1. Universidad Nacional Experimental “Simón Rodríguez”
Ministerio de educación para el poder popular
Cátedra: Modelos Administrativos.
Unidad “4”
Facilitador: Participantes:
Lic. Bogard Macero Gomez Emely 19.650.267
Sancler Yarisel 17.059.363
Requena Endrina 19.638.149
FEBRERO 2010

2. Modelos Administrativos.
INTRUDUCCION
Toda empresa tiene en estos tiempos una necesidad de mejorar en forma diaria
para alcanzar los resultados requeridos y metas propuestas. Por lo tanto es importante
que se hable acerca de filosofías como kaizen. El kaizen permite crear equipos
multidisciplinarios que permitan mejorar los indicadores de cada departamento día con
día con la filosofía de kaizen pueden llegar a reducir estos problemas en forma
preventiva y concentrarse en los problemas importantes y no en los urgentes.
El Kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de
superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de
occidente y así ganar el sustento para una gran población que vive en un país de escaso
tamaño y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de
mejorar día a día.
La mejora continua es ser una herramienta de mejora para cualquier proceso o
servicio, la cual permite un crecimiento y optimización de factores importantes de la
empresa que mejoran el rendimiento de esta en forma significativa, en la actualidad es
fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los procesos
administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las empresas estén en constante
actualización; además, permite que las organizaciones sean más eficientes y
competitivas, fortalezas que le ayudarán a permanecer en el mercado.
Dentro de este marco, empresas e individuos deben adaptarse a los nuevos retos,
capacitándose y poniéndose al día con los cambios tecnológicos y adoptando una nueva
visión del comercio y del mundo. La reingeniería, de acuerdo a Hammer y Stanton, es
repensar de manera fundamental los procesos de negocios y rediseñarlos radicalmente,
con el fin de obtener dramáticos logros en el desempeño. Los factores clave del
concepto son: la orientación hacia los procesos, el cambio radical y la gran magnitud de
los resultados esperados.
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•MODELOS DE MEJORA CONTINÚA.
Una buena definición de la mejora continua es ser una herramienta de mejora
para cualquier proceso o servicio, la cual permite un crecimiento y optimización de
factores importantes de la empresa que mejoran el rendimiento de esta en forma
significativa. Una vez que la mejora continua determina las variables de mayor impacto
al proceso y servicio se les debe dar seguimiento en forma constante y se establece un
plan para ir mejorando poco a pocos las variables mencionadas. La mejora continua es
una herramienta la cual recomiendo debido a su flexibilidad para ser adoptada por
personas de todos los niveles de la empresa mediante metodologías como kaizen.
Se debe comprender el hecho que no hay una única solución a los problemas
sino varias soluciones. Todas ellas susceptibles de ser mejoradas. La satisfacción del
cliente como ser humano no tiene límites. Después de cierto tiempo, todo nivel o
objetivo alcanzado se da por descontado, el cual pierde así valor a los ojos del cliente ya
que sus expectativas crecen y se modifican continuamente. Es por eso la importancia de
mejorar la calidad de todos los procesos empresariales.
• Las características de la mejora continua son:
 Puede y debe implicar a todo el personal de la empresa.
 Se hace el mantenimiento de lo que se tiene.
 Se mejora la capacidad intelectual de cada operario y de conocimiento, con
orientación centrada en los esfuerzos incluso antes que los resultados.
La mejora continua se obtiene con los 7 instrumentos tales como: la hoja de
recopilación de datos, el histograma, diagrama causa efecto, diagrama de Pareto, la
estratificación, diagrama de correlación y la hoja de control.
• Reglas básicas para la mejora continua según Deming son:
 No se puede mejorar nada que no haya sido CONTROLADO.
 No se puede controlar nada que no haya sido MEDIDO.
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4. Modelos Administrativos.
 No se puede medir nada que no haya sido DEFINIDO.
 No se puede definir nada que no haya sido IDENTIFICADO.
 La mejora continua implica los siguientes puntos:
 Análisis y evaluación de la situación existente.
• Objetivos para la mejora.
 Implementación de posibles soluciones.
 Medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados en la
implementación
 Formalización de los cambios.
 Los resultados se realizan para detectan oportunidades de mejora.
 La mejora es continua y parte de la información recibida es del propio
sistema y de los clientes.
• GEMBA KAISEN:
El Gemba significa en japonés "lugar real", o sea donde tiene lugar la acción.
El Kaizen en el Gemba es por lo tanto, llevar a cabo la mejora continua en el lugar de la
acción.
Todas las empresas practican tres actividades principales directamente
relacionadas con la obtención de utilidades: desarrollo, producción y venta. Sin estas
actividades, una empresa no puede existir. Por tanto, en un sentido amplio, Gemba
significa los lugares de estas tres actividades. En un contexto más restringido, Gemba
significa el lugar donde se forman los productos o servicios. En una empresa de
servicios, Gemba es donde los clientes entran en contacto con los servicios ofrecidos.
Así por ejemplo un banco la Gemba serían los cajeros, al igual que los funcionarios de
préstamos que reciben a los solicitantes.
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5. Modelos Administrativos.
Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el Gemba:
 El mantenimiento: Se relaciona con seguir los estándares existentes y mantener
el statu quo.
 Kaizen: Se relaciona con el mejoramiento de tales estándares. La palabra Kaizen
proviene de la unión de dos vocablos japoneses: kai que significa cambio y zen
que quiere decir para mejorar Kaizen: cambio para mejorar.
Todos los gerentes buscan que sus empresas mejoren continuamente sus
productos, la prestación de sus servicios o sus procesos, este es un común denominador
que atañe a todas las personas que dirigen empresas, el mejoramiento continuo trae
como consecuencias menores costos, mayor capacidad de cumplir en los tiempos de
entrega, mayor calidad del servicio, mayores ventas, Se dice que kaizen es un ala del
control total de la calidad y que proviene de las enseñanzas de dos grandes, es decir
funciona como una herramienta de solución de problemas y no como una cultura que se
enfoca en la gente y busca la estandarización de los procesos, ahí radica el problema.
• ¿QUÉ ES KAIZEN?
Kaizen no es un programa de eliminación de desperdicios o de reducción de
costos, entenderlo así limita su verdadero alcance y hace que no se implemente con su
potencial verdadero. Maasaki Imai, creador del concepto, plantea el kaizen como la
conjunción de dos términos japoneses, kai, cambio y, zen, para mejorar, luego se puede
decir que Kaizen es "cambio para mejorar", pero haciendo más extensivo el concepto,
Kaizen implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores
prácticas, es lo que se conoce comúnmente como "mejoramiento continuo". Los
Pilares del kaizen son Equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial.
El mejoramiento continuo es una filosofía que trasciende a todos los aspectos de
la vida, no solo al plano empresarial, ya que de por sí, los hombres tienen una necesidad
de evolucionar hacia el autoperfeccionamiento. Esta base filosófica hace que la mejora
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continua se convierta en una "cultura para ser mejores" que va más allá de lo económico
y en este sentido es casi una cuestión ética que se entremezcla con las veteranas teorías
de Maslow.
Además, Kaizen, al contrario de otras "filosofías empresariales", no se trata de
realizar grandes cambios, más bien se enfoca en realizar mejoras pequeñas pero
continuadas en todas las actividades, es una cuestión paso a paso y no de grandes
revolcones.
La aplicación del kaizen consiste básicamente de cuatro pasos que conforman un
proceso estructurado, a saber:
 Verificación de la misión: planeamiento estratégico.
 Diagnostico de la causa raíz: identificación y diagnóstico de problemas.
 Solución de la causa raíz.
 Mantenimiento de resultados.
Una vez que se ha logrado cumplir con estos cuatro paso y se ha conseguido
mejorar en cuanto a satisfacción del cliente, se debe proceder a buscar nuevos objetivos
que permitan reiniciar el proceso, realizando esto de manera fluida y continua en cada
gemba. Cada vez que se logra finalizar el proceso, es decir cuando se llega al paso de
mantenimiento de resultados, resulta oportuno que se recompense al equipo involucrado
en la mejora, dicha recompensa debe ser proporcional al logro alcanzado.
La búsqueda constante de nuevos objetivos en los equipos de trabajo, por lo
general trae consecuencias benéficas en términos de innovación y lógicamente en
calidad.
• REINGENIERÍA
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Desde un punto de vista sencillo. La Ingeniería es la forma como el hombre
desarrolla técnicas para realizar de manera más fácil, las cosas, a fin de cualquier
persona pueda, siguiendo los mismos procedimientos repetir con los mismos resultados
dicha acción. Reingeniería entonces es, la revisión de esos procesos, a fin de hacerlos
mucho más efectivos.
La reingeniería es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos básicos
de trabajo en el negocio. En realidad, las perspectivas de la reingeniería pueden ser muy
atractivas para la gente de negocios, pues le permitirá aplicar a plenitud todos sus
conocimientos en sus empresas, con el propósito de hacerlos más efectivos: mayor
rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias.
Como toda actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos,
modernización, transformación y reestructuración. Sin embargo, independientemente
del nombre, la meta es aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la
reducción de costos. Este objetivo es constante y se aplica por igual a la producción de
bienes o la prestación de servicios.
El término reingeniería se deriva de la práctica del desarrollo de sistemas de
información, que la empresa pueda retroalimentarse de lo que está sucediendo en el
mercado, en la mente de sus consumidores y aún dentro de la propia empresa. Es de
aquí que se desprende que la mejor manera de utilizar las computadoras consiste en
usarlas para facilitar nuevos y mejores procesos de negocios, el manejo más rápido y
fluido de la información, antes que emplearlos para automatizar los antiguos procesos.
Para hacer reingeniería, hace falta comenzar de cero. No intentar reacomodar la vieja
forma de hacer las cosas, sino comenzar de cero aprendiendo de esa vieja forma de
hacer las cosas.
En su actual desarrollo, la reingeniería, para ser eficaz implica un alcance amplio
y su implementación exige mucha destreza. Los procesos de negocios cruzan líneas
organizacionales y el cambiar un proceso puede afectar a otros. La reingeniería requiere
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expertos en trabajo de personal, ingeniería, economía, en mercadeo, tecnologías de
diferentes clases y de hecho en el trabajo especifico que se va desarrollar.
Uno de los sectores donde ha sido más ampliamente recibido el concepto de
Reingeniería ha sido en el automotriz. La mayoría de las plantas ensambladoras, han
buscado maneras de hacer que su trabajo sea más efectivo a fin de poder mejorar la
calidad del producto final y a la vez poder ensamblar vehículos con mayor rapidez y en
mayor cantidad. Por ejemplo, tenemos el caso específico de Toyota. Los trabajadores en
la línea de montaje, deben hacer una serie de movimientos para buscar las diferentes
piezas que deberán colocar. El esquema de estos movimientos secuenciales se le llama
"espagueti". Los ingenieros encargados de aplicar procesos de reingeniería en la línea
de ensamblaje deben esquematizar estos movimientos y analizarlos, en conjunto con los
mismos obreros, a fin de buscar la manera de reducir los pasos, evitar el cansancio y
mejorar el proceso. El obrero deberá aprender el nuevo sistema de trabajo adaptado a
ese nuevo "espagueti" que le permitirá ser más eficiente. Los japoneses encontraron que
podían en algunos procesos reducir más de 20 pasos en un solo punto de ensamblaje.
• JUSTO A TIEMPO
El Justo a Tiempo es más que una filosofía creada por los japoneses en los años
70′s en busca de la Calidad. El principio fundamental en el que se basa el Justo a
Tiempo es precisamente la eliminación de todos aquellos aspectos que le involucren a la
organización un desperdicio, el cual significa un costo, por lo que precisa de realizar
todas aquellas actividades necesarias que permitan aprovechar todos los recursos y que
a su vez permitan a las empresas alcanzar la excelencia, ser productivo y competitivo.
Taiichi Ohno, el hombre que fue pionero de la implantación Justo a Tiempo en
Toyota, desarrolló este concepto dada la necesidad de tener un sistema eficiente de
producir pequeñas cantidades de automóviles, de diferentes modelos.
La metodología Just in Time (JIT) o Justo a Tiempo (JAT) es una filosofía
industrial que puede resumirse en: fabricar los productos estrictamente necesarios, en el
momento preciso y en las cantidades debidas. Es una filosofía Industrial de eliminación
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de todo lo que implique desperdicio en el proceso de producción desde las compras
hasta la distribución. Es una metodología para alcanzar la excelencia en una empresa de
manufactura, basada en la eliminación continua de desperdicios. Precisamente la
denominación de este novedoso método productivo nos indica su filosofía de trabajo:
“las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o
para el servicio al cliente “.
• Objetivos del JAT
 Mediante los sistemas de Justo a tiempo se intenta reducir la ineficiencia y el
tiempo improductivo de los sistemas de producción, a fin de mejorar
continuamente dichos procesos y la calidad del producto o servicio
correspondiente.
 Tiene como objetivo un procesamiento continuo, sin interrupciones de la
producción.
 Conseguir este objetivo supone la minimización del tiempo total necesario
desde el comienzo de la fabricación hasta la facturación del producto.
 Otros objetivos del sistema JAT son mejorar la competitividad de la empresa
y reducir los costos, eliminar todos los desperdicios ( todo lo que sea distinto
de los recursos mínimos de materiales, maquinas y mano de obra que se
necesitan para agregar valor al producto).
• Entre los Beneficios o Ventajas de esta filosofía, tenemos:
Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado
esta técnica.
 Reduce el tiempo de producción.
 Aumenta la productividad.
 Reduce el costo de calidad.
 Reduce los precios de material comprado.
 Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos
terminados).
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 Reduce tiempo de alistamiento.
 Reducción de espacios.
 Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente.
 Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache
mercancías.
 Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que
sea viable.
 Es un metodología más que una tecnología que ha ganado muchas
aceptación, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los
sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente.
• CADENA DE VALORES
El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar
fuentes de Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es
identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja
competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad
de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor, aquellas actividades
competitivas cruciales, de una manera mejor que sus competidores.
Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente
recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. En
otras palabras, la cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad
empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas,
buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras
de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las
actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus
rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas
sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan Así,
una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:
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 Las Actividades Primarias: Que son aquellas que tienen que ver con el
desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y los
servicios de post-venta.
 Las Actividades de Apoyo a las actividades primarias: como son la
administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios,
las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de
procesos e ingeniería, investigación), y las de infraestructura empresarial
(finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría
legal, gerencia general).
 El Margen: que es la diferencia entre el valor total y los costos totales
incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.
• EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Es muy popular el enfoque para la planificación de la estrategia corporativa,
propuesto en 1980 por Michael Porter, en su libro Competitive Strategy: Techniques
for Analyzing Industries and Competitors. Según Porter, existen cinco fuerzas que
determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún
segmento de éste. La corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas
cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:
 Amenaza de entrada de nuevos competidores: El atractivo del mercado o el
segmento depende de qué tan fáciles de franquear son las barreras para los
nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para
apoderarse de una porción del mercado.
 Rivalidad entre los competidores: Para una corporación será más difícil
competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores
estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos,
pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
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 Poder de negociación de los proveedores: Un mercado o segmento del
mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de
precio y tamaño del pedido. La situación se complica aún más si los insumos
que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de
alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene
estratégicamente integrarse hacia adelante.
 Poder de negociación de los compradores: Un mercado o segmento no será
atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene
varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo
costo para el cliente, porque permite que pueda haber sustituciones por igual o
menor costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus
exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y
por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de
utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores
les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.
 Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es
atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se
complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar
a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de
la industria.
La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas
tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de
entrada al mercado están siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos. La fortaleza
de una estrategia dada no está determinada por el movimiento inicial, sino por que tan
bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los
competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo.
El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar
los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio
tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la desregularización está
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cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se están
volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en un mundo
fuertemente interconectado le están permitiendo a las empresas detectar y reaccionar
frente a los competidores mucho más rápidamente.
• LOS CATORCE PUNTOS DE DEMING
William Edwards Deming, uno de los más grandes genios de la administración del
siglo pasado, en su libro "Fuera de la Crisis" plantea estos catorce puntos para mejorar
las empresas y su administración. Aunque no es fácil ejecutar estas transformaciones, es
bueno prestar atención a los consejos de un visionario que cambió la mentalidad
empresarial hace más de 40 años y cuya sabiduría es aún muy aplicable.
Los 14 Puntos son los siguientes:
 Constancia: El propósito es mejorar constantemente los productos y servicios
de la empresa, teniendo como objetivo la consecución de la competitividad
permaneciendo en el mercado para proporcionar empleo por medio de la
innovación, la investigación, el mejoramiento continuo y el mantenimiento
adecuado.
 Nueva Filosofía: Se trata de adoptar una nueva filosofía de empresa ya que
estamos viviendo una nueva era económica (mucho más ahora) en la que los
gerentes deben tomar conciencia de sus responsabilidades y afrontar la cuota de
liderazgo que les cabe para lograr el cambio.
 La Inspección: Se debe dejar de depender de la inspección masiva para alcanzar
la calidad, hay que eliminar la inspección en masa a través de la integración del
concepto de calidad en todo el proceso de producción, lo cual aminora costos y
permite aumentar calidad.
 Las Compras: Hay que eliminar la práctica de comprar basándose
exclusivamente en el precio, ya que los departamentos de compras tienden a
elegir al proveedor con los precios más bajos. En su lugar, se deben concentrar
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esfuerzos en minimizar los costos totales, creando relaciones sólidas y duraderas
con un solo proveedor para cada materia prima, basándose en la fidelidad y la
confianza.
 Mejoramiento Continuo: La búsqueda por mejorar debe ser continua, no
momentánea ni estática, se deben mejorar los procesos productivos, el servicio y
la planeación, además la administración debe propender por la minimización de
costos a través de la reducción de pérdidas y mermas y productos defectuosos.
 Entrenamiento: Se debe instituir el entrenamiento y la capacitación de los
trabajadores como una de las tareas del diario acontecer, con esto no sólo se
consiguen mejores empleados sino mayores resultados en cuanto a calidad y
costos.
 Liderazgo: Las organizaciones deben adoptar e instituir el liderazgo, de manera
que la labor de los supervisores o jefes no se limite a dar órdenes o impartir
castigos, sino que más bien se convierta en un orientador que le ayude a la gente
a hacer mejor su trabajo y que identifique quiénes son las personas que necesitan
mayor ayuda para hacerlo.
 El Miedo: Las firmas deben desterrar el temor y el miedo de todos sus niveles,
hay que generar confianza entre la gente de manera que no sientan temor de
opinar o preguntar, esto permite mayor efectividad en el trabajo y permite que
las personas se esfuercen porque quieren que la empresa alcance el éxito.
 Barreras: Romper las barreras que existan entre los diferentes departamentos y
su gente, no crear competencias que las hagan chocar sino más bien generar la
visión de largo plazo que les permita a todos trabajar por conseguir los mismo
objetivos, permitiendo así la colaboración y la detección temprana de fallos.
 Slogans: Hay que borrar los slogans o las frases preestablecidas, estos no sirven
y lo que causan es relaciones adversas que redundan en pérdidas de
competitividad y calidad.
 Cuotas: Deben eliminarse las cuotas numéricas, tanto para trabajadores como
para gerentes. Las cuotas sólo toman en cuenta los números, no los procesos, los
métodos o la calidad y por lo general se constituyen en garantía de baja calidad y
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altos costos. Las cuotas se deben sustituir con liderazgo, eliminando el concepto
de gerencia por objetivos.
 Logros Personales: Hay que derribar las barreras que le quitan a las personas
el orgullo que les produce su trabajo, eliminando los sistemas de comparación o
de méritos, estos sistemas sólo acarrean nerviosismo y disputas internas.
 Capacitación: Se debe establecer un programa interno de educación y auto-
mejoramiento para cada quien, hay que permitir la participación de la gente en la
elección de las áreas de desarrollo.
 Transformación: Todos, absolutamente todos los miembros de la organización
deben esforzarse por alcanzar la transformación en cuanto a calidad, procesos,
productos y servicios, la transformación es el trabajo de todos, pero eso si, hay
que basarse en un equipo que reúna condiciones suficientes de capacidad y
liderazgo.
• NORMAS ISO 9000
Las normas nacen para que las empresa se rijan por unos principios de
organización y para que den estabilidad en el mercado y en la sociedad. Cuando se crea
un producto o servicio se hace para satisfacer las necesidades y demandas de unos
clientes. Para tener buenos rendimientos económicos y asegurar el futuro, la empresa
tiene que organizarse de tal forma que dé garantías a los usuarios, compradores,
trabajadores, directivos y accionistas.
La serie ISO 9000 es un conjunto de normas orientadas a ordenar la gestión de la
empresa que han ganado reconocimiento y aceptación internacional debido al mayor
poder que tienen los consumidores y a la alta competencia internacional acentuada por
los procesos integracionistas. Algunas de estas normas especifican requisitos para
sistemas de calidad (ISO 9001, 9002, 9003) y otras dan una guía para ayudar en la
interpretación e implementación del sistema de calidad (ISO 9000-2, ISO 9004-1)
• Objetivos de las ISO 9000
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 Proporcionar elementos para que una organización pueda lograr la calidad del
producto o servicio, a la vez que mantenerla en el tiempo, de manera que las
necesidades del cliente sean satisfechas permanentemente, permitiéndole a la
empresa reducir costos de calidad, aumentar la productividad, y destacarse o
sobresalir frente a la competencia.
 Proporcionar a los clientes o usuarios la seguridad de que el producto o los
servicios tienen la calidad deseada, concertada, pactada o contratada.
 Proporcionar a la dirección de la empresa la seguridad de que se obtiene la
calidad deseada.
 Establecer las directrices, mediante las cuales la organización, puede seleccionar
y utilizar las normas.
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Aporte de Gómez Emely 19.650.267
A través de los años los empresarios han manejado sus negocios trazándose sólo
metas limitadas, que les han impedido ver más allá de sus necesidades inmediatas, es
decir, planean únicamente a corto plazo; lo que conlleva a no alcanzar niveles óptimos
de calidad y por lo tanto a obtener una baja rentabilidad en sus negocios. Frente al
implacable ataque de la competencia mundial, la industria no debe decidir si debe
cambiar, sino cómo debe ser ese cambio. Dejar las cosas como están es una opción fatal,
pudiendo sólo elegir entre controlar el propio cambio o permitir que lo controle la
competencia.
En esta investigación se analizaron diversas técnicas o metodologías, enfoques y
tendencias para el mejoramiento continuo de cualquier organización, como principio
básico de la gestión de la calidad, el Gemba Kaizen, como una metodología práctica,
donde las actividades se realizan en el puesto de trabajo, así como la Reingeniería, Justo
a tiempo, Cadena de Valor, Normas ISO, todas ellas importantes para el desarrollo del
éxito y mejora organizacional de una empresa.
El Gemba Kaizen que es un sistema enfocado en la mejora continúa de toda la
empresa y sus componentes, de manera armónica y activa. El desarrollo del Kaizen fue
paralelo con el desarrollo de los círculos de control de calidad, pero no fue limitada al
aseguramiento de la calidad; los objetivos de Kaizen incluyen la eliminación del
desperdicio (Muda), entrega justo a tiempo, estandarización del trabajo y equipo
adecuado al trabajo, entre otros.
La calidad es la clave para lograr competitividad: Con una buena calidad es
posible captar un mercado y mantenerse en él. La calidad la determina el cliente: Es el
cliente quien califica la calidad del producto o servicio que se ofrece; de allí que la
calidad no debe ser tomada en su valor absoluto o científico, sino que es un valor
relativo, en función del cliente.
El proceso de producción esta en toda la organización: Proceso de producción no
es toda la línea de producción propiamente dicha, sino toda la empresa. Los que hacen
bien su trabajo lubrican el proceso, los que lo hacen mal crean cuellos de botella en el
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proceso.La calidad es lograda por las personas y para las personas: Esto exige, entre
otras cosas, un constante programa de capacitación y entrenamiento.
Para la calidad la Mejora Continua es el conjunto de actividades que recibe uno
o más insumos o pasos y crea un producto de valor para otro usuario, formando una
cadena orientada a obtener un resultado final, aun así, la mejora continua busca el
cambiar los procesos para que sean mejores. Sin mejora continua los procesos serían
solo pasos.
Normas ISO.
Las normas ISO trae consigo beneficios varios a la empresa que la obtiene.
Proporcionando una base firme para los esfuerzos del mejoramiento del proceso,
reforzando la disciplina, la planificación y la responsabilidad, igualmente establecen los
requisitos que debe cumplir un sistema de calidad con el fin de diseñar, desarrollar,
producir, instalar y brindar un servicio o producto permitiendo de esta manera que el
bien servicio o producto que se oferte sea aceptable.
Obtener la certificación ISO también exige de la empresa que la obtiene una
constante revisión y mejora de sus procesos so pena de perderla. Una empresa que hace
30 años inició en un modesto taller y que ha ido creciendo con el paso del tiempo, hoy
tiene otras necesidades. No cabe duda de que se trata de un logro digno de aplausos para
el empresario, pero hoy el empresario debe estar a la altura de la empresa que tiene
entre sus manos. No puede, ni debe, seguirla manejando como cuando era ese pequeño
taller. Los tiempos, los trabajadores, el mercado y la competencia también se han
transformado.
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Aporte de Sancler Yarisel 17.059.363
Después de realizar la investigación puedo resaltar que el Gemba Kaizen, es una
herramienta de mejora orientada a la consecución de resultados a corto plazo, es una
expresión japonesa construida a partir de los términos “lugar de trabajo” y “mejorar”.
Su orientación se basa en la eliminación de despilfarros existentes en cualquier
organización, resumidas en el concepto Mudas. Por ende se puede citar un ejemplo:
Supongamos que una Empresa Modelos C.A tiene su central en una conocida ciudad,
cercana a la capital económica del país. Opera a nivel nacional con unos volúmenes que
la sitúan entre las tres primeras de su sector, premiando su capacidad de adaptarse a los
distintos mercados locales. Para realizar dichos servicios, son necesarios distintos
materiales tales como: Uniformes y Vehículos que mientras no son utilizados, se
acumulan de un modo anárquico en el pequeño almacén que disponen las oficinas en
sus sótanos. Junto con estos elementos, existen materiales informáticos para reciclar,
material promocional de marketing, residuos varios de distintos departamentos, etc., que
entorpecen cualquier movimiento básico que se realice en esta instalación, por lo que
resulta ser una complicación en la labor diaria de los empleados. Esta problemática, sin
aparente responsable directo, afecta a más de un departamento, ya que en la actualidad,
para realizar cualquier acción en el almacén se dedica mucho más tiempo del necesario.
Las partes integrantes en esta problemática, por si solas, no llegarían a un
acuerdo por culpa de sus competencias departamentales, muy alejadas del problema
logístico, aunque les afecte directamente. Por otra parte, el departamento de Calidad
interno, poco conoce la confusa situación al dedicarse más a aspectos como atención y
satisfacción al cliente. Mediante un grupo de colaboradores guiados por un consultor
experto, trabajando en un área determinada de la organización, se puede tratar de
descubrir todos aquellos procesos por los que la empresa no consigue mejoras
sustanciales e inmediatas. Este grupo de colaboradores, para tener éxito, debería estar
formado por personal de cada departamento afectado por la problemática la Empresa
Modelos C.A.
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Otro aspecto importante dentro de la investigación es la reingeniería el cual la
herramienta fundamental y la última del cambio. Ella dirige el proceso de negocios de
una organización. En su estado actual, ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos
paradigmas hacia uno nuevo de servicio e información. En el futuro continuará
moviendo el negocio. Un ejemplo claro donde s aplicado la reingeniería es cuando
Chrysler decidió construir su automóvil experimental Viper como un auto de su línea de
producción, dio un nuevo aspecto a su ciclo de desarrollo del producto. Quiso aplicar el
proceso de reingeniería de modo que se necesitaran menos tiempo y gastos para lanzar
un nuevo vehículo al mercado, El éxito del proyecto Viper, desde el punto de vista de
negocio, fue mucho más importante desde el punto de vista del proceso de reingeniería
que desde el punto de vista de un nuevo producto. Chrysler probó que podía integrar a
cada uno de sus departamentos y trabajar como uno solo, reestructurando sus procesos,
a fin de poder poner en el mercado un nuevo vehículo, con los más altos estándares de
calidad, innovación e ingeniería y en menos tiempo. Como es obvio este proyecto no
estaba motivado por la tecnología. Lo cierto es que la tecnología se empleo para apoyar
el proceso, pero el rediseño del mismo comenzó primero y las consideraciones
tecnológicas llegaron después. Desde entonces, Chrysler aplica estas estrategias para la
producción de cada nuevo vehículo, por eso es una de las empresas que cuenta con una
mayor cantidad de productos y con los diseños más innovadores
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21. Modelos Administrativos.
Aporte de Requena Endrina 19.638.149
Es importante que todas las organizaciones se mantengan siempre abierta a los
cambios ya sean tecnológicos, políticos sociales, culturales entre otros, ya que esto
ocurre constantemente nuestro país, es indispensables que los puestos de trabajos o
departamentos tengan un buen método de trabajo para que se pueda obtener un buen
ambiente y que los empleados se sientan satisfechos realizando sus laborares. La
implementación de outsoncing minimiza costos y tiempo aunque en las organizaciones
deben implementar métodos autónomos para que la producción de bienes y servicios
sean de mejor calidad eso debe ser gracias a la mayor eficiencia que posea el gerente a
la hora del liderazgo además que haya una buena retroalimentación entre el gerente y
sus subordinados esto es un factor muy importante en las empresas para el logro de los
objetivos tanto personales como lucrativos.
El kaisen es una herramienta de mejoram,iento continuo para cuyo tema gira en
torno a la implementación de sugerencias originadas por trabajadores de línea para
mejorar sus procesos productivos
Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniería
Industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos. De hecho, Kaizen se
enfoca a la gente y a la estandarización de los procesos.
El uso de normas internacionales de calidad como lo son el iso 9000 brindan a la
organización una serie de ventajas como los son Reducción de rechazos e incidencias en
la producción o prestación del servicio, Aumento de la productividad, Mayor
compromiso con los requisitos del cliente, Mejora continua.
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22. Modelos Administrativos.
CONCLUSIÓN
Dar al inicio la extensa lista de empresas japonesas que han invadido con
productos de alta calidad los mercados mundiales ha tenido como principal objetivo
hacer tomar conciencia al lector no sólo de la importancia industrial de Japón, sino por
sobre todas las cosas de remarcar como más allá de políticas oficiales la aplicación de
una serie de herramientas, conceptos y métodos que constituyen el Kaizen han
permitido no sólo a estas empresas, las cuales son las más conocidas por los
consumidores, sino además a muchas más compañías proveedoras de insumos y
máquinas industriales, estar entre las más competitivas del mundo. Ello no es producto
de la casualidad, sino de la causalidad, producto ésta última de una férrea disciplina y de
profundos enfoques estratégicos, en los cuales la educación – capacitación, la mejora
continúa en los procesos y la administración participativa constituye ejes primordiales.
A las demás naciones les cabe adoptar, readaptar o reinventar procesos y
estrategias que hagan posible dentro de sus respectivos marcos o entornos culturales,
sociales y políticos avanzar hacia una mayor competitividad mediante el mejor uso de
sus recursos.
Es importante que las empresas utilicen la reingeniería o el rediseño para así
ofrecer mejor calidad de bienes y servicios, mientras más capacitado este el personal es
capaz de lograr muchos más el para mantener el proyecto que se está utilizando en la
actualidad llamado producir más con menos.
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23. Modelos Administrativos.
BIBLIOGRAFIAS
Masaaki Imai, "COMO IMPLEMENTAR EL KAIZEN EN EL SITIO DE TRABAJO".
McGrawHill, 1998
Jesús Villegas, "CAMBIO Y MEJORAMIENTO CONTINUO". Ed. Diana, 1999.
Harrington, "ADMINISTRACIÓN DEL MEJORAMIENTO CONTINUO" McGraw
Hill, 1997
Consultas de internet:
http://mejoracontinua-kaizen.blogspot.com/
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/lareinge.htm
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/25/kaizen.htm
http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/admon/porter.htm
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