El documento presenta un proyecto de investigación cuyo objetivo es diseñar mejoras en la cadena de distribución de la empresa Bavaria para aumentar la productividad y disminuir los costos mediante la optimización de la programación de transporte. Describe la metodología cuantitativa y no experimental utilizada, así como los indicadores analizados como inventario, compras, recepción, despacho, costos y satisfacción del cliente. Finalmente, presenta las conclusiones y recomendaciones del estudio.

1. INTRODUCCION
Actualmente es necesarioentender qué es unacadena de suministroy
comprender el impactoque tienenlas decisionesrelacionadas conéstaen
la eficienciay eficaciaoperacional de una compañía, así como su influencia
en el desempeñoy su papel en la estrategiacompetitivade laempresa.
Dado el impacto que tiene lagestiónde la cadena de suministroen
cualquier organización, se desarrollael presenteproyectode investigación
que tiene comoobjetivoDiseñar mejoras enlacadena de distribuciónpara
aumentar la productividady disminuir los costos de la empresaBavaria
mediante la optimizaciónde laprogramación de transporte.
Dicha investigaciónfue realizadatomandocomofuente principal de informaciónlastesisenlos
programasde maestríay doctoradocuya producciónacadémicase encuentrapublicada
digitalmente enlosrepositoriosque corresponden.
Tambiénse buscóhacer una descripcióncompletade lahistoriade estaimportante empresa,
analizandolasprincipalesvariablesyhechosque le hanpermitidoconvertirse enel grupo
empresarial másgrande de lahistoriaeconómicacolombiana.
De estamanerapoderdeterminarlasconclusionesque nospermitanidentificarlamejorforma
para aumentarla productividadypoderdisminuirsuscostosde mercado
Marcometodológico
En un Enfoque cuantitativo dado que enel procesode investigaciónse utilizael tratamiento
estadísticocomoherramientadel análisisde datos
En un tipo de investigacióndescriptivaporque esunainvestigaciónque tieneel propósitode
describirel fenómenodesde unacircunstanciatiempo –espacial determinada.
En un diseñode investigaciónnoexperimental,de campodebidoque se observarayanalizarael
procesotal y como se danen sucontextonatural.
Y métodoutilizadoes deductivoya que permite determinarlascaracterísticasde unarealidad
particularque se estudiaporderivaciónoresultadode losatributoscontenidosenproposiciones.

2. POBLACIÓN Y MUESTRA
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TÉCNICAS E INSTRUMENTO DERECOLECCIÓN DEDATOS
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Resultados
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ANALISIS DOFA
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PROCESOS Y TIEMPOS EN LA CADENA DEDISTRIBUCION
Una cadena de distribuciónesel conjuntode actividades,instalacionesymediosde distribución
necesariosparallevaracabo el procesode ventade unproductototalidad.
Esto es,desde labúsquedade materiasprimas,suposteriortransformaciónyhasta lafabricación,
transporte y entregaal consumidorfinal.
ESTA CONSTA DE TRES FACES:

3. leerlas las faces
De esta forma en una empresa se consigue reducir substancialmente los
costos y, al mismo tiempo, se mejoran los niveles de servicio al cliente.
Indicadores de productividad
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Indicadores Cuantitativos
Son aquellos que se basan en cantidades o tiempo
Indicadores Cualitativos
Miden la calidad del producto final o servicio prestado

4. INDICADORES DE CAPACIDAD
El indicador de capacidad es a menudo utilizado para medirla excelencia
operativa, ya que puede ser un indicador de cómo la empresa está
utilizando sus recursos.
Para medir la capacidad, se relaciona el total de procesos cumplidos en un
periodo de tiempo preestablecido. Por ejemplo, puedes cuantificar la cantidad de
consultas respondidas por tu equipo de atención durante un mes y compararlo con
la meta estimada
Indicadores de calidad
Son herramientas que miden el nivel de satisfacción en relación con un
proceso, producto o servicio, por ejemplo:
Cobertura: relaciona la disponibilidad de un producto frente a su demanda
en el mercado;
Satisfacción del cliente: evalúa si el producto cumple con las expectativas
de los clientes;
Tasa de retención: revela tu capacidad para satisfacer las necesidades del
consumidor y superar sus expectativas, lo que lo motiva a comprar de
nuevo.
INDICADORES DE INVENTARIO
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5. INDICADORES DE COMPRA
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INDICADORES ESCENCIALESENELPROCESODE COMPRA
 Ventas sobre gasto (V/G): permite conocer cuánto dinero puede gastar tu
empresa por cada euro de venta que se genera.
 Retorno de inversión (ROI): este indicador ofrece información sobre el
tiempo en el que se recuperará la inversión después de realizar un gasto
destinado a procesos o proyectos de ahorro, optimización o racionalización.
 Tiempo total del proceso (TTP): este indicador Se centra en analizar todo el
flujo de cualquier proceso que tenga lugar en compras.

 Transparencia de procesos (TPs): mide la eficacia y legalidad de los
procesos que tu mismo ejecutas desde tu área de compras..
 Cantidad de pedidos rechazados: Este indicador mide el ratio de
devoluciones para que seas capaz de generar eficiencia.
 Volumen de negociación y procesos realizados por el comprador.
 Ahorros conseguidos e implementados, teniendo en cuenta la tendencia de
mercado por material o servicio.
 Promedio de proveedores invitados por proceso y de rondas de
negociación realizadas.
INDICADORDE RECIBO

6. Dentro de este indicador hay que tener en cuenta aspectos
Tiempo de inventariado de mercancías recibidas
es el Tiempo transcurrido desde que se recibe una mercancía hasta que se coloca en
stock en el almacén.
Número de pedidos recibidos por hora
Este ayuda a detectar picos de actividad en la recepción de pedidos, con el fin de
buscar una coordinación con los proveedores.
Número de pedidos recepcionados por hora
Aporta información sobre la productividad de los operarios y el resto de factores
que intervienen en la recepción de la mercancía.
Número de recepciones completas por proveedor y día
Este indicador aporta información sobre la calidad del servicio de los proveedores.
Entregas de proveedores a tiempo por día
este indicador Ofrece información sobre la eficiencia de los proveedores.
INDICADORES DE DESPACHO
La empresa Bavaria fabrica y distribuye sus productos a nivel nacional,
distribución soportada en la operación de seis plantas cerveceras:
Tocancipá, Barranquilla, Duitama, Bucaramanga, Cali y Medellín, así
como dos plantas malteras, donde se producen cervezas aparte de
maltas: Tibí y Cartagena.
Estos reciben los pedidos (vía Internet, fax, mail, correo) luego Se introducen en el
sistema y El sistema indica el recorrido a seguir para la optimización del selección y
Una vez completada la recogida de unidades, se empaquetan según el pedido.
Todos los pedidos son pesados y queda registrado el peso en el sistema y en todas
las copias, Una vez la orden de trabajo se envía al almacén junto con una copia del

7. pedido. Allí se realiza la revicion correspondiente del producto que desea el cliente.
Y Una vez completado el pedido se procede a pesarlo. Para Finalmente, pasar al
muelle de expediciones. Desde allí pasa al área de carga en donde posteriormente
será puesto en el transporte indicado que realizará el envío en el mismo día, de
acuerdo a las rutas establecidas.
Indicadores de entrega
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indicadores de costos
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Indicador De SatisfacciónAl Cliente
Los indicadores de satisfacción del cliente, , son métricas que ayudan a identificar qué tan
satisfechos están tus clientes con los productos, servicios y atención proporcionados por tu empresa.
Los indicadores de satisfacción del cliente ayudan a la empresa a identificar claramente qué
tan satisfechos están losclientes con los servicios y productos.
Medir la satisfacción del cliente es importante para mejorar su experiencia. Además,
identificar los puntos de insatisfacción ayuda a la empresa a mejorar sus procesos.

8. Infraestructura
Bavariaestá conformadaa nivel nacional porsiete plantascerveceras, ubicadasenBarranquilla,
Bogotá,Duitama,Bucaramanga, Cali,Medellíny Tocancipa,igualmente tiene dosmalteriasunaen
Tibuy otra en Cartagena,.
Las cualesmanufacturan, distribuyenyvendenbebidasde malta,tambiénes dueñade lafirma
impresoradel sur. BavariaSABMillereslasegundaempresacerveceramundial conoperación en
40 paísesde cuatro continentesyunaproducciónque superalos216 millonesde hectolitrosde
cerveceraconmás de 170 marcas.
RECURSO HUMANO
Es una culturaen laque cada trabajadory cada jefe esel primerpasoresponsablede supropio
desarrolloe impulsadoporlagestiónde talentointerno,esunode losfactoresque caracterizael
ambiente laboral enBavaria,ylaubica enel tercerlugar comoMejor Empresapara Trabajar
Por ello,promuevenque se estudie mínimounacarreraprofesional,yporesoexiste unauxilio
legal paratal fin.Además,Bavariaincluye atrabajadoresenprogramasinternacionalesque
ofrecenSABMillercapacitaciónenformacióngerencial.TambiénposeenunCentrode Formación
de Competenciasque tienecomoobjetivoformarasu gente enel desarrollode competencias
técnicas‚personalesygerenciales.
EQUIPOS Y HERRAMIENTAS
Bavariaincluye undocumentodonde se muestralainterfazdel sistemade control de losequiposy
herramientasutilizadas
durante la lecturadel documentose identificóque este documentonocoincidíaconel sistemade
control actual.

9. Mediosde transporte
*Tracto camiones:Sonempleadosparallevarlosproductosdesde laplantade producciónhasta
losmunicipiosque estánmáscerca,estosvehículostienengrandesventajasyaque tiene una
capacidadde carga de más35 toneladasyunvolumen de 63 m3.
*CamionesDoble troque: Estosvehículosdistribuyenlosproductosenlosmunicipiosmás
cercanosa laplantade producción,dentroya las afuerasde laciudad.Estos camonestienenuna
capacidadde 17 toneladasy36 m3.
*Camioneseléctricos: Bavariacuentaconuna nuevaflotade camionesque puedantransportar
hasta 12 toneladasde cerveza,multiplicandopor4la capacidadactual, mejorandoencercade
20% suflotade distribucióndentrode losmunicipiosyciudadesalastiendasybodegas
distribuidoras.
*Camionetasparavendedorestiendaatienda: Estascamionetasgeneralmente tiene publicidad,y
son asignadasparalosvendedorestiendaatienda,paraque tomenlospedidosde losclientes
minoristasconel finde programar laruta de despachode pedidosque realizaraloscamionesque
distribuyenlosproductos.
Capacidad instalada
La empresaBavariatiene lacapacidadinstaladaelevada de 4,5millonesde hectolitrosyala que
se destinarán21 millonesde dólares.A futuro,ademásse espera uncrecimientode lacapacidad
instaladade estacerveceríaque puede llegarhasta10 millonesde hectolitrosanuales. ademásha
previstounaumentode capacidadinstaladaenlacerveceríade Barranquillayenlas malterías.
Recursos económicos:
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CONCLUSIONES
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10. RECOMENDACIONES
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