El documento describe los desafíos y estrategias implementadas para modernizar el Servicio de Administración Tributaria (SAT) de México. Se identificaron "silos funcionales" que obstaculizaban el desempeño, y se determinó que una transformación, no solo mejoras continuas, era necesaria para dotar al SAT de mayor capacidad a largo plazo. La tecnología se adoptó para mejorar la identificación de contribuyentes, simplificar el pago de impuestos y combatir la evasión fiscal.

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LA TECNOLOGÍA COMO HABILITADOR
DEL CAMBIO EN LAS INSTITUCIONES:
CASO SAT
ACADEMIA DE INGENIERIA
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2. La tecnooqíri como habiitadur del cambio en as instituomnas: caso SAT
La tecnologia como habilitador del cambio en las
instituciones: caso SAT
He tenido varias oportunidades para presentar ante diversos foros la estrategia de
r modernización del Servicio de Administración Tributaria (SAT). Ninguna de ellas ha sido
adecuada para abordar el tema con un enfoque académico, esto es, con una visión integral,
que profundice en las experiencias, en los dilemas, con la intención de compartir y
aprender.
Al recibir la invitación para pertenecer a la Academia de Ingeniería, pensé en desarrollar un
trabajo estructurado bajo los principios tradicionales, mas identifiqué una oportunidad única
para compartir pensamientos y decisiones que como titular del SAT he vivido y más aún,
hacerlo en un marco abierto al diálogo y a la crítica constructiva. De esta forma, me
aventuro a plasmar en el trabajo pensamientos que reflejan los retos, avances y logros de
una enorme institución, que de mostrar fallas o inexactitudes son atribuibles exclusivamente
a mi persona.
Concluía una importante etapa profesional trabajando para una empresa brasileña de
telecomunicaciones cuando recibí la invitación del Lic. Francisco Gil Díaz, entonces
Secretario de Hacienda, para proponerme como titular de una de las instituciones
estratégicas del país: el SAT.
Conocí al Lic. Gil Díaz cuando fue director de Avantel, empresa en la que me desempeñé
como director financiero. Como a muchos otros, me extrañó que se considerara un cambio
de perfil para una posición que tradicionalmente era ocupada por, personas, con una gran
preparación en temas tributarios y si bien los asuntos fiscales y de comercio exterior no me
eran extraños, no me puedo considerar especialista en la materia. Durante nuestra charla,
me planteó un escenario familiar dentro de mi experiencia profesional: cambiar una
institución incorporando prácticas gerenciales y herramientas tecnológicas avanzadas para
mejorar sus resultados. Realmente un reto formidable.
El SAT es un órgano desconcentrado de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público que
tiene la responsabilidad de:

3. La tecnología como haoiUtador dCi cambio en las instituciores: caso SAT
• Aplicar la legislación fiscal y aduanera con el fin de que personas y empresas
contribuyan proporcional y equitativamente al gasto público;
• Fiscalizar el cumplimiento de las disposiciones tributarias y aduaneras;
Facilitar e incentivar el cumplimiento voluntario y
• Generar y proporcionar la información necesaria para el diseño y la evaluación de la
política tributaria.
Estas breves referencias contienen a un sin número de servicios y responsabilidades que
después de casi 5 años continúo descubriendo.
Pero más allá de estos objetivos, encuentro que el SAT es una institución estratégica que
incide, como pocas, en posibilitar al estado mexicano en mejorar el bienestar de los
ciudadanos, de nuestras familias, del futuro de nuestros hijos. Crear conciencia sobre este
punto en la organización ha promovido que muchos de los que colaboramos en el SAT
trabajemos con un ingrediente de enorme valor, la pasión. Es ésta la que nos permite
perseverar en la obtención de resultados después de tropiezos, obstáculos, desencuentros
y muchas evaluaciones incompletas que llegan a ser injustas pero que cuando vemos
dónde estábamos, dónde estamos y dónde podemos estar, nos llena de orgullo y
satisfacción.
Después de un intenso y complejo proceso de análisis y cabildeo, la Comisión Permanente
del H. Congreso de la Unión ratificó mi nombramiento y entré en funciones.
La primera tentación de un ejecutivo, ya sea del sector público o privado, es pensar que el
universo es uno antes de él y debe ser otro después y si bien es cierto que en muchos
casos se contrata a una persona buscando el cambio, esto no significa que lo hecho en el
pasado haya sido equivocado. Nada más perverso que calificar en retrospectiva sin un
adecuado conocimiento del contexto y de los momentos. Por lo tanto, era necesario
diagnosticar la situación de la organización sin interrumpir las iniciativas en curso ni
obstaculizar la operación ante la perspectiva de los retos y oportunidades que enfrentaba y
enfrenta el SAT.
r
Consideré esencial crear vínculos de comunicación y confianza con el cuerpo directivo y
seleccionar la información relevante para la toma de decisiones. Desde entonces sostengo
desayunos semanales con el equipo de dirección que me reporta. Durante nuestro primer
encuentro, todos opinaron que el SAT debía cambiar. Las razones diferían pero había un
E consenso en el sentido de que los silos funcionales eran un obstáculo para mejorar el
desempeño institucional y atender las necesidades de información que tenía la
organización.

4. La tecnología corno habilitador del cambio en as instituciones: caso SAT
Pronto descubrí que detrás de esos silos había diversas situaciones:
La integración vertical como definición organizacional por funciones fue muy útil
cuando el modelo obedecía a productos o impuestos pero empezaba a ser obsoleta.
La organización por funciones facilitaba que se crearan nichos de poder que
descansaban en la propiedad de la información y el monopolio de las decisiones.
Existía, y seguramente aún existe pero en menor grado, un temor de que al
L
compartir información se conocieran debilidades en la operación que dieran origen a
responsabilidades ante los órganos fiscalizadores. (La palabra responsabilidad tiene
significados particulares en el sector público que inhibe la toma de riesgos y de
decisiones)
Junto al poder y a la propiedad de la información se encuentra la discrecionalidad
que, mal usada, posibilita y favorece la corrupción.
L En ese período, iniciaba también, Ja vigencia de los cambios que el Congreso había hecho
a la Ley del SAT. Entre ellos, se planteaba la necesidad de revisar el Plan Estratégico,
punto que utilicé para realizar un diagnóstico profundo, unificar la visión y plantear las
bases de lo que sería la estrategia de la Institución.
Para que la organización desarrollara el Plan, trabajamos en definir un marco de referencia.
Para todos era claro que el contribuyente debería jugar el papel central y que en la
elaboración era indispensable elevar la vista y procurar un análisis integral.
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r

5. La tecnoiogía comí hobifltodor de cambio en as instituciones: caso SAT
5 e r y j ( ¡ o s
Este marco fue enriquecido con
la adopción formal de una
arquitectura institucional
(Enterprise Architecture) en la
que el mandato de las leyes
constituía un elemento primario y
fundamental, al determinar
nuestro quehacer y posibilidades
y a la Infraestructura le dimos
una profundidad mucho más
envolvente con la perspectiva de
la Tecnología en todos sus
contextos.
* *
I1
E Al realizar el levantamiento de información identificamos varias iniciativas que venían
E
siendo estudiadas o instrumentadas por diferentes áreas que tenían enormes dependencias
y/o sinergias. Encontramos también deseos de aplicar novedosas herramientas
informáticas con un alcance limitado al procesamiento de datos. Concluimos que era
indispensable ajustar y articular varios elementos en la organización antes de iniciar el
E cambio, comenzando por el mismo cuerpo directivo.
El cuerpo directivo del SAT, lo que conocemos como los niveles de mando, se ha formado
a través de los años por personas que provienen de diversos orígenes. Los más, han
desarrollado su carrera profesional en la organización y otros se incorporaron como
resultado de frecuentes cambios en la dirección. Esto da pie a la mezcla de formaciones,
estilos y habilidades, al desarrollo de diversas conductas grupales y, en algunos casos, a
una confusión de lealtades. Así fue necesario realizar algunos ajustes y clarificar las reglas
del juego:
La comunicación es indispensable para cualquier organización. Esta se da
solo si existe la voluntad de escuchar, pero más importante aún el
E compromiso de plantear nuestras ideas e inquietudes de una manera que
E
priorice la claridad y evite la descalificación o el ataque. Esta práctica se
refleja en un manejo respetuoso de nuestras relaciones.
E
La solución de conflictos y diferencias es relativamente sencilla cuando
E existe confianza entre las partes. La confianza no resulta de un acto de fe
sino de un continuo proceso de interrelación exitoso donde la honestidad es
una condición esencial.
E Para que una organización alcance sus objetivos requiere que sus
E diferentes componentes puedan reconocer y fortalecer su interdependencia.
— El compromiso y la responsabilidad que cada uno de los miembros y áreas
J

6. Le tecnología como habtador del cembio en las instituciones; ceso SAT
- del SAT asume y debe asumir, determina la capacidad de respuesta, la
consistencia del equipo y los resultados de la organización.
E 4. La lealtad a los principios y valores de la Institución está por encima de la
lealtad a las personas.
Sería ingenuo pensar que existen equipos sin diferencias, sin dudas o con entendimientos
completos. No seríamos humanos si así fuera. Sin embargo, una organización no puede
E tolerar actitudes nocivas, lealtades que comprometan los principios institucionales, ni
desempeños que afecten consistentemente los resultados. Por ello, es indispensable que
las entidades cuenten con la flexibilidad para ajustar sus mandos.
Afortunadamente en el caso del SAT, fueron pocos los casos que demandaron acciones de
ajuste. El juzgar a una persona es la responsabilidad más difícil que tienen los directivos y
cuando esto se hace buscando ser justo, la organización lo percibe y reconoce.
. Junto con el proceso de adecuación, iniciamos un programa de capacitación, actualización
y desarrollo profesional orientado a fortalecer las habilidades gerenciales. Por mucho
tiempo los cursos técnico fiscales representaron la gran mayoría de la oferta de
capacitación y pocas personas habían sido apoyadas para complementar las competencias
E dirigidas a la administración de recursos humanos, proyectos, métodos de evaluación, etc.
El SAT carecía de una estrategia para desarrollar y fortalecer en forma integral a su capital
humano de manera correspondiente con los procesos que lleva a cabo y con una
organización que así estuviera diseñada.
E Fue necesario también estudiar diversas iniciativas que intentó el SAT en el pasado y con
E
resultados incompletos, generando un amplio escepticismo ante cualquier intento de
cambio así como una natural resistencia a iniciar un esfuerzo que requeriría mucho trabajo
adicional a la ya abultada carga diaria, especialmente para aquellos que serían factor clave
en los nuevos proyectos. El SAT, a 7 años de haber sido creado, había pasado por 5
E titulares generando así dudas fundadas sobre la permanencia y continuidad sustentable de
cualquier persona y las consecuentes acciones que se propone realizar.
Los puntos anteriores, y el análisis de las iniciativas en curso, dieron paso al primer dilema:
Mejora Continua o Transformación. Pesaban mucho en la realización de proyectos
E relativamente autocontenidos y de ejecución inmediata los siguientes factores:
E • La necesidad de dar resultados en el corto plazo
E • Los frecuentes cambios en la dirección del SAT
La estructura de financiamiento recientemente contratada con el Banco
Mundial
E • La cultura organizacional de definir iniciativas por áreas
E

7. La tecnoloqia corno habittador del cambio en las instituciones: caso S4T
• La crisis en ISOSA, empresa en la que descansaba gran parte de la
infraestructura para el procesamiento electrónico de datos.
Por otro lado, el buscar un cambio profundo presentaba los siguientes aspectos:
• El dotar al SAT de una mayor capacidad para realizar en forma efectiva sus
funciones en el largo plazo
• El cuestionar a fondo la forma de hacer las cosas en búsqueda de
oportunidades de mejora estructural
El riesgo asumido por los mandos directivos ante los órganos fiscalizadores
En su interior, gran parte del cuerpo directivo y ejecutivo del SAT sentía que era necesario
el cambio profundo, mas prevalecía el temor ante los juicios que surgen del famoso "yo
hubiera", que desgraciadamente es una práctica común al revisar la historia.
Por lo anterior, antes de tomar la decisión, hicimos esfuerzos conscientes para reducir,
mitigar y administrar los riesgos. En particular recuerdo el respaldo del entonces Secretario
de la Función Pública, Lic. Eduardo Romero Ramos, quien al escuchar las ideas entendió lo
ambicioso de las propuestas y manifestó su apoyo al proceso de transformación que
buscábamos, patrocino y entendimiento que se mantuvo y fortaleció en el cambio de
administración particularmente con el Secretario Carstens y con los titulares de la Función
- Pública.
Al final, y como lo describe el Plan Estratégico 2004-2006, definimos como rumbo básico la
transformación, pero acompañada de una selección de proyectos que permitieran resolver
problemas de operación y avanzar en el desarrollo de habilidades y conocimientos que se
articularan estructuradamente en el mismo sentido.
El anda del cambio
El SAT tiene como objetivo aumentar el cumplimiento de las obligaciones fiscales, esto es,
ampliar la base de contribuyentes, combatir los diferentes tipos de ilegalidad (contrabando,
evasión, informalidad, defraudación, etc.), simplificar el pago de impuestos y disminuir la
corrupción. De este objetivo, se desprenden los retos más importantes:
A. Es necesario identificar al contribuyente, conocerlo, entender sus
necesidades y problemas. Aún cuando hay avances significativos en la
materia, México no cuenta todavía con un registro confiable de individuos
para usos administrativos y de relación con las diferentes instancias de
gobierno. El universo de contribuyentes potenciales es próximo a la PEA
(cerca de 55 millones), el RFC cubre tan sólo 22.
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INMENER-

8. La tecnoiogía corno habHitador del cambio en las instituciones: caso SAT
La complejidad de la Ley hacía imperativo el buscar mecanismos que
permitieran la determinación de las obligaciones fiscales en forma
sencilla. Al partir de un concepto de autodeterminación, históricamente se
ha trasladado la carga (y el riesgo/oportunidad) de la definición al
contribuyente. El conjunto de reglas a seguir para establecer las
obligaciones fiscales hace indispensable la participación de un experto,
tanto en impuestos internos como en comercio exterior.
El concepto de cumplimiento cubre una amplia gama de aspectos, desde
la forma y el tiempo en el que se presenta una declaración, hasta el
r análisis detallado del cálculo de las obligaciones y el cobro de las mismas.
A este punto era prioritario darle objetividad y orden. El cumplimiento en
tiempo y forma debía sistematizarse de tal manera que el propio
contribuyente tenga la información oportuna sobre todos los eventos
asociados. El cumplimiento de fondo debe partir de la inteligencia
tributaria, con elementos de información y análisis que permitan identificar
patrones no correspondientes con las actividades económicas que se
desarrollan, para estar en posibilidad de asignar eficientemente los
recursos, equilibrando la percepción de presencia fiscal con la efectividad
y costo de la revisión profunda. El cumplimiento en la cobranza debe
fundamentarse en el conocimiento efectivo de la cartera, sus
probabilidades de cobro y en efectividad de las actividades para realizarla.
La discrecionalidad asociada a las diversas etapas de cumplimiento sólo
puede controlarse si existe una base sistemática de información, tanto
para su prevención como para, en caso necesario, aplicar la
correspondiente sanción. Estos conceptos pueden encontrarse tanto en
actividades de comercio exterior como de impuestos internos.
El factor común en todos los desafíos señalados es la información. Si bien es cierto que
existían otras funciones que demandaban acciones profundas, como Aduanas, las
condiciones hacían que un proyecto que integrara a todas las áreas en una práctica de
análisis y diseño de esquemas de identificación, recepción, limpieza, clasificación,
almacenamiento, seguridad, explotación y retroalimentación de la información en el
segmento de Impuestos Internos generaría un valor incalculable a la institución.
En su naturaleza básica, y como bien lo había conceptualizado la Administración de
Impuestos Australiana, las agencias tributarias son organizaciones de administración de
riesgos cuyo recurso básico es la información.
12
Fue entonces que decidimos iniciar el proceso de transformación utilizando como anda el
Proyecto Plataforma, que no era sino la aplicación de Tecnologías de la Información para la
administración tributaria. Esta perspectiva tecnológica hubo de ser replanteada y
complementada en forma importante con los otros elementos de la arquitectura institucional
a que he hecho referencia. Si bien este era en proyecto clave, su éxito dependía de la

9. La tecnoioqía como habiHtador dei cambio en tas instituciones: caso SAT
ejecución de otros muchos proyectos que, aunque no requerían de la participación de
todas las áreas, se convertirían en elementos articuladores para la estrategia de
transformación del SAT.
La idea del Proyecto Plataforma me precedía. De hecho fue el punto central de un
financiamiento que se negoció con el Banco Mundial en el año 2002. Ésta partía de
adecuar a la administración tributaria las soluciones aplicadas por el sector privado a la
administración de recursos conocidas como "Enterprise Resource PIanning' (ERP) a los
procesos básicos de asistencia al contribuyente y recaudación, para aprovechar las
funcionalidades asociadas a la administración de la relación con clientes (CRM por sus
siglas en Inglés), los contribuyentes y otros actores relacionados en nuestro caso y la
estructura de comunicación interna entre otras. Pocos días después de incorporarme inició
el proceso de licitación y, en paralelo, una discusión que enriqueció las expectativas del
mismo.
Obseamos que las fases de asistencia y recaudación, aunque antecedían los actos de
fiscalización y cobranza, actuaban en gran parte en función a ellos. Luego entonces,
ampliamos el alcance del análisis para incorporar a todas las áreas sustantivas, incluyendo
aduanas ya que ésta es proveedora y usuaria de información fundamental asociada a los
— procesos de comercio exterior.
En este tiempo se presentó otro dilema: aguardar a una mejor definición del alcance del
proyecto o continuar con la licitación. En las oportunidades que tuve de trabajar en
proyectos semejantes siempre, sin excepción, constaté que el conocimiento indispensable
para desarrollar un plano completo, lo que en la jerga se conoce como el "blue print", y las
definiciones de negocio de este tipo de proyectos, uno lo tiene después de que lo realiza.
Esto no significa que al iniciar no se tiene idea de lo que va a ejecutar sino que este tipo de
proyectos evoluciona junto con el conocimiento de quienes participan en él y de los
elementos que interactúan entre sí como las tecnologías que se encuentran disponibles en
el mercado. Por lo tanto se requiere sí de un concepto claro pero también de la flexibilidad
para adecuarlo a los descubrimientos sin desbocarlo en un proyecto sin límites, por un
deficiente control de cambios donde el alcance puede resultar infinito y luego entonces
inalcanzable. Como todo en la vida, se trata de un juego de balance.
Así, decidimos continuar con la licitación y no perder la oportunidad de entregar un primer
12 resultado antes de que finalizara la administración.
La licitación atrajo la atención de todo tipo de firmas: las buenas, las malas y las peores. No
había en el mercado quien tuviera una experiencia semejante; solo esfuerzos acotados a
determinados aspectos, componentes y funcionalidades. Por ello, desarrollamos las bases
buscando habilidades, fortalezas y capacidades que nos permitieran reducir los riesgos,
además del tradicional levantamiento de elementos deseables. Muchos me preguntan si
quien ganó es quien yo hubiera escogido, cuestión que es irrelevante ya que las reglas del
juego están y uno debe, dentro de ellas, dar resultados.
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10. La tecnoloqía como habilitador del cambio en las instituciones: caso SAT
Lo que resultó evidente sin embargo fue que ante la diversidad de temas y áreas de
competencia que debían sincronizarse, el tiempo hizo claro que no sería factible que una
sola firma tomara la responsabilidad de integrar todos los elementos necesarios, lo que en
L la realidad se tradujo en el involucramiento y participación de especialistas y empresas en
diferentes disciplinas.
Resulta muy importante destacar, porque el tema ha sido objeto de importantes inquietudes
y cuestionamientos, que el alcance y la cobertura del proyecto originalmente
conceptualizado se orientaba tecnológicamente a cubrir solamente algunas de las
necesidades institucionales, principalmente en materia del padrón de contribuyentes y la
relación primaria con sus obligaciones, a diferencia del programa definitivo que amplió sus
horizontes para dar atención integral al Ciclo Tributario en donde confluyen y se
desenvuelven un número significativamente mayor de procesos y servicios. Clarificando, el
Proyecto Plataforma y la Solución Integral para la Administración Tributaria son dos
L
iniciativas de cobertura complementaria donde el primero sirvió de base y fundamento para
el segundo de mucho mayor alcance.
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Sería ingenuo pensar que el deseo de una persona es suficiente para cambiar a una
organización, menos aún cuando se trata de una institución pública con más de 32,000
colaboradores. Teníamos que prepararnos para el cambio en varios frentes:
1. Relativos al contribuyente. Bajo un modelo de negocio donde los
servicios electrónicos toman un rol principal, era indispensable asegurar
que el contribuyente desarrollara habilidades para el uso de herramientas
electrónicas y generar mecanismos alternos de atención para quienes no
estuvieran en posibilidad de usarlas.
Profundizando en el desarrollo de segmentos de contribuyentes, pudimos
apalancarlos en los servicios que proporcionan las Entidades Federativas a
los contribuyentes más pequeños, aquellos individuos que realizan
actividades empresariales con ingresos menores a los 2 millones de pesos,
t para concentrar en una sola instancia su administración. Desde 2005, las
Entidades Federativas atienden integralmente a este segmento con
beneficios para todos, ya que las entidades reciben los recursos
recaudados integralmente y los contribuyentes vieron simplificados
enormemente sus trámites fiscales.
Li El segundo segmento definido fue el del contribuyente asalariado con
percepciones inferiores a 400 mil pesos anuales, cuyos impuestos son
r.
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11. La tcno!oqía como hablitado de cambk an as nsttuciones: caso SAT
retenidos por el patrón y no requieren de trámite fiscal adicional. Estos dos
grupos cubren a la mayoría de los contribuyentes.
Los demás segmentos tienen una incidencia mayor en la administración
tributaria por lo que se han creado varios esquemas de atención y servicio
que inducen al aumento paulatino de capacidades en el uso de
herramientas electrónicas, como:
• Declarasat. Es una herramienta electrónica para apoyar a los
individuos en la preparación, cálculo y presentación de la
L declaración anual.
u DEM. Es la ayuda para la presentación de la declaración de las
empresas.
• DIM. Para elaborar y presentar la Declaración Informativa Múltiple.
La herramienta de ayuda para la declaración mensual del IETU.
• El simulador de obligaciones.
• La Firma Electrónica Avanzada, etc.
Este proceso se ve reflejado en el aumento de visitas al portal del SAT.
En el año 2003 recibimos 6.6 millones de visitas. El año pasado recibimos
más de 200 millones de visitas.
U. Relativos a la organización. Cuando el IRS americano inició su proceso
de modernización, en 1998, decidió que el primer ajuste profundo tenía que
darse en el área de los recursos humanos. Así, reestructuraron una
organización de más de 100,000 personas. En el caso del SAT pensé que
sin tener eventos que hicieran tangible el cambio y una sincronía con los
modelos de información, una reestructura completa que anticipara los
L. ajustes sería contraproducente, además de requerir un enfoque completo al
Capital Humano. Por ello, bajo una visión integrada iniciamos un plan de
Administración del Cambio trabajando en varios frentes:
a. Cultura. Conductas y creencias tenían que ser revisadas y muy
seguramente reformuladas, por ejemplo:
• El trabajo en equipo entre áreas indispensable.
• Mi opinión puede no prevalecer y aún así voy a colaborar
• No es condición necesaria que mi jefe me autorice a
actuar
(E3
L

12. Ln tecnoqía corno hehihtador del combio en las instituciones: caso SAT
• El que las cosas hubieran salido mal en el pasado no
limita el futuro
Necesitábamos una actitud diferente para darle viabilidad al
cambio por lo que iniciamos campañas de comunicación y
sensibilización.
Estructura organizacional. Las estructuras son medios que se
utilizan para cumplir los objetivos. Es una convención para la
asignación de funciones y responsabilidades y por lo tanto
depende de ellas, no al revés.
Como ejemplo, existían 11 áreas de tecnología que ayudaban a
diseñar y desarrollar soluciones particulares. Este modelo era
1 inviable ante el reto de asegurar una arquitectura sólida, una
integración de aplicaciones y soluciones y un manejo estructurado
de la información. Por ello, replanteamos el modelo para que una
! sola instancia corporativa sirviera a toda la organización, muy en
línea con las mejores prácticas internacionales e iniciamos un
replanteamiento primario de tercerización de servicios que, como
explicaré más adelante, cubre actualmente el 80% de las
operaciones tecnológicas del SAT manteniendo el gobierno y
definiciones estratégicas así como el manejo y custodia de la
información y su seguridad.
Los ajustes señalados fueron tan solo algunos de los muchos que
desde aquel entonces vive la organización. La última sucedió a
finales del año pasado con el establecimiento de un nuevo
Reglamento Interno que reagrupó los antiguos silos verticales en
organizaciones horizontales asociadas a procesos y servicios.
Habilidades y Capacidades. Mencioné ya que muchos mandos
recibieron apoyos en materia gerencial pero hubo que fortalecer
las capacidades y habilidades estratégicas para darle mayor
solidez a un plan de largo alcance que requería de un equipo de
expertos. El lenguaje en la organización cambió sustancialmente
1 de una perspectiva fundamentalmente operativa hacia la
visualización de impactos y acciones de fondo que dieran solidez
al actuar institucional. La incorporación de marcos metodológicos y
de mejores prácticas retaron el tradicional "así se hacen las cosas
aquí". Como caso curioso les mencionaré que la primera ocasión y
1 durante un buen tiempo en que nos referimos a Modelos de
Negocio y Planes, Procesos y Servicios, surgió la inquietud de
alguna privatización. Hoy en día ese y muchos otros conceptos
forman parte de la cultura y visión institucionales.
Otros. Acompañando a los puntos anteriores hemos trabajado en
1 varios frentes como:
1

13. La tecno1oqa corno habUitador del cambio en las instituciones: caso SAT
• Acercar las remuneraciones a nivel de mercado, en la
medida en la que el presupuesto nos lo permite,
• Establecer un esquema objetivo de evaluación del
desempeño,
Sentar las bases del Servicio Fiscal de Carrera,
• Facilitar esquemas que permitan administrar los riesgos
de carácter civil y penal que los funcionarios tienen al
desempeñar correctamente sus responsabilidades.
III. Relativos al Marco Tributario. Recuerdo que en la Facultad de Ingeniería
hacíamos bromas al comparar la decisión que tomaba un ingeniero contra
un matemático cuando se enfrentaba a resolver un problema en el que en
uncuadrado se encontraba en diagonal una hermosa mujer y que la
condición era que para llegar a ella se podían dar pasos en el que el
primero no podía ser mayor a la mitad del trayecto y los subsecuentes
tenían que ser a lo mucho la mitad del anterior; el matemático nunca
llegaba y el ingeniero decía que como cualquier aproximación es buena,
pues... En materia tributaria uno no puede hacer aproximaciones. Si había
que hacer cambios estos debían estar dentro del marco tributario o bien,
teníamos que modificarlo. Con el apoyo del Congreso, en 2006 se realizó
una reforma silenciosa al Código Fiscal que modificó más de 100 artículos y
abrióla posibilidad a ejecutar muchas de las acciones asociadas con el
cambio. Para estos efectos utilizamos intensivamente los principios de la
arquitectura institucional lo que nos permitió metodológicamente crear un
mapa normativo que asociaba todos los principios de Ley desde la más alta
jerarquía hasta lineamientos y disposiciones menores que pudimos
entonces asociar en forma estructurada con los procesos y servicios que
r estábamos diseñando, identificando puntos que pudieran no favorecer su
instrumentación.
N. Relativos a la Tecnología. El SAT ha sido una organización privilegiada en
el uso de tecnologías dentro del sector público mexicano. Sin embargo, fue
necesario ir más allá y cuestionarnos hasta dónde podíamos llegar con un
concepto mejor estructurado. Cuando entré al SAT este análisis estaba en
curso y mi participación fue para asegurar un alcance completo y una
instrumentación efectiva. La organización estaba acostumbrada a
desarrollar requerimiento semi-formales, con un procedimiento de mejorar
por error y con nichos de responsabilidad. El punto era si un modelo donde
subrogáramos los servicios básicos, que eran estándar, podrían funcionar.
Esto significaba disminuir la flexibilidad y tiempo de respuesta apostando al
desarrollo de un marco mejor estructurado, con definiciones más detalladas
y mejor documentación que se apegaran no solamente al presente
institucional sino a la visión también relevante de la dinámica implícita en la
administración tributaria. Tomamos esta última y orientamos la

14. La tecroioqía como hahilbador del cambio en las instituciones: caso SAT
reorganización a un modelo que conservara en el SAT aquellas actividades
sensibles, el conocimiento estratégico y el control pero que sustituyera con
los servicios de un tercero aquellos de naturaleza básica que podrían
darnos mayor valor y/o flexibilidad a un costo razonable.
Aprovechamos también el agotamiento que tenía la figura usada desde
1993 a través de ISOSA para iniciar una nueva etapa en la contratación de
servicios a terceros. Donde el SAT tomaba la ejecución del proceso.
Son varios los esfuerzos que se hicieron o que continúan
instrumentándose. De ellos, fueron condición necesaria para el proceso de
cambio los siguientes:
- a. Centro de Administración Tecnológica (CAT). Creación e
E instrumentación del esquema de puestos de servicios electrónicos
compuestos por el equipo de cómputo, sistemas de energía
ininterrumpida, equipos de red local, servicios de impresión,
fotocopiado y digitalización, así como la administración de los
E servicios de correo electrónico, mesa de servicio, directorio y
— administración de aplicaciones básicas y activos.
Multiservicios Administrados de Comunicaciones (MAC).
Integración de los servicios fijos y móviles de comunicación bajo un
enfoque de servicios, creando redes virtuales que reducen costos y
mejoran la calidad y diversidad de los servicios.
Red Privada Virtual (VPN). Creación e instrumentación de una
red virtual de telecomunicaciones para el transporte eficiente de
voz, datos y video a más de las 300 ubicaciones y sus enlaces con
las redes públicas e Internet.
Centro de Contacto Multiservicios (CCM). Creación y puesta en
operación del servicio atención al contribuyente para la
administración de los procesos de entrada y salida de información
a través del uso de telefonía, correo electrónico, Chat, IVR y retro-
llamada que nos proporciona también la flexibilidad operativa para
atender las muchas campañas que son necesarias dentro del SAT.
Servicios de Procesamiento y Almacenamiento (SPA).
Estructuración de esquemas bajo demanda para procesamiento y
almacenamiento de datos.
Servicios de Soporte Operativo (SSO). Servicios para el soporte
de aplicaciones, administración y operación de infraestructura de
procesamiento y almacenamiento, así como de los habilitadores
integrados al Centro de Datos.
Servicios de Captura y Digitalización (SECADI). Subrogación de
los servicios de captura y digitalización de las declaraciones y

15. La tecnología Como habilitador del cambio en las instituciones: caso SAT
demás información presentada por los contribuyentes en papel que
si bien se han reducido en forma significativa en los últimos años
(hasta menos del 3%) todavía posibilitan a quienes quieran hacerlo
por los medios tradicionales.
Servicio de Desarrollo y Mantenimiento a las Aplicaciones
(SOMA). Utilización de una fábrica de software a fin de llevar a los
estándares adecuados el desarrollo de las aplicaciones.
Servicios Administrados de Seguridad (SAS). Llevar a la
institución al lS027001 mismo que hace referencia a los riesgos de
carácter tecnológico, físico y de personal asociados a los procesos
de administración de la información.
Centro de Datos. Utilización de un ambiente de seguridad integral
para la operación del equipo de cómputo y comunicaciones.
Además, se han ido incorporando a la arquitectura otros
habilitadores tecnológicos como:
1. Portal
E 2. Set-vicios de Identidad
Servicios de Documentación
Servicios de Control de Procesos
S. Servicios de Control de Gestión
6. Servicios de Análisis e Inteligencia
E:
V. Relativos a la Administración del Riesgo. La evolución de las agencias
E tributarias en el mundo han cubierto varias etapas. A mediados del siglo
pasado estaban estructuradas como departamentos hacendarios divididos
E por impuestos. En los ochentas desarrollaron esquemas operativos por
E
funciones con un enfoque hacia la eficiencia y el servicio. A principios de
este siglo iniciaron un esfuerzo para focalizarse en los contribuyentes y
E entender integralmente su comportamiento para utilizar las técnicas de
administración de riesgo que se han desarrollado en los mercados
financieros.
El conceptualizar a las agencias tributarias como administradoras de
riesgos conlleva un fuerte esfuerzo para aumentar las competencias de la
E organización. En el SAT iniciamos con ejercicios empíricos de riesgo que se
E
han ido sofisticando conforme avanza el desarrollo de capacidades de
análisis. Con la reorganización del año pasado se formalizó la estructura
que, de manera institucional, llevará la coordinación en este campo.
E
E

16. 0
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La tecrtok)aía corro habifltador de cambio en las instituciones: caso SAT
VI. Relativos a la infraestructura. Existen varios frentes que continuamente
demandan mejoras que inciden en la calidad, productividad y eficacia de los
servicios que presta la organización. Era importante que el contribuyente y
nuestros colaboradores percibieran rápidamente una mejora en la
infraestructura de apoyo y que ésta se reflejara en una mejor imagen y
mayor percepción de riesgo. Así, se diseñaron y ejecutaron diversos
proyectos como:
Dignificación de instalaciones. Inició con una serie de
inversiones para mejorar las áreas que tienen contacto con el
contribuyente. Siguieron aquellas instalaciones que se
encontraban en situación deplorable y, con el apoyo de la UNAM,
se diseñó el Proyecto Nuestro Espacio con cobertura nacional que
se viene instrumentando desde hace dos años.
Aduana Modelo. Con la idea de crear pruebas piloto y poder
extender sus resultados a nivel nacional, se seleccionaron dos
aduanas fronterizas y dos marítimas para realizar estudios de
tiempos y movimientos y determinar cargas y necesidades, revisar
el perfil de los funcionarios para asegurar su desarrollo, estudiar la
logística a fin de encontrar mejoras y probar equipos de revisión no
intrusivos. Este programa permitió modernizar la infraestructura no
solo de las aduanas seleccionadas, sino de muchos cruces,
principalmente de carga y generar un sentimiento de cambio
importante.
VII. Relativos a entidades relacionadas. Bajo un enfoque integral era
indispensable incorporar a diversos participantes como el H. Congreso, las
Entidades Federativas, Cámaras, Colegios, Institutos, etc. De inicio se
abrieron varios caminos de comunicación y se discutieron y publicaron los
programas estratégicos. Este sirvió para recibir el apoyo externo y
comprometer a la organización al cumplimiento de las metas.
VIII. Relativos a los resultados a corto plazo. Para darle viabilidad al proyecto,
era indispensable asegurar un nivel mínimo de eficiencia en la continuidad
de las operaciones y, de ser posible, encontrar oportunidades de mejora en
el corto plazo. Gracias a la iniciativa y empuje de muchos de mis colegas
pudimos mejorar, entre otros: la atención al contribuyente al adoptar el
esquema de atención por turno que nos llevó disminuir tiempos de espera y
filas en nuestras locales; la respuesta en las devoluciones de impuestos
donde los tiempos de resolución bajaron de meses a días, especialmente
por el uso de técnicas de segmentación por riesgo que a su vez incidieron
en un efectivo impacto contra las devoluciones fraudulentas; la efectividad
en la fiscalización, sobre todo en áreas asociadas al comercio exterior que
nos permitió aumentar la recaudación y la percepción de riesgo; la defensa
del interés fiscal al disminuir los vicios de forma y varios puntos internos de
administración.
c

17. La tecnología corno habiUtador del cambio en las instituciones: caso SAT
Junto con estas iniciativas estructuramos un nuevo modelo de gestión de la organización.
La planeación, ejecución, medición, evaluación y ajustes de iniciativas, actividades y
proyectos necesitaban de un esquema integral de control mismo que hicimos adoptando
varios conceptos administrativos. Por ejemplo, para la administración de proyectos
decidimos tomar los principios establecidos por el "Project Management Institute"; para la
planeación, el establecimiento de metas y control de gestión, adoptamos el esquema del
"Balance Store Card" e incorporamos un esquema de evaluación que indujera el trabajo en
equipo, entre otros. Así, consideramos conveniente publicar un conjunto de indicadores que
formaron el "Informe Tributario y de Gestión", mismo que se actualiza trimestralmente y es
difundido a través de la página del SAT, www.sat.gob.mx .
i:.
Por el lado del SAT creamos un grupo interdisciplinario encabezado por quién había
profundizado más en la conceptualización de los segmentos de servicios al contribuyente y
recaudación. Las diferentes áreas contribuyeron con personal de mando de buen nivel.
Decidimos que el área de tecnología participara como un componente del equipo y no como
líder ya que la construcción de los habilitadores mencionados anteriormente, el garantizar la
continuidad operativa y la consolidación de su nueva estructura significaban en sí un
tremendo reto, además de ser indispensable el darle sentido de pertenencia del proyecto a
las áreas de negocio.
Por el proveedor, se requería de un conjunto de capacidades que integramos en tres
especialidades: la técnico-fiscal orientada al diseño de los procesos y servicios; la
tecnológica orientada a la definición aplicativa, del modelo de información, de la
construcción de las bases de operación y la de administración del proyecto.
También participaría un grupo del Banco Mundial con el objeto de darnos una visión
' complementaria, además de la supervisión del financiamiento. Esta colaboración resultó de
enorme valor ya que le dio un nivel sólido de institucionalización y de respaldo.
Las atribuciones y responsabilidades tuvieron una primera definición que resultó insuficiente
ante la magnitud del proyecto. Poco a poco se fue reforzando pero indiscutiblemente es un
aspecto que tuvo muchas oportunidades de mejora.
La visión que planteamos para el proyecto se sintetiza en:

18. La tecnooqía como habiHtador d& carnbo en las instituciones: caso SAf
Desarrollar los cimientos de una nueva forma de operar donde el contribuyente fuera la
piedra angular, el ciclo por el que atraviesa durante su vida tributaria se convirtiera en la
guía para la definición de los servicios y la información que de el se administra, el flujo que
le diera vida. Nos costó mucho esfuerzo aterrizar la idea y tuvimos varias fases. La inercia
que traíamos nos hacía pensar en actividades que después integramos en componentes
funcionales para finalmente dar paso a la definición de servicios completos que
contemplaran procesos punta a punta.
Al iniciar el proyecto percibimos que la organización confundía el alcance de la
transformación que pretendíamos con el proyecto Plataforma, nombre que le habíamos
dado a la iniciativa. Vimos también que había desconcierto en el alcance del cambio ya que
se pensaba que Plataforma sería semejante a la aplicación de un nuevo paquete
tecnológico. Por ello, decidimos fortalecer nuestras acciones de administración de cambio,
aumentar las expectativas y replantear Plataforma para llevarlo al concepto de Solución
Integral para la Administración Tributaria, donde Plataforma sería sólo una primera etapa.
Probablemente nos fuimos al otro extremo en la denominación, o por lo menos en lo que
significaba dentro del período de tiempo con el que contábamos.
En fin, el proyecto estaba en marcha y la respuesta que tuvimos del equipo de trabajo fue
extraordinaria. Se formó un entusiasta grupo que definió la nueva forma de operar del SAT.
Ya en esta etapa, tuvimos que aprender a definir y documentar requerimientos, a
integrarlos y analizarlos con una visión diferente, la del contribuyente. La metodología que
utilizamos no fue la mejor y tuvimos que dedicarle más tiempo, mucho más del que
deseábamos. Creo que este es un punto que frecuentemente no le damos su debida
importancia y lo consideramos obvio cuando es un pilar fundamental para cualquier
r proyecto. Ahora que hemos pasado por el esquema de una fábrica de software nos queda
claro que es cuestión de firmeza en las definiciones, de capacitación apropiada y de
búsqueda de equilibrios permanentes. Sí, efectivamente, se invierte más tiempo en redactar
ideas y detallar especificaciones, pero es tiempo que reditúa en un análisis detallado que
r reduce los tiempos y costos de construcción, pruebas y mantenimiento.
Recuerdo con agrado las sesiones que tuvimos para definir la manera en la queríamos
operar. Por ejemplo aquellas donde deseábamos que el contribuyente recibiera su guía de
obligaciones fiscales. Se trataba de desmenuzar las diferentes leyes fiscales para que el
contribuyente pudiera, mediante la resolución de un cuestionario de opción múltiple, sin
conocimientos fiscales, saber sus obligaciones fiscales. Consideramos que hacer esto nos
permitiría en el futuro desarrollar ayudas sectoriales. El equipo tomó el desafío y en su
diseño vimos claramente la complejidad de nuestro marco tributario. Finalmente se
desarrolló lo que llamamos un motor de obligaciones basado en una matriz de
combinaciones que hoy permite definir las obligaciones tributarias que dan paso a la
declaración y control de las mismas.

19. L
L
La tecnooqía corno habiHtador del cambio en las instituciones: caso SAT
Dentro del proceso de cambio, vimos que podríamos aprovechar el marco contractual para
incorporar la tradicional funcionalidad asociada a la administración de recursos humanos,
financieros y materiales que contemplan los ERP. Esta adición entraba en el margen de
20% que ofrece la Ley de Adquisiciones, aprovechaba las sinergias y nos permitiría dar
resultados rápidamente. El alcance estaba acotado y las áreas que participarían veían
como natural este paso. En nueve meses se diseñó, construyó e incorporó a la operación el
paquete de servicios que apoyaría, en un inicio, la transformación de las áreas adjetivas del
SAT. Junto con este proceso, se reestructuró el área lo que redundó en un aumento en la
eficiencia y productividad de la misma.
Poco después de firmado el contrato, se escuchó en el mercado que la empresa con la que
habíamos firmado sería adquirida por otra. Pocos días después, la noticia se confirmó.
Tanto de quien vendía como de quien compraba recibimos confirmación de la importancia
que se le daba a nuestro proyecto y garantías de permanencia. Quien adquiría había sido
finalista en el proceso de licitación y representaba una alternativa sólida. La duda se
originaba por lo que tradicionalmente sucede en estos casos, el mundo se llena de buenas
intenciones mas las personas que tenían el entendimiento de nuestras necesidades y el
conocimiento de las capacidades de la solución que nos soportaría quedaban en una
indefinición. Su permanencia era muy importante pero no podíamos depender de ello para
continuar. El tiempo corría. Aquí también subestimamos el impacto. El equipo cambió y
aunque se asignó gente capaz, se redujo el nivel de conocimiento de las bases
arquitectónicas y, por consiguiente, se asumieron ciertas hipótesis en la construcción que
nos crearían más tarde situaciones muy difíciles.
En paralelo inició la construcción. Estábamos con una carrera contra el tiempo y
aceleramos algunas actividades que debieron esperar un poco más. Pensamos,
equivocadamente que muchos de los componentes del ERP serían soporte vertebral del
nuevo diseño. En el camino encontramos que algunos de ellos no garantizaban los niveles
que requeriríamos y los decidimos fortalecer o modificar. Al abrir esta ruta dimos por hecho
determinados supuestos, subestimando también el esfuerzo que se necesitaría en la
arquitectura y su posterior impacto en las pruebas e integración. Sin embargo, el punto que
resultaría nuestro mayor problema pasó totalmente desapercibido en ese momento, al estar
en las mismas entrañas del ERP. Se trata de las definiciones que un sistema de esa
naturaleza tiene para administrar tareas y los protocolos de respuesta que solo conoce
quien tiene una detallada visión de la arquitectura base y ésta, entendiendo que la empresa
adquiriente no necesariamente conocía con profundidad su nueva línea de productos, fue
desestimada y consecuentemente no sólida ni bien articulada.
Por otro lado, al iniciar la etapa donde se tenían que encontrar los nuevos desarrollos con
los sistemas legados, con los que debía convivir la nueva Solución Integral durante el
tiempo en el que se alcanzaba la cobertura completa enfrentamos un problema mayor. No
se trataba solo de una interfase sino de un choque entre partes del equipo que defendían
posturas tecnológicas. En el fondo ambos compartían el mismo objetivo, la forma de
alcanzarlo difería y la actitud que se presentó en algunos miembros del equipo nos llevó a
hacer ajustes dolorosos pero necesarios. Como resultado fusionamos los grupos
t

20. La tecnología corno habilitador del cambio en las instituciones: caso SAT
tecnológicos y mandamos una clara señal de que se trataba de un esfuerzo institucional
que iba más allá de las posturas individuales.
Entramos entonces a la fase de integración y pruebas, misma que nos llevó más tiempo del
que originalmente teníamos contemplado pero que, después de varías discusiones,
decidimos llevar a la operación. Las pruebas de funcionalidad resultaban aceptables y las
de desempeño (estrés) no mostraron alertas mayores.
Si durante el proyecto el compromiso mostrado por todos fue extraordinario, durante esta
etapa fue impresionante la dedicación y entrega de los miembros del equipo. Eran trabajos
r continuos, que requirieron de varios fines de semana dedicados a actividades diversas y
que nos llevaron a estar en posibilidades de salir a operación a fines de octubre del 2006,
un mes antes del cambio de administración.
e El lunes que liberamos la funcionalidad a las oficinas distribuidas en el país fue de mucha
tensión. Pasamos desde problemas de validación de identificación hasta la saturación de
los equipos de cómputo que procesaban las transacciones. Rápidamente observamos que
no estábamos en condiciones de operar los servicios en Internet, pero mantuvimos el
objetivo de hacerlo en las posiciones internas. Los niveles de saturación continuaron y
aunque se encontraron varias oportunidades importantes para mejorar los algoritmos de
búsqueda, éstas no fueron suficientes y nos vimos forzados a administrar la demanda y
reducir el número de terminales que podrían acceder la funcionalidad.
Conforme avanzaban los días y se reducían las alternativas, definimos una estrategia que,
además de buscar soluciones de corto plazo, nos permitiera identificar el problema de
fondo y administrar los servicios que debíamos proporcionar. Contratamos los servicios de
una firma para hacer un diagnóstico. Los resultados eran desalentadores. Vivíamos una
crisis. Era difícil avanzar ya que cada parte buscó protegerse. La información no fluía
rápidamente. Conforme eliminamos potenciales fuentes del problema fuimos concentrando
los recursos hasta que quedó razonablemente claro que las causas principales eran un
manejo inadecuado de transacciones en determinados módulos.
Con esta información pudimos definir varias alternativas. Una de ellas llevaba a la rescisión
del contrato. Esta protegía a los funcionarios del SAT pero abría una ruta que llevaría
mucho tiempo, incluyendo el procedimiento de arbitraje establecido en el contrato. La otra
consistía en llegar a un acuerdo con el proveedor, dentro del marco de operación permitido
a una institución gubernamental como el SAT. Decidimos intentar el segundo, apoyados en
la base del profesionalismo que precedía al proveedor a nivel internacional. Fue una
negociación tensa. Había un interés mutuo de resolver el problema pero cuando se habla
de sanciones, ninguna empresa las acepta sin tener, no solo la razón en contra, sino un
intenso debate.
El proveedor reforzó el equipo, asignó los recursos necesarios e inició lo que le llamamos la
etapa de remediación. En ésta conseguimos rápidamente llevar a un nivel satisfactorio de
servicio a nuestras oficinas, se analizaron las modificaciones que se requerían, se

21. La tecnobgía como habitador del carnbo en las instituciones: caso SAT
dividieron en fases, donde la primera prácticamente no requería ajustes funcionales y la
segunda, con ajustes que implicaban una modificación a los procesos de negocio.
No fue sino casi un año después cuando los frutos de ese trabajo nos permitieron poner en
operación los servicios a los contribuyentes vía Internet. En este ocasión los servicios de
Padrón y Obligaciones (Identificación del Contribuyente) y de relacionamiento (Servicios al
Contribuyente) se desempeñaron adecuadamente.
Queda pendiente poner en operación el siguiente paquete de servicios que contiene la
parte más compleja de las transacciones referente a Declaraciones y Pagos y la Cuenta
Tributaria, elementos que permitirán que dentro de la misma Solución Integral los
contribuyentes puedan cumplir sus obligaciones y ejercer sus prerrogativas en el marco de
la Ley a través de un formulario dinámico con su respectivo control de cuentas.
La puesta en operación antes señalada está prevista para finales del primer semestre de
este año y si bien los trabajos asociados se desarrollaron ahora bajo el enfoque de los ya
C
mencionados funcionando, tendremos que esperar que las exhaustivas pruebas que
estamos realizando resulten ser positivas en un ambiente de producción.
Al mismo tiempo seguimos trabajando en los otros servicios que forman parte de la
Solución Integral cuya incorporación está planeada para cubrirse en los próximos meses.
Es conveniente observar que la enorme fortaleza de una institución como el SAT en
momento alguno dejó de atender sus requerimientos de continuidad operativa lo que no sin
un trabajo intenso y en verdad excepcional permitió articular la declaración informativa
mensual de operaciones con terceros (DIOT) y en su momento las que se derivaron de la
reciente Reforma Fiscal para el Bienestar de los que Menos Tienen con la inclusión del
IETU.
Los resultados institucionales se han mantenido superando las expectativas y sin duda
estos se harán mayores en cuanto se incorporen las piezas que aún se encuentran en
proceso.
.
•'•*'.
La oJu.cio;n.jritegr
El SAT es una organización centrada en el ciudadano, en el contribuyente, que es el eje de
nuestras operaciones. Para fortalecer un principio de cumplimiento voluntario, nuestros
servicios deben ser sencillos, ágiles y expeditos. Para lograrlo debemos contar con los
mecanismos para reconocer el cumplimiento y focalizar nuestras acciones de fiscalización y
control hacia quien no lo hace y con ello elevar la recaudación para que nuestro país cuente
con los recursos que necesita al mismo tiempo que combatimos el incumplimiento, el
contrabando y la corrupción.
1

22. Ii
C La tecno!ogia como habHtador (¡el cambio en las instftuciones: caso SAT
En este contexto, la Solución Integral del SAT, busca orientar sus servicios mediante
procesos de negocio simplificados, que faciliten el cumplimiento de las obligaciones fiscales
y que permitan ofrecer servicios con la funcionalidad y calidad que la sociedad demanda,
asegurando una mayor eficiencia administrativa y una disminución tanto en el costo de
cumplimiento como en el de recaudar.
A través de un Portafolio de Servicios, el SAT cuenta con servicios integrados, en donde se
han definido las obligaciones fiscales para los diversos segmentos de contribuyentes.
Los servicios externos son aquellos orientados directamente al contribuyente:
le
- -1-1 --- - - 1 - 1-1 - -- -- -- - - ~
l >Declaraciones y pagos
j
Declaraciones y pagos
Devoluciones y
compensaciones
Servicios
Ip Fiscalizacion
externos
Fiscalizacion y cobros
Verificaciones
Orientación yacIaraciones
Servicios al contnbuyente
Atencion al contribuyente
- -

23. La tecnoogÍa ccrnn h.. b!Lndor del nmbo en ns titciones: cas SAT
Identificación del Contribuyente
Después de una identificación positiva del registro de los contribuyentes al padrón de
causantes, se relacionan sus obligaciones tributarias a través de los elementos de
información que se derivan de su actividad económica. Uno de los elementos de
cambio fundamental es la determinación de obligaciones y los plazos, ya que no se
requiere de un profundo conocimiento de la Ley aplicable, sino de la identificación de
las actividades que el contribuyente realiza, y que resultan de las respuestas a un
cuestionario dinámico.
... . .... ..... ..-. . . ..; . . .. ;y.
Servicios al Contribuyente . . . . ..•
Constituye el único frente de atención que comprende la resolución de casos y
consultas a través de mecanismos y aplicaciones que incentiven una cultura fiscal de
cumplimiento, proporcionando una atención personalizada, transparente y expedita.
Toda la información se concentra en una base de datos única en la que se reflejan
las interacciones que el contribuyente realiza con el SAT.
Los Servicios de Identificación del Contribuyente y Servicios al Contribuyente
- representan para el SAT:
• Una nueva forma de interactuar con los contribuyentes y entre los
integrantes del SAT, para proporcionar una atención efectiva.
• Una nueva forma de trabajar que integra a todos en un sistema único de
gestión de asuntos y permite colaborar de manera articulada, con roles y
responsabilidades definidos, para brindar al contribuyente respuestas y
soluciones de calidad.
• Una nueva forma de contar con registros de todos los eventos que se
presentan en el proceso de atención, para medir la calidad de los servicios
y los índices de satisfacción del contribuyente.
• Una nueva forma de facilitar el mantenimiento de los estándares de
calidad y atención que el SAT brinda al contribuyente.
..., ...
— D Oc1áraciones y AMENEW
Es el insumo de información del proceso recaudatorio del SAT. Comienza cuando el
contribuyente presenta su declaración en un formato electrónico dinámico, pudiendo
efectuar sus pagos a través de los portales bancarios o a través de sus sucursales.
Pie

24. Lo tecnooqo corno ho.bii1odor del comh!o en os inst!tucones: coso SAT
r. Este servicio utilizará nuevos formatos de declaraciones y será una forma distinta
para el pago a través de formularios dinámicos que integrarán la información
requerida para presentar las declaraciones de acuerdo con las obligaciones de cada
contribuyente; se vinculará con la creación de la cuenta del contribuyente, el registro
contable de las contribuciones federales y el resto de los servicios.
Ofrece un esquema eficiente y moderno de operación, que permite recibir y pagar al
contribuyente las solicitudes de devolución por medios electrónicos, de aquellas
cantidades a que tiene derecho, así como también el cubrir sus obligaciones fiscales
, bajo la figura de compensación de saldos a favor o pagos de lo indebido, de
conformidad con las disposiciones fiscales, en forma ágil y automática, eliminando la
obligación para el contribuyente de la presentación del aviso correspondiente.
En una misma solución, ofrece automatizar el proceso de fiscalización en las
diversas etapas que lo integran, desde la selección de los contribuyentes, la
expedición, ejecución, control y seguimiento de los actos y el oportuno desahogo de
los procedimientos, así como el aprovechamiento de la información generada
durante el proceso que garantiza su integridad y confiabilidad para la toma de
decisiones.
- . . . . . •. . .. ..- . ....................
Cobranza
El servicio tiene como función principal el administrar la cartera de créditos y
gestionar eficientemente el cobro de los adeudos, incorporando la determinación de
estrategias de recuperación de adeudos, bajo el enfoque de cobro persuasivo y/o
coactivo, e incorporando la automatización de los procesos de pago a plazos,
garantías, controversias embargos, remates y en general del Procedimiento
Administrativo de Ejecución.
Administra y controla los envíos de notificaciones de actos administrativos y
verificaciones de los diferentes canales. Las notificaciones y verificaciones se operan
bajo un esquema de niveles de servicio y se pueden generar de manera individual o
masiva. Integra un módulo para administrar la capacidad instalada en las unidades
de diligenciación. lncorpora controles para asegurar la entrega efectiva de
t.
documentos al contribuyente o interesado.
L
1,41

25. La tecnología como habilitador del cambio en lasínstituciones: caso SAT
Adicionalmente, existen otros servicios de soporte tales como:
Cuenta Tributaria
Identifica, clasifica y opera las transacciones derivadas de declaraciones,
pagos, devoluciones, créditos, autodeterminaciones y diferentes actos de
autoridad que se refiera al contribuyente. Aporta los elementos necesarios al
SAT para llevar un control mas adecuado de la relación.
Registro Contable
• Está conceptualizado como un proceso de integración entre las diferentes
operaciones contables, para integrar en un solo flujo de información a las
contribuciones federales y sus movimientos, desde el pago de contribuyentes
hasta su rendición en la Cuenta de la Hacienda Pública Federal.
Administración del Riesgo
Desarrolla un mayor conocimiento del contribuyente y establece patrones de
comportamiento con base en su perfil de riesgo. Dependiendo del segmento
al que pertenezca cada contribuyente, se podrán relacionar las variables
clave de su identificación y complementarla con información de terceros para
constituir una base de datos, que permita calificar el riesgo para la toma de
decisiones.
Administración General y Servicios
Administra los Recursos Humanos, Materiales y Financieros del
SAT, esenciales para la operación sustantiva de la institución, mediante la
integración de procesos que parten de la asignación de recursos económicos
a cada una de las Unidades Administrativas y el seguimiento del gasto de los
mismos; además de administrar los almacenes de bienes de consumo que se
alimentan en automático de las compras.
tr

26. La tecnologa corno habiHiador del cambio en las instituciones: caso SAT
Los servicios se han puesto en operación de forma escalonada, En noviembre de 2005
entró en operación el servicio interno de Administración General y Servicios. En febrero de
2006 se liberó Registro Contable y en octubre de 2006 pusimos en operación los
servicios de Identificación al Contribuyente (IDC) y Servicios al Contribuyente (SAC) en
los módulos de asistencia y, a partir de agosto de 2007, en el Portal del SAT. En esa
misma fecha se puso a disposición de la ciudadanía un nuevo Portal del SAT incorporando
más servicios vía Internet, integrando todos los puntos de contacto con el contribuyente
en un solo sitio, brindándole los servicios y respuestas que necesita para cumplir con sus
obligaciones fiscales.
Hemos dado un paso importante con la liberación de este primer grupo de servicios que
nos acerca más a los contribuyentes y que permite, entre otros:
Servicio Integrales y conclusivos en un solo punto de atención
Facilidad de acudir a cualquiera de las 66 ALAC a efectuar su trámite
Conocimiento inmediato del cumplimiento de sus obligaciones
Atención y seguimiento inmediato de quejas
Trámites en línea-entrega de productos
Información en línea
Percepción del servicio directamente por el contribuyente
Los demás servicios continuarán mejorando de forma escalonada.
Aún falta mucho por hacer, pero estamos seguros de que el camino trazado es el correcto y
que los resultados del SAT podrán dar cuenta de ello.
U (Ui

27. :'cci;
La tecnooqa coru hitador d& carnbo n las instituciones: caso SAT
NP
Con prudencia pero también con profunda satisfacción y orgullo, porque en el señalamiento
hablo no solo en forma personal sino por más de 32,500 profesionales que conforman la
Institución, en muchos campos el SAT es reconocido como una organización de vanguardia
que ha podido transitar de una condición con varias áreas de oportunidad hacia otra en la
que los resultados son tangibles. Los índices de evasión han disminuido y la recaudación
se ha elevado; la calidad de los servicios mejora día a día y, la percepción de existencia de
corrupción disminuye. Si bien es cierto que falta mucho camino por recorrer, el avance es
claro y creo que en el rumbo correcto. Hoy, el SAT es una institución con una mayor
capacidad de cambio lo que le permite instrumentar iniciativas más ambiciosas.
Recaudación de IVA como proporción del PIB
Costo de la recaudación (Centavos por peso recaudado)

28. La tecnoiogía corno hahitador del cambio en las instituciones: caso SAT
Imagen general del SAT
1
86%
7%7%78%
1 26% 26% 23%
1 In
:::.
16 % 17% 18%
13% 14% % 12%
l it lt%
5r Jun D.
Composición del Padrón de Contribuyentes
• rnas • Prcnc ícac • lar3adic utii Jizio
1
El uso de la tecnología ha demostrado ser un eficaz habilitador de cambio. Derivado de la
experiencia, y con riesgo de resultar repetitivo a principios que son ampliamente difundidos,
me permito recomendar algunos puntos:
1 1. Siempre existirán una mejor alternativa tecnológica pero si esperas
I
a encontrarla, perderás la oportunidad de hacer lo que te han
encomendado.
1
1

29. La tecnooga como habiUtador del cambb en las instituciones: caso SAT
2. Busca trabajar con un socio tecnológico cuyo objetivo e interés
vaya más allá del simple cumplimiento contractual. Haz que tu
proyecto tenga un costo/beneficio mucho mayor al económico y
que tenga tu mismo interés en concluirlo exitosamente.
- Cuida que en el proceso de selección en la adquisición no llegue el
más hábil administrador de contratos sino el que tenga mejores
aptitudes para cumplir el objetivo.
De ser posible, y particularmente de tratarse de un proyecto en el
sector público, incorpora al proyecto alguna institución que asegure
su continuidad y evaluación, sin esperar que los mecanismos
tradicionales sean suficientes. En el caso del SAT, la participación
del Banco Mundial ha sido extraordinariamente útil para darle una
visión integral e institucional al proyecto.
Un buen esquema de gobernabilidad es garantía de comunicación,
un buen equipo de proyecto es garantía de éxito.
No dejes que se creen intereses detrás de cualquier ruta
tecnológica. Entiende las posiciones, sus fortalezas y debilidades,
E escoge y evita que los celos profesionales de quien apoyó la ruta
no seleccionada interfieran en la ejecución del proyecto.
Cuando se suman socios tecnológicos al proyecto, la complejidad
aumenta exponencialmente y quieras o no, vas a ser quien
resuelva sus disputas. Procura entonces, crear un marco de
comunicación eficiente y de resolución eficaz.
- 8. Invierte en entender la tecnología que estás comprando, cuestiona
E cuando las adecuaciones son profundas y busca en esos
- momentos que los compromisos se validen.
Cuando enfrentas una crisis que no sea la primera pregunta
¿quién es el culpable?, sino, ¿qué alternativas tenemos?
Nunca inicies un proyecto de largo plazo sin poder dar resultados
en el corto plazo.
Con paciencia, perseverancia y buen humor, sí se puede.
Las capacidades y habilidades del cuerpo directivo para hacer que las cosas necesarias
para cumplir la misión sucedan, para influir en la modificación de las restricciones internas
y externas a la organización, para anticipar y administrar los riesgos determinan el grado de
éxito.