La transparencia es clave para generar confianza según el documento. Al ser transparente sobre aspectos positivos y negativos, las empresas pueden anticiparse a posibles crisis de reputación. Sin embargo, medir la confianza es complejo ya que depende de múltiples factores. El documento propone que las empresas realicen sus propios estudios con los grupos de interés para gestionar mejor su reputación y confianza.

1. La transparencia como elemento
clave para generar confianza
Tendencias fRC - página 1
La transparencia es uno de los ingredientes que mejor contribuyen a generar
confianza en los mercados. El resultado es el reconocimiento público, que muchas
veces se refleja en los rankings y en la percepción positiva de los stakeholders.
Documento elaborado por el Foro de Reputación Corporativa (fRC) utilizando, entre otras, las ideas expuestas por José Carlos
Martínez, director de Reputación Corporativa del Grupo Iberdrola y director de estudios del Foro de Reputación Corporativa
(fRC), presentadas en la conferencia “Recuperar la Confianza”, la transparencia que demandan los stakeholders, el 4/3/2010.
L
a Real Academia Española define transparen-
cia como aquello que es claro, evidente, que se
comprende sin duda ni ambigüedad. ¿Puede una
empresa ser así: clara, evidente, y expresar sus opinio-
nes, informar sin duda ni ambigüedad? Algunas veces
sí, y otras no, según los derechos y obligaciones que
mantenga con sus empleados, clientes o proveedores.
Por otro lado, la Real Academia define como confian-
za la esperanza firme que se tiene de alguien o algo.
En el ámbito de la reputación corporativa, estos dos
conceptos convergen: si la comunicación de una em-
presa es “clara y evidente” y ésta es capaz de explicar
sus asuntos “sin dudas ni ambigüedades”, evidente-
mente, genera esa “esperanza”, confianza, entre sus
públicos de interés.
Pero, ¿en qué campos puede buscar esa confianza
una empresa? El sistema de comunicación que rodea
a una empresa es muy complejo; lo que significa que
la confianza no puede gestionarse con una relación
causa-efecto. La equivalencia entre “poner un anun-
cio” y “mejorar la confianza”, no es matemática; tam-
poco entre un comportamiento determinado con los
medios de comunicación y la mejora del grado de
confianza; o entre una campaña de marketing en In-
ternet y los resultados obtenidos. En el impacto de la
transparencia sobre la confianza de los públicos de in-
terés intervienen múltiples factores.
En primer lugar, hay que tener en cuenta la informa-
ción que procede de la propia empresa: los menajes
que se transmiten a través de la comunicación corpo-
rativa, la marca, la publicidad, las relaciones institu-
cionales, etc. En segundo lugar, está el ámbito de la
información que proviene de terceros, principalmente
de los medios de comunicación, los analistas e, inclu-
so, el regulador; es decir, de todos aquellos que hablan
de la empresa a nivel profesional. Después está toda
la información que procede de la experiencia personal
de cualquier cliente, empleado, inversor. Y, por último,
el “boca a boca”, las recomendaciones que se produ-
cen en el campo de la Opinión Pública.
Confianza y reputación
Veamos un ejemplo reciente. El jugador de golf Tiger
Woods ha sido infiel a su mujer y lo niega, pero miente
y al final se conoce la verdad. Las consecuencias para
el deportista han sido fatales. Sus patrocinadores le
han retirado la confianza y él se retira temporalmente
del golf. Tiger Woods es un hombre mediático, que ha
sufrido una pérdida de confianza, que se ha traduci-
do en una pérdida de reputación como hombre sano,
íntegro, representante de los valores que transmite el
deporte. La historia de Tiger Woods es sólo uno de los
múltiples ejemplos de cómo influye la perdida de la
confianza en la reputación. Hay muchos más, en mul-
Tendencias
GRUPOS DE INTERÉS | GOBIERNO CORPORATIVO
DOCUMENTOS DE ESTRATEGIA
T04/ 2010

2. Tendencias fRC - página 2
La transparencia como elemento clave para generar confianza
titud de sectores, y también en el terreno político. La
confianza y el Buen Gobierno no son temas exclusivos
de individuos o empresas. La confianza implica a per-
sonajes y organizaciones que, sobre el papel, debe-
rían ser modelos de conducta.
Un ejemplo en el terreno político es el de la pérdida de
confianza que ha sufrido el presidente de los Estados
Unidos, Barak Obama, en los últimos meses. Al inicio
de su mandato, el presidente lanzó un proyecto de
cambio basado en unas elevadas expectativas, mag-
nificadas a su vez por los medios de comunicación.
Las dificultades para cumplir sus
promesas son enormes y están
provocando un impacto negativo
en su popularidad y reputación.
Desde el boom de su investidura,
la popularidad de Obama ha caí-
do de forma continuada el punto
de que las tendencias “no favora-
ble” y “favorable” han convergido
en febrero de 2009.
En el mundo de la empresa, un
caso significativo es el de la com-
pañía informática HP. Su presi-
dente se vio en la obligación de dimitir tras conocerse
que había contratado investigadores privados para
controlar a algunos empleados de los que sospecha-
ba que filtraban información confidencial a la prensa.
La crisis de confianza, coincidió con un impacto nega-
tivo en la cotización del 20%.
No obstante, la mayoría de estas crisis han sido tem-
porales. En algunos casos han durado meses, en otros
años. Pero queda claro que el comportamiento de las
empresas, deportistas, políticos y en general de todos
aquellos que la gente espera sean modelos de con-
ducta tiene un impacto de pérdida de confianza si se
defraudan dichas expectativas. Y en función de si la
reputación de una compañía es sólida o no se puede
anticipar o retrasar la salida de la crisis.
Anticiparse a las crisis
Algunas empresas han decidido llevar la transparen-
cia hasta las últimas consecuencias. Apple ha hecho
públicos, recientemente, datos de
una auditoría interna, realizada en
algunas de sus fábricas y entre sus
proveedores. Los resultados desve-
lan violaciones del código interno,
incluidas contrataciones de meno-
res de edad, impagos a trabajado-
res o discriminación por enferme-
dad. Por decisión propia, la propia
empresa ha reconocido pública-
mente las “malas prácticas”.
Ésta es una iniciativa pionera que
implica perder el miedo a comuni-
car aspectos negativos de la gestión empresarial. En
el caso de Apple, la comunicación ha sido muy explí-
cita. Pero hay otras empresas que están trabajando
este tipo de comunicación “negativa” desde la pers-
pectiva de la RSC, por ejemplo para referirse a asun-
tos polémicos como la gestión de los proveedores y
de la cadena de suministro.
Otro aspecto a gestionar son los nuevos medios apa-
recidos en Internet, mucho más veloces y globales
que los medios de comunicación tradicionales. Las
redes sociales, además, están revolucionando los ca-
nales de difusión de información. En enero de 2010,
la información ya circulaba más rápido en Facebook
que en Google. Y, aunque todavía Internet se ve más
como una amenaza, que como una oportunidad, por-
que el internauta suele opinar por cuestiones negati-
vas, también existen oportunidades.
Necesidad de medir la confianza
En la generación de confianza, por tanto, intervienen
muchos factores. Es una cuestión compleja, como el
funcionamiento de un átomo: en el centro, el núcleo,
se sitúa la confianza; y los electrones son los colec-
tivos que gravitan alrededor de la compañía: otras
‘Es interesante que cada
compañía diseñe sus
propios estudios, con
la muestra de población
que considere más
adecuada, definiendo
detalladamente quién
es su público objetivo,
la información que le
interesa, el segmento de
edad, según producto, etc.’
Tendencias
fa
Fuente: HitWise 2010.
> Comparativo entre Google News y facebook
Visitas de noticias entre google news y facebook
2009 2010
Google news facebook
4.0%
3.0%
2.0%
1.0%
Ene Mar May Jul Ago Oct Dic Ene

3. empresas, medios de comunicación… cada uno con
su nombre y apellidos. Continuamente, en función
de cómo una compañía es capaz de gestionar esa
confianza, chocan contra el núcleo con más o menos
frecuencia o virulencia. Es un proceso dinámico en el
que cada empresa tiene su modelo propio que depen-
de de los ejecutivos que gobiernan la sociedad.
Ante esta complejidad, ¿es posible medir la confian-
za, respecto a los clientes, proveedo-
res o empleados? ¿Cómo sabe una
empresa si se ha deteriorado o ha
mejorado la confianza de la que
goza por parte de sus grupos de in-
terés? La gestión de la confianza es
una ciencia empírica. La confianza
se basa en percepciones y la única
la vía para conocer su salud es pre-
guntar directamente a los grupos
de interés, realizar estudios cuan-
titativos y cualitativos, que nos permitan analizar y
gestionar dichas percepciones.
La investigación no es la solución de los problemas
pero permite realizar diagnósticos clarificadores an-
tes de empezar a actuar. Permite orientar las accio-
nes, validarlas y evaluar los resultados conseguidos.
Conviene que cada empresa diseñe sus propios estu-
dios ya que los estudios generales suelen incorporar
contradicciones que dificultan la comprensión sobre
cuáles son los asuntos más relevantes para los grupos
de interés y cuáles son las tendencias de futuro.
La principal barrera para la gestión de la confianza
es el miedo a preguntar que demuestran todavía mu-
chas compañías. A pesar de las ventajas que aporta
este diagnóstico, algunos se preguntan: ¿quiero co-
nocer realmente lo que piensan de mi y que me eva-
lúen las percepciones de otros?
Otra cosa es contar con metodologías solventes. El
Foro de Reputación Corporativa (fRC) lleva traba-
jando desde hace 5 años en una herramienta para
el estudio y medición de las percepciones sociales,
denominada RepTrak. Esta herramienta conecta las
percepciones emocionales —la confianza— con di-
mensiones más racionales como el
buen gobierno, la oferta, los resul-
tados financieros, el liderazgo, la in-
novación, el trabajo y la ciudadanía.
A través del análisis de estas siete
dimensiones podemos plantear ac-
ciones concretas o planificar estra-
tegias de reputación para elevar
el grado de confianza de nuestros
públicos estratégicos. A su vez, tam-
bién conecta las percepciones emo-
cionales, como la confianza, con las actitudes de los
grupos de interés hacia la empresa en términos de
inversión, compras de productos y servicios, demanda
de trabajo o recomendaciones positivas y negativas.
Ésta es una información básica para entender el re-
torno de la reputación corporativa en el negocio.
Conclusiones
Para cualquier empresa, conseguir posicionarse y per-
manecer viva en un mercado globalizado, debe ser su
principal desafío. Para lograr este objetivo es necesa-
rio poseer una serie de recursos que le permitan ser
ágil, innovadora y, sobre todo, capaz de generar con-
fianza de manera continuada en el tiempo; es decir,
ser una empresa con buena reputación.
Para crear confianza, la empresa debe aspirar a con-
vertirse en un modelo de conducta a todos los nive-
les: directivo, de empresa, individual. Los clientes, los
accionistas, los inversores y el resto de los públicos
estratégicos son cada vez más sensibles hacia el com-
portamiento empresarial.
El éxito empresarial no puede medirse solo con los
parámetros financieros y de la estrategia corporativa.
También deben tenerse en cuenta parámetros exter-
nos (percepciones) que contrasten la bondad de los
resultados y objetivos alcanzados. Estos parámetros
cobran en momentos de crisis mayor relevancia ya
que son el reflejo de diferenciación de una compañía
basada en su reputación.
Tendencias fRC - página 3
La transparencia como elemento clave para generar confianza
‘El diálogo efectivo debe
estar orientado a evitar
el riesgo de abuso de
poder y garantizar
el conocimiento y
priorización del interés
común de todos
los accionistas’
Tendencias
Fuente: Reputation Institute, 2010.
> RepTrak Pulse
¿Qué mide el RepTrak Pulse?
La reputación de una empresa engloba los sentimientos de las
personas hacia ella.
El Pulse mide el atractivo emocional que las personas sienten hacia
una empresa.
Es un constructo basado en cuatro elementos.
Confianza
Admiración y respeto
Reputación reconocida
Buena impresión

4. Sagasta 27, 3º izda.
28004 - Madrid
visite el Centro de Conocimiento:
www.reputacioncorpoativa.org
©2010, Foro de Reputación Corporativa
El Foro de Reputación Corporativa (fRC) es una asociación compuesta por 15 empresas presentes en más de 105 países, con más de 700.000 empleados
y 1.500 millones de clientes y usuarios. Su misión es servir como lugar de encuentro y divulgación de tendencias, herramientas y modelos de gestión de
la reputación corporativa; e incrementar el valor de sus asociados apoyándose en la gestión de los activos intangibles. Este documento forma parte de
la serie “Documentos de Estrategia” producidos por el fRC para compartir el conocimiento empresarial en la gestión de la reputación corporativa. Los
objetivos del fRC son analizar metodologías de gestión de reputación corporativa para facilitar su implantación en las empresas; compartir investigación
y divulgar el conocimiento en reputación; y, por último, estudiar la influencia e interrelaciones entre las principales variables de la reputación corporativa.
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