El documento resume las estrategias del Cluster Andaluz de Energías Renovables para participar en el programa Horizonte 2020 de la Unión Europea. El Cluster busca representar al sector de las energías renovables en Andalucía, promover la internacionalización de empresas, mejorar la comunicación, y fomentar la investigación e innovación, especialmente para proyectos de Horizonte 2020. El éxito de las propuestas depende de ajustarse a los criterios de evaluación como la excelencia científica, el impacto potencial, y la calidad de la implementación propuesta.

1. ESTRATEGIAS DE PARTICIPACION EN EL
PROGRAMA HORIZONTE 2020
Málaga, 6 de Octubre de 2016
PROGRAMA HORIZONTE 2020
Carlos Rojo Jiménez
Director General CLANER

2. Área Solar Fotovoltaica
Área Eólica
QUIENES SOMOS
Área Solar Termoeléctrica
Área de Biomasa

4. ¿Cómo se favorece el desarrollo de
las renovables?
• Voluntad política.
• Políticas de Estado.• Políticas de Estado.
• Políticas de “largo
recorrido”.
• Seguridad Jurídica para el
desarrollo de garantías
financieras.

5. • 20% de la Energía
Consumida deberá
Objetivos de política energética de la UE en relación
con el cambio climático y para el horizonte 2020:
OBJETIVOS 20/20/20
Consumida deberá
tener origen limpio
• 20% de reducción
CO2

6. RETOS DEL SECTOR
PERIODO 2014-2020

7. LA EXPERIENCIA DANESA
Producción descentralizada HoyProducción centralizada a mediados de los años 80

8. UN NUEVO MODELO

9. • La existencia de este nuevo actor tendrá los siguientes beneficios
Creación de nuevos productos de gestión de la demanda
• Dinamización del mercado al introducir un mayor grado de
EMPRESAS DE SERVICIOS ENERGETICOS
RETOS DEL SECTOR
• Dinamización del mercado al introducir un mayor grado de
competencia
Cambio de mentalidad
• Actor clave en la integración de nuevos tipos demanda
• La agregación supondrá una participación más activa de la
demanda en el sistema eléctrico y por lo tanto, como resultado de
esta participación, se dará un paso más en el conocimiento que la
sociedad tiene del sistema eléctrico.
Esta mejora debe actuar como elemento catalizador
en el proceso de paso de consumidor pasivo a
agente usuario responsable.

10. LA ENERGIA AZUL
-EOLICA OFF SHORE-
RETOS DEL SECTOR
• Los próximos años serán vitales para el arranque de los
primeros aerogeneradores frente a las costas españolas
• Con sus casi 5.000 kilómetros de costa, y un viento que
en el mar es más fuerte y constante, sería lógico pensar
que también encabezara la producción de eólica marina
(offshore). Por su parte, países como Reino Unido y
Dinamarca avanzan con paso firme y ya cuentan con
decenas de parques eólicos marinos y proyectos de
gran potencia para los próximos años.

11. La revolución del coche eléctrico
El contexto energético español presenta características favorables
a la introducción del vehículo eléctrico
RETOS DEL SECTOR
•El transporte supone el 39,35% del consumo de energía final
• El 98,8% de la energía consumida en el transporte procede del petróleo• El 98,8% de la energía consumida en el transporte procede del petróleo
• El transporte supone el 29,4% del total de emisiones CO2
Un AGREGADOR es un nuevo agente que integrará a múltiples usuarios
finales de VE, recibirá señales del OS con el fin de satisfacer los
requerimientos de seguridad y mejorar la eficiencia del sistema,
participará en los mercados energéticos diseñados al efecto y satisfará
las necesidades de los usuarios

12. • EL AUTOCONSUMO ELECTRICO
• NUEVOS SISTEMAS DE ALMACENAMIENTO DE
ENERGIA
• NUEVOS MODELOS DE DESARROLLO DE LA
RETOS DEL SECTOR
• NUEVOS MODELOS DE DESARROLLO DE LA
MICROGENERACION
• APLICACIONES SINGULARES PARA LA ACTUACION
DE LOS CIUDADANOS EN LA GESTION DE SU
DEMANDA ELECTRICA
• LA REVOLUCION DEL AHORRO Y LA EFICIENCIA
ENERGETICA…ETC…

13. PROGRAMA HORIZON 2020
¿CUAL ES LA ESTRATEGIA DEL CLUSTER
ANDALUZ DE ENERGIAS RENOVABLES CONANDALUZ DE ENERGIAS RENOVABLES CON
RESPECTO AL PROGRAMA HORIZON 2020?

14. ESTRATEGIAS DEL CLUSTER
• 15 años de Sector. LA REPRESENTACION
• - Mesas de seguimiento de las ZEDEs.
• - Mesa de la Energía de Andalucía.
• - Comisión de Seguimiento del Plean.
• - Comisión de Seguimiento del PASENER.
• - Secretaría General de la Energía.
• - Parlamento de Andalucía.
• - Mesa de la Construcción Sostenible de Andalucía• - Mesa de la Construcción Sostenible de Andalucía
• Comité de asesor de la Agencia Andaluza de la Energía
• Comisión de energia CEA
• Etc…
• LA INTERNACIONAIZACIÓN. Los casos de Marruecos,
Polonia, Dinamarca, Moldavia y chile.
• La COMUNICACIÓN Y LA NUEVA ALIANZA. Ventana a los
medios de comunicación en Andalucía.
Y DECIDIDAMENTE LA APUESTA POR EL I+D+i.
PROGRAMA HORIZON 2020

15. PROGRAMA HORIZON 2020
• MOTIVACION PARA LA PRESENTACION DE
UN PROYECTO DENTRO DE HORIZON 2020

16. PROGRAMA HORIZON 2020
MOTIVACION PARA LA PRESENTACION DE UN
PROYECTO DENTRO DE HORIZON 2020
Comenzar desde el final y
trabajar hacia atrástrabajar hacia atrás

17. Criterios de evaluación H2020
EXCELENCIA
• Claridad e importancia de los objetivos del proyecto.
• Solvencia del concepto (“soundness”).
• Avance en relación al “estado del arte”.
IMPACTO
• Medidas de comunicación del proyecto y diseminación de resultados.• Medidas de comunicación del proyecto y diseminación de resultados.
• Medidas específicas para el uso y explotación de resultados, incluyendo la
gestión de la propiedad intelectual.
• Impacto esperado en el mercado.
IMPLEMENTACIÓN
Plan de trabajo.
• Estructura de gestión y procedimientos.
• Capacidad operativa de los participantes individuales.
• Composición del consorcio.
• Recursos comprometidos.

18. PROGRAMA HORIZON 2020
El éxito de la comercialización dependerá de la
comprensión de lo que se necesita para llegar a TRL 6 y
la producción
18

19. Elaboración de la propuesta técnica
19

20. ELEMENTOS A TENER EN CUENTA

21. PROGRAMA HORIZON 2020
De la Propuesta al contrato. El proceso
• Objetivos políticos
• Programa Trabajo
• Convocatorias• Convocatorias
• Evaluación
• Negociación del contrato
• Firma del contrato
• Supervisión

22. ELEMENTOS A TENER EN CUENTA
• La elegibilidad de la propuesta. Plazo,
presupuesto, socios y relevancia.
• –El coordinador:
• •La experiencia y solvencia.
• •La capacidad técnica.
• •El rol dentro del proyecto.
• –El consorcio:
• –La comercialización potencial y el
impacto para el sector.
• –La gestión de la propiedad
intelectual.
• –Plan de contingencia. Identificación
de los riesgos.
• –Margen para los desajustes.• –El consorcio:
• •Excelencia.
• •No duplicidad. Si
complementariedad.
• •Roles bien definidos.
• –La innovación. El avance respecto al
estado del arte.
• –La excelencia científica.
• –La metodología del proceso. Es
necesario planificar.
• –Margen para los desajustes.
• –Calendario vacaciones consorcio.
• –El cumplimiento de criterios de
calidad implícitos en toda propuesta.
• –El plan financiero:
• •El balance entre los WPs, sobre todo
en los gastos de personal.
• •La eficiencia: coste/beneficio.
• •La distribución entre los socios.

23. FACTORES DE FRACASO
• No recoge los objetivos del topic.
• 2.Los conceptos y el proyecto no son
innovadores (estado del arte).
• 3.No existe un plan de contingencias.
Siempre hay riesgo imprevistos.
• 4.Propuesta generalista y no concreta. No
está focalizada.
• 5.Carencia de detalle en las tareas.
los paquetes de trabajo.
• 11.Los WP de gestión deben apuntar
vínculos con stakeholders (grupos de
interés).
• 12.Si se hace referencia a un aspecto
tecnológico que puede cambiar los
procesos productivos hay que mencionar
a quien beneficia y a quien perjudica.• 5.Carencia de detalle en las tareas.
• 6.Demasiados socios sin justificación
concreta.
• 7.Indicadores: falta propósito y
concreción. Quien los va a utilizar y por
qué.
• 8.Dificultades para seguir la secuencia
lógica de la implementación del proyecto.
• 9.Mala redacción, repetición y nada
concreto.
• 10.El cronograma no se corresponde con
a quien beneficia y a quien perjudica.
• 13.No se cuantifican las afirmaciones.
• 14.Carencia de identificación entre
usuarios y agentes.
• 15.Estado del arte científico OK, pero falta
el estado del arte industrial.
• 16.Falta de sinergias con otros proyectos.
• 17.Estructura de gestión genérica.
• 18.Presupuesto excesivo.
• 19.El compromiso y selección de algunos
socios no queda claro.

24. • Descenso de la tasa de éxito respecto a FP7. Razones:
• Exceso de demanda motivado por:
– Lapso de tiempo entre las últimas convocatorias de FP7 y
el lanzamiento de H2020 (demanda contenida).
– Interés en ciertas partes de H2020 por parte de la
Resultados convocatorias 2014
– Interés en ciertas partes de H2020 por parte de la
comunidad científica.
– Mayor apertura de las líneas de investigación (topics) que
permite plantear soluciones diversas e innovadoras: pero
deben encajar en el topic!! (out of scope).
– Falta de financiación por parte de los Estados miembro.
– Presupuesto 2014 inferior al esperado en H2020 debido a
la crisis financiera (menor que la última anualidad de
FP7).

25. • Provisionalmente se ha obtenido una subvención de 306,6
M€, lo que supone alcanzar el 11% UE-28 (un 10,5% del
total).
• Estos resultados colocarían a España en la 3ª posición por
subvención obtenida, por detrás de DE y UK, seguida muy de
Resultados convocatorias 2015
subvención obtenida, por detrás de DE y UK, seguida muy de
cerca por FR.
• La tasa de éxito de las entidades españolas es ligeramente
superior a la media europea (13,9% frente a 11%). Las tasas
de éxito han sido muy inferiores a las registradas en el VII
PM, lo que indica un aumento notable de la competencia.
• Las entidades ES coordinan el 18% de las propuestas
financiadas, lo que supone un avance importante respecto al
VII PM.

26. • Numerosas propuestas no
deberían haberse presentado
(baja calidad/relevancia con el
topic).
• ¿Más convocatorias en dos
etapas? Con el fin de alcanzar una
tasa de éxito razonable en la
segunda etapa (1:3).
recomendaciones de mejora
(socios o actividades adicionales,
recortes en presupuesto…).
• En ocasiones, los costes
presentados han influido en la
nota de manera un tanto
arbitraria, penalizando a
propuestas con costes
Resultados convocatorias 2015
segunda etapa (1:3).
• Mantener apertura de topics,
mejorando la claridad del impacto
esperado y soluciones que deben
ser aportadas.
• Valoración de las propuestas “tal
cual”, sin tener en cuenta su
potencial si se introdujeran
algunas mejoras.
• Se identifican puntos negativos,
pero no se ofrecen
propuestas con costes
sobreestimados (“criterio de
evaluación”).
• Los “contratos” se preparan en
base a las propuestas tal cual se
enviaron. No existe posibilidad de
mejora en una negociación
posterior: las inconsistencias
(técnicas, administrativas o
financiaras) penalizan aún más
que antes.

27. • Elevada participación, mucha competencia.
• Hay que perfilar muy bien lo que se presenta y a
qué línea se presentan las propuestas.
• La escasez de fondos nacionales/ regionales.
Resultados convocatorias 2015
• La escasez de fondos nacionales/ regionales.

28. Muchas GraciasMuchas Gracias
Carlos Rojo Jiménez
Director General CLANER