El documento detalla la experiencia y competencias de José Miguel Iriarte en la consultoría y docencia en gestión y control de procesos, enfatizando la implementación de normas ISO y el control estadístico de procesos. Se presenta un curso estructurado en módulos, que incluye la introducción al control estadístico, herramientas de calidad y requisitos de la ISO 9001:2015, junto con criterios de evaluación. Además, se abordan características y tipos de procesos en la gestión empresarial, resaltando la importancia de la mejora continua y la orientación al cliente.

1. Marzo 2022
CONTROL ESTADISTICO DE
PROCESOS
José Miguel Iriarte N.

2. Actualmente:
Consultor en implementaciòn de normas ISO 9001, ISO 14001, ISO 27001, ISO 45001
Docente en Universidad Mayor EC.
Asesor en Planificación Estratégica, Control de Gestión y Control Operacional, gestión de
activos, sistemas de gestión integrados.
Consultor de Empresas (empresas privadas/públicas) en los ámbitos de sistemas de gestión bajo
Normas ISO 31001:2018, ISO 39001:2013, ISO 55001, ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, ISO
45001:2018, ISO 37001:2013, ISO 27001:2013, ISO 17020:2012, entre otras. En sectores como,
Ingeniería, Construcción, Educación, Agroindustria, Maquinaria para la Minería, Desarrollo
Informático e Infraestructura, RecursosHumanos, Subcontratación de Personal).
Docente en Universidad Mayor en los ámbitos: Gestión de la Calidad, Gestión de Riesgos, Gestión
de Seguridad y Salud en el Trabajo, Planificación Estratégica, Control de Gestión, Performance
Management, Sistemas Integrados de Gestión, Seguridad de la Información, entre otros.
JOSÉ MIGUELIRIARTE NEIRA
Magíster en Planificación y Control de Gestión, Universidad Mayor,
Diplomado en Control de Gestión en Responsabilidad Social Empresarial,
Escuela de Negocios Universidad de Chile, Ingeniero Civil Industrial con
Mención en Gestión, Licenciado en Ciencias de la Ingeniería, Universidad del
Bio Bío.

3. ¡Bienvenidos!
• Entrega de material del curso
• Presentación de expositor
• Presentación de asistentes
• Expectativas del curso

4. MODULO 1:
INTRODUCCIÓN AL CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS (CEP)
PROGRAMA DEL CURSO
MODULO 3:
REQUISITOS DE LA ISO 9001:2015 PARA EVIDENCIAR LA
MEJORA CONTINUA
MODULO 2:
LAS SIETE HERRAMIENTAS BÁSICAS DE LA CALIDAD
MODULO 4:
ELABORACIÓN DE INFORME DE MEJORA CONTINUA

5. EVALUACIÓN FINAL
-Examen escrito individual.
-Duración: 1.0 hora
-El puntaje máximo en el examen es un 100%.
-El porcentaje de aprobación es de un 60%.
-Porcentajes inferiores al 60%: reprueban.
José Miguel Iriarte

6. INTRODUCCIÓN AL CONTROL
ESTADÍSTICO DE PROCESOS (CEP)

7. Procesos
7

8. Definición de Proceso
 Secuencia de actividades relacionadas entre sí, que emplean
ENTRADAS (INPUTS), le agregan valor a éstas,
transformándolas en SALIDAS (OUTPUTS) que se
suministran a clientes (internos o externos).
8
Entradas Salidas
PROCESO
Proveedor
Cliente
• Los procesos utilizan los recursos y controles para poder
transformar las entradas en salidas y alcanzar los objetivos
de la organización.
Recursos
Controles

9. Definición de Proceso
9
ENTRADAS SALIDAS
PROCESO
CONTROLES
RECURSOS
- Visión, misión, valores, objetivos.
- Procedimientos, instrucciones,
métodos de trabajo.
- Plan de producción, ventas, compras,
mantenimiento, etc.
- Especificaciones (estándares).
- Capacitación y entrenamiento.
- Normas legales.
- Personal.
- Materia Prima e Insumos.
- Maquinaria y Equipos.
- Herramientas.
- Energía.
- Infraestructura.
- Productos.
- Servicios.

10. Jerarquía de los Procesos
10
EMPRESA
Macroproceso
Procesos
Actividades

11. Jerarquía de los Procesos
11
Organización por
Procesos
Actividad
Conjunto de tareas
interrelacionadas que
garantizan el resultado
esperado del proceso
Proceso
Conjunto de actividades
interrelacionadas que
transforman entradas en
salidas con valor agregado
para el cliente
Tarea
Conjunto de acciones
simples interrelacionadas
para lograr una actividad
Macroproceso
Conjunto de procesos
interrelacionados de la
empresa que facilita el
logro de la misión de la
empresa

12. 12
• Macroproceso: Son los grandes procesos o procesos
genéricos de la empresa, que en conjunto dan una visión de
como opera la organización.
• Proceso: partes definidas de un macroproceso. Pueden ser
paralelos o secuenciales y contribuyen a la misión del
macroproceso.
• Actividad: acciones que forman un proceso. Por lo general
están encargadas a un área funcional.
• Tarea: microacciones que forman una actividad. Es la
subdivisión más pequeña del proceso.
Jerarquía de los Procesos

13. Tipos de Procesos
14
EMPRESA
Procesos Estratégicos
Procesos de Negocio
Procesos de Soporte
CLIENTES
CLIENTES
PROVEEDORES
ENTORNO COMPETENCIA
Requerimientos
Bienes y
Servicios
Información
Bienes y Servicios
Información

14. Tipos de Procesos
Procesos estratégicos:
Procesos responsables de analizar las
necesidades y condiciones del
mercado, de la sociedad y de los
accionistas.
A partir de ese análisis y del
conocimiento de las posibilidades de
sus propios recursos, emitir las
directrices adecuadas al resto de
procesos de la organización para así
asegurar la respuesta a las
mencionadas necesidades y
condiciones.
15

15. Tipos de Procesos
Procesos de Negocios:
Procesos que definen el negocio de la Organización. Permiten
diferenciar una Organización de otra. Dependen del sector industrial
en particular y de la estrategia de la organización.
Procesos a partir de los
cuales el cliente percibirá y
valorará la calidad de la
empresa. Tienen un impacto
en el usuario o cliente
creando valor para este.

16. Tipos de Procesos
Procesos de soporte:
Procesos responsables de proveer a la organización de
todos los recursos necesarios, en cuanto a personas,
maquinaria y materia prima.
17
Dan apoyo a los procesos
operativos. Son normalmente
genéricos, es decir se pueden
aplicar a cualquier sector industrial.

17. Características de los Procesos
18
Variación:
Cada vez que se repite el
proceso hay diferencias en la
ejecución de las actividades y
por consecuencia en los
resultados.
Entradas Salidas
PROCESO
“La Variación es el enemigo de los procesos”
Cuando la dimensión de la
variación excede la tolerancia,
genera defectos, sobrecostos e
insatisfacción en el cliente.
LSE
LIE
X
X
X
X
DEFECTOS
Tolerancia

18. Características de los Procesos
19
Repetitividad:
Los procesos se crean para
producir un resultado y repetir
ese resultado. La repetitividad
es la característica que
permite trabajar sobre el
proceso y mejorarlo.
MEJORA
Los beneficios de la mejora, se multiplican por el número de
veces que se repite el proceso.

19. Características de los Procesos
20
Valor:
La finalidad es crear valor, transformando para ello entradas
en salidas. El valor se da porque el proceso satisface una
necesidad o expectativa del cliente. Los procesos sólo deben
tener actividades que agregan valor.
Calidad Servicios
Costo
Tiempo de
ciclo
Valor
- Satisfacción de las necesidades
del cliente
- Adecuación para el uso
- Integridad de los procesos.
Variaciones mínimas
- Eliminación de desperdicios
- Mejora continua
- Apoyo al cliente
- Servicios a los productos
- Apoyo a los productos
- Flexibilidad para satisfacer las
demandas de los clientes
- Flexibilidad para satisfacer los
cambios del mercado
- Diseño e ingeniería
- Conversión
- Aseguramiento de la calidad
- Distribución
- Administración
- Inventario
- Materiales
- Tiempo para llegar al mercado
Concepto hasta la entrega
Recepción de pedido hasta la entrega
- Respuesta a las fuerzas del mercado
- Tiempo de entrega
Diseño Conversión
Ingeniería Entrega
=
Calidad Servicios
Costo
Tiempo de
ciclo
Valor
- Satisfacción de las necesidades
del cliente
- Adecuación para el uso
- Integridad de los procesos.
Variaciones mínimas
- Eliminación de desperdicios
- Mejora continua
- Apoyo al cliente
- Servicios a los productos
- Apoyo a los productos
- Flexibilidad para satisfacer las
demandas de los clientes
- Flexibilidad para satisfacer los
cambios del mercado
- Diseño e ingeniería
- Conversión
- Aseguramiento de la calidad
- Distribución
- Administración
- Inventario
- Materiales
- Tiempo para llegar al mercado
Concepto hasta la entrega
Recepción de pedido hasta la entrega
- Respuesta a las fuerzas del mercado
- Tiempo de entrega
Diseño Conversión
Ingeniería Entrega
=

20. Características de los Procesos
21
Horizontalidad:
Los procesos atraviesan a lo
ancho de la organización.
Esta característica permite
establecer las relaciones
proveedor-cliente al interior
de la organización y romper
las barreras internas.
Los puestos y departamentos existen para ejecutar las actividades
de los procesos.

21. Características de los Procesos
22
Continuidad:
Los procesos están conformados por actividades
organizadas de manera secuencial y paralela, formando un
continuo dentro de sus límites.

22. Características de los Procesos
23
Dominio:
Factor más determinante en la calidad del Proceso.
 Ajuste inicial: el control se orienta al ajuste previo al inicio del proceso.
Ejemplo: Imprenta
 Tiempo: el tiempo es dominante cuando el proceso cambia por
desgaste, calentamiento, deterioro, consumo, etc.
 Componentes: la variable es la calidad de los materiales o materias
primas. El control debe dirigirse a los proveedores.
 Trabajadores: proceso en que la calidad depende de las habilidades
humanas
 Información: en talleres o fábricas de orientación general. Cada tarea
es diferente, según el pedido. Se debe generar un sistema que permita
transmitir información exacta de cómo difiere esta tarea de las
anteriores.

23. Gestión por Procesos
24

24. Definición
 Modelo de gestión que concentra la atención en el resultado
de cada uno de los procesos que realiza la empresa, en vez
de las tareas o actividades individuales.
 Cada persona que interviene en una actividad lo hace
teniendo como referencia el resultado final del proceso.
 Consiste en gestionar integralmente cada uno de los
procesos. Los sistemas coordinan las funciones,
independientemente de quien las realiza.
 La gestión por procesos se fundamenta en la dedicación de
un directivo a cada uno de los procesos de la empresa,
teniendo la finalidad de conseguir la finalidad que el proceso
persigue
25

25. Orientación a los Procesos
26
• Identificación y administración sistemática de las actividades
y las interacciones entre ellas, con el fin de obtener los
resultados esperados.
Implica:
• Los procesos son las
CAUSAS. Mientras que los
productos son nuestros
EFECTOS.
• La mejora de la calidad se
da actuando sobre el
proceso.
• Todo proceso es posible de
ser mejorado
Entradas Salidas
PROCESO
Causa Efecto

26. Niveles de la Calidad
27
Organización
Proceso
Individuo

27. Jerarquía de la Calidad
28
CALIDAD DE PROCESOS
CALIDAD DE PRODUCTOS
Y SERVICIOS
CALIDAD DE
EMPRESA
CALIDAD
DE SOCIEDAD
CALIDAD
DE VIDA

28. Proceso y Gestión
29
Control estadístico de
Procesos y Seis Sigma
Control de procesos
Reingeniería de
Procesos
Enfoque al proceso
P R O C E S O S
BalancedScorecard
•Perspectiva Financiera
•Perspectiva del Cliente
•Perspectiva de los
Procesos Internos
•Perspectiva de
Aprendizaje y crecimiento
Gestión de Calidad
Total (TQM)
Enfoque al proceso
ISO 9001:2015
Enfoque al proceso
Costea Basado en
Actividades (ABC)
Costeo de procesos
Gestión de la Cadena de
Abastecimiento (SCM)
Proceso ampliado
Modelos de Calidad
(MB, EFQM, Deming)
Gestión de procesos

29. Visión de Procesos
30
PROCESOS
OPERATIVOS
PROVEEDORES
CLIENTES
CLIENTES
SOCIEDAD
I&D
Compras
Fabricación Ventas
Almacenamiento Despacho
Planeamiento
Finanzas
RRHH
Marketing
PROCESOS
ESTRATÉGICOS
PROCESOS
DE SOPORTE
PROCESOS

30. Cambio de Paradigma
31
S
a
l
i
d
a
s
S
a
l
i
d
a
s
E
n
t
r
a
d
a
s
E
n
t
r
a
d
a
s
Políticas y
Estrategias
Producción
Ventas y
Marketing
Control
I+D
Logística
Ingeniería
Desafíos
Desafíos
•Flexibilidad
•Costos
•Calidad •Aseguramiento
•Proactividad
•Medio Ambiente
Trabajo en
Equipo
Equipos de
Desarrollo
Ingeniería
Concurrente
J.I.T.
E.C.R.
Benchmark
Ingeniería Inversa
Reingeniería
Mejora Continua
•Fidelización
•Integración
S
a
l
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d
a
s
S
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s
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a
s
Políticas y
Estrategias
Producción
Ventas y
Marketing
Control
I+D
Logística
Ingeniería
Desafíos
Desafíos
•Flexibilidad
•Costos
•Calidad •Aseguramiento
•Proactividad
•Medio Ambiente
Trabajo en
Equipo
Equipos de
Desarrollo
Ingeniería
Concurrente
J.I.T.
E.C.R.
Benchmark
Ingeniería Inversa
Reingeniería
Mejora Continua
•Fidelización
•Integración

31. Cambio de Paradigma
32
Del mundo y las organizaciones de la
ciencia clásica, al mundo y las
organizaciones de la era cuántica.

32. 33
Organizaciones de la ciencia clásica:
• Se priorizan las jerarquías y estructuras.
• Las normas legales pretenden organizar
las instituciones.
• No se tienen definidos los procesos.
• Se confunde procedimiento conproceso.
• Problemas de coordinación. Existencia de
“feudos”(Departamentos).
• Desconfianza. Exceso de controles.
Organizaciones de la nueva ciencia:
• Se priorizan los procesos,los cuales
están claramente identificados.
• Los procesos se definen en función al
cliente y a los fines de la institución.
• Las funciones dependende los
procesos.
• Los procedimiento y las normas legales
facilitan la ejecuciónde los procesos,
NO la entorpecen.
• Organizaciones mejor interconectadas
interna y externamente.
PROVEEDORES
CLIENTES
CLIENTES
SOCIEDAD
I&D
Compras
Fabricación Ventas
Almacenamiento Despacho
Planeamiento
Finanzas
RRHH
Marketing

33. Cambio de Paradigma
34

34. Cambio de Paradigma
35
Área 2
Área 3 Área 5
Área 1
Requerimiento
del cliente
Clientes
satisfechos
Requerimiento
del cliente
Área 4
Clientes
insatisfechos
Lenta atención de pedidos
Rápida atención de pedidos
Organización
Funcional
Proceso “A” Proceso “B” Proceso “D”
Proceso “C”
Organización
por
Procesos

35. Organización Funcional vs.
Organización por Procesos
37
DIFERENCIA DE ENFOQUE
Organización por procesos
Organización funcional
CENTRADO EN LA FUNCION CENTRADO EN EL PROCESO
Prima el individualismo Prima el trabajo en equipo
Las funciones predominan sobre los
procesos
Las funciones dependen de los
procesos
Se asignan actividades para cubrir
el tiempo de los puestos
Los puestos existen para ejecutar el
proceso, cubren sus requerimientos y
agregan valor
El resultados del área se deben a
una persona
El resultados del proceso se deben
al equipo de trabajo
Los empleados son el problema El proceso puede tener fallas
El personal sólo ejecuta actividades
del puesto
El personal ejecuta actividades en
cada uno de los procesos en los que
participa
Fuente: Adaptado de EADE Transformación empresarial

36. Objetivos
• El principal objetivo es aumentar los resultados de la Empresa
a través de conseguir niveles superiores de satisfacción de
sus clientes.
• Incrementar la productividad a través de:
• Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor
agregado).
• Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo).
• Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes de forma
que a éste le resulte agradable trabajar con el suministrador.
• Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo,
cuyo valor sea fácil de percibir por el cliente (ej: Información
38

37. Beneficios de la Gestión por
Procesos
 Eliminación de actividades que no agregan valor y de
duplicidades funcionales.
 Alineamiento entre los requerimientos del cliente, las
estrategias y las actividades.
39
 Mejor calidad de los productos
(bienes y servicios).
 Incremento en la satisfacción del
cliente.
 Mejora de la eficiencia y eficacia
de las instituciones; con la
consecuente reducción del costo.

38. Requisitos
 Orientación externa hacia el cliente, frente a orientación
interna al producto.
 Fusionar en las personas pensamiento y acción de mejora.
No se trata de trabajar mas sino de trabajar de otra
manera.
 Compromiso con resultados frente a cumplimiento.
 Procesos y clientes frente a departamentos y jefes.
 Participación y apoyo frente a jerarquía y control.
 Responsabilidad sobre el proceso frente a autoridad
jerárquica funcional.
40

39. Requisitos
 Diagnosticar:
 Liderazgo orientado hacia la calidad total
 Cultura empresarial
 Estructura de la organización
 Comunicación e información
 Formación
 Participación del personal
41

40. Características de la Gestión
por procesos
 Descripción de la Organización como una red de procesos.
Los procesos se documentan y gestionan de “extremo a
extremo”.
 Las necesidades del cliente están claramente definidas y se
actualizan regularmente.
 Las funciones, los puestos, los controles y el uso de los
recursos dependen de los procesos.
 Controles:
 Están para regular la realización de los procesos, NO para
entorpecerlos.
 Los controles deben ser efectivos.
42

41. Características de la Gestión
por procesos
 Existe un “propietario” de cada proceso, quien es responsable
de conseguir la finalidad que el proceso persigue.
 Las responsabilidades se asignan de manera que se
garantice la gestión interfuncional de los procesos críticos.
 Los procesos se encuentran por encima de las funciones e
incluso de las Organizaciones.
43
Proveedor
Procesos
Inter
Empresas
Fabricante Distribuidor Cliente

42. Características de la Gestión
por procesos
 Medir el grado de satisfacción del cliente interno o
externo, y ponerlo en relación con la evaluación del
desempeño personal.
 Definición clara de los objetivos de los procesos en términos
del valor agregado percibido por los clientes.
 Establecer en cada proceso indicadores de funcionamiento
y objetivos de mejora. Estos indicadores son significativos.
44

43. Características de la Gestión
por procesos
 La mejora de los procesos y el diseño/rediseño de los
procesos, se emplean para elevar constantemente los
niveles de rendimiento, competitividad y rentabilidad de la
empresa.
45

44. Factores de éxito
 Alinear:
 “Proceso – Objetivos de la Empresa – Escenario”
 “Procesos estratégicos y de soporte con los procesos
operativos”
 Coherencia
 “Cultura de la empresa – Sistema de Gestión”
 “Prácticas de gestión del personal – El enfoque a procesos”
 Comprender y gestionar
 Las interacciones entre los procesos
 Relaciones entre los procesos y los departamentos
46

45. UNIVERSIDADNACIONALDEINGENIERÍA
Facultadde Ingeniería Industrial y de Sistemas
SECCIONPOSGRADO
Gestión de procesos
47

46. 48
GESTION DE PROCESOS
La Gestión de
Procesos considera:
El modelamiento de los
procesos de la organización
El mejoramiento de los
procesos
El estudio de los procesos
(como trabajan)

47. 49
ESTUDIO DEL PROCESO

48. Definición
50

49. Definición
 Identificación de los elementos del proceso y como es su
funcionamiento.
 Elementos del Proceso:
51
Entradas Salidas
PROCESO
Flujo
Proveedor
Cliente
Recursos
Controles
Límites
Propietario
Costo
Tiempo
de ciclo
Indicadores
Participantes
Misión

50. Costo del Proceso
• El mejor método de costeo, para este propósito, es el
denominado Costeo por Actividades (ABC).
• El ABC parte del concepto de que el costo es generado por el
proceso al utilizar los recursos.
• Entonces mejorando el proceso se utilizará menos recursos
con la consecuente reducción de los costos.
52
RECURSOS
UTILIZADOS
($)
PROCESO

51. Indicador
 Es un criterio que juzga o
mide el desempeño de un
proceso.
 Lo que no se puede medir,
no se puede controlar.
 Lo que no se puede
controlar, no se puede
mejorar.
53
PROCESO
INDICADOR
CLAVE PARA EL MEJORAMIENTO DE PROCESOS

52. Indicador
54
ENTRADAS SALIDAS
PROCESO
PRE
CONCURRENTES CONCURRENTES
POST
CONCURRENTES
Inicio Fin
CAUSA EFECTO

53. 61
 Eficacia: mide que tanto se alcanza los objetivos planteados.
EFICACIA =
Salidas Obtenidas
Salidas Programadas
 Eficiencia: mide que tan bien se utilizan los recursos.
EFICIENCIA =
Recursos Programados
Recursos Utilizados
 Efectividad: es el grado en que se logran los objetivos.
EFECTIVIDAD = EFICACIA x EFICIENCIA
Indicador

54. Indicador
 Flujo de Salida: mide la velocidad del proceso. Expresado
en unidades de salida por unidad de tiempo.
 Costo Unitario: mide cuánto cuesta procesar una salida.
 Tiempo de ciclo: y de sus respectivos tiempos que lo
conforman
62

55. Representación Gráfica del Proceso
63

56. 64
MODELAMIENTO DE
PROCESOS

57. UNIVERSIDADNACIONALDEINGENIERÍA
Facultadde Ingeniería Industrial y de Sistemas
SECCIONPOSGRADO
65
Mejoramiento de Procesos

58. 66
Impulsores
 Dolor :
 Bajas utilidades
 Reducciónde la participación del mercado
 Alto nivel de desperdicios y reprocesos
 Exceso de endeudamiento
HACER ALGO
AHORA
 Temor :
 Nueva competencia
 Mercado cambiante
 Política gubernamental
 Decreciente poder de negociación
HACER ALGO
PRONTO
 Ambición :
 Aumentar la participación del mercado
 Ingresar a nuevos mercados
 Ingresar a nuevos negocios
 Incrementar su posición de liderazgo
MEJOR
MOMENTO
PARA MEJORAR
Entender la necesidad de mejoramiento

59. 67
• ¿Por qué proceso comenzar?
• Los procesos seleccionados deben ser aquellos en los cuales
los clientes y/o la administración no están satisfechos con el
status quo.
• Criterios:
–Impacto en el cliente ¿cuán importante es para el cliente?
–Impacto en la empresa ¿cuán importante (crítico) es para
la empresa?
–Impacto en los objetivos de la empresa
–Índice de cambio ¿se puede arreglar?
–Oportunidad de mejoramiento ¿cuán deteriorado se
encuentra el rendimiento actual?
Selección del proceso

60. 68
• Esfuerzo, puntual o sostenido en el tiempo, para aumentar
la eficiencia y/o eficacia de los procesos del negocio.
• El mejoramiento de procesos implica comprensión,
análisis, estandarización, mediciones y cambios.
• El mejoramiento debe manifestarse necesariamente en la
mejora de los indicadores del proceso (ítems de control).
• El mejoramiento se da mediante la aplicación continua del
PHVA.
• Se inicia con la selección del proceso a mejorar.
Mejoramiento de Procesos

61. 69
Metodologías para la mejora:
• Sistema de sugerencias
• PHVA
• 7 Pasos del Control de calidad
• Six Sigma
Mejoramiento de Procesos

62. 70
P
V H
A
PLANEAR:
•Definir objetivos de mejora.
•Estudio y comprensión del proceso.
•Analizar el proceso.
•Identificar cambios.
•Planear introducción de cambios.
• Aplicación del PHVA:
HACER:
•Capacitar en los cambios.
•Ejecutar los cambios de acuerdo a
lo planeado.
•Los cambios pueden ser
sostenidos o cambios radicales.
VERIFICAR:
•Verificar si los objetivos planteados
se están alcanzando.
•Verificar a través de las causas y a
través de los efectos.
ACTUAR:
•Si el resultado de la Verificación es
OK: Estandarizar mejora y
Establecer sistema de control
•Si es OUT: Encontrar las causas y
tomar acción correctiva.

63. 71
NIVEL
DE
EXCELENCIA
TIEMPO
a
Nivel
actual
INNOVACION
MEJORAMIENTO
CONTINUO
• Esquema del mejoramiento

64. 72
Actividad
¿Contribuye a los
requerimientos
del cliente?
¿Contribuye a las
funciones de la
empresa?
Valor Agregado
para el cliente
Sin Valor
Agregado
Valor Agregado
para la Empresa
¿Se necesita
para generar
la salida?
SI
SI
SI
NO
NO
NO
Actividades que se deben
realizar para satisfacer los
requerimientos del cliente
Actividades que no
contribuyen a satisfacer las
necesidades del cliente
• Concepto de Análisis de Valor

65. RECURSOS Y COSTOS DE CALIDAD
Y NO CALIDAD

66. Costos de la Calidad
Aspectos ocultos: “el iceberg de la calidad”
Pérdida de imagen
Pérdida de materiales
Llamadas telefónicas innecesarias
Documentación inadecuada
Atrasos
Improductividad
Falta de coordinación
Equipos inadecuados
Reuniones ineficientes
Evaluación
Prevención
Fallas

67. ¿Por qué es importante
el Costo de la Calidad?

68. Relación de costos de calidad y otras
variables
a) Costos de calidad sobre ventas = (Costos de
Calidad / Ventas) x 100.
b) Costos de calidad sobre costos de
producción = (Costos de calidad / Costos de
producción) x 100.
Los costos de calidad, de acuerdo con Wild (1995),
pueden analizarse a través de la comparación con otras
variables usando los siguientes ratios:

69. c) Costos de Calidad sobre costos de producción propia
= (Costos de calidad /Costos de producción propia) x
100.
d) Costos de calidad sobre costo total = (Costo de
calidad / Costos total) x 100.
Relación de costos de calidad y otras
variables

70. Un ejemplo
Por ejemplo, cuando un bodeguero
hace una devolución, de mercancía
dañada o en mal estado, a su
proveedor, y este diligentemente la
acepta para su reemplazo, en lo que
no siempre recapacitamos es que el
costo de estas devoluciones, que
implican regresar o destruir
mercaderías, el papeleo y su
reposición, lo pagamos, finalmente,
todos los clientes.

71. COSTOS DE PREVENCIÓN

72. Costos de Prevención
Son el costo de todas las
actividades llevadas a cabo para
prevenir defectos en diseño y
desarrollo, compras, mano de
obra y otros aspectos del inicio
y creación de un producto o
servicio.
Se incluyen, además, aquellas
actividades de prevención y
medición realizadas durante el
ciclo de comercialización.

73. Sus elementos específicos, son:
• Revisión del diseño
• Calificación del producto
• Revisión de los planos
• Orientación de la ingeniería en función de la
calidad
• Programar “Asegurar” (Actuar con certeza)
• Evaluación de proveedores
• Seminarios de dirección por calidad
para proveedores
• Revisión de especificaciones
Costos de Prevención

74. • Estudios sobre la capacidad de un
proceso
• Control de herramientas
• Entrenamiento para la operación
• Orientación en Calidad
• Planeación de la aceptación
• Programa “Cero defectos”
• Auditorias de calidad
• Mantenimiento preventivo
Costos de Prevención

75. COSTOS DE EVALUACIÓN
83

76. Costos de Evaluación
Se incurren en estos costos al realizar
inspecciones, pruebas y otras evaluaciones
planeadas que se usan para determinar si las
piezas producidas, programas o servicios
cumplen con los requisitos.
Los requisitos incluyen especificaciones de mercado
y clientes, así como documentos de ingeniería e
información pertinente a procedimientos y procesos.
Son importantes todos los documentos que
describen el cumplimiento del producto o servicio con
los requisitos.

77. Los elementos específicos son:
• Inspección y prueba de prototipos
• Análisis del cumplimento con las especificaciones
de producción
• Vigilancia del proveedor
• Inspección y prueba de recepción
• Aceptación del producto
• Aceptación del control del proceso
• Inspección de empaque
• Estado de la medición y reportes de progreso
Costos de Evaluación

78. COSTOS DE FALLA

79. Costos de Falla
Están asociados con cosas que se han encontrado
que no se ajustan o desempeñan conforme a los
requisitos, así como con la evaluación, disposición y
los aspectos de asuntos del consumidor que originan
tales fallas.
Se incluyen todos los materiales y mano de obra
involucrada. En ocasiones se debe incluir una
cifra por la perdida de confianza del cliente.

80. Los rubros específicos son:
• Asuntos del consumidor
• Rediseño
• Orden de cambio para ingeniería
• Orden de cambio para compras
• Costos de acciones correctivas
• Correcciones (repetición del trabajo)
• Desperdicios
• Garantía
• Servicio tras servicio
• Confiabilidad del producto
Costos de Falla

81. ESTRATEGIA GENERAL DE LOS COSTOS
DE CALIDAD
Se habla a veces de “la fábrica oculta”,
contrapuesta a “la fábrica visible”. Esta última es la
fábrica productiva, eficiente, mientras que la primera
es el derroche de recursos debido a problemas de
calidad.
La fábrica oculta siempre existe, aunque su
magnitud varía según la industria y las categorías
de costos consideradas.

82. Se observa que en general los costos de prevención son
menores que los de otras categorías, y que existe una
amplia gama en la inversión en actividades de evaluación.
Por otra parte, las fallas ocasionan una importante carga
a la empresa.
Una primera observación consiste en recomendar el
incremento de los costos de prevención.
En cuanto a las demás categorías de costos, su
reducción se dará como consecuencia de las mejoras
de los sistemas derivadas de la inversión en prevención.
Particularmente si no se ha realizado ningún esfuerzo
sistemático de control y mejora, es posible reducir los
Costos de Calidad en un 50 % o más a través de un
proceso de control de CC acompañado de un programa
de mejora.

83. La gestión de los Costos de Calidad no es, entonces, un
fin en sí mismo ni busca generar simples registros
contables, sino que debe orientarse a detectar y
aprovechar oportunidades de mejora en los
procedimientos utilizados.
Detrás de cada falla hay unas pocas causas raíces, en
principio evitables, que deben encontrarse y resolverse,
dado que la prevención tiene un gran poder de
apalancamiento.
91

84. Formulario para el registro de los CC utilizado en el área de
acondicionamiento.
INFORME RESUMEN DE LOS COSTOS DE LA CALIDAD
Área de Acondicionamiento
MES DE OCTUBRE DEL 2020
DESCRIPCION Costos de calidad
del mesactual (ensoles)
Costos de calidad,
acumulado anual (ensoles)
COSTOS DE PREVENCION
Mantenimientopreventivo 7000 50 000
Entrenamiento 1050 25 000
Ingenieríade procesos 2000 18 000
Subtotal costosprevención 10 050 93 000
Objetivosprevención 10 000 100 00
COSTOS DE EVALUACION
Autoinspecciones
Inspeccionesde IPC
Calibraciones
0
1500
5500
2050
18 000
55 000
Subtotal costosde evaluación
$ 7 000 $75 050
Objetivosevaluación $5 000 $50 000 54

85. Continuación
COSTOS DE FALLAS INTERNAS
Reprocesos
Paradas
Recuperación
2500
7500
1000
12 500
45 000
7 000
Subtotal costos de fallas internas 11 000 64 500
Objetivo fallas internas 7 500 75 000
COSTOS DE FALLAS EXTERNAS
Reclamos de muestras medicas
Devoluciones
$1 000 $7 500
Subtotal costos de fallas externas $1 050 $7 700
Objetivo fallas externas $1 500 $15 000
TOTAL COSTOS DE LA CALIDAD $29 100 $240 250
TOTAL OBJETIVOS DE COSTOS DE LA
CALIDAD $24 000 $240 000

86. Matriz contable del costo de la calidad para una Orden
de Trabajo. Unidad de medida: Pesos.
Elementos
del costo
contable
Elementos del costo de la calidad
Prevención Evaluación Falla interna Falla externa Total
Materiales
directos
0 50 30 0 80
Mano de
obra directa
120 20 40 0 180
Materiales
indirectos
20 0 10 0 30
Mano de
obra
indirecta
80 40 0 0 120
Fijos 30 0 0 0 30
TOTAL 250 110 80 0 440

87. ACTIVIDADES Costo de H Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
1. Costo de Prevención 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Elaboración PAC (HH/$)
Distribución (HH/$)
Capacitación (HH/$)
Elaboración PICE (HH/$)
2. Costo de Evaluación 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Mediciones topográficas (HH/$+Maq/$+Mat/$)
Ensayes (HH/$+Maq/$+Mat/$)
Inspecciones visuales (HH/$)
Implementación del PICE (HH/$+Maq/$+Mat/$)
3. Costo Gestión del Cierre de No Conformidades 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
3.1. Costo Acción de Corrección 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Jerarquización (HH/$)
Implementación Acción Inmediata
(HH/$+Maq/$+Mat/$)
Reproceso (HH/$+Maq/$+Mat/$)
Demolición (HH/$+Maq/$+Mat/$)
3.2. Costo Acción Correctiva 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Establecimiento de causas (HH/$)
Definición Acciones correctivas (HH/$)
Implementación Acciones Correctivas
(HH/$+Maq/$+Mat/$)
Verificación efectividad de implementación(HH/$)
Costo de la no Calidad 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Costo de la Calidad 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
AÑO 2021
ESTRUCTURA DE COSTOS DE CALIDAD Y NO
CALIDAD

88. LOS COSTOS DE LA CALIDAD COMO INDICADORES
DE OPORTUNIDADES DE MEJORA
El análisis de los Costos de Calidad permite aplicar
técnicas de mejora a los productos y procesos. Esta
vinculación entre los costos y las herramientas de
mejora es lo que garantiza, en última instancia, el éxito
de los programas de control de los Costos de Calidad.
Las compañías que utilizan los Costos de Calidad
únicamente como información contable, en lugar de
identificar a través de ellos oportunidades de mejora,
fallan con frecuencia en sus programas de Costos
de calidad.

89. CONCLUSIONES
• Los costos de calidad son aquellos gastos que se
hacen en hacer las mejoras de los productos o
servicios que brinda la empresa.
• Los costos de calidad, en su diversas
manifestaciones numéricas, orientan hacia la
gestión de la calidad.
• La reducción de los costos de calidad
aumentan las utilidades de las empresas.
• Los costos de calidad indican a la empresa el
punto en el cual se deben de realizar las acciones
correctivas.

90. Muchas
Gracias!.