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Mejora de la eficiencia
operativa - Innovación en
procesos
Óscar García, Director Nae
22 – Enero - 2015
1. Presentaciones y objetivos
2. Procesos
3. Alineando TI con el negocio
4. Anexos y Bibliografía
5. Conclusiones
1. Presentaciones y objetivos
2. Procesos
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5. Conclusiones
1. Presentaciones y objetivos
Director
Óscar García Sas
Ingeniero Técnico en Informática de Sistemas por la Universidad de Salamanca, Máster en
Dirección de Sistemas de Información y Comunicaciones por la Universidad Politécnica de
Madrid (nº 1 promoción), ITIL Expert y profesor colaborador del Máster TIC de la
Universidad de Extremadura.
Director de NAE, es responsable del negocio de Nae en Extremadura, Andalucía y Portugal.
Es profesor colaborador del Máster TIC de la Universidad de Extremadura como
experto en procesos de negocio y fue miembro de la Junta de Gobierno de itSMF España como
Director Regional del Comité de Extremadura en los años 2009-14.
Ha desarrollado su carrera profesional en el ámbito de la consultoría y los servicios
profesionales a operadores de telecomunicaciones y Administraciones Públicas. Como Project
Manager ha dirigido y coordinado un amplio abanico de proyectos para Operadoras de
Telecomunicaciones (Telefónica Móviles, Vodafone, Orange, ONO, R, Abertis, Telecable,
ONI, Axión, Vodafone Portugal), así como para Administraciones Públicas (Gobiernos de
Extremadura y Andalucía, empresas públicas, Diputaciones, Ayuntamientos, etc.).
Es experto en reingeniería procesos de negocio y su control de gestión asociado.
1. Presentaciones y objetivos
Facturación
Nae es una empresa de consultoría y servicios profesionales en el ámbito de la
sociedad de la información, que trabaja para contribuir al éxito de la estrategia de sus
clientes gracias a su conocimiento de la tecnología, la organización,
los procesos y los modelos de negocio
Equipo
Oficinas
Año de fundación
Madrid
Barcelona
Sevilla
Zaragoza
Bilbao
Valencia
Cáceres
La Coruña
BogotáLisboa
200
2004 Principales clientes
Administraciones Públicas
Telecomunicaciones
Grandes Corporaciones y Media
2011 20122008 2009 2010 2013
+61%
+24%
+4% +6%
+27%
2,5 M €
3,1 M €
5 M € 5,2 M € 5,5 M €
7 M €
2014
+86%
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2015
1. Presentaciones y objetivos
Tener la oportunidad de compartir con las pequeñas empresas y comercios de
la ciudad de Cáceres la experiencia de algunas pequeñas empresas, ahora
grandes marcas multinacionales, con un denominador común: “la innovación en
procesos”.
1. Presentaciones y objetivos
2. Procesos
3. Alineando TI con el negocio
4. Anexos y Bibliografía
5. Conclusiones
2. Procesos
Vídeo de Fabricación de
Tempe Grupo Inditex
Ikea, ¿Cómo lo hacen?
The Remanufacturing Process
DELL Factory Tour
La fábrica de
Coca Cola
Fulfillment by Amazon
2. Procesos
Productividad
• La productividad es una medida de lo bien que se han utilizado los recursos para alcanzar los resultados
deseados.
• Como vemos, la Productividad es el resultado de un cociente. En el numerador están los resultados alcanzados y en
el denominador los recursos utilizados para alcanzar dichos resultados.
• La palabra “productividad” deriva de la palabra “producción”, de forma que la productividad es la producción
dividida por los recursos utilizados. Para una misma producción, si la conseguimos con menos recursos, la
productividad es mayor.
• El concepto de productividad está relacionado, por tanto, con la producción y con los recursos. Se supone que a
mayor productividad mayor competitividad de la producción y, por tanto, mejores resultados de gestión. La
productividad se persigue porque con ello se gana competitividad y participación de mercado en el producto. La
búsqueda de la productividad no debe ser ciega sino siempre orientada a la competitividad. Podría darse el caso de
que se consiga una elevada productividad en un producto que nadie necesita en cuyo caso esa productividad sería
inútil.
• Decimos esto porque ha sido y es tradicional el perseguir la productividad vía la reducción de los recursos, lo que
se ha dado en llamar: “hacer más con menos”, sin embargo los conceptos de Calidad Total nos recuerdan que, aun
siendo valido el concepto de Productividad hemos de tener cuidado con el numerador de la expresión y no solo con
el denominador, pues en caso contrario podemos estar sien do productivos inútilmente.
• La Productividad es un concepto incompleto en términos de gestión que ha provocado errores derivados del hecho
explicado anteriormente. Para completarlos es preciso introducir el concepto de “Valor” que será expuesto a
continuación.
2. Procesos
Productividad
2. Procesos
Productividad
2. Procesos
Productividad y procesos
 La Productividad es la relación entre las salidas y las entradas de un Proceso; de tal forma que Productividad y
Procesos son dos conceptos íntimamente relacionados. La Productividad es la medida de lo bien que se han utilizado
los recursos para alcanzar los resultados; estos resultados son las salidas de un proceso productivo. La Productividad es
la medida de la eficiencia de un determinado proceso productivo.
 Como vemos en la figura las entradas pueden ser diversas: personas, dinero, máquinas, métodos, dirección, materiales y
tiempo). La óptima combinación de estos factores dará una óptima Productividad. Máquinas y Métodos combinan el
abanico tecnológico que es vital en la mejora de la productividad y que ha generado en los últimos diez años un
incremento constante de productividad que se refleja automáticamente en incrementos de riqueza. Para los
economistas la productividad general de un país, adición de la productividad de sus empresas y organizaciones, es el
factor condicionante clave del aumento de su competitividad y este el condicionante de la riqueza.
 Las Entradas deben ser utilizadas en las denominadas Actividades de la Organización; dichas Actividades se concretan
en trabajos, tareas y esfuerzos, como consecuencia de los cuáles se generan las Salidas. En la utilización de los recursos
o Entradas, es decir, en las Actividades es donde la organización genera Valor. Las salidos son Objetos o Servicios, y la
aceptación por los clientes de estos Objetos o Servicios es lo que produce los Resultados. Los Resultados serán
satisfactorios, o no, dependiendo de que el Proceso haya añadido Valor, o no, a las Entradas.
 De forma que la producción de Objetos no garantiza los buenos Resultados, incluso aunque la productividad sea óptima.
En última instancia son los Resultados lo que da valor a un Proceso y son los Resultados el fruto del Valor Añadido a un
Proceso.
 Nunca hay que olvidar que los Resultados son el fruto de la satisfacción del Cliente, de forma que si las Salidas son
Objetos que satisfacen eficazmente las necesidades de los Clientes el Resultado será bueno. Muchas empresas y
organizaciones han olvidado este principio fundamental y han optimizado la productividad de procesos que generaban
productos no apreciados por los clientes, obteniendo pobres resultados y fracasando en el mercado.
2. Procesos
Definiciones
2. Procesos
Definiciones
2. Procesos. Metodología
CONTROL DE GESTIÓN (CdM)
ORGANIZACIÓN SSII
PROCESOS
Análisis y definición del alto nivel de los
principales procesos a través de los
siguientes puntos: documentación existente,
diagramas de flujo, procedimientos
existentes, áreas involucradas, secuencia de
actividades, inputs/outputs, SLAs, …
“Los procesos son
desarrollados por una
organización, soportados
por los SSII y deben ser
controlados para
asegurar que cumplen los
objetivos de calidad y
eficiencia marcados”
Análisis y revisión de los modelos funcional,
organizacional y relacional para conocer el
grado de soporte de la organización a cada
uno de los procesos descritos en el punto
anterior
Análisis de los Sistemas de Información para
ver el grado de soporte de los mismos a cada
uno de los procesos descritos en el primer
punto identificando: herramientas afectadas,
deficiencias, propuestas de mejora, …
Creación de un CdM de soporte y
seguimiento de los proyectos. KPIs:
propuesta de indicadores, objetivos por
indicador, obtención de datos para su
evaluación, forma de calcularlos, …
2. Procesos
Herramientas
2. Procesos
Ejemplo. Gestión de problemas
1. Presentaciones y objetivos
2. Procesos
3. Alineando TI con el negocio
4. Anexos y Bibliografía
5. Conclusiones
3. Alineando TI con el negocio
El peor día de mi vidaSoporte técnico en la Edad Media Help Desk
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1. Presentaciones y objetivos
2. Procesos
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4. Anexos y Bibliografía
5. Conclusiones
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4. Anexos y Bibliografía - Supply Chain Management
http://es.wikipedia.org/wiki/
Cadena_de_suministro
http://www.scmr.com/
4. Anexos y Bibliografía
> Salgueiro, Amado. “Cómo mejorar los procesos y la productividad”, AENOR,
2005.
> Hoyle, David y Thomson, John. “Del aseguramiento a la gestión en la calidad:
el enfoque basado en procesos”, AENOR, 2005.
> Davenport, T. (1997) “Innovación de procesos. Reingeniería del trabajo a
través de la Tecnología de la Información”, Díaz de Santos.
> Gómez, Fermín; Vilar, José; Tajero, Miguel. "Seis Sigma", FC Editorial.
> Harrington, H. "Mejoramiento de los Procesos de la Empresa", Mc Graw Hill.
> Galloway, Dianne. "Mejora Continua de Procesos”, Gestión 2000.
> Gálgano, Alberto. "Calidad Total”, Díaz de Santos.
> Gálgano, Alberto. "Los 7 Instrumentos de la Calidad Total", Díaz de Santos.
> Chávarri, Fernando. “Análisis e Innovación de Procesos”, GIO-UPM.
> Nieva, Carlos. “Dirección de Operaciones y Logística”, GIO-UPM.
4. Anexos y Bibliografía
> Ackoff, R.L. (1981) “Creating the Corporate Future”, John Wiley and Sons.
> Álvarez J.C. (2000) “Dirección por Implicación; una estrategia basada en el capital intelectual”,
Caixanova, Vigo.
> Álvarez J.C. (1996) “Dirección por Implicación: Un sistema para la mejora de la competitividad
intrínseca de la empresa” en “Monográfico de PYMES-Competitividad” Alta Dirección (Enero-Febrero)
> Andreu R., Ricart J., Valor J. (1996) “Tecnologías de Información e Innovación de Procesos en la
actualidad”
> Amat, J.M. (1992) “El control de gestión, una perspectiva de dirección”. Ediciones Gestión 2000.
> Anthony, R.N. (1990) “El Control de Gestión. Marco, Entorno y Proceso”. Deusto.
> Anthony, R.N. (1965) “Planning and control systems; a framework for analysis”. Boston M.A. Harvard
Business School.
> Barnard, C. (1968) “The functions of the executive”. Harvard Univ. Press, Cambridge (MA).
> Covey, S. (1996). “Primero lo primero”. Paidós empresa, Barcelona, 1996.
> Drucker, P. (1973): “La gerencia: tareas, responsabilidades y prácticas” (Capítulo 34). El Ateneo,
Buenos Aires, 1975.
> Drucker, P. (1988) “The Coming of the New Organization” . Harvard Business Review.
> Grove, A. (1984). “Cómo aumentar el rendimiento de los directivos” (Capítulo 6). Plaza y Janés,
Barcelona, 1984.
4. Anexos y Bibliografía
> Haimann, T., Scott, W. y Connor, P. (1985): “Dirección y Gerencia” (Capítulos 6,7 y 8). Editorial Hispano
Europea, Barcelona 1985.
> Hammer M. y Champi, J. (1994) “Reingeniería de la empresa”. Parramón.
> Holton, B y Holton, Ch. (1995): “Curso breve para gerentes”. Paidós Empresa, Barcelona,
> 1995.
> Koonz, H. y Weirich, H. (1994): “Administración: una perspectiva global” (décima edición, capítulos 5 y 6).
Mc Graw Hill, México 1994.
> Keen P. (1991) “Shaping the Future: Business Design Through Information Technology” Harvard Business
School Press. Boston. MA
> Manganelly, R. (1994) “The reengineering handbook” American Management Association.
> Mallo, C y Merlo, J. (1995). “Control de Gestión y Control Presupuestario”. Mc Graw Hill.
> Martin, J. (1995). “The great transition”. American Management association.
> Masatsugu, M. (1989): “Cómo dirigir con eficacia una empresa” (Capítulo 4). Editorial Casanovas, Barcelona,
1989.
> Minztberg , H. (1983). “La naturaleza del trabajo directivo”, Ariel.
> Mintzberg, H. (1984) “La estructuración de las Organizaciones”, Ariel.
> Pérez-Carballo Veiga, J. (1994) “Control de la Gestión Empresarial”, Esic.
> Poch, R. (1992) “Manual de Control Interno”, Eada Gestión.
4. Anexos y Bibliografía
> Porter M.E. (1985). “Competitive advantage”. Free Press.
> Roure J.B y otros. (1997). “La Gestión estratégica de los Procesos” en Evaluación y Control de la
Gestión”. Biblioteca IESE de Gestión de Empresas. Folio.
> Rummler, G. (1990) “Improving Performance”. Jossey Bass Publishers. San Francisco.
> Suárez, C. (1997) “Cambio Organizativo basado en la mejora de los Sistemas de Información”. Tesis
Doctoral.
> Vázquez-Dodero; Weber, E. (1997). “Control de la Gestión: un marco conceptual. En Evaluación y
Control de la Gestión”. Biblioteca IESE de Gestión de Empresas. Folio.
> Zerilli, A. (1985): “Fundamentos de organización y dirección general” (Capítulos 6 y 7). Ediciones
Deusto, Bilbao, 1985.
> H. James Harrington y Kevin Tumay. “Simulation Modeling Methods”.
> Roger Burlton. “Business Process Management, Profiting from Process”.
> H. James Harrington, Erik K. Esseling, Harm van Nimwegen. “BP Improvement Workbook”
> Morán, L. y Pérez Sánchez, A. “Guía de implantación de ISO20000 utilizando las buenas prácticas de
ITIL”, Telefónica, AENOR ediciones.
> http://www.bpm-spain.com/, Portal en español sobre Business Process Management.
> http://es.wikipedia.org/wiki/Business_Process_Management, definición de BPM.
1. Presentaciones y objetivos
2. Procesos
3. Alineando TI con el negocio
4. Anexos y Bibliografía
5. Conclusiones
5. Conclusiones
Hernán Cortés, Medellín (Badajoz)
Imperio Azteca
Francisco Pizarro, Trujillo (Cáceres)
Imperio Inca (Perú)
Vasco Núñez de Balboa, Jerez de los Caballeros (Badajoz)
Océano Pacífico
“Para llegar al punto que no conoces, debes tomar el camino que no conoces y
que nos recuerda que no podemos llegar a lugares nuevos por caminos viejos”.
Francisco Modino
5. Conclusiones Invictus
Gràcies
Eskerrik asko
www.nae.es
Óscar García
Director
M. +34 672040877
oscar.garcia@nae.es

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Innovación en procesos

  • 1. Mejora de la eficiencia operativa - Innovación en procesos Óscar García, Director Nae 22 – Enero - 2015
  • 2.
  • 3. 1. Presentaciones y objetivos 2. Procesos 3. Alineando TI con el negocio 4. Anexos y Bibliografía 5. Conclusiones
  • 4. 1. Presentaciones y objetivos 2. Procesos 3. Alineando TI con el negocio 4. Anexos y Bibliografía 5. Conclusiones
  • 5. 1. Presentaciones y objetivos Director Óscar García Sas Ingeniero Técnico en Informática de Sistemas por la Universidad de Salamanca, Máster en Dirección de Sistemas de Información y Comunicaciones por la Universidad Politécnica de Madrid (nº 1 promoción), ITIL Expert y profesor colaborador del Máster TIC de la Universidad de Extremadura. Director de NAE, es responsable del negocio de Nae en Extremadura, Andalucía y Portugal. Es profesor colaborador del Máster TIC de la Universidad de Extremadura como experto en procesos de negocio y fue miembro de la Junta de Gobierno de itSMF España como Director Regional del Comité de Extremadura en los años 2009-14. Ha desarrollado su carrera profesional en el ámbito de la consultoría y los servicios profesionales a operadores de telecomunicaciones y Administraciones Públicas. Como Project Manager ha dirigido y coordinado un amplio abanico de proyectos para Operadoras de Telecomunicaciones (Telefónica Móviles, Vodafone, Orange, ONO, R, Abertis, Telecable, ONI, Axión, Vodafone Portugal), así como para Administraciones Públicas (Gobiernos de Extremadura y Andalucía, empresas públicas, Diputaciones, Ayuntamientos, etc.). Es experto en reingeniería procesos de negocio y su control de gestión asociado.
  • 6. 1. Presentaciones y objetivos Facturación Nae es una empresa de consultoría y servicios profesionales en el ámbito de la sociedad de la información, que trabaja para contribuir al éxito de la estrategia de sus clientes gracias a su conocimiento de la tecnología, la organización, los procesos y los modelos de negocio Equipo Oficinas Año de fundación Madrid Barcelona Sevilla Zaragoza Bilbao Valencia Cáceres La Coruña BogotáLisboa 200 2004 Principales clientes Administraciones Públicas Telecomunicaciones Grandes Corporaciones y Media 2011 20122008 2009 2010 2013 +61% +24% +4% +6% +27% 2,5 M € 3,1 M € 5 M € 5,2 M € 5,5 M € 7 M € 2014 +86% 13 M € +38% 18 M € 2015
  • 7. 1. Presentaciones y objetivos Tener la oportunidad de compartir con las pequeñas empresas y comercios de la ciudad de Cáceres la experiencia de algunas pequeñas empresas, ahora grandes marcas multinacionales, con un denominador común: “la innovación en procesos”.
  • 8. 1. Presentaciones y objetivos 2. Procesos 3. Alineando TI con el negocio 4. Anexos y Bibliografía 5. Conclusiones
  • 9. 2. Procesos Vídeo de Fabricación de Tempe Grupo Inditex Ikea, ¿Cómo lo hacen? The Remanufacturing Process DELL Factory Tour La fábrica de Coca Cola Fulfillment by Amazon
  • 10. 2. Procesos Productividad • La productividad es una medida de lo bien que se han utilizado los recursos para alcanzar los resultados deseados. • Como vemos, la Productividad es el resultado de un cociente. En el numerador están los resultados alcanzados y en el denominador los recursos utilizados para alcanzar dichos resultados. • La palabra “productividad” deriva de la palabra “producción”, de forma que la productividad es la producción dividida por los recursos utilizados. Para una misma producción, si la conseguimos con menos recursos, la productividad es mayor. • El concepto de productividad está relacionado, por tanto, con la producción y con los recursos. Se supone que a mayor productividad mayor competitividad de la producción y, por tanto, mejores resultados de gestión. La productividad se persigue porque con ello se gana competitividad y participación de mercado en el producto. La búsqueda de la productividad no debe ser ciega sino siempre orientada a la competitividad. Podría darse el caso de que se consiga una elevada productividad en un producto que nadie necesita en cuyo caso esa productividad sería inútil. • Decimos esto porque ha sido y es tradicional el perseguir la productividad vía la reducción de los recursos, lo que se ha dado en llamar: “hacer más con menos”, sin embargo los conceptos de Calidad Total nos recuerdan que, aun siendo valido el concepto de Productividad hemos de tener cuidado con el numerador de la expresión y no solo con el denominador, pues en caso contrario podemos estar sien do productivos inútilmente. • La Productividad es un concepto incompleto en términos de gestión que ha provocado errores derivados del hecho explicado anteriormente. Para completarlos es preciso introducir el concepto de “Valor” que será expuesto a continuación.
  • 13. 2. Procesos Productividad y procesos  La Productividad es la relación entre las salidas y las entradas de un Proceso; de tal forma que Productividad y Procesos son dos conceptos íntimamente relacionados. La Productividad es la medida de lo bien que se han utilizado los recursos para alcanzar los resultados; estos resultados son las salidas de un proceso productivo. La Productividad es la medida de la eficiencia de un determinado proceso productivo.  Como vemos en la figura las entradas pueden ser diversas: personas, dinero, máquinas, métodos, dirección, materiales y tiempo). La óptima combinación de estos factores dará una óptima Productividad. Máquinas y Métodos combinan el abanico tecnológico que es vital en la mejora de la productividad y que ha generado en los últimos diez años un incremento constante de productividad que se refleja automáticamente en incrementos de riqueza. Para los economistas la productividad general de un país, adición de la productividad de sus empresas y organizaciones, es el factor condicionante clave del aumento de su competitividad y este el condicionante de la riqueza.  Las Entradas deben ser utilizadas en las denominadas Actividades de la Organización; dichas Actividades se concretan en trabajos, tareas y esfuerzos, como consecuencia de los cuáles se generan las Salidas. En la utilización de los recursos o Entradas, es decir, en las Actividades es donde la organización genera Valor. Las salidos son Objetos o Servicios, y la aceptación por los clientes de estos Objetos o Servicios es lo que produce los Resultados. Los Resultados serán satisfactorios, o no, dependiendo de que el Proceso haya añadido Valor, o no, a las Entradas.  De forma que la producción de Objetos no garantiza los buenos Resultados, incluso aunque la productividad sea óptima. En última instancia son los Resultados lo que da valor a un Proceso y son los Resultados el fruto del Valor Añadido a un Proceso.  Nunca hay que olvidar que los Resultados son el fruto de la satisfacción del Cliente, de forma que si las Salidas son Objetos que satisfacen eficazmente las necesidades de los Clientes el Resultado será bueno. Muchas empresas y organizaciones han olvidado este principio fundamental y han optimizado la productividad de procesos que generaban productos no apreciados por los clientes, obteniendo pobres resultados y fracasando en el mercado.
  • 16. 2. Procesos. Metodología CONTROL DE GESTIÓN (CdM) ORGANIZACIÓN SSII PROCESOS Análisis y definición del alto nivel de los principales procesos a través de los siguientes puntos: documentación existente, diagramas de flujo, procedimientos existentes, áreas involucradas, secuencia de actividades, inputs/outputs, SLAs, … “Los procesos son desarrollados por una organización, soportados por los SSII y deben ser controlados para asegurar que cumplen los objetivos de calidad y eficiencia marcados” Análisis y revisión de los modelos funcional, organizacional y relacional para conocer el grado de soporte de la organización a cada uno de los procesos descritos en el punto anterior Análisis de los Sistemas de Información para ver el grado de soporte de los mismos a cada uno de los procesos descritos en el primer punto identificando: herramientas afectadas, deficiencias, propuestas de mejora, … Creación de un CdM de soporte y seguimiento de los proyectos. KPIs: propuesta de indicadores, objetivos por indicador, obtención de datos para su evaluación, forma de calcularlos, …
  • 19. 1. Presentaciones y objetivos 2. Procesos 3. Alineando TI con el negocio 4. Anexos y Bibliografía 5. Conclusiones
  • 20. 3. Alineando TI con el negocio El peor día de mi vidaSoporte técnico en la Edad Media Help Desk
  • 21. 3. Alineando TI con el negocio
  • 22. 3. Alineando TI con el negocio
  • 23. 3. Alineando TI con el negocio
  • 24. 3. Alineando TI con el negocio
  • 25. 3. Alineando TI con el negocio
  • 26. 3. Alineando TI con el negocio
  • 27. 3. Alineando TI con el negocio Service Desk
  • 28. 1. Presentaciones y objetivos 2. Procesos 3. Alineando TI con el negocio 4. Anexos y Bibliografía 5. Conclusiones
  • 30. 4. Anexos y Bibliografía - Supply Chain Management http://es.wikipedia.org/wiki/ Cadena_de_suministro http://www.scmr.com/
  • 31. 4. Anexos y Bibliografía > Salgueiro, Amado. “Cómo mejorar los procesos y la productividad”, AENOR, 2005. > Hoyle, David y Thomson, John. “Del aseguramiento a la gestión en la calidad: el enfoque basado en procesos”, AENOR, 2005. > Davenport, T. (1997) “Innovación de procesos. Reingeniería del trabajo a través de la Tecnología de la Información”, Díaz de Santos. > Gómez, Fermín; Vilar, José; Tajero, Miguel. "Seis Sigma", FC Editorial. > Harrington, H. "Mejoramiento de los Procesos de la Empresa", Mc Graw Hill. > Galloway, Dianne. "Mejora Continua de Procesos”, Gestión 2000. > Gálgano, Alberto. "Calidad Total”, Díaz de Santos. > Gálgano, Alberto. "Los 7 Instrumentos de la Calidad Total", Díaz de Santos. > Chávarri, Fernando. “Análisis e Innovación de Procesos”, GIO-UPM. > Nieva, Carlos. “Dirección de Operaciones y Logística”, GIO-UPM.
  • 32. 4. Anexos y Bibliografía > Ackoff, R.L. (1981) “Creating the Corporate Future”, John Wiley and Sons. > Álvarez J.C. (2000) “Dirección por Implicación; una estrategia basada en el capital intelectual”, Caixanova, Vigo. > Álvarez J.C. (1996) “Dirección por Implicación: Un sistema para la mejora de la competitividad intrínseca de la empresa” en “Monográfico de PYMES-Competitividad” Alta Dirección (Enero-Febrero) > Andreu R., Ricart J., Valor J. (1996) “Tecnologías de Información e Innovación de Procesos en la actualidad” > Amat, J.M. (1992) “El control de gestión, una perspectiva de dirección”. Ediciones Gestión 2000. > Anthony, R.N. (1990) “El Control de Gestión. Marco, Entorno y Proceso”. Deusto. > Anthony, R.N. (1965) “Planning and control systems; a framework for analysis”. Boston M.A. Harvard Business School. > Barnard, C. (1968) “The functions of the executive”. Harvard Univ. Press, Cambridge (MA). > Covey, S. (1996). “Primero lo primero”. Paidós empresa, Barcelona, 1996. > Drucker, P. (1973): “La gerencia: tareas, responsabilidades y prácticas” (Capítulo 34). El Ateneo, Buenos Aires, 1975. > Drucker, P. (1988) “The Coming of the New Organization” . Harvard Business Review. > Grove, A. (1984). “Cómo aumentar el rendimiento de los directivos” (Capítulo 6). Plaza y Janés, Barcelona, 1984.
  • 33. 4. Anexos y Bibliografía > Haimann, T., Scott, W. y Connor, P. (1985): “Dirección y Gerencia” (Capítulos 6,7 y 8). Editorial Hispano Europea, Barcelona 1985. > Hammer M. y Champi, J. (1994) “Reingeniería de la empresa”. Parramón. > Holton, B y Holton, Ch. (1995): “Curso breve para gerentes”. Paidós Empresa, Barcelona, > 1995. > Koonz, H. y Weirich, H. (1994): “Administración: una perspectiva global” (décima edición, capítulos 5 y 6). Mc Graw Hill, México 1994. > Keen P. (1991) “Shaping the Future: Business Design Through Information Technology” Harvard Business School Press. Boston. MA > Manganelly, R. (1994) “The reengineering handbook” American Management Association. > Mallo, C y Merlo, J. (1995). “Control de Gestión y Control Presupuestario”. Mc Graw Hill. > Martin, J. (1995). “The great transition”. American Management association. > Masatsugu, M. (1989): “Cómo dirigir con eficacia una empresa” (Capítulo 4). Editorial Casanovas, Barcelona, 1989. > Minztberg , H. (1983). “La naturaleza del trabajo directivo”, Ariel. > Mintzberg, H. (1984) “La estructuración de las Organizaciones”, Ariel. > Pérez-Carballo Veiga, J. (1994) “Control de la Gestión Empresarial”, Esic. > Poch, R. (1992) “Manual de Control Interno”, Eada Gestión.
  • 34. 4. Anexos y Bibliografía > Porter M.E. (1985). “Competitive advantage”. Free Press. > Roure J.B y otros. (1997). “La Gestión estratégica de los Procesos” en Evaluación y Control de la Gestión”. Biblioteca IESE de Gestión de Empresas. Folio. > Rummler, G. (1990) “Improving Performance”. Jossey Bass Publishers. San Francisco. > Suárez, C. (1997) “Cambio Organizativo basado en la mejora de los Sistemas de Información”. Tesis Doctoral. > Vázquez-Dodero; Weber, E. (1997). “Control de la Gestión: un marco conceptual. En Evaluación y Control de la Gestión”. Biblioteca IESE de Gestión de Empresas. Folio. > Zerilli, A. (1985): “Fundamentos de organización y dirección general” (Capítulos 6 y 7). Ediciones Deusto, Bilbao, 1985. > H. James Harrington y Kevin Tumay. “Simulation Modeling Methods”. > Roger Burlton. “Business Process Management, Profiting from Process”. > H. James Harrington, Erik K. Esseling, Harm van Nimwegen. “BP Improvement Workbook” > Morán, L. y Pérez Sánchez, A. “Guía de implantación de ISO20000 utilizando las buenas prácticas de ITIL”, Telefónica, AENOR ediciones. > http://www.bpm-spain.com/, Portal en español sobre Business Process Management. > http://es.wikipedia.org/wiki/Business_Process_Management, definición de BPM.
  • 35. 1. Presentaciones y objetivos 2. Procesos 3. Alineando TI con el negocio 4. Anexos y Bibliografía 5. Conclusiones
  • 36. 5. Conclusiones Hernán Cortés, Medellín (Badajoz) Imperio Azteca Francisco Pizarro, Trujillo (Cáceres) Imperio Inca (Perú) Vasco Núñez de Balboa, Jerez de los Caballeros (Badajoz) Océano Pacífico “Para llegar al punto que no conoces, debes tomar el camino que no conoces y que nos recuerda que no podemos llegar a lugares nuevos por caminos viejos”. Francisco Modino
  • 39. www.nae.es Óscar García Director M. +34 672040877 oscar.garcia@nae.es