Descargar para leer sin conexión
Subido porLuis Alberto Bravo Yanes
PATRONES BPM - Gestión de Modelos de Negocio
Este documento presenta una guía para el diseño de modelos de negocio. Explica la importancia de los modelos de negocio y presenta tres herramientas clave: el mapa de empatía para entender al cliente, el Business Model Canvas para definir el modelo actual y la matriz C-R-E-A para crear nuevos "océanos azules" sin competencia. Como ejemplo, aplica estas herramientas al sector hotelero para proponer un nuevo modelo de negocio llamado "Citizen".
![TALLER DE INNOVACION Y EMPRENDIMIENTO[1].pptx](https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/tallerdeinnovacionyemprendimiento1-240709011530-9fb488e1-thumbnail.jpg?width=640&height=640&fit=bounds)
PATRONES BPM - Gestión de Modelos de Negocio
- 1. @veronicatorrasVerónica Torras Facilitadora deestrategia e innovación de modelos de negocio ¿Cómo diseñar modelos de negocio? Herramientas de estrategia e innovación Aplicación de las herramientas estratégicas en el sector hotelero info@veronicatorras.com
- 2.
- 3.
- 4. ¿Porqué es importanteel modelo de negocio?
- 5.
- 6.
- 7.
- 8. ¿Qué tienen encomún estos tres casos?
- 9. La innovación deproducto no fue suficiente, tuvieron que crear un nuevo modelo de negocio 1
- 10. 2No pudieron copiarsede sus competidores, tuvieron que innovar
- 11. 3No tenían latotal seguridad de que funcionara, tuvieron que probar y aprender de la experiencia (riesgos)
- 12.
- 13. 1950´s Evolución de laestrategia a lo largo de las últimas décadas Planificación corto plazo Planificación a largo plazo + tendencias Etapa de planificación a estratégica, teniendo en cuenta los cambios del entorno + cambios en el entorno 1980´s Gestión estratégica (incluyendo implementación y control) + tendencias Fuente: Innovation, Society and Business: Internet-based Business Models and their Implications Siglo XXI Gestión del modelo de negocio + tecnología, + complejidad
- 14. Nuevo entorno Nuevas reglas Nuevasmaneras de hacer las cosas
- 15.
- 16.
- 17.
- 18.
- 19.
- 20. 2 Diseño de modelosde negocio
- 21. ¿Cuánto vale unaidea? Nada, lo que vale es nuestra capacidad de ponerla en marcha
- 22. El método delos 3 pasos y las 4 herramientas Método adaptado de la propia experiencia
- 23. Paso 1 La perspectivadel cliente Mapa de la empatíade Xplane
- 24. Fuente: www.businessmodelgeneration.com, www.Xplane.com !"#$%&##'()*&+','-.&'/0123.4'(21 Designed for:Designed by: !"#$%&'()*'(#+',-.'/ !"#$%&'()%)"(% -5678'2%*'9//:;*"#$%+(#,,-%.'/0$) 1#2'+%3+('../3#$4'0) *'++4()%5%#)34+#$4'0) !"#$%&'()%)"( <//;(064+'01(0$ 7+4(0&) *"#$%$"(%1#+8($)%'77(+) !"#$%&'()%)"(% 5/=>;*"#$%7+4(0&)%)#- *"#$%9'))%)#-) *"#$%407,/(0.()%)#- !"#$%&'()%)"(% <=?'2%*'@A%:#$$4$/&(%40%3/9,4. #33(#+#0.( 9("#64'+%$'*#+&)%'$"(+) GAIN “wants”/needs, measures of success, obstacles PAIN fears, frustrations, obstacles Date: 01$'(2-%1/ Adapted from XPLANE. XPlane.com www.XPLANE.com
- 25.
- 26.
- 27.
- 28.
- 29.
- 30.
- 31.
- 32. Resultado: conocer mejora nuestro cliente o público objetivo
- 33. Un ejemplo: hoteles de4 estrellas (cliente: el viajero por trabajo)
- 34. Ejemplo: el sectorhotelero
- 35. Ejemplo: el sectorhotelero
- 36. Ejemplo: el sectorhotelero
- 37. Ejemplo: el sectorhotelero
- 38. Ejemplo: el sectorhotelero
- 39. Ejemplo: el sectorhotelero
- 40. Resultado: millones depersonas en el mundo están insatisfechas con los servicios que ofrecen los hoteles v
- 41. Paso 2 Modelo denegocio Business Model Canvasde A. Osterwalder y Y. Pigneur Libro: Generación de modelos de negocio
- 42. Un modelo denegocio es la manera cómo una organización crea, entrega y captura valor
- 43. Necesitamos un lenguajecomún para hablar de modelos de negocio
- 44. 9bloques del Business ModelCanvas (Lienzo) Fuente: www.businessmodelgeneration.com
- 45. Modelo Canvas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Fuente:www.businessmodelgeneration.com
- 46. Segmentos de clientes Bloque1 Fuente: www.businessmodelgeneration.com
- 47. Propuesta de valor Bloque2 Fuente: www.businessmodelgeneration.com
- 48.
- 49. Relación con losclientes Bloque 4 Fuente: www.businessmodelgeneration.com
- 50. Flujo de ingresos Bloque5 Fuente: www.businessmodelgeneration.com
- 51. Recursos clave Bloque 6 Fuente:www.businessmodelgeneration.com
- 52. Actividades clave Bloque 7 Fuente:www.businessmodelgeneration.com
- 53.
- 54. Estructura de costes Bloque9 Fuente: www.businessmodelgeneration.com
- 55. Alianzas Estructura de costes Flujode ingresos Propuesta de valor Segmentos de cliente Canales Modelo Canvas Recursos clave Actividades clave Relación con el cliente Fuente: www.businessmodelgeneration.com
- 56. Alianzas Actividades clave Recursos clave Estructura decostes Flujo de ingresos Propuesta de valor Relación con el cliente Segmentos de cliente Canales Modelo Canvas Fuente: www.businessmodelgeneration.com
- 57. Modelo Canvas Qué Cómo $ $$ $ $ $ $ $ Quien Fuente: www.businessmodelgeneration.com Alianzas Actividades clave Recursos clave Estructura de costes Flujo de ingresos Propuesta de valor Relación con el cliente Segmentos de cliente Canales
- 58. Modelo Canvas Parte lógica Lado izquierdo Parte emotiva Lado derecho Fuente: www.businessmodelgeneration.com AlianzasActividades clave Recursos clave Estructura de costes Flujo de ingresos Propuesta de valor Relación con el cliente Segmentos de cliente Canales
- 59. Fuente: www.businessmodelgeneration.com What arethe most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive? Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines? For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? For whom are we creating value? Who are our most important customers? What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them? Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they? What value do we deliver to the customer? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying? What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams? Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform? What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams? Day Month Year No. This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
- 60. Alianzas Actividades clave Recursos clave Estructura decostes Flujo de ingresos Propuesta de valor Relación con el cliente Segmentos de cliente Canales Volvamos al ejemplo del sector hotelero
- 61. Alianzas Actividades clave Recursos clave Estructura decostes Flujo de ingresos Propuesta de valor Relación con el cliente Segmentos de cliente Canales Modelo Canvas del sector hotelero
- 62. Modelo Canvas delsector hotelero
- 63. Modelo Canvas delsector hotelero
- 64. Modelo Canvas delsector hotelero
- 65. Modelo Canvas delsector hotelero
- 66. Modelo Canvas delsector hotelero
- 67. Modelo Canvas delsector hotelero
- 68. Modelo Canvas delsector hotelero
- 69. Resultado: definimos elmodelo de negocio actual para comprenderlo y analizarlo Identificación de todos los elementos que influyen en el negocio v
- 70. Paso 3 Crear océanosazules Chan Kim & Renée Mauborgne The Blue Ocean Strategy Curva de valor Matriz C-R-E-A
- 71.
- 72.
- 73.
- 74. Metodología para crearocéanos azules: 1) Definición de la curva de valor de los competidores (caso: hoteles) Fuente: The Blue Ocean Strategy Definimos las variables clave de nuestro mercado Marcamos cómo se comporta el sector Precio CocinaRecepción Wi-Fi gratuita Espacio Curva de valor de los competidores
- 75. Metodología para crearocéanos azules: 2) Aplicación de la matriz C-R-E-A Espacios agradables Precio Experiencia Diseño Wi-fi gratuita Fuente: The Blue Ocean Strategy Costes de administración Gimnasio Amenities Tamaño habitaciones Costes de cocina
- 76. Dibujamos la nueva curvade valor Fuente: The Blue Ocean Strategy Metodología para crear océanos azules: 3) Dibujo de la nueva curva de valor Precio CocinaRecepción Wi-Fi gratuita Espacio Curva de valor de los competidores Self-Service Auto chek-inn Océano azul
- 77. XX X = = X Metodología paracrear océanos azules: 4) Diseño un nuevo modelo de negocio
- 78.
- 79. Citizen, un nuevohotel de lujo a precios asequibles
- 80.
- 81. Elimina la cocina,pero...
- 82.
- 83. ... con habitacionespequeñas pero funcionales
- 84.
- 85. Ofrece espacios dediseño agradables
- 86.
- 87. Citizen Qué Cómo $ $ $$ $ $ $ $ Quien Fuente: www.businessmodelgeneration.com Alianzas Actividades clave Recursos clave Estructura de costes Flujo de ingresos Propuesta de valor Relación con el cliente Segmentos de cliente Canales Redefine el qué Cambia su manera de relacionarse Busca maneras más económicas de hacerlo
- 88. 3 Un problema porsolucionar
- 89. El uso demodelos aporta un lenguaje común...
- 90. ... para generarmodelos de negocio a partir de la ideas
- 91. Diseña y analizalos puntos fuertes de tu negocio Define, mejora, inventa Idea Prototipo y test Busca la rentabilidad Aprende de los errores y rectifica Probar de nuevo
- 92. los costes Inventa nuevasversiones los ingresos los clientes Define, mejora, inventa Idea Prototipo y test Busca la rentabilidad Aprende de los errores y rectifica Probar de nuevo
- 93. Haz prototipos yrealiza un test para validar las hipótesis Modelo A Modelo B Modelo C Criterio a Criterio b Criterio c Define, mejora, inventa Idea Prototipo y test Busca la rentabilidad Aprende de los errores y rectifica Probar de nuevo
- 94. Busca siempre larentabilidad y la sostenibilidad Define, mejora, inventa Idea Prototipo y test Busca la rentabilidad Aprende de los errores y rectifica Probar de nuevo
- 95. Rectifica las hipótesisdel modelo cuando sea necesario Itera tu modelo de negocio ¡Funciona! Define, mejora, inventa Idea Prototipo y test Busca la rentabilidad Aprende de los errores y rectifica Probar de nuevo
- 96. Y lo másimportante...
- 97. Define, mejora, inventa Idea Prototipo ytest Busca la rentabilidad Aprende de los errores y rectifica Probar de nuevo No desistas, aprender de los errores es importante y lo hemos hecho siempre
- 98. @veronicatorras info@veronicatorras.com Verónica Torras Facilitadora de estrategia e innovación demodelos de negocio Conferencia realizada para el SIS Barcelona el 2 de Noviembre de 2011