Modelos Desarrollo Gas Natural para presentación

UASB
Modelos de desarrollo con
base en el Gas Natural
(Hidrocarburos)
Dr. Roberto Pérez Llanes
Marzo 2005

UASB
Roberto Pérez Modelos de Desarrollo con Gas 2
“... todas las familias felices son muy parecidas
entre sí, mientras que las familias desgraciadas
se sumen en su infortunio por senderos muy
diversos;”
Leon Tolstoi en
“Ana Karenina”

UASB
Contenidos de la presentación:
• Los Modelos de Desarrollo en la Teoría Económica
• Países Gasíferos: ¿cómo se desarrollan y cómo no lo
consiguen?
– Qatar
– Trinidad & Tobago
– Indonesia
• Las instituciones de los países en desarrollo en el sector de
los hidrocarburos
• Modelo de Negocios de una empresa nacional de
hidrocarburos
• Valor Agregado y Cadenas de Valor Globales
• Bolivia: ¿qué pasa con nosotros?

UASB
Modelos de Desarrollo en la
Teoría Económica
200 años de Teoría del
Desarrollo en 15 minutos

UASB
El concepto de Desarrollo Económico
“cambio cualitativo y reestructuración de la
economía de un país en relación con el progreso
tecnológico y social.
La productividad con la que los países emplean sus
recursos productivos (capital físico, capital humano y
capital natural) es el principal indicador del nivel de
desarrollo
En la práctica usamos el PIB per cápita y su dinámica

UASB
La Visión moderna del Desarrollo
• El proceso de desarrollo económico debe ser
entendido como un proceso de:
– Crecimiento Económico, y
– Cambio estructural de las economías y de la
sociedad toda (desde sus instituciones hasta su
propia cultura)

UASB
¿Cómo llevar a cabo dicha
transformación estructural?
De este aspecto se ocupan las Teorías del
Desarrollo Económico

UASB
Teoría del Desarrollo: Vertiente
Estructuralista
Fuentes de
Acumulación
de Capitales
Ahorro
Interno
Préstamos
Internacionales
Puesto que el mercado tiene fallas, el
Estado debe corregirlas con una fuerte
intervención central
PREMISAS
PARA
EL
USO
DE
LOS
RECURSOS
Invertir en la industria y la tecnología
(reconversión industrial), para desatar
un Cambio Estructural en:
• Obstáculos a las Importaciones
• Ayudas para el “fomento interno”
Protección temporal de la Industria
nacional naciente, por vía de:
• Las Estructuras Económicas
• Las Estructuras Políticas
• Las Estructuras Sociales
• Las Estructuras Mentales

UASB
Teoría del Desarrollo: Escuela Neoclásica
Fuentes de
Acumulación
de Capitales
Ahorro
Interno
Préstamos
Internacionales
Puesto que el Estado tiene fallas,
mayores que las del mercado, debe
cambiar su papel a Facilitador
PREMISAS
PARA
EL
USO
DE
LOS
RECURSOS
Crear condiciones para la Reasignación
de Recursos en la Economía :
No hay obstáculos ni tecnológicos ni
institucionales para la reasignación
Inversión
Extranjera
Desde Sectores de
Baja Productividad o
Bajo Valor Agregado
Hacia Sectores de
Alta Productividad o
Alto Valor Agregado
Es posible captar suficiente recursos con
base en una inserción internacional
inteligente en los mercados

UASB
Pero como se ha demostrado con la
práctica:
• Existen barreras para la transferencia de tecnologías
• Existen barreras para una inserción internacional
provechosa al país y a sus ciudadanos
NO ES TAN FACIL PASAR DE INDUSTRIAS DE BAJO
VALOR AGREGADO A INDUSTRIAS DE ALTO
VALOR AGREGADO
• Y por último:
– Las BARRERAS INSTITUCIONALES pueden ser el
factor decisivo para el desarrollo

UASB
El Neo Institucionalismo y las determinantes
del desarrollo (Según Dani Rodrik)
Incremento del PIB
Acumulación de Factores Productividad
Desarrollo del Comercio
Instituciones
(Formales e Informales)
La Geografía
Factores
Endógenos
Factores
Parcialmente
Endógenos
Factores
Exógenos
Cantidad y calidad de recursos, Suelo y
Clima, Distancias, Topografía, Acceso al
Mar, Entorno de salubridad

UASB
Los Verdaderos Retos para el Desarrollo
(Las Cuatro “I”)
• Instituciones
• Inversiones
• Innovaciones
• Inserción Internacional
¿Cómo desarrollar Instituciones sólidas que permitan una atracción
inteligente de inversiones, para con ello fomentar el progreso
tecnológico por vía de la innovación, lo que asegure una explotación
inteligente del potencial de nuestros recursos naturales y que nos
conduzca a una inserción internacional competitiva?

UASB
El nuevo papel de las Instituciones
• ¿Cómo dirigir los procesos del desarrollo para
conseguir una inserción competitiva en las Cadenas
Globales de Valor?
Y esta inserción competitiva significa:
NO SÓLO CREAR PRODUCTOS DE ALTO VALOR
AGREGADO (con respecto al Capital Invertido), sino
y sobretodo, en ser CAPACES GENERAR
DESARROLLO Y DE APROPIARNOS DEL VALOR
CREADO A UN COSTO RAZONABLE

UASB
Países Gasíferos: ¿Cómo se
desarrollan?
Qatar, Trinidad y Tobago, e
Indonesia

UASB
Qatar

UASB
Qatar: Fases en su desarrollo
Fase I:
Fase II:
Fase III:
Diseñada para
proporcionar gas para
el consumo doméstico.
Diseñada para exportar
gas a países árabes
vecinos
Diseñada para
exportar LNG a
Japón
Fase IV:
Diseñada para la
industrialización del
gas a gran escala
Pero era un mercado
muy pequeño
Pero era un mercado muy
inestable y que finalmente
encontró reservas propias
Un mercado grande y con poder
de compra. Papel decisivo de las
Trading Co japonesas
Creada confianza y con recursos
apalancados, además de
mercado asegurados

UASB
Qatar: Factores Claves del Éxito
• Grandes reservas probadas
• Atraer actores comerciales sólidos y fuertes (papel
de las Trading Co japonesas – Mitsui)
• Institucionalizar una fijación de precios (precios
sumamente competitivos) y un sistema de impuestos
apropiado
• Crear un esquema institucional y regulatorio
adecuado
• Manejo del riesgo país con gran flexibilidad

UASB
Trinidad y Tobago

UASB
Trinidad y Tobago: Fases en su desarrollo
Fase I:
Fase II:
Fase III:
Uso del gas para
consumo en industria
doméstica.
Uso para el desarrollo
de industrias intensivas
en consumo de gas
Diseñada para exportar LNG a
Costa Este de EEUU y
monetizar las grandes reservas
Fase IV:
Ampliación de las
Exportaciones de LNG a
EEUU y España. Atracción de
industrias con gas barato
Pero era un mercado
muy pequeño
Aprovechando proximidad al
mercado de EUA (industria de
fertilizantes, metanol y acero). Pero
aún así es baja la producción con
respecto a reservas
Un mercado grande y con poder
de compra. Papel decisivo de la
Estrategia recogida en su Libro
Verde
Creación de confianza, recursos
apalancados, además de
mercado asegurados

UASB
Indonesia

UASB
Indonesia: Fases en el desarrollo
Fase I:
Fase II:
Diseñada para
exportar gas
(8 mtpa) en 1973
Búsqueda para exportar gas
a países vecinos en 1980`s
(Singapur) y desarrollo de
Ind Fertilizantes
Papel estratégico de los grupos
japoneses de compra e
Instituciones financieras niponas
Pero era un mercado muy
inestable y que finalmente
buscó otros compradores
para volúmenes adicionales
Fase III:
Incremento de nuevos
Trenes (11) de LNG para
la exportación a Japón,
Taiwán y Corea
El Estado asume un papel fuerte
en el desarrollo del mercado
doméstico. Coordina y lideriza
las negociaciones. Fija
concepciones de seguridad y
rentabilidad
El mercado Chino ha sido
atacado por Malasia y
Australia, luego de un
fuerte puja en precios
Fase IV:
Desarrollo del Mercado
de Baja California (3.7
mtpa LNG) con
Marathon y ´GTL
Rentech y Mitsui, quieren desarrollar
el GTL, dado que las reservas de
Donggi no respaldan LNG

UASB
Indonesia: ¿Otra historia?
• No ha conseguido diversificar suficientemente su
industria (gran dependencia del LNG)
• Es el principal exportador de gas del mundo, pero
está confrontando declinación en sus campos y no
ha invertido suficiente en modernización
• Se ha concentrado más en el sector del LPG (Liquid
Petreoleum Gas)
• Ha tenido que luchar para vencer el riesgo político, y
ofrecer mejores condiciones en los contratos
• Hay oportunidades de desarrollar nuevos mercados
para LNG y la industria del GTL

UASB
Aspectos comunes:
• Descubrimiento de grandes reservas de Gas Natural
en una coyuntura económica interna sumamente
adversa
• Mercados internos relativamente pequeños
• Ha sido exitosa en la atracción de inversiones para la
industria exportadora
• Atracción de inversión extranjera para el desarrollo
del gas

UASB
Aspectos diferentes
• La capacidad para producir cambios verdaderamente
estructurales en las economías con base en los
hidrocarburos
• Tamaño del país y la población
• La calidad y tipo de inserción en las cadenas de valor
energéticas y de productos derivados
• La capacidad para adaptar el modelo de desarrollo a
las particularidades del país y del contexto (es un
país mucho más grande, más complejo y desigual
que los casos de Qatar y Trinidad & Tobago)

UASB
MUY IMPORTANTE:
• Las INSTITUCIONES que forman el
contexto de operaciones del sector
de los HIDROCARBUROS, SON LA
CLAVE, a la hora de diseñar y
aplicar un modelo de desarrollo del
sector ya que por su relevancia
también impactarán en la economía
nacional en su conjunto.

UASB
Las instituciones de los
países en desarrollo en el
sector de los hidrocarburos
Relación entre ONCs, MOCs y
Estados: Un rápido repaso

UASB
Para reflexionar
• “.. El confiar la explotación de yacimientos
especialmente fecundos a una compañía estatal,
más que una cuestión de derecha o izquierda, es
una cuestión de arriba versus abajo (es decir, de qué
parte de la colosal renta económica que generan
estos yacimientos se queda con el dueño de los
recursos petroleros y qué parte se queda con el
operador des la explota)”

UASB
Los actores principales del sector de los
hidrocarburos
NOCs (National Oil Co) MOCs,( Multinational Oil Co)
Gobierno del país
productor
Gobierno de países
compradores
OPEC IEA
Dependencias en
suministros y
tecnologías Juego
Económico
Dependencias en
flujos de inversión y
comercio. Juego
político

UASB
Evolución de las relaciones:
• Poder absoluto de las MOCs
• Etapa Nacionalizadora (Pacto de Caballeros de El
Cairo en 1959)
• Agenda Aperturista (“Consenso de Washington”)
• Reconsideraciones al Consenso de Washington

UASB
Definiciones
• NOC (National Oil Company):
– Es una compañía petrolera que opera en alguna parte
de la cadena de valor de los hidrocarburos, y que es
propiedad o es controlada por el gobierno del país
• MOCs:
– Empresas de propiedad pública y/o privada que
operan en alguna parte de la cadena de valor de los
hidrocarburos, pero con presencia en uno o varios
países diferentes a su país de orígen

UASB
Razones para la creación de NOCs
• POLÍTICAS:
– Nacionalismo
económico
(recuperar nuestras
riquezas naturales)
– Necesidad de
alimentar el orgullo
nacional
– Reducir la
dependencia
extranjera
• ECONÓMICAS:
– Apropiarse de mayores rentas (regalías,
impuestos, etc.) de manera inmediata
– Disponer de una ventana para
“aprender” y “ver” las prácticas del
sector, y hacer un seguimiento más
competente de lo que hacen las MOCs
– Corregir fallas de mercado (poder
monopólico de las grandes firmas)
– Dirigir y aplicar políticas energéticas de
desarrollo (entendido este sector como
clave)

UASB
Razones para la oponerse a las NOCs
• POLÍTICAS:
– Las corporaciones públicas
son cuerpos remotos,
irresponsables e inmunes al
escrutinio y control público
– Pueden hacerse demasiado
poderosas en el contexto de
la política doméstica (poner
y quitar gobiernos)
– Metas en conflicto y
seguidas en función del
partido en el poder
• ECONÓMICAS:
– Las rentas conseguidas se
diluyen entre burocracia y
partidocracia
– Pérdidas de eficiencia (son
cuasi monopolios que operan
en industrias protegidas)
– Las rentas retenidas para
reinversión por las ONCs
tienen el riesgo de ser
“confiscadas” ante un
demanda mayor del Gobierno

UASB
Razones para la oponerse a las NOCs
• POLÍTICAS:
– Sometimiento a las presiones
del llamado Triángulo de Acero
Latinoamericano
• ECONÓMICAS:
– Corrupción
– Restricciones políticas para que
la gerencia de las NOCs apliquen
políticas de corte competitivo (y
en busca de una elevada
efectividad a contrapelo de
aspectos sociales)
Clase Política
Sindicalismo
Oligarquía

UASB
Como no parece existir un única posición al
respecto, agreguemos algo más de confusión:
¿Qué persigue una NOC y
qué una MOC?
¿Eficiencia o Rentas?

UASB
¿Eficiencia o Renta?
• Una empresa de hidrocarburos estatal puede hacer que se
quede más dinero en el país, ejerciendo la propiedad con
total ineficiencia que, cediendo la propiedad – cobrando
regalías e impuestos- a una firma privada que opere los
recursos con altísima eficiencia.
• Pero esto plantea más de un dilema:
– ¿HASTA CUANDO DURARÁ LA “BONANZA” QUE GENERA
ESTA EXPLOTACIÓN INEFICIENTE?
– ¿CÓM CONJUGAR EL PELIGRO REAL DE DESCAPITALIZAR
A LA COMPAÑÍA?
– ¿ES RACIONAL LA DILAPIDACIÓN DE RECURSOS EN UN
MUNDO DONDE CADA VEZ SON MÁS ESCASOS LOS
ENERGÉTICOS?

UASB
Diferencias entre una NOC y una MOC
• Asumamos una comparación entre dos empresas de
alguna forma comparables en cuanto a producción y
ventas:
– PEMEX (NOC)
– SHELL (MOC) – Se excluirán las operaciones en USA

UASB
Una comparación interesante
(Cifras de 2001)
COMPAÑÍA Producción
(MMB pd)
Total de
Ventas
(Millones de
usd)
Precio
del Barril
Pago de
Impuestos
(Millones de
usd)
Impuestos
como % de
Ingresos
Brutos
SHELL 3.10 19,965 17.40 7,596 38%
PEMEX 3.93 33,220 19.72 17,915 63%
¿En qué firma invertiría usted?
¿Por qué?

UASB
El valor de las operaciones de exploración y
producción para un Inversionista
• Es una función del Valor Presente Neto (VAN) de las
Ganancias Después de Impuestos (de ahí sale el
pago de dividendos)

UASB
El valor de las operaciones exploración y
producción para el Gobierno
• Es una función del Valor Presente Neto (VAN) de las
Ganancias Antes de Impuestos (al no pagarse
dividendos y quedar disponible para el Presupuesto
Gubernamental)

UASB
El Valor de una Compañía Estatal
• Se mide como la DIFERENCIA entre los VALORES
ACTUALES de:
Impuestos
pagados por la
producción
generada por la
NOC
Impuestos
pagados por la
producción
generada una
MOC
VALOR DE
LA
COMPAÑÍA
ESTATAL
-
=
Pueden verse disminuidos por
las ineficiencia que supone
mantener fuerza de trabajo
más allá de los necesario y las
pérdidas de eficiencia por
cabildeo político
Pueden verse aumentados por
la mayor eficiencia que supone
el no mantener fuerza de trabajo
más allá de los necesario y el
menor sometimiento al cabildeo
político

UASB
Pero entonces
• ¿Un aumento en la eficiencia de las empresas
petroleras privadas (MOCs) podría superar – desde
el punto de vista del país- las pérdidas que supone
una empresa estatal poco eficiente?
• Regrese a la comparación PEMEX versus SHELL y
reflexione al respecto

UASB
Es evidente que:
• Las cargas fiscales (tributarias) que enfrenta una
empresa pública en el sector de los hidrocarburos
son enormes, en verdad mayores que las MOCs.
• Esta carga terminará, más tarde o más temprano, por
impactar su competitividad, en términos de brecha
tecnológica y capacidad de inversión para el
crecimiento y descubrimiento de reservas
• Pero en el corto plazo, es la única garantía de flujo
de recursos propios para el mantenimiento del
Estado y sus proyectos.

UASB
Para reflexionar
• Si bien atarse exclusivamente a las rentas petroleras
no representa una solución para el futuro de los
países, … en ausencia de tales rentas, estos países
no tienen futuro
O sea:
• LA ETERNA CONTRADICCIÓN ENTRE EL CORTO
Y EL LARGO PLAZO

UASB
Por consiguiente:
• ¿Cuál es la mejor Estrategia País para el desarrollo
del Sector de los Hidrocarburos?
• ¿Cuál es la mejor Estrategia País para el desarrollo
de toda la Economía?

UASB
Y cabe preguntarse:
¿QUÉ RESULTA MÁS CONVENIENTE?:
1. ¿QUÉ EL DESARROLLO DEL PAÍS SE HAGAA
EXPENSAS DE SU INDUSTRIA
HIDROCARBURÍFERA?
2. ¿QUE EL DESARROLLO DE LA INDUSTRIA
CARBURÍFERA SE HAGAA EXPENSAS DEL
PAÍS?

UASB
La razón de ser de las NOCs:
• “… el objetivo principal de las petroleras estatales ha
sido y sigue siendo el fungir como instrumento para
permitir la máxima recolección de renta petrolera (o
gasífera).
• Bajo este esquema, la maximización del valor de la
compañía estatal, único norte posible de la
administración de empresas en el sector privado,
queda relegado a un segundo (por no decir a un
quinto) plano”

UASB
Los caminos que le quedan a la NOCs para
alargar su supervivencia
1. Buscar estrategias que “agreguen valor al barril o al
millar de pie cúbico” (refinación y petroquímica)
2. Reducir las cargas impositivas para disponer de
recursos suficientes que permitan la renovación,
modernización y el desarrollo de nuevos campos
3. Elevar (hasta donde es posible en cuanto a los
costos políticos que supone para el gobierno que
tome la decisión), la eficiencia –con medidas de
control de costos y aumento de productividad.

UASB
Estrategia 1: Agregar Valor a Barril
• El ejemplo de PDVSA (lo visible):
– Extenso emporio empresarial internacional con 19
refinerías en USA, Alemania, Suecia, Bélgica, UK,
Islas Vírgenes y Antillas Holandesa)
– Capacidad de procesamiento cercana a los 2 millones
de barriles diarios
– Vende crudo a sus afiliadas a través de firmas
comercializadoras asentadas en paraísos fiscales

UASB
Estrategia 1: Agregar Valor a Barril
• El ejemplo de PDVSA (lo invisible):
– Para el caso de las refinerías, los costos reales
asociados con las operaciones (transporte, seguros,
procesamiento, y para el caso en específico de
Alemania, todos los costos de distribución y venta
minorista), son tan altos como 48 usd por barril
comercializado
– La única ventaja para PDVSA es que permite reducir
el pago de impuestos en Venezuela, cosa que es
buena para la compañía pero no para el país
(creando un hoyo en las finanzas públicas).

UASB
Estrategia 2: Reducir cargas impositivas
para la modernización y el desarrollo
• Impacta de manera positiva el desempeño de
mediano y largo plazo de la firma, al permitir su
expansión y desarrollo.
• Pero choca con la reducción en el flujo de recursos
para el TGN y sitúa al gobierno en una situación de
restringir sus gastos, la inversión en programas
sociales, se produce una pérdida de popularidad del
partido o de la coalición ubicada en el poder
• Estará determinada por la correlación de poder entre
partidos y de estos con la gerencia de la NOC.

UASB
Estrategia 3: Elevación de la Eficiencia y la
Efectividad
• Impactaría en el desempeño de corto plazo, pero
requiere de la adopción de medidas restrictivas en
cuanto a reducción de costos fijos (personal
sobretodo).
• Elevaría los montos disponibles para diversos fines
(TGN o inversiones)
• Requiere de varias condiciones difíciles de juntar:
– TALENTO GERENCIAL Y ACCIONES SOSTENIDAS
– COMPROMISO DE ACTORES MÚLTIPLES
– FLUJO DE INVERSIONES, ALTO Y SOSTENIDO

UASB
Los desafíos a superar para
la supervivencia de las
ONCs:
La búsqueda de un Modelo de
Negocios que responda al
desafío de los nuevos tiempos

UASB
Una breve mirada a los Modelos de
Negocios del Sector de Hidrocarburos
• EMPRESA VERTICALMENTE INTEGRADA
– Presencia en todos los eslabones de la cadena de valor de los
hidrocarburos
– Obtiene su poder en las relaciones entre eslabones y los
precios de transferencia que carga
• EMPRESA ESPECIALIZADA:
– Presencia en un sector de la cadena (Upstream, Middle o el
Downstream)
– Presencia en un actividad de uno de los sectores de la cadena
– Posicionamiento especializado, su poder está en las
economías de especialización que consigue

UASB
Empresa Verticalmente Integrada
(presencia en el Up, Middle y Downstream)
• Dado que integración y tamaño están íntimamente
asociados, se percibe que una integración vertical
supone un tamaño mayor, y una cuota y poder de
mercado superior, con las consiguientes
repercusiones en los beneficios y poder de influencia
sobre otros actores
INTEGRACIÓN
TAMAÑO DESEMPEÑO

UASB
Ventajas de la Integración
• Economías Tecnológicas
– Es posible que menos “inputs” sean requeridos para
obtener una cierta cantidad de “outputs”. En otras
palabras un alto grado de especialización en los
insumos del Downstream, hacen ventajosa la
participación en el Upstream
– Potencial de transferencia de conocimientos
– Se reducen costos de transacción entre eslabones
• Economías de Tamaño:
– Es posible ejercer poder de mercado y negociar mejor
precios, condiciones de acceso, compartir costos de
comunicación comercial, etc.

UASB
Ventajas de la Integración
• Economías de Control:
– Se consigue un mayor control sobre las ventas del
producto, imagen, servicio técnico, etc.
– Puede reducirse el ciclo de cobros (aumentar la
liquidez)
• Economías de Diversificación
– Se diversifica el riesgo con la presencia en varios
eslabones
– Se está en mejor posición para crear barreras de
entrada a otros competidores, limitando acceso a
insumos por ejemplo

UASB
Desventajas de la Integración
• Des-economías de Tamaño:
– Elevada visibilidad que genera reacciones adversas
de públicos preocupados del poder monopólico
– Aumentan los costos de comunicación y coordinación
– El control se hace más difícil en organizaciones
grandes, también la formación de una cultura
cohesionada
• Des-economías de Diversificación:
– Alejarse del núcleo de competencias principales y de
los segmentos de mercado fundamentales
– Es más difícil el control de operaciones diversas

UASB
Desventajas de la Integración
• Des-economías de Competencia:
– Comprar “fuera” de la firma integrada puede ser más
barato y supone un aprendizaje más rico y no
mimético
– La adquisición de nuevos conocimientos puede ser
más costosa, por los problemas de coordinación

UASB
Algunos ejemplos de Cadenas de Valor
Modelo de
Integración
Parcial
Modelo de
Integración
Vertical Total

UASB
Pero…¿Y por qué las firmas Totalmente
Integradas Verticalmente han sido el
modelo seguido por las Siete Grandes?
• MODELO DE INTEGRACIÓN COMPLETA:
– Reflejan el crecimiento histórico de la industria, donde
el asegurarse un mercado para la colocación del
crudo era la primera prioridad
– Sin una presencia significativa en el Downstream, se
consideraba que una firma petrolera tendría una
desventaja para la monetarización de sus reservas

UASB
Pero…¿Y qué ha pasado con firmas que
apoyandas en Mega Fusiones construyeron
el modelo de negocios de Integración
Vertical Completa?

UASB
ROE para las Compañías Verticalmente Integradas

UASB
Razones de esta caída en la ROE
• Caída de los precios del petróleo en los 80´s (en el
85-86 cayeron en más de un 50%), con lo cual las
fuertes inversiones (y deudas), que tenían atadas a
una proyecciones de ingresos menores, se vinieron
abajo
• Los precios de transferencia que solían usarse para
la traspasar los beneficios financieros se vieron
afectados por esta dramática caída en los precios,
sino también por legislaciones más restrictivas con
relación a tales prácticas

UASB
Implicaciones…
• Se vino abajo el paradigma de la firma verticalmente
integrada y muchas empresas optaron por buscar
una especialización (Esquemas Flexibles):
– En el Upstream (teniendo adoptar como estrategia el
desinvertir en los campos menos rentables,
vendiendo equipamiento que no usaban o que
suponía altas cargas financieras o costos operativos
muy altos. Concentrándose posteriormente en su
“core” para posteriormente invertir fuertemente en
activos superiores)
– En el Middlestream y el Downstream, se aplicaron
acciones similares

UASB
Pero por parte de las Mega-empresas, la respuesta
fue diferente…
• No se desintegraron verticalmente
• Sólo apostaron por una estrategia de desinversión-
racionalización en el Downstream
• Posteriormente apostaron por reinversiones fuertes
en modernización y nuevos activos más eficientes en
estas actividades
• También en ampliar su cobertura de mercado para
las actividades del Upstream

UASB
Los resultados…

UASB
Valor Agregado y Cadenas
de Valor Globales
Retando el pensamiento
convencional sobre nuestro
desarrollo

UASB
• La secuencia de actividades productivas que van
desde la concepción del producto, la producción y
luego la entrega del valor a los consumidores finales,
y que incluye además todas las demás actividades
de apoyo que este proceso requiere.
Concepción
del producto
Producción Entrega del
producto
Actividades de Apoyo
Cadenas de Valor

UASB
Redes Industriales o Cadenas Productivas
Globales
• La cadena industrial pone el énfasis en la naturaleza y
extensión de las relaciones inter-firmas que convierten a
conjuntos de empresas en grupos económicos mayores.
• Los actores principales son:
– Suministradores de componentes,
– Suministradores claves (sourcing)
– Transformadores claves
– Firmas Líderes (hacen desarrollo de producto, construcción de
marca, etc.)
– Distribuidores y
– Etc.

UASB
Para conseguir el desarrollo
• Nación, Sector y Territorio tienen que insertarse
internacionalmente de manera ventajosa, como
prerrequisito para el desarrollo.
• El modo de inserción hoy sólo es posible:
– DENTRO DE REDES DE PRODUCCIÓN GLOBALES
(CADENAS DE VALOR GLOBALES DOMINADAS
POR GRANDES FIRMAS)

UASB
Redes Industriales o Cadenas Productivas
Globales
ACTIVIDADES DE
DISEÑO E
INNOVACIÓN
ACTIVIDADES DE
PRODUCCIÓN
(FABRICACIÓN)
ACTIVIDADES DE
MARKETING
Concentra Industrias ganadoras
del actual proceso de
Globalización
Reducción o aminoración de los
niveles de apropiación de las
rentas generadas
Cosechan las rentas
extraordinarias generadas en la
Cadena de Valor
Fuerte presiones competitivas entre empresas y
gobiernos de los países subdesarrollados que en su
afán de atraer inversiones buscan ser competitivos
por vía de fuerza de trabajo barata e insumos
abundantes y también baratos
Desarrollo de nuevas
combinaciones de factores
(nuevos productos y nuevos
procesos, etc.)
Concentra Industrias ganadoras
del actual proceso de
Globalización
Desarrollo de nuevas
combinaciones de factores
(nuevos procesos, canales,
reracionamientos, desarrollo
de marca etc.)

UASB
Impacto de las Redes Industriales formadas
Reestructuración de
Grupos Industriales
Globales
Destrucción de territorios
cuyas economías
dependían de estos como
empresas pivote
Búsqueda de acuerdos de
cooperación entre
regiones y sectores para
minimizar efectos globales
adversos
Búsqueda de estrategias
para la revitalización de
las economías nacionales
y la inserción global de la
empresa

UASB
Papel de las Instituciones nacionales para el
desarrollo
• Para conseguir una inserción exitosa, las instituciones deben
ser capaces de hacer elecciones inteligentes:
– ¿En qué cadena o cadenas globales deben insertarse
empresas y territorios?
– ¿En qué eslabones, y para conseguir qué?
– ¿Cómo escalar hacia eslabones que permitan una apropiación
mayor de rentas?
– ¿Cómo proteger e incrementar las rentas que se consigan?
– ¿Cuándo y hacia qué nuevas cadenas cambiar?
– ¿Es posible crear cadenas en las qué se tenga el liderazgo?
– ¿Cómo construir este liderazgo y reforzarlo?

UASB
Las preguntas anteriores son, a no dudarlo, claves para
el futuro desarrollo de Bolivia y de las naciones
sudamericanas
La calidad de las instituciones que seamos capaces de
forjar, determinaran si progresamos o no

UASB
Bolivia: ¿Qué pasa con
nosotros?
O el cómo incorporar y retener
valor agregado con los
Hidrocarburos

UASB
Algunas premisas a considerar:
• Bolivia no posee en la actualidad un mercado interno
desarrollado (consumidor de energía e hidrocarburos)
• El mercado regional es de un tamaño moderado:
– La demanda brasilera es interesante
– La demanda argentina es menor
– Chile ha cambiado de manera espectacular su matriz
energética y se ha movido hacia el gas natural, pero
estratégicamente tiene reservas para crear “dependencia” del
energético boliviano
• Existe una gran inestabilidad interna, que ha disparado el riesgo
país, y alejado temporal mente oportunidades de inversión

UASB
Algunas premisas a considerar:
• El mercado del sur de California o del Norte de México es
cada vez una alternativa menos probable
– Oferta del gas ruso de Sajalin
– Oferta del gas Indonesio de Bontang
• Para crear condiciones que favorezcan la atracción de
inversiones, pero sobretodo, que den confianza para que los
empresarios nacionales inviertan en Bolivia, es necesario un
programa de fomento industrial, a la par que del sector
minero, agrícola y sobretodo, que haga sentir a la gente de a
pie, que están participando de la riqueza hidrocarburífera
• La electricidad es un bien público transparente y de efecto
multiplicador (economías crecientes en escala)

UASB
Hacia una tipología de decisión para el desarrollo
del Sector Gasífero
Tamaño del mercado doméstico
Grande Pequeño
Grandes
Pequeñas
Tamaño
de
las
Reservas
domésticas
Proyectos para la
exportación directa
o inmediata
Proyectos para
electricidad, otros
usos y posiblemente
exportación
Proyectos de
Importación
Pequeños
Proyectos de Gas o
renuncia a cualquier
proyecto

UASB
Bolivia está dentro del grupo de países que
menor uso hace del Gas Natural…

UASB
Nuestras reservas son grandes pero el
mercado pequeño…
• ¿QUÉ HACER?
– Exportamos o no
• ¿Con cuanto valor agregado?
– Desarrollamos el consumo interno
• ¿Con valor agregado o no?
PERO: ¿Y cómo transformamos las estructuras
económicas, sociales, institucionales y mentales?
¿QUÉ PAPEL DEBEN JUGAR LAS DIFERENTES
INSTITUCIONES RESPONSABLES?

UASB
Es responsabilidad de la Política
Económica Nacional
Elevar el CONSUMO INTERNO de
este hidrocarburo como vía
para el DESARROLLO INTERNO
y el BENEFICIO DE TODOS LOS
BOLIVIANOS
INDUSTRIA
AGRICULTURA
Y GANADERÍA
750 mil
HOGARES
EXPORTACIÓN
MINERÍA
IRRIGACIÓN

UASB
La complementariedad de las opciones
Capacidad de Generación de Recursos para el
Crecimiento y el Desarrollo Nacional
Impacto sobre el
Desarrollo Nacional
Exportación de Gas por
Gasoductos y como LNG
Oportunidad Inmediata Oportunidad a Mediano Plazo
Limitado a la
Generación de
Recursos (Cash)
Efecto de
sinergias sobre
otros sectores y
mejora del clima
social
Industrialización de Gas
(GTL) y creación de una
base nacional de industrias
conexas y de apoyo
Socialización nacional de
Gas
Industrialización del país con
el gas
Desarrollo de nuevos
mercados de exportación
extra-regionales para el LNG
(EEUU, México)

UASB
Pero aún queda una pregunta importante
• ¿Precisamos o no una NOC?
• ¿De qué tipo? O sea ¿Qué MODELO DE
NEGOCIOS debe asumir una empresa nacional de
hidrocarburos en Bolivia?
• ¿Qué otras instituciones se precisan? ¿Qué
relaciones deben crearse o fomentarse? ¿Cuáles
desecharse?

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