SKBerge S.A. es una empresa dedicada a la representación, comercialización y distribución de vehículos en varios países de Latinoamérica, incluyendo el servicio postventa a través de talleres propios y de concesionarios. Actualmente opera en los mercados de Chile, Perú, Argentina, Colombia, España y Portugal. La empresa describe su organización, estrategia logística y de cadena de suministro, la cual se enfoca en mantener la eficiencia de costos al tiempo que es flexible para satisfacer las necesidades cambiantes de los consumidores. También

1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
• SKBergé S.A. es una sociedad entre Sigdo Koppers S.A. y el grupo español Bergé
para participar en el negocio de representación, comercialización y distribución de
vehículos en Chile, Perú, Argentina y Colombia, incluyendo el servicio de postventa
a través de sus talleres propios como de la red de concesionarios a nivel nacional.
• Actualmente con participación en los mercados de Chile, Perú, Argentina,
Colombia, España y Portugal.
Cronología
SKBERGE Perú
2000 2004 2007 2008 2009 2011

2. ORGANIZACIÓN
ABASTECIMIENTO
VENTAS
ADMINISTRACION
- Analista de marca (5) + Técnico soporte (1)
- Analista Supply (2) + Analista de marca (4)
Antes:
Ahora:

3. Cadena de Suministro

4. ESTRATEGIA LOGISTICA Y DE SC
• Estrategia dirigida a la creación de máxima eficiencia en costos.SC Eficiente
• Estrategia dirigida a compartir o mantener en común recursos en
una SC de manera que los riesgos de interrupción se puedan
compartir.
SC con protección
contra riesgos
• Estrategia destinada a responder o actuar con flexibilidad a las
necesidades cambiantes y diversas de los consumidores.
Cadena sensible
de suministros
• Se aplican estrategias orientadas a responder y actuar con
flexibilidad ante las necesidades de los consumidores al tiempo
que protegen contra riesgos de escasez o fallas de suministro y
sostiene la eficiencia en costos.
Cadena de
Suministro Ágil

5. ESTRATEGIA LOGISTICA Y DE SC
Cadena de
Suministro Ágil
“Estrategia que está en concordancia con los objetivos
de la cadena de suministro y los objetivos de la estrategia
corporativa”.
Bajos
costos
Entregas
rápidas
Mayor
Calidad
Mayor
Flexibilidad
Pedidos
perfectos
“Controlar el flujo de materiales desde la fuente de aprovisionamiento
hasta situar el producto en el punto de venta de acuerdo a los
requerimientos del cliente”.

6. Generalidades
Área Criterios de una buena gestión de
inventarios
Ventas Altos niveles para garantizar la
disponibilidad.
Distribución Altos niveles para mayor utilización de
los recursos de distribución.
Compras Compras en lote para logras ventajas
sobre el precio y garantizar la
eficiencia del área (%)
Finanzas Bajos niveles para beneficio del
capital de trabajo. Buscan modificar el
valor de los inventarios “ociosos” para
modificar reporte financieros.
La gestión de los inventarios no se
debe concentrar en el aspecto
matemático solamente, sino que
debe tener en cuenta el aspecto no
paramétrico que se deriva de la
organización y gestión de la
empresa o la cadena de suministro,
como resultado de las condiciones
impuestas por la globalización, la
operación real, el mercado volátil
y las relaciones entre empresas,
procesos y personal que
conforman las redes.

7. PROCESOS ACTUALES DE GESTION DE
INVENTARIOS
PLANIFICACION
•Lineamientos
•Sistema Stockdown.
•Puntos de control
•Ciclo de producto
•Identificación de eventos que generan
variabilidad.
•Planilla de análisis.
ABASTECIMIENTO •Ubicación plantas (fábricas)
•Mediciones
ALMACENAMIENTO •Operación MENLO
•Procesos y Medición
SUMINISTRO
ANALISIS DE
GESTION
• Procesos
• Medición FR SK
• Caso: FR KIA
• Modelo Push & Pull
• Gestión de Indicadores
• Toma de decisiones

8.  Sistema Stockdown – desarrollo de modelos
matemáticos (pronósticos).
 Clasificación ABC estratificada (demanda vs.
costo).
 Análisis de valor agregado de sugeridos de pedido
(tránsitos por tramos, aplicaciones en otros
modelos, criticidad de B/O.
 Evaluación de escenarios.
PLANIFICACION
Actividad Cumpl Actividad Cumpl Actividad Cumpl Actividad Cumpl Actividad Cumpl
Pedido Maritimo Reposición CD, RA KP NW/SP
Pedido Aereo Reposición CD, RA KP IT NW/ SP
Confirmación del pedido de Reposición RM KP IT NW/SP
Pedido Aéreos de Back Order RM KP IT - NW - SP KP
Pedidos DHL RM KP IT - NW - SP KP
Confirmación del pedido Aéreo BO/DHL RM KP KP IT - NW - SP
Pedido de llaves CODE RM IT
Informe de Pedido BO RM KP IT - NW - SP KP
ACTIVIDAD LUNES MARTES MIÉRCOLES JUEVES VIERNES

9. Lineamientos
PEDIDOS DE REPOSICIÓN
VÍA FRECUENCIA MOTIVO TIPO DE ROTACIÓN
Marítimo Mensual
Reposiciones de inventario por demanda, de
repaldo de marca, de mejoras de fill rate,
pedidos iniciales.
Alta y Mediana Rotación
(Excepcion de baja)
Aéreo Semanal Alertas de Quiebre de Stock/ Demandas atípicas
Alta y Mediana Rotación
(Excepcion de baja)
Courier Sin frecuencia Demandas atípicas Baja rotación
PEDIDOS DE EMERGENCIA
VÍA FRECUENCIA MOTIVO TIPO DE ROTACIÓN
Aéreo Semanal Back order dealer
Baja rotación y códigos no
importados
Courier Sin frecuencia Back order dealer / Wty / A favor de landed cost
Componentes, códigos no
importados y PV

10. Sistema Especializado-Pronósticos (Stockdown)
ERP SD
PEDIDO
SUGERIDO
“Los sistemas ERP proveen los datos de demanda histórica, stock actual y lead time, sin
embargo, los sistemas analíticos determinan cuáles deben ser los niveles de inventaros y
servicio para maximizar la rentabilidad y el nivel de servicio”.
Misión: Reducir los niveles de stock y mejorar la disponibilidad de los productos para los clientes.
DISMINUCIÓN DE
INVENTARIO
DISPONIBILIDAD
DE PRODUCTOS
MISIÓN ARDUA, ESPECIALMENTE
CONSIDERANDO LA EXISTENCIA
DE MILES DE PRODUCTOS Y
CIENTOS DE BODEGAS
La carencia de herramientas que apoyen efectivamente esta tarea, ha ocasionado:
•Exceso de Stock y/o falta de Stock.
•Altos costos por pedidos urgentes.
•Pérdida de imagen ante los clientes.
•Pérdida de contribución.

11. Puntos de control
POR GRUPO COMERCIAL (Tipo de repuesto)
F Filtrería
A Mantenimiento
B Mecánica
C Colisión
H Herramientas
J Accesorios
X Contingencia
POR MARCA
KIA
ITAL
MG
CHERY
MITSUBISHI
FUSO
POR ROTACION (1 año)
A > 9 MESES
B > 4 MESES
C >0 MESES
D SIN MOVIMIENTO
POR CMP (Obsolescencia tramos en días)
M 0 - 180
X 181 - 365
Y 366 - 545
Z 546 - 3 Años
W > 3 Años
- Landed coast
- Margen (%)
- Variabilidad 3m (Repuestos canastas básicas)
- Vigencia de modelos
POR FRECUENCIA
ABC (por tramos de
acuerdo a la venta
anual acumulada)
A1
A2
A3
A4
A5
B1
B2
B3
B4
B5
C1
C2
C3
C4
C5
Z0

12. Item
Ind. Grupo
Comercial
Descripción grupo
comercial
Introducción Crecimiento Madurez Declive TOTAL %
1 A Mantenimiento 102 143 185 75 505 5%
2 B Mecánica 942 796 441 872 3051 29%
3 C Colisión 1155 1326 1532 883 4896 46%
4 F Filtrería 10 22 71 11 114 1%
5 H Herramientas 3 0 14 0 17 0%
6 J Accesorios 22 17 1 18 58 1%
7 X Contingencias 639 425 133 692 1889 18%
TOTAL 2873 2729 2377 2551 10530 100%
% 27% 26% 23% 24% 100%
% Colisión 40% 49% 64% 35% 46%
% Mecánica 33% 29% 19% 34% 29%
Método de Pronóstico
Métodos cualitativos Regresión Promedio Móviles Métodos cualitativos
Analogía Histórica
(versiones anteriores)
Tendencia
Suavización
Exponencial
Analogía Histórica
Juicio Experto
Estratificación de la
demanda
Indices estacionales Juicio Experto
Investigación de
mercado (zona y
región)
Pronósticos dinámicos Pronósticos estables
Pronósticos
colaborativos (fábrica)
Gestión de Repuestos
Canastas básicas
Reposición por
demanda
Reposición por
demanda
Análisis de precios
Respaldo de marca Obsolescencia
Ferias de repuestos
Ciclo del producto (Grupo Comercial)

13. Crecimiento
Madurez
Crecimiento
Crecimiento
Ciclo del producto (Ventas por marca)

14. Identificación de eventos que generan
variabilidad
DESARROLLO
CONSUMOS CLIENTE
INTERNO (PDI / Pre-
entrega)
INCREMENTO EN
EL PARQUE
AUTOMOTRIZ
(Ventas)
CAMPAÑAS PV
CAMPAÑAS
RECALL
RECUPERACION
DE MERCADO
TIPO DE DEMANDA Dispersa Creciente Temporal Dispersa Variable
TIPO DE ATENCIÓN Prioridad Regular Prioridad Prioridad Prioridad
CAUSAS PRINCIPALES
Condiciones de recepción de
vehículos importados (vía
marítima)
Incremento por
campañas de venta
de vehículos de
modelos específicos.
Programación de
campañas específicas
por fidelización y/o
recuperación de
clientes (filtros,
plumillas, servicio,
etc.)
Boletines informados
por fábrica de
cambios de repuestos
por mejoras o vicios
ocultos.
Resultado por
campañas
especìficas del área
comercial de
repuestos (ajustes
de precios,
descuentos por
campañas, etc)
Importacion de
nuevas versiones de
modelos.
Boletines informados por
fábrica de cambios de
repuestos por mejoras o
vicios ocultos.
Programación de
ferias de repuestos.
CONSECUENCIAS
Quiebres de stock Quiebres de stock Quiebres de stock Quiebres de stock Quiebres de stock
Afecta nivel de servicio
Afecta nivel de
servicio
Afecta nivel de
servicio
Afecta nivel de
servicio
Afecta nivel de
servicio
Clientes insatisfechos Clientes insatisfechos Clientes insatisfechos
Clientes
insatisfechos
Demora en entregas de
vehículos
Mala planificación de
personal operativo en PDI

15. Planilla Análisis (base)
- Campañas a desarrollar (post-venta).
- Sugerencias de expertos técnicos (analistas de marca).
- Evolución comercial (ventas).

16. ABASTECIMIENTO
- Único proveedor: fábrica.
- Fábrica cuenta con páginas web
que nos permiten la trazabilidad de
los pedidos desde el proceso de
recolección hasta la facturación y
posterior despacho, seguimiento
de B/O.
- La verificación de stock final y en
producción es individual (código a
código).

17. Ubicación plantas (fábricas)
Perú
AIR
SEA
AIR
AIR
SEA
AIR
AIR
SEAAIR

18. Indicadores de gestión
Tomando los análisis estadístico como herramienta podemos analizar
nuestra gestión de procesos a través de indicadores que nos
permitirán visualizar los puntos a mejorar :
• Nivel de servicio
• Rotación
• Factor de importación
• Lead time
• Obsolescencia
• Mix de compras
• Meses de stock

19. Tablero de Indicadores (Comité repuestos)

20. Nivel de Servicio
SK:
Meta 2013 (92%) → Cumplimiento: 93%
Meta 2014 (95%) → Cumplimiento a la fecha: 94%
8,740 8,433
9,285 8,657 8,154
7,037 6,652
7,655
0 0 0 0
559 435
525
492
458
414
315
428
0 0 0 0
94% 95% 95% 95% 95% 94% 95% 95%
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
70.0%
80.0%
90.0%
100.0%
0
2,000
4,000
6,000
8,000
10,000
12,000
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC
Líneas Atendidas Líneas en B/O Nivel de Servicio (%)
SK:
Meta 2013 (92%) → Cumplimiento: 93%
Meta 2014 (95%) → Cumplimiento a la fecha: 95%
95%
95%

21. Análisis B/O
30.9%
47.1%
18.6%
2.6%
0.8%
0-15
16-30
31-45
46-60
+ 60
• 3,209 líneas en B/O (77.98%) son facturadas dentro de los 30 días
• 906 líneas en B/O (22.02%) son facturadas después de los 30 días  (1.3% del total de líneas
solicitadas).
• El lead time promedio de atención de B/O es de 23 días.
Algunas cifras:

22. Árbol de Decisiones
Falta de control.
CRM sólo informa casos
específicos.
Falta de datos en
forecast
INICIATIVAS

23. Mapeo de procesos
Fas
e
N°
Item
Actividad Fecha Responsable
1 Recepción de listado de reposiciones de stock de dealers Mensual Analista de Planeamiento
2 Análisis de variación del estimado actual vs. el anterior Toda vez que exista un cambio Analista de Planeamiento
3 Análisis de variación del estimado actual vs. el histórico Toda vez que exista un cambio Analista de Planeamiento
4
Ajuste y corrección de estimado con ventas de clientes internos (Ejm. Area de pre-entrega, post venta) Toda vez que se requiera Analista de Planeamiento
5 Recepción de estimados de ventas (Area comercial) Toda vez que exista un cambio Analista de Planeamiento
6 Regitro y análisis en archivo virtual Mensual Analista de Planeamiento
7 Análisis de ventas perdidas (Sistema VFC) Semanal Analista de Planeamiento/Soporte
8 Análisis del comportamiento de la demanda de versiones de vehículo nuevas Mensual Analista de Soporte
1rafase
1 Recepción de listado de reposición de proveedor de análisis de pronósticos (Neogística) Quincenal Analista de Planeamiento
2 Proyección de la demanda : 1 mes (posibles quiebres de stock) Semanal Analista de Planeamiento
3 Proyección de la demanda : 2 meses (reposición) Mensual Analista de Planeamiento
4 Análisis de quiebre de stock Semanal Analista de Planeamiento
5 Elaboración de listados finales de reposición por alerta de quiebre de stock Semanal Analista de Planeamiento
6 Elaboración de listados finales de reposición de inventario Mensual Analista de Planeamiento
5 Elaboración de pedidos de emergencia por VFC (B/O Distribuidor) Semanal Analista de Soporte
1 Corrida de sugeridos de compra en ERP Semanal Analista de Planeamiento/ Soporte
2
Mantenimiento del maestro en ERP (ABC de Frecuencia, indicador de obslescencia, actualización de
cadena de reemplazos, aplicación en modelos) Mensual Analista de Planeamiento/ Soporte
2dafase3rafase
1
Lanzamiento de pedido a fábrica Toda vez que se emita un pedido Analista de Planeamiento
2 Seguimiento de confirmación de fábrica Toda vez que se emita un pedido Analista de Planeamiento
3 Emisión de orden de compra en ERP Toda vez que se emita un pedido Asistente de Importación
4 Registro en la Gestión de Pedidos (trazabilidad del seguimiento) Diaria Analista de Planeamiento/Importación
5
Recepción de factura digital de fábrica Toda vez que se notifique una factura Asistente de Importación
6 Coordinación con agente de aduana para recepción de carga (inc. gestión de pago) Toda vez que se notifique una carga Asistente de Importación
7 Costeo de la importación Toda vez que se notifique una carga Asistente de Importación
8 Programación de ingresos a almacén Toda vez que se notifique una carga Asistente de Importación
9 Análisis de priorización de ingresos por criticidad Toda vez que se notifique una carga Analista de Planeamiento
10
Informe de recepción de embarques (sobrantes, faltantes y dañados) Toda vez que se ingrese una carga Jefe de Almacén
11 Registro y confirmación de existencias al almacén Toda vez que se ingrese una carga Coordinador de Almacén
4tafase