Gestion Procesos
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El documento describe los pasos clave de la gestión por procesos, incluyendo identificar clientes y sus necesidades, definir productos y servicios, desarrollar un mapa de procesos, describir y diagramar los procesos, y analizar datos para mejorar los procesos mediante el desarrollo de criterios, indicadores y estándares de calidad.
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Sistemas Administrativos y Sistemas Operativos
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Gestión por Procesos
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Curso de interpretación de la norma iso 9001 2015 resumen
Este documento presenta un curso virtual privado sobre la interpretación de la norma ISO 9001:2015 impartido por el Ingeniero Alex Cárdenas. El curso cubrirá la historia e introducción de los sistemas de gestión de calidad, los principios del sistema de gestión de calidad, y los principales cambios en ISO 9001:2015 con respecto a la versión anterior. El Ingeniero Cárdenas es un experto en sistemas de gestión con amplia experiencia en auditorías y formación sobre normas ISO.
Ultima Version De Indicadores
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Gestión de Procesos
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Diapositivas malcolm-baldrige
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La norma iso 9000 2008
La norma ISO 9001 establece los requisitos para los sistemas de gestión de calidad. Se creó en 1987 y ha sido actualizada varias veces, más recientemente en el 2008. Promueve un enfoque basado en procesos y mejora continua para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. Los principales requisitos incluyen el liderazgo y compromiso de la dirección, el enfoque al cliente, y la revisión y mejora continua del sistema.
Importancia de las Normas de calidad
Este documento resume los principales sistemas de gestión de calidad utilizados en las empresas y la importancia de implementar normas de calidad. Explica que los sistemas de gestión de calidad más difundidos son los basados en las normas ISO 9000 e implementar un sistema de calidad total. Además, detalla los pasos para implantar estos sistemas de gestión de calidad en una empresa.
EMBALAJE DE PRODUCTO TERMINADO
El documento habla sobre los factores a considerar en el embalaje de productos terminados. Menciona que el embalaje protege los productos durante su transporte y manejo para que lleguen en buen estado a su destino final. Luego describe los principales materiales utilizados para el embalaje como cartón, papel, metales, fibras vegetales, madera y plásticos.
Sistemas de revisión periódica
REVISOIN CONTINUA Y REVISION PERIODICA PARA LA GESTION DE LOS STOCKS, COMO SE CALCULA EL PUNTO PEDIDO, EL LOTE ECONOMICO
Introduccion a la Gestion de la Calidad
La gestión de calidad involucra actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a satisfacer los requisitos de calidad de los clientes. Los principios clave de la gestión de calidad incluyen enfocarse en el cliente, liderazgo, participación del personal, mejora continua y toma de decisiones basadas en hechos. El objetivo final es lograr la satisfacción del cliente a través de un cambio de actitud hacia una perspectiva más proactiva y enfocada al cliente.
Gestion por procesos
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TEMA 10: SISTEMAS ESBELTOS
El documento describe los conceptos y herramientas de la manufactura esbelta. Define la manufactura esbelta como un conjunto de herramientas para eliminar operaciones que no agregan valor. Explica que surgió en Japón inspirada en Toyota y que ahora es adoptada globalmente. Describe herramientas como 5S, JIT, kanban, TPM y kaizen para eliminar desperdicios y mejorar la eficiencia.
auditoria administrativa
El documento describe el proceso de auditoría administrativa. Define la auditoría administrativa y sus objetivos como la revisión de la administración de una organización para evaluar su eficiencia y resultados. Explica las diferentes partes de una auditoría administrativa como la evaluación de planeación, contabilidad, mercadotecnia, producción y personal. Detalla las etapas del proceso de auditoría como estudios preliminares, planeación, investigación, análisis, elaboración de informes e implementación de recomendaciones.
Indicadores de gestion unidad 1
Este documento describe los indicadores de gestión, incluidas sus definiciones, tipos, metodología de establecimiento y ejemplos. Los indicadores de gestión miden el desempeño de una organización y sus partes a través de métricas cuantitativas. Pueden ser globales para toda la organización o individuales para departamentos o personas. Su objetivo es evaluar el desempeño y mejorarlo mediante la detección de desviaciones respecto a metas y objetivos.
Modelamiento del Mapa de Procesos
El documento describe los pasos para elaborar un mapa de procesos, incluyendo la identificación de actividades, agrupación en subprocesos, identificación de procesos principales y clasificación de estos. Explica términos como proceso, subproceso, cliente y proveedor. El objetivo es lograr la identificación de los procesos y subprocesos del Sistema de Gestión de Calidad de una facultad para elaborar su mapa de procesos.
Mapa conceptual sobre indicadores de desempeño
Este documento presenta definiciones y ejemplos de diferentes tipos de indicadores de desempeño como indicadores de eficacia, eficiencia, efectividad y calidad. Explica que los indicadores de desempeño son herramientas cuantitativas que miden el logro de objetivos y resultados. También describe condiciones como la relevancia, precisión y disponibilidad de datos que deben cumplir los indicadores. Finalmente, discute criterios para seleccionar indicadores como focalizarse en procesos críticos o áreas que no satisfacen las
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El proceso de mejora continua es un concepto del siglo XX que pretende mejorar los productos, servicios y procesos.
Criterios de excelencia del Premio Malcom Baldrige
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Conceptos Básicos sobre la Calidad
El documento presenta conceptos clave sobre calidad, incluyendo definiciones, parámetros y terminología relacionada a la gestión de calidad. Explica que la calidad es un concepto dinámico sujeto a diferentes interpretaciones y define calidad como los atributos que distinguen productos y servicios. También describe los enfoques tradicional y moderno de gestión de calidad, haciendo énfasis en el papel integral de las personas.
Gestión de pedidos, preguntas frecuentes
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Iso 9004
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Introducción a los Sistemas de Gestión de Calidad
1) Un sistema de gestión de la calidad es un conjunto de elementos interrelacionados que trabajan coordinados para establecer y lograr la política y objetivos de calidad de una organización.
2) Los principios de gestión de la calidad incluyen enfoque al cliente, liderazgo, compromiso del personal, mejora continua y decisiones basadas en hechos.
3) La norma ISO 9001:2000 establece los requisitos para un sistema de gestión de la calidad centrado en procesos como medición, análisis y mejora continua.
Diapositivas Evolucion de la Calidad
El documento presenta un resumen del origen y evolución del concepto de calidad a través de la historia. Comenzó con las primeras civilizaciones que establecieron normas y parámetros para asegurar la calidad en actividades como la construcción y la medición. Luego, con la revolución industrial surgió la inspección de calidad para controlar la producción masiva. Más adelante, se desarrollaron enfoques estadísticos y se involucró a toda la organización en el aseguramiento de la calidad. Finalmente, en la actualidad
Ensayo norma iso 9001
La norma ISO 9001 establece los requisitos para un sistema de gestión de calidad que se utiliza para mejorar los procesos, costos y satisfacción del cliente dentro de una organización. Se basa en 8 principios como el enfoque en el cliente, liderazgo, compromiso de las personas, enfoque en procesos y mejora continua. La norma ayuda a las organizaciones a documentar y controlar sus procesos para funcionar de manera más eficiente y eficaz en un mercado competitivo.
Gestiòn de procesos
El documento presenta un curso sobre gestión de procesos. Explica que el objetivo del curso es dar a conocer los principios y directrices para trabajar bajo el enfoque de procesos y lograr la excelencia empresarial. Describe los contenidos a desarrollar en las 17 semanas del curso, incluyendo temas como la identificación y representación de procesos, su seguimiento y mejora.
Guia gestion de procesos
La presentación introduce la Guía para una Gestión basada en Procesos, destacando que la gestión por procesos es fundamental en modelos avanzados como ISO 9000:2000 y EFQM. Explica que el Instituto Andaluz de Tecnología desarrolló la parte teórica mientras empresas aportaron ejemplos, y que la guía pretende difundir los principios clave de esta metodología de gestión con casos prácticos.
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Gestión por procesos
Tradicionalmente las estructuras organizativas se han desarrollado a partir de las técnicas de Taylor (s. XIX), centradas en la definición y evaluación de los puestos de trabajo, enmarcados en un organigrama jerárquico.
Sin embargo, los modelos actuales de gestión (EFQM, ISO 9000) incluyen como requisito la gestión de los procesos. Dichos modelos consideran que todo el funcionamiento de la empresa debe entenderse como una red de procesos.
Con la gestión por procesos se intenta evitar un problema que puede aparecer en las empresas organizadas por departamentos funcionales: que la empresa se entienda y funcione como un conjunto de departamentos o funciones insuficientemente comunicados entre sí, en los que se tiende a perder la imagen clara y global de qué se está haciendo y para quien.
La gestión por procesos (Business Process Management) es, por tanto, una forma de organización diferente de la clásica organización funcional, y en el que prima la visión del cliente sobre las actividades de la organización. Los procesos así definidos son gestionados de modo estructurado y sobre su mejora se basa la de la propia organización.
La gestión por procesos se centra en los distintos aspectos de cada proceso: qué se hace (cuál es el proceso y quien es la persona o personas responsables), para quién (quiénes son los clientes externos o internos del proceso, es decir, sus destinatarios) y cómo deben ser los resultados del proceso (para adecuarse a las necesidades de los destinatarios).
La palabra proceso viene del latín processus, que significa avance y progreso.
Un proceso es una secuencia ordenada de actividades de transformación que se caracterizan por requerir ciertos insumos (inputs: productos o servicios obtenidos de otros proveedores) y tareas particulares que implican valor añadido, con miras a obtener ciertos resultados, que se entregan a quienes los solicitaron: los clientes del proceso.
A partir de esta definición de proceso, se puede incluir dentro de este concepto desde lo que sería un "macroproceso" como, por ejemplo, la totalidad de la actividad de la empresa, hasta procesos extremadamente sencillos (o "subprocesos"), como, por ejemplo, el proceso de recepción y distribución del correo postal.
Un proceso comprende, por tanto, una serie de actividades realizadas por diferentes departamentos o servicios de la organización, que añaden valor y que ofrecen un servicio a su cliente, Este cliente podrá ser tanto un "cliente interno" (otras personas o grupos dentro de la organización) como un "cliente externo" (consumidores o usuarios).
Cada proceso se describe en forma de diagrama o esquema y esta representación gráfica ayuda la todas las personas que desarrollan tareas relacionadas con el proceso. En la representación de un proceso se identifican las entradas de materiales e información, las operaciones que se efectúan, las salidas, las interrelaciones con otros procesos y los responsables de las distintas operaciones.
El mapa de procesos es la representación de la interrelación entre los distintos procesos de la empresa. Es decir, representa el entramado de procesos que constituyen la empresa.
Proceso no es lo mismo que procedimiento. Un procedimiento es el conjunto de reglas e instrucciones que determinan la manera de proceder o de obrar para conseguir un resultado. Un proceso define que es lo que se hace, y un procedimiento, cómo hacerlo.
No todas las actividades que se realizan son procesos. Para determinar si una actividad realizada por una organización es un proceso o subproceso, debe cumplir los siguientes criterios: - La actividad tiene una misión o propósito claro. - La actividad contiene entradas y salidas, se pueden identificar los clientes, proveedores y producto final. - La actividad debe ser susceptible de descomponerse en operaciones o tareas. La actividad puede ser estabilizada mediante la aplicación de la metodología de
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Estilo Autocrático.
Estilo Paternalista.
Estilo Laissez faire.
Estilo Democrático.
Estilo Burocrático.
Estilo Institucional.
ESTILO AUTOCRÁTICO:
El jefe impone las normas y sus criterios, sin consultar con sus subordinados. Es el jefe quien diseña, planifica y asigna el trabajo. El grado de autoridad es muy elevado y suele generar ambientes de trabajo tensos.
ESTILO PATERNALISTA:
Establece una actitud protectora con los subordinados, interesándose por sus problemas. no obstante, es el jefe el que toma las decisiones y ejerce la máxima autoridad.
ESTILO LAISSEZ FAIRE:
El jefe no interviene en las decisiones, no motiva, no da instrucciones de trabajo, deja libertad de actuación a los empleados, los cuales realizan libremente su trabajo, tomando sus propias decisiones. Este tipo de dirección conduce a un desconcierto generalizado, al no estar definidas las pautas de trabajo.
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CONCEPTO:La gestión del talento humano es la responsable de la dimensión humana en la organización, esto incluye:
Contratar personas que cumplan con las competencias necesarias para ejercer un cargo.
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Diseña e implementa programas de bienestar a los empleados.
Apoya a las dec
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Este documento presenta los conceptos clave de la gestión por procesos, incluyendo la identificación de clientes y sus necesidades, el desarrollo de mapas de procesos, la descripción y diagramación de procesos, y el análisis de datos y mejora continua. El objetivo es conocer la metodología de gestión por procesos y cómo diseñar procesos de manera efectiva.
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3) También se incluye información sobre conceptos como criterios, indicadores, estándares y su uso para el análisis y mejora de procesos.
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Teoria del diseño organizacional. Admon.
Bienvenido al mundo real de la teoría organizacional. La suerte cambiante de Xerox
muestra la teoría organizacional en acción. Los directivos de Xerox estaban muy involucrados en la teoría organizacional cada día de su vida laboral; pero muchos nunca se
dieron cuenta de ello. Los gerentes de la empresa no entendían muy bien la manera en que
la organización se relacionaba con el entorno o cómo debía funcionar internamente. Los
conceptos de la teoría organizacional han ayudado a que Anne Mulcahy y Úrsula analicen
y diagnostiquen lo que sucede, así como los cambios necesarios para que la empresa siga
siendo competitiva. La teoría organizacional proporciona las herramientas para explicar
el declive de Xerox, entender la transformación realizada por Mulcahy y reconocer algunos pasos que Burns pudo tomar para mantener a Xerox competitiva.
Numerosas organizaciones han enfrentado problemas similares. Los directivos de
American Airlines, por ejemplo, que una vez fue la aerolínea más grande de Estados
Unidos, han estado luchando durante los últimos diez años para encontrar la fórmula
adecuada para mantener a la empresa una vez más orgullosa y competitiva. La compañía
matriz de American, AMR Corporation, acumuló $11.6 mil millones en pérdidas de 2001
a 2011 y no ha tenido un año rentable desde 2007.2
O considere los errores organizacionales dramáticos ilustrados por la crisis de 2008 en el sector de la industria hipotecaria
y de las finanzas en los Estados Unidos. Bear Stearns desapareció y Lehman Brothers se
declaró en quiebra. American International Group (AIG) buscó un rescate del gobierno
estadounidense. Otro icono, Merrill Lynch, fue salvado por formar parte de Bank of
America, que ya le había arrebatado al prestamista hipotecario Countrywide Financial
Corporation.3
La crisis de 2008 en el sector financiero de Estados Unidos representó un
cambio y una incertidumbre en una escala sin precedentes, y hasta cierto grado, afectó a
los gerentes en todo tipo de organizaciones e industrias del mundo en los años venideros.
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