en la construcción de relaciones duraderas y profundas con las audiencias ex- ternas. En este sentido, en el proceso de crea- ción de una experiencia de marca relevante, las personas que trabajan en la empresa pue- den marcar la diferencia. El mundo de la empresa L as empresas se enfrentan a relacio- nes con el entorno que cada día se hacen más complejas: intensidad competitiva creciente por oferta y cantidad de competidores, clientes que buscan auto-expresarse a partir de la uni- cidad de la oferta, canales alternativos de co- mercialización, nuevos modelos de llegada al mercado, exigencias de audiencias específicas en cuanto a responsabilidad corporativa y re- cursos limitados, tanto de conocimiento como de capital. Frente a esta situación, la necesidad de diferenciación, ya sea manteniendo o crean- do una propuesta de valor relevante, pasa a ser una obligación que se asocia con la super- vivencia de la empresa, de ahí que la capita- lización de conocimiento y entusiasmo sirva a los procesos de innovación como aspecto clave para garantizar un sólido crecimiento del negocio. Si los altos directivos o los directivos ju- niors encuentran pocas razones para creer en la empresa, si les resulta difícil entender su rol dentro de la organización o si les es lejana la propuesta de valor que se hace a los clien- tes, la inversión se convertirá en gasto, la in- novación en copia y la empresa se estancará. Cuando internamente los sistemas de con- trol, los de remuneración y premios suelen basarse en la mejora del área por encima de la organización, el problema adquiere mayor dimensión. Entre los síntomas que se pueden observar y sobre los que se suele actuar, destacan la pérdida de foco; los fallos a la hora de la ver- dad; las diferencias entre funciones, divisio- nes y/o geografías; y la alta rotación. En muchas ocasiones, la solución es cos- mética o un “corta y pega” de algo que al- guien ya hizo. Cuando esto ocurre, la solu- ción termina siendo peor que no haber he- cho nada. La relación entre personas y empresa L as relaciones entre las per- sonas y las empresas re- conocen cua- tro niveles relaciona- dos, aunque diferentes: 1. La agenda de valo- res de las personas. 2. Los comportamien- tos que nacen de di- chas agendas de va- lores. 3. La estructuración de visión, cultura y pro- mesa dentro de la organización. 4. La experiencia de marca que la empresa genera. La agenda de valores de las personas se origina en la adecuación del individuo a dife- rentes situaciones fruto tanto de presiones externas como de necesidades propias, espe- cialmente aquéllas de mayor nivel y relacio- nadas con el conocimiento (necesidades epis- temológicas); a pesar de lo anterior, terminan respondiendo a su propia historia, cultura y origen. Como personas, tratamos de que haya co- herencia entre lo que creemos, lo que pensa- mos y lo que hacemos, de ahí que la persona se comporte según su agenda de valores. Di- chos comportamientos, vistos en la distancia, se pueden agrupar en aquéllos que resaltan el sentido de pertenencia y aquéllos que acentúan la individualidad. Esto es lo que hace que, frente a una propuesta, la respues- ta vaya del rechazo al reconocimiento, la aceptación o, en el mejor de los casos, el apa- sionamiento. La asociación que se alcance entre los va- lores y comportamientos corporativos, y los de las personas condiciona el tipo de respues- ta que se obtendrá tanto interna como exter- namente. Por su parte, la empresa, entendida como un modelo de negocio y una idea puesta en ac- ción, trata estos temas desde tres ópticas com- plementarias: la cultura empresarial, la vi- La capitalización de conocimiento y entusiasmo sirve a los procesos de innovación como aspecto clave para asegurar un sólido crecimiento del negocio
  • 4. sión y misión del negocio, y la propuesta de valor que se hace a las audiencias clave. El conflicto que generalmente se presenta es que estos temas suelen ser definidos y ges- tionados por diferentes áreas del negocio y a distintos niveles: la cultura está en manos de recursos humanos; la visión y misión, en ma- nos de la alta dirección; y la propuesta de va- lor, en manos de márketing. Sin embargo, al llegar al nivel de la expe- riencia de marca, se observa que ésta involu- cra a toda la organización. Como tal, incluye a la marca en sí y su comunicación, pero no se limita sólo a esto, ya que también conside- ra aspectos tales como el lugar donde se vive la experiencia; la atención antes, durante y después de la venta; la disponibilidad del pro- ducto y/o servicio; el valor que se le reconoce a la oferta; y la utilidad de la oferta, entre otros. Una experiencia de marca relevante y úni- ca es tan importante para las audiencias ex- ternas como para las internas. En ambos ca- sos, la persona busca un objeto de ensoñación, un deseo que se pueda cumplir, algo que lo haga sentir; lo lleva a tomar decisiones, a for- mar parte del sistema, a disfrutar por el mero hecho de pertenecer y ser parte, y a permane- cer y repetir la experiencia. En síntesis, entender y compatibilizar va- lores y comportamientos, gestionar adecuada- mente las definiciones de más alto nivel del negocio y convertir esto en una experiencia de marca diferencial hace que los empleados quieran permanecer y dar lo mejor de sí mis- mos, que los mejores talentos quieran ser par- te del sistema, que los accionistas reconozcan el valor del negocio y que los clientes vuelvan una y otra vez. Márketing y recursos humanos C entrándonos en la experiencia de marca, se puede observar que di- cha experiencia surge de la inte- rrelación entre las diferentes áreas de la empresa (véase el cuadro 1). Si el foco lo ponemos sobre la ex- periencia de marca interna, márketing y re- cursos humanos tienen ante sí un desafío significativo. Ambas áreas del negocio pue- den sumar sus capacidades para así crear una nueva clase de compañía con una cultu- ra efectiva a la hora de generar resultados para el negocio. La relación es de socios; ni márketing le ofrece sus servicios a recursos humanos, ni viceversa. Cada uno suma sus propias capa- cidades a esta nueva sociedad entre áreas: • Márketing aporta el conocimiento para segmentar audiencias, elaborar una pro- puesta de valor relevante, establecer un posicionamiento y comunicarlo. • Recursos humanos ofrece su entendi- miento sobre competencias, cultura y va- lores, sistemas de premios y compensacio- nes, y estilo de gestión. El objetivo final de esta relación es alcan- zar un compromiso genuino y efectivo con la experiencia de marca de la empresa, con el fin de que éste la trascienda y llegue hasta las audiencias externas. Se trata de entender que los clientes de- sean un socio que conozca sus necesidades, los trate como individuos y les ofrezca un producto o servicio a precio competitivo. Para ello, los empleados necesitan compren- der al cliente y saber qué deben hacer para satisfacerlo. Todo este proceso requiere com- promiso y capacidad de poner los valores de la compañía en práctica. De este modo, la empresa obtendrá una relación más fuerte con sus clientes y mejoras sustanciales de su desempeño, esto es, mejores resultados eco- nómicos. El primer paso es que ambas áreas, már- keting y recursos humanos, definan objeti- vos comunes, discutan y acuerden una estra- tegia de implantación de un programa que construya la experiencia de marca interna- mente. MÁRKETING & VENTAS44 DOSSIER El objetivo de la relación entre márketing y recursos humanos es alcanzar un compromiso genuino y efectivo con la experiencia de marca de la empresa para llegar a las audiencias externas
  • 5. cional donde los empleados están comprometi- dos, por lo que generan relaciones más signifi- cativas con las audiencias clave externas de la empresa. Lo cierto es que la cultura de una empre- sa no cambia de un día para otro; lo que ocu- rre es que se generan nuevos hábitos y éstos son los que finalmente favorecen el cambio cultural. El efecto que tiene un programa de bran- ding interno repercute sobre los resultados del negocio. Incluso en casos de empresas con marcas poderosas, la ausencia de compromi- so de los empleados erosiona la identidad y la imagen que la empresa transmite a sus clientes. Tomemos como ejemplo el caso de McDo- nald’s. Según Interbrand, en 2004 es conside- rada la octava marca más valiosa de su ran- king: tiene un valor cercano a los 21.000 mi- llones de euros, representa cerca del 70% de la capitalización de mercado de la empresa y su éxito reside en los nuevos menús saluda- De las presiones a la solución interna T anto los objetivos propios como las presiones del entorno obligan a las empresas a innovar y actuar. Las decisiones que se toman y afectan al negocio generan efectos colatera- les tales como pérdida de foco, fallos a la hora de la verdad, reducción relativa de los están- dares de calidad, diferencias entre áreas de la empresa o aumento de la rotación. Frente a este escenario, la experiencia de marca interna sirve para capitalizar el conoci- miento y el entusiasmo de la organización. El esfuerzo de llevar adelante un programa in- terno de construcción de experiencia de marca se basa en la cooperación y coordinación entre márketing y recursos humanos. Significado del ‘branding’ interno El branding interno es un programa estructu- rado que se traduce en comportamientos ob- servables que conducen a la acción. Como tal, termina creando una nueva cultura organiza- 45 DOSSIER CUADRO 1 Relación entre áreas Experiencia real externa Márketing Operaciones Recursos humanos Sistemas Finanzas Experiencia real interna Experiencia virtual externa e interna Experiencia con los inversores
  • 6. MÁRKETING & VENTAS46 DOSSIER bles que ofrecen a ma- dres y adolescentes. Según un estudio re- alizado por la Universi- dad de Michigan, la empresa falla al mo- mento de demostrar va- lores organizacionales y cumplir su propuesta de valor, ya que uno de cada diez clientes que- da totalmente descon- tento con la experien- cia: el 100% de las que- jas se asocia a la falta de asimilación de la marca por parte de los empleados, el 70% de los clientes insatisfe- chos está molesto con el servicio y el 50% de és- tos declara que no vol- verá. Como promedio, se estima que cada cliente descontento co- menta su mala expe- riencia con otras diez personas más. ¿Por cuánto tiempo se puede mantener una situación de este tipo? Seguramente, McDo- nald’s lo sabe y está buscando soluciones. Los programas de branding interno que al- canzan notables resultados no se basan nece- sariamente en merchandising, paquetes de bienvenida a los nuevos empleados, una intra- net atractiva o carteles que dicen “Tú eres el mejor”. En este caso, Mercedes-Benz es un ex- celente ejemplo. La base del éxito interno de Mercedes- Benz radica en cultivar la curiosidad perma- nentemente y motivar a sus empleados, gene- rándoles nuevos desafíos, a partir de compar- tir conocimiento. No renuncian al merchandi- sing, a una intranet atractiva o a otras accio- nes de este tipo. Su estrategia se centra en poner el foco en temas más profundos del ne- gocio, en planificar correctamente sus accio- nes, en premiar por ser parte de la empresa y en compartir sus lanzamientos futuros con los empleados antes que con otras audiencias clave. En síntesis, en Mercedes-Benz unen nego- cio, márketing y recursos humanos; poseen un plan y controlan su evolución; y son proac- tivos a la hora de compartir su propuesta de valor. El branding interno permite a los emplea- dos entender cómo sus comportamientos afec- tan a la organización. Nuevamente, dichos comportamientos expresarán el rechazo, el re- conocimiento, la aceptación o el apasiona- miento que internamente sientan las perso- nas con respecto a la propuesta de valor del negocio. Éste es un camino que toda organiza- ción transita (véase el cuadro 2). El éxito del ‘branding’ interno Tener éxito en un programa de estas carac- terísticas supone cumplir cuatro grandes as- pectos: 1. La alta dirección está comprometida, de- sarrolla las actividades internas de cons- trucción de marca y genera una impre- sión fuerte y duradera en el resto de los empleados. 2. La estrategia de marca está correctamente articulada, se asocia y es coherente con la estrategia del negocio a largo plazo, sin ol- vidar los imperativos organizacionales a corto plazo. 3. El programa se lleva adelante con un equi- po multifuncional y multinivel que permite acelerar la compra interna. 4. Fundamentalmente, márketing deja atrás los tecnicismos y deja de hablar de bran- ding interno para comenzar a trabajar con otros socios internos en el “desarrollo de nuevas prácticas culturales”. Nuevas prácticas culturales C omo todo programa en general y tratándose en particular de uno que afecta a los comportamientos, el desarrollo de nuevas prácticas culturales necesita tiempo, recur- sos y efectividad en sus ejecutores. Visto como un proceso, está compuesto por cinco etapas clave (véase el cuadro 3). Segmentación La segmentación no sólo es el primer paso, sino que de él dependerá el éxito del programa. Su objetivo es determinar quiénes serán los “primeros embajadores” internos de la marca, reconociendo sus niveles de influencia y la cercanía a las audiencias externas. La experiencia de marca interna sirve para capitalizar el conocimiento y el entusiasmo de la organización
  • 7. 47 DOSSIER CUADRO 2 Del cinismo a la evangelización Apasionamiento Cambio cultural Utilización Promoción Aceptación Creencia Participación Aceptación Reconocimiento Defiendo Gradodeapoyoalcambio Inversión Escucho Reconocimiento Entendimiento Cinismo Tiempo Evangelización Rechazo Inocencia Creo Desconozco Rechazo • Si no se conoce la propuesta de valor de la empresa, posiblemente la actitud de los em- pleados sea el cinismo. • A partir de cierto conocimiento, aún débil y generalmente poco estructurado, se suele ver la organización con cierta inocencia, dándole el beneficio de la duda. • Se desconoce lo que la empresa es y aspira a ser; los pocos mensajes que surgen de la dirección suelen ser filtrados. Reconocimiento • El primer estadio del reconocimiento es la aptitud e interés de las personas por enten- der lo que la empresa hace, lo que desea ha- cer y el rol que cada persona cumple en ese gran plan. • El segundo estadio es el reconocimiento en sí mismo. Internamente se escuchan los mensajes y se suelen aceptar. • Ésta es la zona en la que más se suele tra- bajar operativamente, aunque con baja pla- nificación. • Generalmente es la etapa en la que la falta de un plan conduce a una situación peor que si no se hubiera hecho nada. Aceptación • En esta situación, las personas creen en la propuesta de valor de la empresa. • Se suceden diferentes estadios, que van desde la aceptación hasta la participación activa, y se termina por creer en lo que la empresa hace en general y en lo que cada individuo aporta en particular. Apasionamiento • En esta etapa, las personas son en sí mismas el mejor márketing de la organización. • Promueven las acciones de la empresa, utili- zan sus productos y servicios sin considerar siquiera la existencia de un competidor. • Los hábitos se modifican con facilidad porque se sabe que el resultado es bueno para cada persona y para la organización. • Son los grandes defensores de la marca ante la audiencia externa; son evangelizadores.
  • 8. Como tal, no se trata de una segmentación tradicional; por el contrario, debe atender a cuestiones tales como el grado de autoridad y poder de las personas, y el grado de ajuste en- tre las agendas de valores personales y la agenda de valores de la empresa entendida como su modelo de negocio e idea puesta en acción. El primer aspecto que permite reconocer este tipo de segmentación es cómo se en- MÁRKETING & VENTAS48 DOSSIER tiende la experiencia de marca en las dife- rentes áreas de la organización. Planificación Las organizaciones que alcanzan el éxito in- vierten tiempo en planificar antes de pasar a la ejecución. El objetivo que persigue esta etapa es, a partir de reconocer la situación de partida, establecer los objetivos y el alcance del pro- grama, y formular el camino que se seguirá. Es importante definir las métricas que se utilizarán tanto para medir la validez de las premisas como para controlar la marcha de las acciones que constituyen el programa. La planificación será deliberada, debido esencialmente a la característica evolutiva de este tipo de programas; se construye a pasos y con constancia. Motivación Aquí es donde ya se empieza a trabajar con los “embajadores” de la marca, dado que ellos son los potenciales agentes de cambio dentro de la organización. CUADRO 3 Proceso de creación de nuevas prácticas culturales Segmentación • Grado de coherencia con los valores de la empresa • Grado de influencia formal e informal • Grado de cercanía al cliente Ganar en efectividad Planificación • Conocimiento del punto de partida • Definición de los objetivos y el alcance • Formulación del camino que hay que seguir • Establecimiento de las métricas y de los puntos de control Dar intencionalidad estratégica Motivación • Desarrollo del material para los comunicadores internos • Identificación de vías de implantación real y on-line • Definición de prioridades para la implantación: segmentos, mensajes y tiempos Entender significados y actuar Sostenimiento • Generalización de los esfuerzos: - Workshops - Diálogo - Ajuste en los sistemas de retribución y premios • Estandarización del sistema de gestión interna de marca Cambiar comportamientos Control • Revisión de resultados • Ajuste por desvíos: - Sobre las premisas - Sobre los planes - De consistencia Medir el éxito La base del éxito interno de Mercedes-Benz radica en cultivar la curiosidad permanentemente y motivar a sus empleados, generándoles nuevos desafíos, a partir de compartir conocimiento
  • 9. El objetivo final que se persigue es garan- tizar la compra interna de las iniciativas que se desea implantar, su mejor entendimiento y los beneficios que conllevan. Se trata de una situación de aprendizaje mutuo que permite identificar los vehículos idóneos y desarrollar los materiales adecua- dos para implantar el programa a escala ge- neral. Sostenimiento Para sostener un programa de estas carac- terísticas resulta clave aprovechar lo reali- zado en las fases previas y apoyarse en ello. El objetivo que se persigue es lograr que los empleados (y en algunos casos el canal) compartan lo que la experiencia de marca significa para la empresa. Esta etapa hace que tanto márketing como recursos humanos reformulen y desarrollen coordinadamente las acciones que permitirán cumplir los objetivos del programa. Control Finalmente, se trata de alinear las fuerzas internas para proteger y alimentar el valor de la marca, reconociendo que éste se cons- truye a través de valores, objetivos, activos, funcionalidad, diferenciación y propuesta de valor. Las medidas deben atender a reconocer el impacto de las acciones internas en el va- lor que se genera para los accionistas, en la reputación de la empresa para los clientes y consumidores, y en la propia alienación in- terna detrás de la experiencia de marca. En caso de que la empresa posea un cua- dro de mando para márketing y marca –lo cual es aconsejable–, se comienzan a incluir indicadores relacionados con los esfuerzos internos, como participación, utilización de la marca, rotación del personal, efectividad de la captación, grado de satisfacción y gra- do de implantación del programa de bran- ding interno. En definitiva A lcanzar resultados en un proceso de branding interno no es ni más ni menos complejo que los esfuerzos que generalmente la empresa hace hacia sus audien- cias externas. En todo caso, para asegurar su éxito se deben cum- plir cinco premisas: 1. La alta dirección está involucrada. 2. Márketing y recur- sos humanos son so- cios. 3. Segmentar, antes de empezar, reduce riesgos. 4. El proceso es evolu- tivo. 5. El proceso y sus re- sultados están bajo control. El resultado final es sumamente intere- sante, porque lo que se logrará es que las per- sonas estén motivadas y energizadas por tener razones para creer en la empresa; que puedan ver cómo sus es- fuerzos particulares mejoran los objetivos generales de ésta; que se sientan orgullosas por cumplir con la propuesta de valor de la compañía; que quieran ser parte de la orga- nización y permanecer en ella; que vivan y compartan una experiencia de marca única entre ellas, el canal, los accionistas y los clientes; que ganen sentido de pertenencia y propiedad; y que todas se conviertan en em- bajadores de la marca. J «‘Branding’ interno: las buenas acciones empiezan por casa». © Ediciones Deusto. Referencia n.º 2590. ‘BRANDING’ INTERNO: LAS BUENAS ACCIONES EMPIEZAN POR CASA 49 DOSSIER Si desea más información relacionada con este tema, introduzca el código 9881 en www.e-deusto.com/buscadorempresarial. La ausencia de compromiso de los empleados erosiona la identidad y la imagen que la empresa transmite a sus clientes
  • 10. Cristián Saracco cristian@allegro234.net +34 650 487 340 Las Cañas, 13 28043 Madrid España www.allegro234.net Based in Madrid We work globally with leading brands and creative people Our purpose is to Shape compelling businesses We create sustainable long- lasting value for our clients through developing and revitalizing meaningful and familiar brand experiences, for each key audience, at every touch-point with the clear focus on building Timeless brands from the future We anticipate the patterns to create landmarks and metaphors with a personal touch, mastering the details, empowering the sense of harmony and integration and stressing our little difference of being Master craftspeople building brands We protect and nurtured our clients' traditions and values, while evolving into a contemporary global venture