Creación de capacidades de Innovación en México desde la perspectiva de la empresa

Creación de capacidades de Innovación en México desde la perspectiva de la empresa
Especialidad: Mecánica y Mecatrónica, Subespecialidad: Gestión de la Tecnología,
Gran Reto de la Ingeniería Mexicana: Relevancia
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Creación de capacidades de Innovación en México desde
la perspectiva de la empresa
Especialidad: Mecánica y Mecatrónica,
Subespecialidad: Gestión de la Tecnología,
Jorge Antonio Vázquez Murillo
Maestro en Ciencias en Ingeniería Eléctrica
28 Junio 2017
Guadalajara, Jalisco

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RESUMEN EJECUTIVO
La prosperidad económica, resultado del proceso de innovación, depende de la ocurrencia de
dos elementos fundamentales, la invención y el éxito de mercado. Si uno de estos dos
elementos está ausente la innovación, por más novedosa que sea, no podrá desarrollarse ni
madurar y por consiguiente los beneficios esperados no se verán reflejados en el desempeño
y crecimiento de la organización.
En México la innovación no se ve reflejada debido a la falta de presencia de estos dos
elementos. En el contexto mundial, de acuerdo al Índice Mundial de Innovación, México ha
mostrado tener resultados pobres referentes a la innovación. Este bajo desempeño se refleja
principalmente por la poca alineación de los diferentes elementos involucrados en la
generación de los resultados propios de la innovación.
La filosofías modernas de innovación aunadas a la metodología de Células de Innovación
permite generar un análisis del potencial de una idea desde un inicio permitiendo hacer las
reformas necesarias para que la idea sea completamente aceptada por el mercado.
En este ejemplo se muestra como una empresa transnacional con operaciones de
investigación y desarrollo en nuestro país, ha logrado crear un proceso consistente,
controlado, medible y mejorable, que permite generar los resultados esperados de la
innovación, permitiéndole evolucionar a un I+D+I1.
Sin embargo este proceso sería irrelevante si de forma sostenida no se arraigara dentro
de la cultura de trabajo de los ingenieros del centro. Este arraigo se ha visto posible gracias
al diseño de un modelo de estructura organizacional que permite asegurar la alineación de
cultura y comportamiento de las personas dentro del centro. Estos nuevos comportamientos
se incentivan fortaleciendo el cumplimiento puntual de objetivos y reforzando a la nueva
cultura de trabajo enfocada a la innovación.
El desarrollo de ideas y conceptos creativos no depende de la iluminación espontánea
o de un golpe de suerte o inspiración, al contrario, los procesos innovadores no están
enemistados con la solidez que aporta un proceso formalizado.
1 I+D+I: Investigación y Desarrollo e Innovación.

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EXECUTIVE SUMMARY.
Economic prosperity as result of the innovation process, happens when two fundamental
elements converge: Invention and market success. If any of those elements is not in the
innovation then the proposal will not be able to mature and bring the expected benefits to the
organization, no matter how novel it is.
In Mexico, the general understanding of innovation do not necessary includes these two
elements. According to the Global innovation Index, Mexico has been classified as a country
low performer and inefficient to promote innovation and to generate outcomes from
innovation. This is result of a lack of alignment between the factors responsible to generate
the outcomes from innovation.
Modern innovation philosophy integrated in the Innovation cells allow the organizations to
analyze the potential of an idea in early phases of conception. By this new elements in the
design of the product can be integrated to fulfill complete acceptance in the market.
A global company with R&D center in Mexico has created a systematic, controlled, and
measurable, hence subject to improvements. It has shown such as results that now have
evolved into an Innovation and R&D Center.
However this process is irrelevant if it can be embedded in the working culture of the R&D
Center engineers. This was possible by the use of a organizational development model which
align the culture and the people behaviors in the center. This new behaviors are promoted
with a clear expectation in well define objectives and strengthening the new innovation
oriented working culture.
The development of ideas and concepts are not dependent on holly enlighten, inspiration or
luck. The Innovation processes can be a solid formal process.

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PALABRAS CLAVE: Innovación en la industria, Innovación, Innovación en la empresa,
innovación, competitividad, R&D, I+D+i

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OBJETIVO
Mediante el uso de un modelo de desarrollo organizacional, se logra modificar los elementos
fundamentales organizacionales de un centro de investigación y desarrollo, permitiendo así
nuevos comportamientos que son la expresión de una nueva cultura, cultura tal que es
propicia a la generación de innovación de forma consistente y auto sostenible.
ALCANCE
Este estudio abarca un centro de investigación y desarrollo automotriz en México. Sin
embargo, los principios aquí expresados pueden ser de aplicación en cualquier organización.
Sin problema, los modelos aquí presentados se han probado en otras industrias y otro tipo de
empresa, estos resultados han sido favorables, pudiendo así asegurar la adaptabilidad del
modelo usado para desarrollar las condiciones organizacionales para que cualquier empresa
en México pueda generar innovación.

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INTRODUCCIÓN.
Los éxitos comerciales y de negocio de la empresa moderna dependen de la habilidad que
tiene esta para mantener su competitividad y posicionamiento dentro de la industria a la que
pertenece. Estos dos factores se pueden traducir como la capacidad de la empresa para
detectar oportunidades y adaptarse a su entorno, aumentando, por consiguiente, su ciclo de
vida. Esta adaptación se puede ver reflejada en el grado de aceptación que tiene el mercado
a la introducción de nuevos productos, servicios y procesos; en otras palabras la capacidad
que tiene la organización para innovar.
En la actualidad la innovación ha tomado un lugar central en el desarrollo económico
de las organizaciones. Especialistas en la gestión de empresas innovadoras atribuyen el éxito
o fracaso de una organización, a lo largo del tiempo, a la capacidad interna que tienen para
innovar procesos de negocio y de producto (Porter, 1980). Peter Drucker (2002) estipuló que
las empresas ya no compiten por productos, sino con modelos empresariales nacidos de la
innovación; a más intensa la innovación, mayor la competitividad de una empresa.
Esta tendencia se ve reflejada a nivel mundial, haciendo que la innovación sea la
principal “herramienta” sobre la cual se apalanca el desarrollo de países emergentes,
definiendo a estos como aquellos países que generan un gran potencial de crecimiento gracias
a la adopción de culturas enfocadas en el desarrollo de tecnologías y avances científicos. La
capacidad que tiene un país para desarrollar estas condiciones dictará su capacidad para
producir nuevas empresas, tecnologías, productos y servicios (Banerjee, 2012).
Este trabajo analiza el rol que juega la innovación dentro de los centros de ingeniería para la
generación de valor y el impacto que tiene en la aplicación estratégica de la ciencia y
tecnología para el desarrollo público, económico y social de una comunidad, específicamente
dentro de una economía en desarrollo. Se pretende mostrar que se puede generar una cultura
de trabajo en un centro de ingeniería donde se privilegie la innovación como un proceso
estructurado, sistematizado, con parámetros medibles y por lo tanto, un proceso mejorable.
El cambio de cultura de trabajo y de los comportamientos de los integrantes del centro es
absolutamente necesario para lograr que como efecto secundario de estos comportamientos
por contar con una cultura apropiada se produzcan salidas identificadas como de innovación.
Para el siguiente trabajo se utilizará como marco de estudio a la Zona Metropolitana
de Guadalajara2 dentro del estado de Jalisco, México debido a su trasfondo en la industria
electrónica y tecnológica. En 2008 Jalisco generó el 4° PIB más grande entre las entidades
federativas de México con diecisiete parques industriales, tres zonas industriales y más de
cuarenta empresas de base tecnológica (Palacios L, 2008). En el corte de 2005, Jalisco facturó
650 millones de dólares por los sectores de Tecnologías de la Información, microelectrónica,
multimedia y aeroespacial, 1.4% del PIB estatal; llegando a 1.7% en 2006 (Ídem).
2 ZMG para futuras referencias.

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A pesar de la presencia que tiene el estado de Jalisco en el sector tecnológico nacional,
no existe un métrico que evalúe el impacto, fuera del impacto económico, que tiene la
innovación en el sector, dificultando la percepción del beneficio generado,
Esto debido en gran medida a que la comunidad ingenieril no tiene una educación
integral sobre el manejo de la innovación, en otras palabras, el ingeniero mexicano no tiene
un concepto consiente de lo que es la innovación por lo que, a pesar de practicarla, no es
capaz de capturar todo el valor que genera.
Por consiguiente, se deben de mejorar las metodologías que se utilizan dentro de los
centros de desarrollo de ingeniería para la de creación, captura, análisis y medición de la
innovación. Una vez se tenga desarrollada y estandarizada dicha metodología las capacidades
innovadoras de la empresa se podrán cuantificar y por lo tanto mejorar, generando una mejor
captura de valor.

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DESARROLLO DEL TEMA
Definición de innovación
La innovación es un término que provoca múltiples y acaloradas discusiones. Es posible
encontrar diferentes interpretaciones del tema aun en organizaciones en las que la innovación
es parte de su cultura laboral. De forma que, antes de profundizar en como la innovación
impacta a las organizaciones con desarrollo ingenieril, vale la pena fijar una definición
común para lo que es la innovación.
En la Real Academia de la Lengua Española (2014), se puede encontrar la siguiente
definición:
Innovación:
Del lat. innovatĭo, -ōnis
1. f. Acción y efecto de innovar.
2. f. Creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado.
Innovar:
Del lat. Innovāre.
1. tr.Mudar o alterar algo, introduciendo novedades.
Estas definiciones muestran, de una forma sencilla, la integración de un desarrollo
creativo a un contexto de negocio. Como se podrá comprobar en siguientes párrafos, para la
implementación pragmática dentro de una organización, es mejor contar con una definición
práctica y aplicada al contexto y no con una apegada a los lineamientos académicos de la
lengua.
Desde el punto de vista formal y más aceptado en los círculos académicos, de
investigación y desarrollo sobre políticas de la innovación se encuentra el Manual de Oslo
(2005), desarrollado por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico3,
en conjunto con la Comunidad Económica Europea. Este define los criterios aceptados
internacionalmente para definir y entender la innovación. Dentro del manual de Oslo se
define innovación de la siguiente forma:
Una innovación es la implementación de un nuevo o significativamentemejorado producto (bien o
servicio), un nuevo proceso, un nuevo método de mercadeo, o un nuevo método organizacional en
las prácticas de negocios, organización del lugar de trabajo o relaciones externas.
(OCDE, 2005)
Esta definición ha marcado el entendimiento de innovación en los últimos veinte años;
extiende la responsabilidad de la innovación, no solo a los grupos o países donde la inversión
de I+D es grande, sino que también valora los impactos de la innovación sin gran inversión
3 OCDE para futuras referencias.

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de I+D. Es decir, la innovación se convierte en un tema relevante para economías en
desarrollo.
Anteriormente se tenía la convicción de que la innovación se daba por dos
indicadores, (1) Gasto en I+D y (2) Patentes. Ambos dan un métrico de la actividad inventiva
y la inversión de capital en actividades de innovación, pero no necesariamente están ligados
uno con el otro y ciertamente no son los únicos indicadores para la innovación, pero al ser
los más cuantificables, son los más sencillos de utilizar.
Identificando los otros indicadores que conforman al entorno de la innovación las
oportunidades para las economías en desarrollo de ser protagonistas entre los países
innovadores se convierten en una realidad.
Para la empresa entonces la innovación se puede considerar entonces como una decisión
estratégica de los líderes de las organizaciones para pasar de un estado competitivo actual a
un nuevo mejor estado competitivo. Este cambio de estado competitivo se dará mediante la
introducción de nuevos productos, métodos o servicios que generen mejora económica en la
compañía en relación con sus competidores.
Impacto de la innovación en la economía
La introducción del análisis de la innovación como parte de las teorías económicas modernas
se le atribuye a Joseph Schumpeter, economista alemán, que establece que el cambio
económico se da por la innovación.
Schumpeter (1911) afirma que los cambios en las economías son provocados por la
innovación tecnológica que es generada por los emprendedores los cuales generan
monopolios temporales que producen un poder económico anormal de forma temporal.
Eventualmente estos monopolios son abolidos por otras compañías que igualan la oferta al
mercado y permiten crear nuevos líderes.
Para la empresa, la innovación representa la posibilidad de mejorar su valor y
posición competitiva. Entre las bondades que trae consigo la innovación están la prosperidad
económica y la mejora de la calidad de vida de los habitantes de la región. Innovación que
se expresa en la mejora de productos o servicios, calidad, procesos, canales de distribución,
mercado y otros factores que están ligados a la cadena de valor de la organización.
Innovación en México
El ingenio del mexicano ha vivido por muchos años portando la etiqueta estereotípica que el
extranjero le atribuye por la facilidad que tiene para encontrar soluciones prácticas y que a
pesar de las dificultades o impedimentos físicos o técnicos un mexicano siempre va a
encontrar una salida a sus problemas, generalmente de una forma poco usual. Se ha
convertido en un tema común hablar del ingenio del mexicano y tomar esto como base para
justificar que el potencial de innovación existe en el país.
Sin embargo, esta concepción de innovación es muy superflua y no se puede evaluar
objetivamente, puesto que una innovación no sólo se mide por el valor que genera, sino
también por el valor que se sacrifica. Los parámetros internacionales, son el métrico más
confiable para para medir la innovación en el país y comparar este desempeño y su impacto

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con el de otros países, identificando la fuerza de le innovación como herramienta de
desarrollo.
Ranking mundial en Innovación
Usando los parámetros comunes, se puede generar una comparación relativa sobre el nivel
de innovación entre las naciones. Uno de los principales indicadores es el Global Innovation
Index 2017 (INSEAD & WIPO, 2017).
El índice global de innovación nos otorga métricos detallados sobre el desempeño de la
innovación en 127 países y economías alrededor del mundo. Contiene 81 indicadores y
explora una visión más amplia sobre la innovación, incluyendo entre ellos el ambiente
político, la educación, infraestructura y la sofisticación de los negocios.
Esté índice global que permite evaluar la innovación a nivel mundial se basa en dos índices:
 Índice de entrada de la innovación: determina si la economía y su contexto habilitan la
innovación en un país. Se ve influido por los pilares:
 Instituciones
 Capital humano e investigación
 Infraestructura,
 Sofisticación del mercado y
 Sofisticación de los negocios
 Índice de producto (salida) de la innovación: mide la extensión en las que las ideas de
los sectores de innovación alcanzan al mercado, proveyendo mejores trabajos y aumentando
la competitividad.
 Salidas de conocimiento
 Salidas de creatividad
La calificación de eficiencia es la relación que muestra que tan bueno es el balance entre los
índices de entrada, es decir que tan propicias son las condiciones de la economía para
producir innovación y que tan efectivas son las salidas del producto de la innovación.

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Como se puede ver en la tabla superior (Tabla 1), los primeros cinco lugares del ranking
mundial son ocupados por Suiza, Suecia, Holanda, Estados Unidos y Reino Unido, mientras
que México ocupa el lugar número 58 con 35.80 puntos. Su calificación de eficiencia es 0.6
baja, ocupando un deshonroso lugar 74.
Que se puede concluir de esta tabla? Primero, Los países que encabezan la tabla, sin duda
son países en donde de una forma evidente puede notarse la correlación entre el índice de
innovación y la prosperidad que la sociedad percibe en el día a día. La prosperidad es
visiblemente notoria. México representa una economía que tiene salidas de innovación
mediocre y de bajo desempeño. Segundo, la relación entre entradas y salidas de innovación
son muy parecidas, es decir las condiciones entre organizaciones e instituciones que generan
innovación, realmente producen innovación. En cambio en México, no hay conexión entre
los elementos que deben producirla y los resultados, se nota que no hay colaboración entre
industria y academia, además que la sofisticación de los negocios no es la que propicia
innovación. Podríamos concluir que el Problema de México para innovar está en sus
instituciones que no incentivan la innovación, está en el magro manejo del conocimiento y
las débiles relaciones entre Instituciones de educación y empresas.
Desafortunadamente, no es parte de la cultura de las instituciones de educación superior el
llevar a cabo interacciones de valor agregado con las empresas, lo que provoca que la
generación y cultura de capital intelectual este muy poco arraigada.
Al ver los resultados, no podemos más que concluir que las condiciones en México no están
siendo apropiadas para poder generar innovación, es por eso que una empresa que decida

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generar innovación en México, se verá enfrentada con aspectos que de raíz ya son
inapropiados.
Una compañía en México se enfrenta a una cultura que genera comportamientos que hemos
vivido desde muchos años que nos lleva a pensar que de forma natural, la cultura en México,
no es propicia para innovar. Lo cual lleva una desventaja al estar en México que el estar en
cualquier otra economía con condiciones propicias para innovar.
Entonces, ¿qué hay que hacer? Cambiar la cultura laboral cuando está dominada por
trabajadores mexicanos para que produzca comportamientos que sean propicios para innovar.
Cultura como modeladora de comportamientos
Dentro de una sociedad es primordial el papel de la cultura como el elemento que modela
comportamientos comunes en las personas que la integran.
La cultura es el conjunto de patrones y expresiones características de un grupo social
específico en un periodo específico del tiempo. Es decir la cultura define los
comportamientos que característica a un grupo social en un momento histórico. Las personas
rigen sus comportamientos de manera consiente o inconsciente por una serie de patrones y
expresiones que son comunes. Algunos factores culturales que determinan estos patrones de
comportamiento están dados por: valores, creencias, comportamientos, reglas y hábitos entre
los principales.
El valor como factor cultural es una cualidad que se le otorga a cosas, hechos, gente,
percepciones e ideas, que les determina una estimación positiva o negativa. Así habrá gente
que considera que el valor de la puntualidad es alto o bajo, pudiendo haber personas que
piensen que llegar después de la hora que se estableció un compromiso es aceptable, siempre
y cuando se llegue, mientras que otros pueden pensar que es un abuso del tiempo de los
demás.
Las creencias son esas ideas que se consideran como verdaderas dando crédito total, aun
cuando no se tienen evidencias concretas de su veracidad. En una creencia no existe
demostración absoluta, fundamentos racionales o alguna justificación empírica que pueda
comprobarlo. Una creencia común en una empresa es el pensar que las equivocaciones
pueden llevarte a perder el trabajo. Si no hay una manifestación explicita de lo contrario,
sería arriesgado para muchos el querer comprobarlo en carne propia, por lo que se asume
como una verdad absoluta en la mayoría de las organizaciones tradicionales.
Los comportamientos es el rango de acciones o formas creadas por los individuos en
respuesta a un estímulo interno o externo relacionado al ambiente donde se desenvuelve.
Muchas veces el solo observarlos hace que los individuos los repitan. Si en una organización
cuando llega el supervisor de más alto rango provoca que la mayoría se ponga de pie, una
persona nueva, sin preguntarlo su reacción natural será también ponerse de pie como primer
impulso.
Las reglas son la colección de regulaciones que incluye los comportamientos esperados y los
procedimientos que dan a los individuos guía de cómo actuar en situaciones específicas.

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En algunas organizaciones, el solicitar permiso por escrito para comenzar un proyecto, es un
requisito que habilita o no la ejecución del proyecto.
Un hábito es un comportamiento recurrente que surge de pequeñas recomendaciones y que a
través del tiempo es tomado como una norma. El hacer una pequeña celebración por el logro
de un objetivo difícil, a pesar de no estar escrito puede ser una práctica esperada en algunas
organizaciones.
Existen otros elementos que regulan los comportamientos en una organización, estos pueden
estar claramente identificados o pueden estar involuntariamente dispuestos, pero cuando se
integran a un grupo social, generarán sin duda una modificación de algunos comportamientos
que pueden se inclusive involuntarios para los individuos en ese grupo social. Algunos de
estos pueden ser las políticas organizacionales, los reglamentos, los procesos operativos,
elementos físicos como parte de la infraestructura operativa de la empresa, herramientas,
métodos y practicas comunes entre la gente.
Lo que debe de quedar claro, entonces es que en una organización la gente se comporta de
acuerdo a los factores culturales que se permiten manifestarse intencionalmente o no, por
medio la organización o la gente que dirige la organización.
La cultura organizacional son esos factores que definen los comportamientos de un grupo
social dentro de una organización para lograr objetivos concretos en la organización.
Comportamientos que se buscan promover y repetir, por medio de las decisiones que han
tomado las personas que la dirigen, mediante los procesos, normas, políticas, reglas, métodos
y demás artefactos organizacionales que eligieron para tal fin.
Si un objetivo de la organización es crear comportamientos q4e se repitan para el logro de
objetivos concretos, cuando se busca ser competitivos por la innovación, entonces se tiene
que buscar incentivar comportamientos específicos que han demostrado que generan
innovación como efecto secundario.
Para objeto de ejemplificar la teoría aquí descrita y demostrar la efectividad de los cambios
propuestos, usaremos el ejemplo de un centro de investigación y desarrollo ubicado en la
región de Jalisco, donde el cambio fundamental se llevo a cabo 12 años después de su
fundación.
En el Centro de Investigación y desarrollo usado como elemento de estudio, se encontró que
después de su fundación, para ese entonces con mas de 12 años, las salidas de innovación
como patentes, prototipos de productos innovadores, así como nuevos productos o
características de productos era realmente pobre para la cantidad de ingenieros trabajando en
desarrollo de tecnología.
Centro de investigación y desarrollo sujeto de estudio en Guadalajara
El Centro de Investigación y Desarrollo de esta compañía localizado en Guadalajara se crea
en el año 2000 como una táctica de la empresa para cubrir la escasez de ingenieros a nivel

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global, especialmente acentuado en EEUU debido a los efectos de las empresas punto .com
las cuales se volvieron un modelo atractivo de autoempleo y emprendimiento, por lo menos
hasta el evento de la “Burbuja.com” en 2001.
El grupo fundador del Centro de I+D se compuso de 4 ingenieros (actualmente se cuenta con
más de 1300 ingenieros) y en los primeros tres años de existencia la estrategia de la compañía
consistió en crear las capacidades de desarrollo de producto, principalmente en lo referente
al diseño de tarjetas electrónicas y en el desarrollo y validación de software embebido para
microcontroladores.
La innovación dentro del centro de I+D de estudio en Guadalajara.
Primer intento, basado en conocimiento
En el centro de I+D de estudio en Guadalajara, la innovación se ve como una oportunidad de
crecer las áreas de valor agregado en ingeniería electrónica y continuamente se han hecho
intentos para demostrar que los grupos de ingeniería de la empresa tienen capacidades de
innovación.
En 2003, en el primer intento para demostrar las capacidades de innovación, se tomó
la capacitación como el eje primordial de desarrollo.
En la búsqueda de una metodología que permitiera mejorar la capacidad inventiva de
nuestros ingenieros para la resolución de problemas se identificó la metodología TRIZ
(Teoría para Resolver Problemas de Inventiva). TRIZ define un proceso, una serie de
algoritmos y un conjunto de herramientas de análisis que permiten abordar de forma
sistemática los problemas. TRIZ analiza la posibilidad de que un problema se resuelva con
ideas diferentes a la del área de conocimiento que lo usa, logrando así, que con mayor
probabilidad la solución sea innovadora, al hacer que salga del marco teórico-práctico en el
que se desarrolló.
Al encontrar está metodología, un grupo de entusiastas en el tema de innovación se
dedicó a estudiarla y a buscar la manera de convertirla en procesos, métodos y formatos

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útiles. La intención de este ejercicio, semejante a un círculo de calidad, fue la de proveer la
información procesada de tal forma que fuera familiar, en formato, a la forma en la que los
ingenieros del centro están habituados a recibir, es decir, a través de procesos, métodos y
formatos claramente elaborados.
Como resultado, un pequeño grupo de personas se entrenó y desarrolló una serie de
herramientas metodológicas, expresadas en procesos, que originaron una tasa de 3
invenciones al año con alrededor de 45 ingenieros en el centro de Investigación y Desarrollo
(I+D). Los ingenieros de Guadalajara comenzaron a participar en aplicaciones de patente en
colaboración con los equipos de ingeniería de Detroit y de Alemania.
El ejercicio estuvo enfocado a formar las capacidades de los ingenieros involucrados
(10% de la población) mediante el entrenamiento. Y aunque fue un ejercicio exitoso, generó
poca inercia y la capacidad adquirida se perdió, esto debido a la carga de trabajo que se tenía
y que requería toda la atención del personal involucrado. En los meses y años que siguieron
se hicieron varios intentos por reactivar la atención del tema pero sin ningún éxito.
No es de extrañarse este resultado, ya que como lo mencionamos anteriormente, al estar
dominado por mexicanos, que vienen de una cultura fundamental similar, su cultura de
trabajo fomenta que la innovación sea escasa.
Factores culturales favorables a los comportamientos asociados a la
innovación en el centro de I+D de estudio
Dado el pobre desempeño en innovación, después de haber realizado acciones básicas para
mejorar el desempeño, se asumió que existen factores culturales que tienen la mayoría de los
profesionistas en México que inhiben la innovación y hace muy difícil ignorarlos para dar
resultados concretos.
El siguiente esfuerzo se enfocó en identificar parámetros culturales que se desarrollan durante
la formación de los profesionistas que son comunes y que a la vez ya se hacen invisibles para
la mayoría. Esta identificación se hace con el afán de modificar los comportamientos
adecuados y entonces ser más eficientes e intencionales en que se generen los
comportamientos propicios a la innovación.
Entonces en esa forma de trabajar dentro del centro de I+D, en forma de tipo círculos de
calidad, se genera un grupo de trabajo que busca encontrar los factores comunes en nuestra
formación en México que nos dieron al final las creencias que al combinarse con aspectos
generales propios de nuestro país, produjeron enseñanzas que se llevan hasta los lugares de
trabajo y producen los comportamientos que se tienen que erradicar.
Lo encontrado se puede resumir en la siguiente tabla.

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Además de encontrar los factores comunes en forma de consenso, se identificaron de acuerdo
a filosofías modernas de innovación (design Thinking, Lean StartUp, Croudsourcing, User
center design, User experience), los contrastes con el pensamiento que debería de predominar
para generar innovación.
Ahora es claro que se requiere crear un cambio en la cultura de trabajo que permita crear los
fundamentos de pensamiento que permita evolucionar hacia la generación de
comportamientos naturales que fomenten la innovación. Este cambio debe de ser tal que sea
sostenible en el largo plazo y que genere cambios profundos y nuevos fundamentos.
Para este propósito se contempló un modelo de desarrollo organizacional que es completo e
interrelacionado.
Enfoque Holístico de la innovación
Uno de los principales problemas para crear habilidades de trabajo que permitan promover
soluciones innovadoras en los grupos de ingeniería, se genera al enfocar los esfuerzos sólo
en la educación técnica de los especialistas.
Se cree que la habilidad para innovar es cuestión de educar a las personas tal como entrenarlas
en cualquier competencia técnica. El problema es que las competencias requeridas para lograr
soluciones innovadoras no sólo requieren de un grupo de conocimientos genéricos, sino que,

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requiere de múltiples competencias y condiciones que puedan provocar cambios en las
actitudes de los ingenieros.
En 2012, después de un periodo de crecimiento continuo, profundo y prolongado, se decidió
utilizar el modelo de desarrollo organizacional definido por Jay R. Gailbraight (1995),
conocido como Modelo de Estrella de Cinco Picos.
El modelo de la estrella plantea que para que una organización evolucione de un
estado de desarrollo actual a uno nuevo, hay que generar acciones que estén interrelacionadas
y sean interdependientes para provocar un cambio consistente, creciente y sostenible a través
del tiempo.
El modelo define cinco diferentes factores que tiene que desarrollar una organización para
desarrollar la cultura hacia un objetivo. William Fisher, profesor de Administración de la
innovación (Innovation Management) en el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT -
Massachusetts Institute of Technology), utilizó el modelo para mapear los factores que
permiten a una organización orientada a las soluciones innovadoras sea exitosa y mantenga
una cultura sostenida.
Aplicando este modelo al tema de innovación, como vehículo de transporte a un
estado competitivo mayor con logros concretos de ciertos objetivos, se hace evidente que el
entorno del individuo tiene un gran peso en los resultados.

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Los cinco factores que determinan la cultura en este modelo tienen que ser definidos
y comunicados por la dirección de la organización. Los factores pueden ser establecidos por
un grupo dentro de la organización, pero normalmente no serán adoptados por las personas
si no se tiene el soporte del más alto nivel directivo.
Cuando el modelo es correcto, la responsabilidad de que un grupo de trabajo, sea o
no innovador, recae sobre la dirección de la organización. Es la dirección quien toma la
decisión y da las herramientas que habilitan a la organización a ser innovadora. Es su
responsabilidad moldear la cultura de una organización.
Liderazgo de las organizaciones innovadoras
Existen dos roles importantes en cualquier organización que pretenda desarrollar la
innovación como estrategia competitiva; el innovador y el líder de innovación. La existencia
de ambos dentro de la organización es primordial para el éxito.
El innovador es la persona que tiene el conocimiento para resolver problemas, crear
conceptos de productos, procesos, modelos de negocio y esto le da la responsabilidad de
hacerlo de una forma nueva de tal forma que cree una diferencia ante lo actualmente
disponible. Generalmente en las organizaciones de ingeniería hay mucha gente con el
potencial de ser innovador, personas que generan soluciones, capaces de encontrar el balance
entre la incertidumbre y la generación de valor, buscando como objetivo final salir de los
procesos/productos/prácticas rutinarias y comunes para dar lugar a la novedad asegurándose
que esta además de valor genere rapidez, seguridad y confiabilidad como mejora para la
empresa.
El Líder de Innovación es la persona que sabe de los beneficios económicos asociados
a la innovación, está convencido de que tiene que ser un motor de impulso para la
organización y hace lo necesario para facilitar a los innovadores a cumplir con sus metas. El
líder de innovación, no tiene que ser un líder formal dentro de la organización, sin embargo
debe saber reconocer y usar el liderazgo de otros miembros de la organización para para
desarrollar las condiciones que favorezcan el trabajo del innovador.
Sin alguno de estos roles, el éxito y seguimiento de la iniciativa de Innovación a través
del tiempo es poco probable. En una organización grande estos roles pueden ser ejercidos
por diferentes personas. Sin embargo, en las organizaciones pequeñas, puede ser que una sola
persona tenga que asumir ambos roles, los cuales (no importa el tamaño de la empresa) es
necesario reforzar: El rol del creativo y del emprendedor.
Factores determinantes del desempeño de una organización innovadora
Al basarse en el modelo de la estrella de cinco picos se debe de asegurar que existan acciones,
dentro de cada uno de los cinco factores, dirigidas a promover una cultura innovadora
sustentable. Debe existir un objetivo claro y una organización adecuada que promueva y de
soporte a la innovación; procesos nuevos con valores e incentivos basados en conocimiento.
Primer factor: Estrategia de la innovación, Objetivos
La innovación no es un fin, sino un medio para lograr una ventaja competitiva con objetivos
claros sobre lo que se pretende lograr. Las diferentes definiciones de innovación tienen

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sentido desde el punto de vista académico y aplican para cualquier organización y cualquier
mercado. Sin embargo, cada organización debe de buscar y encontrar su propio sentido y
debe delimitar y acoplar su definición a lo que buscan como logro organizacional.
Las organizaciones deben de delimitar correctamente la meta y los objetivos
(definidos en forma precisa; en tiempo y en calidad) de manera que las personas dentro de la
organización tengan claro hacia donde tienen que orientar sus esfuerzos y poder discernir si
están trabajando en la dirección correcta, si los objetivos han sido cubiertos y las correcciones
que se deben de hacer en caso de que no. La definición de objetivos da sentido a una
organización, a un proyecto o a un producto en cualquier nivel de ejecución que se encuentre
y permite mantener el enfoque de los participantes.
El aprendizaje en todo esto consiste en que los miembros de la organización entiendan la
estrategia dada por la dirección para enfocar los esfuerzos de innovación.
Estrategia del centro de I+D para la Innovación.
En el centro de I+D de Guadalajara la dirección tomó la decisión de apoyarse en la
innovación para incrementar los negocios internacionales que sostiene la empresa. Es un
hecho que si el centro de Guadalajara crea productos con características atractivas para el
cliente, estos productos se incorporaran a los vehículos que producen. Estos productos a su
vez harán más atractivo al vehículo para el consumidor, aumentando su intención de compra
y esto hará que los fabricantes “OEM4s” prefieran los productos de esta compañía.
Con esto en mente, la dirección definió una meta, la cual fue claramente difundida a los
ingenieros de la planta de Guadalajara:
En 2016 existirán al menos 6 productos o características en producción que incrementen el
portafolio de la corporación, surgidas del Centro de I&D de GDL ( 2011).
De esta meta se generaron una serie de estrategias que han permitido que año con año la
organización se acerque a la meta. Para asegurar la correcta administración de los objetivos,
y asegurar que estos abonan a los hitos necesarios para cubrir la meta del 2016, se creó un
mapa de planificación y gestión estratégica Hoshin Kanri5 cuyo avance se monitorea cada
mes y se actualiza anualmente.
Los elementos tácticos para lograr la meta 2016 son:
a) Iniciativa Innovaton@GDL.
b) Generación y gestión de Propiedad Intelectual.
4 OEM: Original Equipment Manufacturer. Son la empresas que fabrican y venden el producto de su
marca a los clientes finales. En la industria automotriz, General Motors y Ford son OEMs, entre
muchos otros.
5 Hoshin Kanri: Se define como “las actividades llevadas a cabo con la cooperación de toda la
empresa de manera eficiente, con el fin de alcanzar los objetivos establecidos en el mediano/largo
plazo y en el plan de gestión a corto plazo (Toyota, 2014).

20
c) Identificación de necesidades latentes no cubiertas por los clientes, principalmente en
mercados emergentes.
d) Venta interna de las innovaciones del centro de I+D Guadalajara
Así, todos los miembros de la organización entienden hacia donde se deben de dirigir los
esfuerzos. Concretar de forma exitosa estas cuatro tácticas asegura automáticamente el
alcance de la meta.
Segundo Factor: Estructura
La organización es el segundo factor que tiene que atenderse. Este factor demanda que cada
individuo dentro de la organización entienda cual es el papel específico que juega en el
proceso de innovación. Esto no implica crear nuevas funciones, puestos o generar cambios
organizacionales importantes; implica, tal vez, crear nuevos roles temporales y proyectos
especiales o adiciones a las responsabilidades de algún puesto existente que le ayuden a
entender el impacto de su rol dentro de la generación de innovación. Se debe de generar
cualquier herramienta o metodología que sea necesaria para resolver los problemas
organizacionales que puedan impedir el trabajo de los innovadores, y esto es una
responsabilidad que los líderes de innovación deben de absorber. Además, dado que todas
las organizaciones son diferentes, es importante también particularizar las soluciones para
librar las barreras generadas por estatus quo que puede frenar o detener el logro específico
del proyecto.
Enfocando la atención a los innovadores, se debe entender los retos técnicos que
enfrentan, conocer quiénes son las mejores personas para atenderlos, como fluye la
comunicación entre los miembros del equipo y quien dirige la estrategia. Especialmente en
este último tema, la estrategia, puede haber roles o funciones no identificadas aun, porque,
probablemente, los miembros de la organización no las han hecho en su trabajo habitual. Lo
importante es identificar las tareas adicionales que se requieren hacer y la forma en la que se
tienen que hacer, luego identificar los responsables para llevarlas a cabo.

21
En la Figura 2 (derecha) es importante identificar el nivel de autoridad que tendrán
los individuos involucrados al realizar sus funciones. Un miembro del equipo que no tenga
correctamente identificados su nivel de autoridad y jerarquía dentro de su función, puede
destinar a la organización al fracaso. La organización debe tener identificado el esquema de
autoridad desde el nivel jerárquico más alto de la organización y debe indicar las
responsabilidades de cada puesto.
Para lograr los cambios dentro de los procesos, la organización debe definir la forma
de trabajo, las interacciones, los niveles de colaboración requeridos y definir los modelos de
trabajo.
Las empresas tienen formas de trabajo establecidas, definidas por muchos factores
los cuales es importante reconocer; desde el liderazgo del departamento hasta la forma de
hacer negocios. A partir de estas se tiene que desarrollar la nueva estrategia de colaboración.
Estas formas de trabajo aceptadas fungen como palanca o punto de apoyo para poder diseñar
con base en ellas las estrategias que permitan enfrentar los nuevos retos para lograr los
objetivos con el menor nivel de resistencia.

22
Como se trabaja en el Centro de I+D?
Innovation enablers
Dentro de los diferentes grupos de ingeniería de las unidades de negocio se identifica a las
personas que realizan actividades relacionadas con la innovación, desde las básicas hasta las
más complejas, tales como:
 Círculos de estudio de innovación.
 Talleres de innovación para resolver problemas técnicos.
 Compra y promoción de libros y lecturas sobre el tema.
 Trabajo para crear prototipos innovadores.
 Reuniones para impulsar la creación de Invention Disclosures
 Participación en congresos y comunidades referentes al tema de innovación.
Estas personas son conocidas como Innovation Enablers (IE). Lo relevante de estos
individuos es que sus actividades tienen un nivel de reconocimiento aceptado por los
miembros de la organización con referencia al tema de innovación. Sus compañeros,
subordinados o supervisores, les reconocen como individuos a quienes el tema de la
innovación les apasiona; esto les da un nivel básico de autoridad sobre el tema respecto a sus
colegas.
Dentro de los diferentes niveles jerárquicos del centro se encuentra distribuida gente
involucrada con la innovación (Figura 3). Estas personas fueron elegidas como líderes de
innovación, en base a las características anteriormente mencionadas.
Con el apoyo de estas personas, se creó un foro de apasionados al tema de la
innovación para comunicar el entusiasmo y lograr que la innovación fuera un tema que los
ingenieros de todo el centro vivieran día a día.

23
La Dirección otorgó un espacio de discusión entre la dirección y los Innovation Enablers con
el fin de dar soporte a los objetivos para impulsar la iniciativa de innovación al corto plazo:
 Plantear las expectativas y darles respaldo
 Homologar conocimiento, términos y lenguaje
 Compartir las mejores prácticas de lo que cada uno venía haciendo dentro de la
organización.
 Promocionar los trabajos de ingeniería innovadores.
 Promover la auto-asesoría para ir implantando las mejores prácticas.
La dirección definió las siguientes metas a mediano plazo para el grupo de IE.
 Respaldo por parte de la dirección para crear comités de trabajo o gestión del tema de
innovación dentro de cada unidad de negocios.
 Contar con un grupo colegiado, rector de las iniciativas de soporte a innovación.
 Identificar la forma más apropiada de organización para el tema.
 Definir los roles y responsabilidades dentro de la iniciativa.
 Crear medidas generales y definir canales de comunicación para su despliegue dentro de
la organización.

24
Innovation Campus
Durante sus primeras reuniones, el grupo de IE encontró que la carga actual de trabajo de los
ingenieros, que actuaban como innovadores, era tal que no les permitían dedicar tiempo a las
nuevas tareas de innovación.
Para librar este impedimento la dirección de Centro de I+D tomó la decisión de crear
un grupo externo de ingeniería dedicado al diseño y prototipado de dispositivos y sistemas
electrónicos, mecánicos, de software y de firmware. El grupo de ingeniería estaría dividido
en “células de innovación”6, cada célula de innovación estaría bajo la dirección de uno o
varios ingenieros de innovación del grupo del Centro. Además, la dirección de ofreció a los
ingenieros de innovación la extensión de sus horas laborales para que pudieran tener las horas
que sus proyectos de innovación necesitaban.
La idea se puso en práctica y se rentó un espacio de trabajo dedicado a la creatividad
e innovación en el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Campus
Guadalajara. Deliberadamente se escogió un espacio en una Universidad puesto que:
 El entorno universitario permite el rápido acceso al conocimiento y a los especialistas.
 El lenguaje industrial interactúa y se enriquece con el lenguaje académico.
 La Universidad es potencialmente una fuente constante de innovación.
 Se tiene acceso a los mejores estudiantes.
El espacio se creó como un lugar abierto a la innovación en donde la creatividad y el diseño
impulsan a los participantes a escuchar las ideas de los demás; un lugar donde se enriquecen
los puntos de vista y los conceptos.
Las células de innovación fueron diseñadas con base en grupos interdisciplinarios de
estudiantes, con la intención de cubrir los siguientes objetivos:
 Generar propuestas que den solución a problemas de innovación planteados por los
ingenieros de innovación del Centro de I+D.
 Creación de prototipos de productos con requerimientos claramente definidos por los
ingenieros de innovación del Centro de I+D.
 Aseguramiento de la calidad de los productos finales.
 Trabajo bajo tiempo y presupuestos determinados.
El perfil de los estudiantes que son seleccionados para conformar a cada célula debe de cubrir
los siguientes criterios:
6 Las células de innovación es una metodología que asegura una innovación aplicada y de impacto
tomando en cuenta soluciones que tengan una viabilidad técnica, económica y de mercado,
asegurando que exista un segmento de mercado que perciba y aproveche el valor generado por
dicha solución.

25
 Habilidades de auto-aprendizaje, motivados, apasionados e inquietos, con disposición a
trabajar en equipo y que se identificaran con el tema a desarrollar.
 Dentro de cada célula se debe de tener presencia de diversos campos del conocimiento;
Ingeniería, Diseño Industrial, Negocios, Psicología y otras ramas de estudios sociales que
puedan aportar una solución integral al problema a resolver.
 Se buscan estudiantes de diferentes universidades, buscando como mejor escenario que
dentro de una misma célula no coincidan dos o más estudiantes de una misma escuela.
 Que los integrantes de la célula no se conozcan entre ellos hasta el momento que
comiencen a trabajar dentro de una célula especifica.
 Que dispongan de tiempo necesario para trabajar en el proyecto.

La organizacional de la célula, fue estructurada de la siguiente forma.
 Coach; Ingeniero del Centro de I+D dueño de la idea o de la patente Es quien tiene más
conocimiento sobre el tema y su aplicación desde el punto de vista técnico. Conocedor de las
restricciones técnicas del sistema y de la aplicación. Es la persona con el interés de que su
innovación sea prototipada para demostrar su viabilidad.
 Project Manager; Es un estudiante de negocios que coordina las actividades del equipo
trabajo y supervisa el avance de acuerdo a objetivos y resultados. Es el facilitador que busca
que los integrantes no se detengan en el avance del proyecto por debilidades dentro del equipo
de trabajo o amenazas externas del entorno o la situación. Se puede considerar como el puente
de comunicación ente la célula y Centro de I+D. Este conocimiento del programa, tanto de
las expectativas del Centro de I+D como de la capacidad del equipo y el proyecto, dan la
capacidad al facilitador de identificar, en base a un conocimiento de la industria, el cliente y
el usuario final, las mejores alternativas de modelo de negocio, para obtener de la innovación
un beneficio comercial y económico.
 Scouter; Es el estudiante, con un perfil de negocios o social, que valida los requerimientos
y los conceptos presentados por los ingenieros de innovación. Identifica bajo qué condiciones
el problema planteado tiene sentido desde el punto de vista del usuario.
 Maker; Son el equipo de estudiantes de ingeniería y diseño que trabajan en la solución
técnica del problema planteado.
 Program Manager; Gerente del centro de I+D que supervisa que los problemas de
coordinación, logro de objetivos y de interacción sean resueltos efectiva y eficientemente
para asegurar que al final del periodo definido se entregue un resultado dentro de los
parámetros aceptados por el Centro de I+D.

26
El equipo de trabajo debe de enriquecerse con las experiencias y conocimientos de cada uno
de sus integrantes y aprender a construir argumentos críticos y sustentados. Las propuestas
con argumentos pobres basados en cortas experiencias y mal sustentados, aportan poco valor
y deben de ser descartadas. Los integrantes de la célula deben iniciar su trabajo sin prejuicios,
es decir, el equipo debe de confiar en las capacidades de sus integrantes y estar abiertos a las
opiniones, ideas y los argumentos de todos. Los integrantes de la célula deben de reconocer
el valor de cada integrante por lo que demuestran son capaces de hacer y no imponer su
ideología por lo que hayan realizado anteriormente.
Las células trabajan aplicando innovación disruptiva7 ya que se les presentan nuevas
ideas a desarrollar que conllevan nuevos retos a resolver en un tiempo determinado,
específicamente en un lapso de 3.5 meses, conocido como “Generación”. En este tiempo se
lleva a cabo todo el proceso desde innovación, desde el desarrollo del concepto, a la compra
de materiales y el ensamble final del prototipo.
Ambos factores, el trabajo en conjunto de estudiantes representantes de diferentes
disciplinas y los recursos y tiempos limitados que se les facilita para solucionar los retos que
se les presentan, complementan al trabajo disruptivo cuyo objetivo es el de potencializar la
generación de ideas innovadoras valiéndose de diferentes perspectivas de las disciplinas del
conocimiento. Las soluciones dadas a los problemas deben de ser sistematizadas, y los
equipos deben de ser conscientes de que la solución depende de muchos factores. Las
diferencias de opinión tienen que ser analizadas con mucho cuidado y rescatar las ideas que
sirvan y aseguren el alcance de la meta en el tiempo dado a la generación.
La coordinación del Campus de innovación se lleva a cabo por un grupo de expertos
que tiene las siguientes funciones:
 Identificación de los perfiles de los integrantes para cada célula de innovación.
 Analizar y aprobar el presupuesto estimado para cada proyecto.
 Definir y mejorar los procesos que rigen el funcionamiento del Campus de Innovación.
 Selección de proyectos en base a los siguientes criterios (Siguiente página):
 Alineación estratégica de las ideas con el campo de negocios del Centro de I+D.
 Claridad de la idea para ser solucionada y prototipada.
 Claridad del alcance del proyecto y la expectativa del tiempo requerido de acuerdo a
la duración de la generación.
 Factibilidad de mostrar un resultado vendible y atractivo a la organización del Centro
de I+D.
7 El término se utiliza en los negocios y la literatura tecnológica para describir las innovaciones que
mejoran un producto o servicio de formas inesperadas para el mercado, primero diseñándolo para
un nicho de clientes diferentes en un nuevo mercado, y luego bajando los precios en el mercado
existente (Baum, Erika).

27
Comités de innovación
Por cada unidad de negocio (BU, o Business Unit) del centro de I+D en Guadalajara se creó
un comité de innovación, con la capacidad de definir su dinámica de trabajo y periodo de
sesiones, para asegurar que el tema de innovación sea transmitido y administrado por cada
unidad de negocio. El comité de innovación tiene las siguientes responsabilidades:
 Definir las líneas estratégicas de interés global de la unidad de negocio para que se generen
productos innovadores alineados a ella.
 Desarrollar estrategias particulares para la cultura de trabajo de la unidad de negocio que
promuevan y generen productos útiles en la innovación.
 Revisar y retroalimentar a los inventores sobre las correcciones que deben hacer en sus
registros de invención para que puedan convertirse en aplicaciones de patente.
 Asegurar la comunicación y despliegue de las iniciativas generales del centro de
innovación dentro de la unidad de negocio.
 Definir las metas de los productos de la innovación dentro de la unidad de negocio.
 Compartir los aprendizajes de cada unidad de negocio con sus compañeros.
 Promover los productos de innovación relevantes generados por cada unidad de negocio
dentro del Centro de I+D.
Comité de Proyectos Especiales en Cultura de Innovación.
Los Habilitadores de la Innovación forman al “Comité de Proyectos Especiales en Cultura
de Innovación”. Ellos generan las iniciativas y proyectos que permiten mejorar el proceso de
innovación de todo el centro de I+D. En sus reuniones se desarrollan las estrategias que,

28
generalmente, habilitan “Proyectos Especiales”8. Para cada proyecto especial se define un
Campeón9, de entre ellos mismos, y se le habilita como tal ante la gerencia del centro de I+D.
Además de este comité, se generan comités que ven diferentes temas, tales como:
 Estrategia en cultura de la innovación.
 Comunicación organizacional de los productos de la innovación en Guadalajara.
 “Innovation Day”.
 “Innovation rewards”.
 Proyecto del Auto MX.
 Proyecto de Ambiente de Aprendizaje Orientado por Proyecto (POLE - Project Oriented
Learning Education,) global e interdisciplinario
 Concursos de patentes.
 Implementación de herramientas de “open innovation”.
 Biblioteca de conocimiento.
Los comités son responsables de la ejecución de cada proyecto y de dar resultados dentro del
tiempo, con la calidad y presupuesto esperado.
Patentes
Centro de I+D protege su propiedad intelectual (PI) mediante el uso del departamento
corporativo Legal, Patentes y Marcas que se encuentra disponible para toda la región de
NAFTA en EEUU.
Las invenciones generadas en Guadalajara pasan por este departamento y es este
personal quien en conjunto con un comité global decide si la idea enviada se convierte en
una patente o no.
Patent keeper: El Guardián de las Patentes, o Patent keeper, tiene la responsabilidad
de conocer el estado en el que se guardan las solicitudes de patente generadas por Centro de
I+D Guadalajara y que están siendo tramitadas por los diferentes abogados que dan servicio
en el mundo. Sus funciones son:
 Punto de contacto único para rastrear el estado de las patentes de Guadalajara entre el
sistema global de abogados.
 Mantener una base de datos confiable y actualizada de la información sobre PI de I+D
Guadalajara.
 Estar enterado de las invenciones generadas por el grupo de I+D Guadalajara.
8 Un Proyecto Especial es todo aquel proyecto que se debe de generar para soportar a los factores
que mejoran y propician el desarrollo de la cultura de innovación.
9 Un campeón es un Innoenabler que se destaca en su medio y es considerado un personaje influyente dentro
de la empresa por lo que se considera con la capacidad de ser responsable de la ejecución y seguimiento de un
Proyecto Especial.

29
 Coordinar estrategias que permitan generar registros de invención10 de mejor calidad.
e. Líder de proyecto de la iniciativa Innovation@GDL
Este líder, uno de los Habilitadores de la Innovación, supervisa que de forma armoniosa se
vayan cerrando los compromisos e iniciativas que corren en paralelo referentes a las
iniciativas de innovación, asegurando que los proyectos avancen de forma sana en su
ejecución hacia su cierre programado.
Sus responsabilidades son:
 Dar seguimiento a los compromisos hechos por los Habilitadores de la Innovación.
 Mantener el calendario de proyectos de las iniciativas de innovación de I+D Guadalajara.
 Escalar con la dirección los problemas que impidan que se avance en alguna iniciativa.
 Supervisar las acciones que se necesitan para mover una iniciativa.
Innovation Manager de Guadalajara
El Innovation Manager es el responsable de que la cultura de la innovación genere productos
valiosos para la corporación, por lo tanto, también es responsable de la iniciativa
Innovation@GDL. El Innovation Manager tiene un alto nivel de autoridad y de exposición
dentro de la organización, lo que le permite generar las redes adecuadas para la sostenibilidad
de la iniciativa y valoración en el contexto global de la compañia.
Sus responsabilidades son:
 Definir la estrategia general en la administración de la innovación dentro del centro de
I+D Guadalajara.
 Promover los resultados de la innovación con los niveles altos de la organización a nivel
global.
 Definir la estrategia de redes y comunicación global sobre la iniciativa de innovación de
I+D Guadalajara.
 Integrarse como representante de Guadalajara en las iniciativas globales de innovación
tecnológica de la corporación.
 Impulsar que tomadores de decisiones clave dentro de la organización cambien la
percepción, paradigmática, que tienen sobre las capacidades de la localidad en generar
productos de innovación. en.
 Conseguir recursos para soportar las iniciativas de Innovation@GDL.
 Traer proyectos estratégicos a la mesa de discusión de los IE.
 Dar soporte y promover las decisiones de los IE.
 Identificar oportunidades globales para generar proyectos de colaboración con otras
organizaciones que permitan incrementar el valor de la empresa otorgado por Guadalajara.
10 El registro de invención es la herramienta usada en la compañía para documentar una solución
que consideramos puede ser patentada.

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 Convencer a la alta dirección de la corporación de que otorguen recursos y apoyo a los
proyectos desarrollados en Guadalajara.
 Definir las metas estratégicas relacionadas con innovación del centro de Guadalajara.
 Ser parte del consejo global de innovación de la compañía representando a la perspectiva
de las economías emergentes.
Tercer factor; los procesos
El tercer factor dentro del modelo de la estrella de cinco picos de cambio organizacional tiene
que ver con los procesos. Los procesos describen y aseguran una repetitividad estandarizada
en las operaciones de una organización. De forma general responden a la pregunta “¿Qué se
hace?”.
En particular se debe entender cómo los procesos ayudan a llevar a buen término los
proyectos nuevos, sobre todo cuando estos proyectos sirven para generar productos derivados
de la innovación, puesto que (como se mencionó antes) puede llegar a ser complicado
identificar el grado de mejora que aporta equis innovación.
La ventaja en establecer el flujo del proceso de innovación en base al marco de trabajo
estándar es que los grupos de ingeniería están acostumbrados a trabajar cumpliendo altas
demandas de calidad fijadas por la estandarización de procesos. Esto hace que la adopción
de los procesos de innovación sea más fácil y sean capaces de reconocer e identificar las
actividades que les permiten asegurar resultados positivos, y que además sepan que
actividades repetir en futuras ocasiones.
La gente involucrada en una actividad debe entender, a través de los procesos, cómo
funcionan los mecanismos complejos que agregan más valor a la organización y de que forma
el proceso completo depende de la actividad, aunque esa relación parezca imperceptible. Una
herramienta usada para identificar los procesos, es el Value Stream Maping.
El Value Stream Maping consiste en seguir la cadena de valor del producto y
determinar en qué momento el producto o servicio cambia su valor por las intervenciones
que se le van haciendo. Esto permite identificar los principales procesos involucrados en la
creación de valor. Identificar estos pasos permite informar a toda la organización sobre la
forma y secuencia en la que se espera que se lleven a cabo las actividades.
La ventaja de identificar, medir y documentar los procesos, es que se aprende en qué
circunstancias se trabaja mejor y las formas de lograr la meta esperada bajo circunstancias
diferentes y especiales. Conocer los procesos también permite conocer cómo mejorarlos. El
implementar este tipo de cambios en los procesos de la organización, para mejorar, se conoce
como filosofía de mejora continua.
La mejora continua de los procesos permite trabajar en la “memoria” de la
organización y hacer los resultados del proceso de innovación menos dependientes de las
personas que los ejecutan.
Un proceso debe de tener las siguientes características para que logre su objetivo
como “memoria” de la organización:

31
 Ser repetible.
 Tener siempre el mismo tipo de salida a un mismo tipo de entrada.
 Su desempeño debe ser medible para asegurar que se logra de la mejor manera.
 Ser descrito y documentado claramente.
 Debe de entenderse su interacción y comunicación con otros procesos.
Muchos procesos están muy desarrollados o embebidos dentro de la cultura de trabajo y es
posible que no sea necesario ni posible extraerlos. En estos casos, también en necesario
considerarlos dentro de los procesos, siempre y cuando sean críticos para el desarrollo de la
función fundamental del proceso de innovación.
Lo importante dentro de esta dimensión es el poder identificar las prácticas que
promueven el logro de los objetivos, que dan soporte a la organización y que permiten
desarrollar productos de la aplicación de la innovación.
Cuarto factor; Valores y Recompensas
Los valores están definidos como las creencias e ideas que adquiere y acepta una sociedad
como verdaderas, por lo que los comportamientos derivados de ellas son aceptados y
esperados por dicha sociedad.
Para impulsar al crecimiento de la cultura innovadora dentro de la organización se
deben de transmitir y promover los valores ligados a ella. Se debe de entender que si la
innovación no se practica al nivel esperado es responsabilidad directa de la organización y
las prácticas que lleva a cabo para impulsar esa innovación se deben de alinear a los valores
que impulsan y ayudan a adoptar las actitudes adecuadas y por lo tanto los comportamientos
que permitan generar productos innovadores.
No basta con redefinir los valores de la organización para provocar cambios en la
gente dentro de esta. Se deben generar los incentivos y reconocimientos adecuados que
motiven, y más que nada convenzan, a las personas a adoptar estos valores. El proceso de
adopción de valores es un proceso tardado que se debe de ir generando poco a poco y toda la
organización debe de avanzar a la par en este proceso para crear una concientización y por
ende un cambio verdadero.
La medida en la que una organización adopta nuevos valores está directamente
relacionada a su flexibilidad. El talento nuevo y joven puede ayudar a transmitir estas nuevas
creencias e ideología a los miembros de mayor experiencia y edad en la empresa, para lo que
estos últimos deben de presentar la apertura y deseo de aprender y experimentar.
Más allá de los valores corporativos que cada empresa define, en el Centro de I+D se
definió un nuevo grupo de valores que permitirán promover comportamientos de acuerdo al
modelo de innovación que prendemos desarrollar. Estos son:
 Trabajo interdisciplinario
 Tolerancia a la falla
 Comunicación abierta y continua sobre ideas nuevas.
 Ejecución de ideas a prototipos.

32
 Generación y protección de propiedad intelectual.
a. Trabajo Interdisciplinario.
Actualmente los grupos de trabajo en el Centro de I+D son grupos multidisciplinarios. Un
grupo multidisciplinario se caracteriza por tener una división clara de responsabilidades
sobre las actividades de un proyecto, haciendo que cada miembro del equipo se concentre en
desarrollar y perfeccionar su área de conocimiento. Sin embargo, un grupo interdisciplinario
se caracteriza por contar con personas que provienen de diferentes campos de estudio las
cuales se concentran en desarrollar y perfeccionar su área de conocimiento pero al mismo
tiempo dejan complementar su trabajo por el conocimiento de las áreas a las que pertenecen
sus compañeros.
El gran valor del grupo interdisciplinario es que trae diferentes perspectivas de
análisis de los problemas y propuestas de solución. De esta manera, a través de un grupo
interdisciplinario, es muy probable que se puedan generar propuestas muy diferentes a las
que un grupo homogéneo de ingeniería estaría proponiendo.
Una de las condiciones en el Trend Antennaes que el trabajo se desarrolle con equipos
interdisciplinarios de estudiantes. De aceptar que su idea sea trabajada por estos equipos, el
grupo de ingeniería obtiene el beneficio de ver su idea convertida en un prototipo funcional
con el apoyo de recursos adicionales a su unidad de negocio, ya que al ingresar la idea al
programa se le asigna a esta un presupuesto y un grupo de estudiantes dedicado
completamente a desarrollar el proyecto. A la par, el ingeniero gana el reconocimiento de sus
pares dentro de su unidad de negocio como un miembro activo en el impulso de la innovación
y generación de valor dentro del Centro de I+D.
b. Tolerancia a la falla.
Es importante que los innovadores entiendan que para que las ideas innovadoras tengan éxito,
se requiere de varios intentos que conllevan fallas y momentos de duda. La generación en
cantidad de ideas, siendo el desarrollo de esta orientada por un plan de detección de áreas de
oportunidad y mejora continua, ayudará a consolidar los conceptos hasta obtener una idea
con verdadero valor. Se debe de ver al fracaso como un escalón para llegar al éxito, no como
un punto terminal en el proceso de innovación.
Como se mencionó anteriormente a los proyectos que entran al Trend Antenna se les
asigna un presupuesto que mantiene a un equipo de trabajo de cinco personas con
disponibilidad de cuatro horas al día por cuatro meses y el fondeo para la compra de
materiales requeridos para lograr un prototipo funcional de calidad. Todos estos recursos son
dados bajo el concepto de “Fondo Perdido”, o sea que no existe ninguna consecuencia para
el equipo, el ingeniero dueño de la idea y la unidad de negocio en caso de que la idea resulte
inválida o no de los resultados esperados.

33
c. Comunicación abierta y continua de nuevas ideas.
Para enriquecer las ideas, es importante permitir que gente con diferentes experiencias y
conocimientos pueda entenderlas desde su perspectiva y poder agregar elementos que
permitan robustecer la idea. Si la comunicación es abierta y continua, se tendrá mayor
probabilidad de ver diferentes soluciones desde diferentes perspectivas.
En el Innovation Campus se busca esta apertura y libre flujo de la comunicación a
través de la dinámica del espacio. Existen, por ejemplo, dos salas de junta abiertas, sin
paredes, permitiendo así que las ideas expuestas por un equipo durante una sesión de trabajo
puedan ser escuchadas, rebotadas y complementadas por las demás personas que interactúan
en el espacio. El programa Trend Antenna busca esta inclusión de opiniones y críticas
constructivas que aporten un valor y crecimiento a las ideas manejadas.
d. Ejecución para convertir ideas en prototipos.
No basta con tener solo ideas; estas ideas deben de ser capaces de ser aterrizadas en Invention
Disclossures, aplicaciones a patente o propuestas como mejora o desarrollo de proyectos; en
otras palabras se debe de documentar el proceso de la idea para que el valor generado pueda
ser capturado por la organización y perpetuar en el tiempo. Para poder identificar este valor
es necesario pasar la idea, muchas veces abstracta a una presentación aterrizada que puede
ser analizada y medida. Es por esto que se desarrolla un prototipo. Cuando se aterriza una
idea en prototipo, se pueden validar o invalidar supuestos, identificar áreas de oportunidad y
necesidades desatendidas que no son fáciles de visualizar cuando la idea tiene cierto grado
de abstracción. Todo lo anterior permite tomar decisiones rápidas y precisas ya que se
dimensiona el riesgo y la inversión de un proyecto antes de decidir continuar con un nivel de
madurez mayor del prototipo.
e. Generación y protección de propiedad intelectual.
Dando seguimiento al punto anterior, las Inventios Disclossures y aplicaciones a patente no
deben de quedarse en ese estado, deben de completar el proceso de patentado para asegurar
la retención del valor. La patente de invenciones permite aplicar estrategias de crecimiento y
liberación de la tecnología ya que protege el desarrollo tecnológico de la empresa
estableciendo barreras de entrada para sus competidores. A través de una patente un
competidor tardará más en entrar al mismo mercado con una oferta competitiva y en caso de
querer igualar la oferta de la organización debe de hacerlo a costa de entregar una regalía por
el uso de la tecnología patentada.
El proceso de protección de la propiedad intelectual dentro de la compañia inicia con
la generación de un Invention Disclossure. Este es la descripción general de una idea que se
cree nueva, justifica la propuesta de dicha invención y muestra la información necesaria para
que el abogado de propiedad intelectual genere un primer nivel de protección en la oficina
de patentes de Estados Unidos.

34
Con el Invention Disclossure creado, el abogado convoca a una reunión con el comité
de patentes de cada unidad de negocio. El comité determinará cuales Invention Disclossures
pasarán a ser aplicaciones de patente, para lo cual se debe de realizar el pago correspondiente
ante la oficina de propiedad intelectual en EEUU.
Para promover la protección de ideas y la generación de los Innovation Disclossures,
se tienen varios mecanismos dentro de la compañia. Uno, es el premio que se le otorga a los
creadores de Invention Disclossures. Este es un bono consistente de mil dólares americanos
por cada Invention Disclossure que se convierte en una aplicación de patente o por cada
aplicación que llega a convertirse en patente.
Cada año se hace un recuento de los Invention Disclossures, aplicaciones a patente y
patentes generadas anualmente. Bajo un sistema de puntos se pondera la participación de
cada involucrado y aquel que tenga la mayor cantidad de puntos se vuelve acreedor al título
de “Innovador del año”. El Innovador del año recibe premios que le ayudan a promover su
iniciativa; por ejemplo un curso en el MIT que permita generar contactos y nuevos
conocimientos útiles para la iniciativa de innovación dentro de la organización.
Quinto factor; Conocimiento
El conocimiento dentro de una organización se debe de documentar, capturar y distribuir en
todo su interior para que sus miembros estén conscientes de los objetivos que persigue la
empresa como una unidad. Con este conocimiento claro, los miembros de la organización
saben definir sus objetivos personales e identificar las herramientas que les ayudarán a
realizar aquello que se espera de ellos. Por lo tanto, el conocimiento del modelo se debe de
concentrar en lo siguiente.
a) Que todos los involucrados sepan lo que se quiere lograr
b) Que los involucrados tengan el conocimiento técnico para lograrlo.
c) Que existan medios e información que permita conocer los nuevos valores y sus
incentivos.
d) Que la gente involucrada entienda y sepa usar los nuevos procesos, métodos, formatos y
herramientas que se requieren para la iniciativa
e) Conocimiento técnico especifico al proyecto.
Cada determinado tiempo, los habilitadores de la innovación se encargan de dar pláticas de
innovación a los otros empleados para transmitir el conocimiento y mantenerlo actualizado.
Durante la ejecución de las células de innovación durante el Trend Antenna, cada
equipo recibe capacitación sobre la metodología. El Program Manager determina que
conocimiento requieren los integrantes de cada célula para lograr sus objetivos.
De esta manera la interconexión de los cinco factores en el modelo de estrella de
cinco picos, asegura que el objetivo se logre y sobre todo que genere un cambio en el
comportamiento de los integrantes de una organización a través de un proceso de aprendizaje.

35
Mediante la implementación de la iniciativa de Innovation@GDL se ha logrado institucionar
los elementos que generarán los comportamientos que producirán innovación. En la tabla 4
podemos identificar como es intencionado el nuevo paradigma que define los
comportamientos específicos y su elemento que asegura repetibilidad.
Resultados
En 2017, después de 5 años de trabajo el comité de innovación ha logrado recolectar los
siguientes resultados tangibles que a continuación se enumeran,
16 ciclos de trend antenna desarrollados
12 Innovation workshops con un promedio de 150 estudiantes en cada uno
25 diferentes disciplinas del conocimiento involucradas en grupos transdisciplinarios
Más de 25 centros universitarios involucrados para tareas de innovación
Al menos 5 productos innovadores en el mercado creados en el Centro
130 prototipos de innovación construidos
Promedio de 190 invenciones creadas cada año por los integrantes del centro
150 aplicaciones de patentes aplicadas en EEUU, Alemania y México Creadas en el Centro.
2 iniciativas con potencial de Spin off como nuevas empresas del corporativo surgidas del
centro.

36
CONCLUSIONES.
La prosperidad económica, resultado del proceso de innovación, depende de la ocurrencia
de dos elementos fundamentales, la invención y el éxito de mercado. Si uno de estos dos
elementos está ausente la innovación, por más novedosa que sea, no podrá desarrollarse
ni madurar y por consiguiente los beneficios esperados no se verán reflejados en el
desempeño y crecimiento de la organización.
En México la innovación no se ve reflejada debido a la falta de presencia de estos dos
elementos. Ya está comprobado que el mexicano tiene una invención e ingenio natos, sin
embargo la puesta en práctica exitosa dentro del mercado aún presenta áreas de
oportunidad. En el contexto mundial, de acuerdo al Índice Mundial de Innovación, México
ha mostrado tener resultados pobres referentes a la innovación. Este bajo desempeño se
refleja principalmente por la poca alineación de los diferentes elementos involucrados en
la generación de los resultados propios de la innovación.
Esto se debe a las estructuras actuales de innovación que se utilizan en el país, las cuales
son mínimas cuando no inexistentes. El proceso de innovación requiere un cierto grado de
estructura que permita medir sus resultados, replicarlos y mejorarlos, a pesar de requerir
una libertad creativa que permita explorar diferentes alternativas de soluciones que logren
cruzar fronteras de conocimiento.
Las teorías modernas de innovación, como la Innovación Abierta, hablan de permitir la
diversidad de visiones y no limitarlas solamente a aquellas propias que una organización
desarrolla internamente. Fijar este tipo de limitaciones provoca que las soluciones
propuestas por la organización no salgan de una misma corriente, entorpeciendo la
generación de ideas nuevas, esenciales para el desarrollo de la innovación.
Tomando filosofías modernas de diseño de productos, tal como el Design Thinking, se
puede integrar la perspectiva humana de los mercados identificando las necesidades,
preferencias y creencias del usuario. Tener un entendimiento de la experiencia del usuario
y cómo influye al ecosistema del mercado permite asegurar que existe una conexión
emocional y hay el deseo de una solución real entre la propuesta tecnológica y el usuario.
Tener un conocimiento de las necesidades y deseos del mercado permite generar diseños
que además de atractivos se adapten al estilo de vida del usuario, creando una mayor
afinidad entre este y el producto.
La filosofía de Design Thinking aunada a la metodología de Células de Innovación permite
generar un análisis delpotencial de una idea desde un inicio permitiendo hacer las reformas
necesarias para que la idea sea completamente aceptada por el mercado. Al validar la
factibilidad técnica, la deseabilidad del usuario y la viabilidad económica de un producto en
sus etapas base se genera un ahorro de recursos y un aprovechamiento de los mismos que
permiten hacer un análisis enriquecido y tomar decisiones precisas sobre el desarrollo del
producto.

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Como se mencionó en el párrafo anterior, no sólo se prueba la factibilidad técnica de un
producto y la aceptación que este tendrá en el mercado, sino que dentro del proceso se
asegura la viabilidad económica del mismo, asegurando así la generación de valor no sólo
para el usuario sino también para la empresa, ya que esta depende de estos éxitos para
perpetuar su lugar en el mercado así como su crecimiento. Teniendo en consideración los
factores arriba descritos y discutidos, el centro de I+D de Guadalajara ha logrado crear un
proceso consistente, controlado, medible y mejorable, que permite generar los resultados
esperados de la innovación, permitiéndole evolucionar a un I+D+I11.
Sin embargo este proceso sería irrelevante si de forma sostenida no se arraigara
dentro de la cultura de trabajo de los ingenieros del centro. Este arraigo se ha visto posible
gracias al diseño de un modelo de estructura organizacional que permite asegurar la
alineación de cultura y comportamiento de las personas dentro del centro. Estos nuevos
comportamientos se incentivan fortaleciendo el cumplimiento puntual de objetivos y
reforzando a la nueva cultura de trabajo enfocada en innovación.
Dentro de la iniciativa de innovación del centro de I+D, conocida como
Innovation@GDL, no se tiene mejor ejemplo que el programa Trend Antenna el cual pone
en acción la metodología antes explicada de células de innovación. El Trend Antenna pone
en evidencia que la innovación se puede llevar a cabo bajo un proceso estructurado y
estandarizando que puede ser repetido y mejorado. El desarrollo de ideas y conceptos
creativos no depende de la iluminación espontánea o de un golpe de suerte o inspiración,
al contrario, los procesos innovadores no están enemistados con la solidez que aporta un
proceso formalizado.
Después de quince generaciones de aplicar,evaluar y mejorar elmodelo del Trend Antenna,
se ha mostrado el éxito resultante de hacer coincidir todos los elementos antes
mencionados, logrando que el centro de I+D Guadalajara se convierta a nivel corporativo
en el ejemplo a seguir por la capacidad creativa y de innovación que ha mostrado en los
últimos años.
Nosotros somos el producto de nuestras decisiones. Si una organización es o no innovadora,
no es más que debido a las decisiones que han tomado las personas que dirigen la
organización para permitir o no florecer los comportamientos que incentivan la innovación.
Sin duda, el tema de una cultura de innovación requiere una componente fuerte de
capacidades técnicas y conocimientos, pero con este ejemplo podemos entender también
claramente que el tema de que las organizaciones prosperen mediante la innovación no es un
tema de conocimiento duro solamente, es un tema de gestión organizacional intencionado.
11 I+D+I: Investigación y Desarrollo e Innovación.

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