MODELOdeNEGOCIOS- MAPA EMPATIA-CANVAS-CREA-CURVAdeVALOR (1) (1).pdf

@veronicatorras
Verónica Torras
Facilitadora de estrategia e innovación
de modelos de negocio
¿Cómo diseñar
modelos de negocio?
Herramientas de
estrategia e innovación
Aplicación de las herramientas
estratégicas en el sector hotelero
info@veronicatorras.com

Contexto
Diseño de
modelos de
negocio
Conclusiones

¿Porqué es importante el
modelo de negocio?

¿Qué tienen en común
estos tres casos?

La innovación de producto
no fue suficiente,
tuvieron que crear un nuevo
modelo de negocio
1

2No pudieron copiarse de
sus competidores,
tuvieron que innovar

3No tenían la total seguridad
de que funcionara,
tuvieron que probar y aprender
de la experiencia (riesgos)

1950´s
Evolución de la estrategia a lo largo de las
últimas décadas
Planificación corto plazo
Planificación a largo plazo
+ tendencias
Etapa de planificación a
estratégica, teniendo en
cuenta los cambios del
entorno
+ cambios en el entorno
1980´s Gestión estratégica
(incluyendo
implementación y control)
+ tendencias
Fuente: Innovation, Society and Business: Internet-based Business Models and their Implications
Siglo XXI Gestión del modelo
de negocio
+ tecnología, + complejidad

Nuevo entorno
Nuevas reglas
Nuevas maneras de
hacer las cosas

2
Diseño de modelos de negocio

¿Cuánto vale una idea?
Nada, lo que vale es nuestra capacidad de
ponerla en marcha

El método de los 3 pasos y las 4 herramientas
Método adaptado de la propia experiencia

Paso 1
La perspectiva del cliente
Mapa de la
empatía
de Xplane

Fuente: www.businessmodelgeneration.com, www.Xplane.com
!"#$%&##'()*&+','-.&'/0123.4'(21
Designed for: Designed by:
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-5678'2%*'9//:;
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<=?'2%*'@A%:
#$$4$/&(%40%3/9,4.
#33(#+#0.(
9("#64'+%$'*#+&)%'$"(+)
GAIN
“wants”/needs, measures of success, obstacles
PAIN
fears, frustrations, obstacles
Date:
01$'(2-%1/
Adapted from XPLANE. XPlane.com
www.XPLANE.com

Resultado: conocer mejor a nuestro cliente o
público objetivo

Un ejemplo:
hoteles de 4 estrellas
(cliente: el viajero por trabajo)

Resultado: millones de personas en el mundo
están insatisfechas con los servicios que ofrecen
los hoteles
v

Paso 2
Modelo de negocio
Business
Model
Canvas
de A. Osterwalder y Y. Pigneur
Libro: Generación de modelos de negocio

Un modelo de negocio es la manera cómo una
organización crea, entrega y captura valor

Necesitamos un lenguaje común para hablar de
modelos de negocio

9bloques
del Business Model Canvas
(Lienzo)
Fuente: www.businessmodelgeneration.com

Modelo Canvas
1 2
3
4
5
6
7
8
9

Segmentos de clientes
Bloque 1

Propuesta de valor
Bloque 2

Canales
Bloque 3

Relación con los clientes
Bloque 4

Flujo de ingresos
Bloque 5

Recursos clave
Bloque 6

Actividades clave
Bloque 7

Alianzas
Bloque 8

Estructura de costes
Bloque 9

Alianzas
Estructura de costes
Flujo de ingresos
Propuesta
de valor
Segmentos de
cliente
Canales
Modelo Canvas
Recursos
clave
Actividades
clave
Relación con
el cliente

Alianzas Actividades
clave
Recursos
clave
Estructura de costes Flujo de ingresos
Propuesta
de valor
Relación con
el cliente
Segmentos de
cliente
Canales
Modelo Canvas

Modelo Canvas
Qué
Cómo
$ $ $ $ $ $ $ $
Quien
clave
Recursos
clave
Propuesta
de valor
Relación con
el cliente
Segmentos de
cliente
Canales

Modelo Canvas
Parte
lógica
Lado
izquierdo
Parte
emotiva
Lado
derecho
clave
Recursos
clave
Propuesta
de valor
Relación con
el cliente
Segmentos de
cliente
Canales

What are the most important costs inherent in our business model?
Which Key Resources are most expensive?
Which Key Activities are most expensive?
ATeT]dTBcaTPb
Through which Channels do our Customer Segments
want to be reached?
How are we reaching them now?
How are our Channels integrated?
Which ones work best?
Which ones are most cost-efficient?
How are we integrating them with customer routines?
For what value are our customers really willing to pay?
For what do they currently pay?
How are they currently paying?
How would they prefer to pay?
How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
2WP]]T[b
2dbc^TaAT[PcX^]bWX_b 2dbc^TaBTVT]cb
RWP]]T[_WPbTb)
0fPaT]Tbb
7^fS^fTaPXbTPfPaT]TbbPQ^dc^daR^_P]hzb_a^SdRcbP]SbTaeXRTb.
!4eP[dPcX^]
7^fS^fTWT[_Rdbc^TabTeP[dPcT^daâVP]XiPcX^]zbEP[dT?a^_^bXcX^].
?daRWPbT
7^fS^fTP[[^fRdbc^Tabc^_daRWPbTb_TRX
R_a^SdRcbP]SbTaeXRTb.
#3T[XeTah
7^fS^fTST[XeTaPEP[dT?a^_^bXcX^]c^Rdbc^Tab.
$0UcTabP[Tb
7^fS^fT_aêXST_^bc_daRWPbTRdbc^Tabd__âc.
PbbPaZTc
=XRWTPaZTc
BTVT]cTS
3XeTabX
TS
d[cXbXSTS?[PcUâ
TgP_[Tb
?Tab^]P[PbbXbcP]RT
3TSXRPcTS?Tab^]P[0bbXbcP]RT
BT[UBTaeXRT
0dc^PcTSBTaeXRTb
2^d]XcXTb
2^RaTPcX^]
For whom are we creating value?
Who are our most important customers?
What type of relationship does each of our Customer
Segments expect us to establish and maintain with them?
Which ones have we established?
How are they integrated with the rest of our business model?
How costly are they?
EP[dT?a^_^bXcX^]b
:Th0RcXeXcXTb
:Th?Pac]Tab
:ThATb^daRTb
2^bcBcadRcdaT
What value do we deliver to the customer?
Which one of our customer’s problems are we helping to solve?
What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?
Which customer needs are we satisfying?
What Key Activities do our Value Propositions require?
Our Distribution Channels?
Customer Relationships?
Revenue streams?
Who are our Key Partners?
Who are our key suppliers?
Which Key Resources are we acquiring from partners?
Which Key Activities do partners perform?
What Key Resources do our Value Propositions require?
Our Distribution Channels? Customer Relationships?
Revenue Streams?
RWPaPRcTaXbcXRb
=Tf]Tbb
?TaUâP]RT
2dbc^XiPcX^]
{6TccX]VcWT9^Q3^]T|
3TbXV]
1aP]SBcPcdb
?aXRT
2^bcATSdRcX^]
AXbZATSdRcX^]
0RRTbbXQX[Xch
2^]eT]XT]RTDbPQX[Xch
RPcTVâXTb
?a^SdRcX^]
?a^Q[TB^[eX]V
?[PcUâ=TcfâZ
ch_TbÛaTb^daRTb
?WhbXRP[
8]cT[[TRcdP[QaP]S_PcT]cbR^_haXVWcbSPcP
7dP]
5X]P]RXP[
^cXePcX^]bUâ_Pac]TabWX_b)
_cXXiPcX^]P]STR^]^h
ATSdRcX^]ÛaXbZP]Sd]RTacPX]ch
0R`dXbXcX^]Û_PacXRd[PaaTb^daRTbP]SPRcXeXcXTb
Xbh^daQdbX]TbbâT)
2^bc3aXeT][TP]TbcR^bcbcadRcdaT[^f_aXRTeP[dT_a^_^bXcX^]PgXdPdc^PcX^]TgcT]bXeT^dcb^daRX]V
EP[dT3aXeT]U^RdbTS^]eP[dTRaTPcX^]_aTXdeP[dT_a^_^bXcX^]
bP_[TRWPaPRcTaXbcXRb)
5XgTS2^bcbbP[PaXTbaT]cbdcX[XcXTb
EPaXPQ[TR^bcb
4R^]^XTbÛbRP[T
4R^]^XTbÛbR^_T
fffQdbX]Tbb^ST[VT]TaPcX^]R^
CWT1dbX]Tbb^ST[2P]ePb
])
8cTaPcX^])
3TbXV]TSQh)
3TbXV]TSUâ)
Day Month Year
No.
ch_Tb)
0bbTcbP[T
DbPVTUTT
BdQbRaX_cX^]5TTb
;T]SX]VAT]cX]V;TPbX]V
;XRT]bX]V
1a^ZTaPVTUTTb
0SeTacXbX]V

gTS_aXRX]V
;Xbc?aXRT
?a^SdRcUTPcdaTST_T]ST]c
2dbc^TabTVT]cST_T]ST]c
E^[dTST_T]ST]c
Sh]PXR_aXRX]V
=TV^cXPcX^]QPaVPX]X]V
HXT[SP]PVTT]c
ATP[cXTPaZTc
This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License.
To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.

clave
Recursos
clave
Propuesta
de valor
Relación con
el cliente
Segmentos de
cliente
Canales
Volvamos al ejemplo del sector hotelero

clave
Recursos
clave
Propuesta
de valor
Relación con
el cliente
Segmentos de
cliente
Canales
Modelo Canvas del sector hotelero

Modelo Canvas del sector hotelero

Resultado: definimos el modelo de negocio
actual para comprenderlo y analizarlo
Identificación de
todos los elementos
que influyen en el
negocio
v

Paso 3
Crear océanos azules
Chan Kim Renée Mauborgne
The Blue Ocean Strategy
Curva
de valor
Matriz
C-R-E-A

Océanos azules
Espacios
sin competencia

¿Cómo encontrar estos
espacios?

Metodología para crear océanos azules:
1) Definición de la curva de valor de los
competidores (caso: hoteles)
Fuente: The Blue Ocean Strategy
Definimos las variables
clave de nuestro mercado
Marcamos cómo se
comporta el sector
Precio Cocina
Recepción
Wi-Fi
gratuita
Espacio
Curva de valor de los
competidores

2) Aplicación de la matriz C-R-E-A
Espacios
agradables
Precio
Experiencia
Diseño
Wi-fi gratuita
Costes de
administración
Gimnasio
Amenities
Tamaño habitaciones
Costes de
cocina

Dibujamos la
nueva curva de
valor
3) Dibujo de la nueva curva de valor
Precio Cocina
Recepción
Wi-Fi
gratuita
Espacio
Curva de valor de los
competidores
Self-Service Auto chek-inn
Océano azul

X
X X
=
=
X
4) Diseño un nuevo modelo de negocio

Citizen, un nuevo hotel de lujo a precios
asequibles

... con habitaciones pequeñas pero
funcionales

Ofrece espacios de diseño agradables

Citizen
Qué
Cómo
$ $ $ $ $ $ $ $
Quien
clave
Recursos
clave
Propuesta
de valor
Relación con
el cliente
Segmentos de
cliente
Canales
Redefine
el qué
Cambia su
manera de
relacionarse
Busca maneras
más económicas
de hacerlo

El uso de modelos
aporta un lenguaje común...

... para generar modelos de
negocio a partir de la ideas

Diseña y analiza los puntos
fuertes de tu negocio
Define, mejora,
inventa
Idea
Prototipo y test
Busca la rentabilidad
Aprende de los errores
y rectifica
Probar de nuevo

los costes
Inventa nuevas versiones
los ingresos los clientes
Define, mejora,
inventa
Idea
Prototipo y test
y rectifica
Probar de nuevo

Haz prototipos y realiza un
test para validar las hipótesis
Modelo A
Modelo B
Modelo C
Criterio a Criterio b Criterio c
Define, mejora,
inventa
Idea
Prototipo y test
y rectifica
Probar de nuevo

Busca siempre la rentabilidad
y la sostenibilidad
Define, mejora,
inventa
Idea
Prototipo y test
y rectifica
Probar de nuevo

Rectifica las hipótesis del
modelo cuando sea necesario
Itera tu modelo de negocio ¡Funciona!
Define, mejora,
inventa
Idea
Prototipo y test
Aprende de los
errores y rectifica
Probar de nuevo

Define, mejora,
inventa
Idea
Prototipo y test
y rectifica
Probar de nuevo
No desistas, aprender de los
errores es importante y lo
hemos hecho siempre

@veronicatorras
info@veronicatorras.com
Verónica
Torras
Facilitadora de
estrategia e
innovación
de modelos de
negocio
Conferencia realizada para el
SIS Barcelona el 2 de Noviembre de 2011

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