Un grupo de consultores sobrevivió a un accidente aéreo en el desierto de Sonora, y deben priorizar la importancia de los objetos rescatados para asegurar su supervivencia. La lista incluye un espejo cosmético como el más crítico para señalizar su ubicación y otros elementos esenciales para enfrentar la deshidratación y la comunicación. Además, el documento explora la importancia del pensamiento lateral en el diseño de procesos empresariales, destacando cómo romper paradigmas puede generar innovación y éxito.

1. BLEIN
CRECE
Pensamiento
lateral
para
rediseño
de
procesos
de
negocio

2. Dinámica
–
Avión
en
el
desierto
Son aproximadamente las 10 de la mañana a mediados de
Julio. Un avión donde se encuentra un grupo de consultores
de Monterrey dirigiéndose a Playa del Carmen acaba de
estrellarse en el desierto de Sonora. El avión ha quedado
completamente inservible. El piloto y copiloto no
sobrevivieron el choque, pero ninguno de los consultores
resultó herido.
El piloto fue incapaz de notificar la posición del avión antes
del choque. Sin embargo, poco antes del choque, pudieron
divisar que están aproximadamente 65 millas fuera del
curos original del vuelo. Momentos antes del choque el
piloto indicó que la población más cercana conocida era un
campamento minero localizado 70 millas hacia el noreste.

3. Dinámica
–
Avión
en
el
desierto
El área inmediata al choque es una planicie que parece
desierta de vida y vegetación excepto por algunos
cactus. El último reporte del clima indicaba que la
temperatura alcanzaría hasta 43 grados centígrados, lo
que significa que la temperatura a un pie de la
superficie podría alcanzar hasta 54 grados.
Los consultores se encuentran vestidos con ropa ligera,
camisas de manga corta, shorts, calcetines y zapatos de
piel. Todos cuentan con un pañuelo, además de contar
colectivamente con un paquete de cigarrillos y una
pluma.

4. Dinámica
–
Avión
en
el
desierto
Antes de que el avión se incendiara, el grupo pudo
rescatar quince objetos. Su trabajo, como individuos, es
listar en orden de importancia estos objetos para su
supervivencia, siendo 1 el más importante y 15 el menos
importante.

5. Dinámica
–
Avión
en
el
desierto
Solución

6. Dinámica
–
Avión
en
el
desierto
1. Espejo cosmético: De todos los objetos éste es el más
importante. Es la herramienta más poderosa con la que cuenta
el grupo para comunicar la presencia. Los rayos del sol
reflejados pueden ser observados más allá del horizonte.
Inclusive sin ningún otro objeto, el espejo permitiría al grupo un
80% de probabilidad de ser encontrado y rescatado durante las
primeras 24 horas.
2. Sacos: Con un objeto que permita ser localizados, el siguiente
problema del grupo es evitar la deshidratación. 40% de la
humedad corporal se pierde por deshidratación por respiración
y transpiración. Mantenerse calmados reduciría
significativamente la deshidratación por respiración. La
transpiración puede ser reducida significativamente previniendo
el contacto del aire caliente y seco con el cuerpo. Sin los sacos la
supervivencia del grupo se reduciría en al menos un día.

7. Dinámica
–
Avión
en
el
desierto
3. Litro de agua por persona: Aunque el litro de agua no
alargaría el tiempo de supervivencia significativamente,
ayudaría a retrasar los efectos de la deshidratación. Lo mejor
sería consumir el agua durante el primer día, que es cuando van
a realizar las decisiones más importantes y a construir el
albergue. Una vez comenzando la deshidratación sería
imposible revertirla con el agua disponible, por lo que
racionarla no ayudaría.
4. Linterna: Junto con el espejo, la linterna permitiría enviar
señales de auxilio las 24 horas.
5. Paracaídas: El paracaídas podría servir como albergue,
soportado por los cactus. Además, facilitaría a rescatistas a
encontrar al grupo.

8. Dinámica
–
Avión
en
el
desierto
6. Navaja: La navaja sería útil para preparar el albergue, además
de muchos otros usos.
7. Impermeables: El plástico del impermeable permitiría
construir un destilador solar, disminuyendo la humedad perdida
con el transcurso del tiempo.
8. Pistola: Para el segundo día será muy difícil hablar o caminar.
La pistola podría ser utilizada para enviar señales sonoras a
posibles rescatistas.
9. Lentes de sol: La luz intensa del sol podría causar retinitis
solar y podría ser un impedimento serio para el segundo día. Sin
embargo, la sombra del albergue del paracaídas disminuiría
radicalmente este problema, o utilizando escarcha del escombro
del avión alrededor de los ojos.

9. Dinámica
–
Avión
en
el
desierto
10. Juego de gasas: Debido a la baja humedad, el desierto se
considera uno de los lugares más sanitarios del mundo. Además,
debido a que la sangre se hace más densa durante la
deshidratación, hay poco peligro de sangrado a menos de que
una arteria se dañe.
11. Compás: Además de la posibilidad de utilizar la superficie
clara del compás como superficie reflectora para enviar señales
a rescatistas, el compás tiene poca utilidad. En efecto, resulta
peligroso ya que podría motivar al grupo a salir del
campamento.
12. Mapa seccional aéreo de la zona: Su utilidad se limita a
iniciar una fogata o como papel de baño. Fuera de esto resulta
peligroso ya que puede fomentar que el grupo salga del
campamento.

10. Dinámica
–
Avión
en
el
desierto
13. Libro titulado “animales comestibles del desierto”: El
problema que enfrenta el grupo es la deshidratación, no la
hambruna. Cualquier energía utilizada cazando sería costosa
por la pérdida de agua. Aún si la caza fuera un éxito, la
proteína ingerida causaría que el cuerpo utilizara agua en su
procesamiento.
14. 2 litros de Vodka: El alcohol absorbe el agua, por lo que
disminuiría las probabilidades del grupo de sobrevivir ante la
ingesta. Aunque la botella podría ser útil o el líquido podría
ayudar a iniciar una fogata, el alcohol es más peligroso que útil.
15. Tabletas de sal: Las tabletas de sal absorberían el agua del
cuerpo. Son completamente inútiles para el grupo.

11. Contenido
I. Introducción
II. Diseño
de
procesos
sin
paradigmas
III. Soluciones
creaBvas
para
negocios
IV. Pensamiento
lateral
como
motor
de
cambio

12. Introducción
En enero de 1985, la revista Time
consagró "Hombre del Año" al
responsable del éxito rotundo de los
Juegos Olímpicos de Los Ángeles: Peter
Ueberroth. En aquellos años en estos
Juegos se perdían cientos de millones
de dólares. A pesar de que la ciudad de
Los Ángeles se había opuesto a gastar
fondos municipales en los juegos, las
Olimpiadas de 1984 dieron un
excedente de 250 millones de dólares.
Después de esto, los juegos olímpicos
pasaron de ser un evento que ninguna
ciudad quería, a que ahora se compita
por ser anfitrión.
Peter Ueberroth revelo que el extraordinario éxito se
debió a la técnica de pensamiento lateral, ya que le
ayudo a generar nuevos conceptos e ideas,
implementados con liderazgo y eficacia.

13. Contenido
I. Introducción
II. Diseño
de
procesos
sin
paradigmas
III. Soluciones
creaBvas
para
negocios
IV. Pensamiento
lateral
como
motor
de
cambio

14. Paradigmas
¿Qué es un paradigma?
• La palabra paradigma viene del griego “paradeigma”
que significa “patrón”, “modelo”, “ejemplo”.
• Un paradigma es una idea o un conjunto de ideas
comúnmente aceptada y arraigada entre un grupo de
personas.

15. Grandes
paradigmas
del
úlBmo
siglo
“There is no reason for any individual to have a computer
in his home”
Ken Olson, president, chairman and founder of Digital
Equipment Corp. (DEC), maker of big business mainframe
computers, arguing against the PC in 1977.

16. Grandes
paradigmas
del
úlBmo
siglo
“We have reached the limits of what is possible with
computers”
John Von Neumann, 1949.

17. Grandes
paradigmas
del
úlBmo
siglo
“Transmission of documents via telephone wires is
possible in principle, but the apparatus required is so
expensive that it will never become a practical
proposition.”
Dennis Gabor, British physicist, 1962.

18. Grandes
paradigmas
del
úlBmo
siglo
“Remote shopping, while entirely feasible, will flop-­
because women like to get out of the house, like to
handle merchandise, like to be able to change their
minds.”
TIME, 1966.

19. Grandes
paradigmas
del
úlBmo
siglo
“Heavier-­than-­air flying machines are impossible”
Lord Kelvin, British mathematician and physicist,
president of the British Royal Society, 1895.

20. Grandes
paradigmas
del
úlBmo
siglo
“There will never be a bigger airplane built”
A Boeing engineer, after the first flight of the 247, a twin
engine plane that holds ten people.

21. Grandes
paradigmas
del
úlBmo
siglo
“There is no hope for the fanciful idea of the reaching
the moon because of insurmountable barriers to escaping
the earth’s gravity”
Dr. F. R. Moulton, University of Chicago Astronomer, 1932

22. “Paradigm
shiI”
¿Qué es paradigm shift?
• “Paradigm shift” lo define Thomas Kuhn (autor de
The Structure of Scientific Revolutions) como un
cambio en las asunciones en las ideologías
comúnmente aceptadas.
• Es cuando un cambio significativo toma lugar de un
punto de vista fundamental a otro.
• Es una revolución o una transformación que sucede
gracias al esfuerzo de agentes de cambio.

23. Cambios
de
paradigmas
en
negocios
Cadena de suministros
TRADITIONAL
NEW
Us
SOCIETY
Vs.
Sup.
Us
Cust.
Supplier
Customer
Employee
ADVERSARIAL
COOPERATIVE

24. Cambios
de
paradigmas
en
negocios
Lean Thinking
TRADITIONAL
NEW
Achieve
Profit
Goals
Through
Achieve
Profit
Goals
Through
•
Market
Share
•
Waste
Iden/fica/on
•
Pricing
•
Waste
EliminaBon

25. Cambios
de
paradigmas
en
negocios
Quality-­Cost-­Time
TRADITIONAL
NEW
Q
Vs.
Q
C
T
C
T

26. Cambios
de
paradigmas
en
negocios
Prioridades – ganancias de corto plazo y prosperidad a
largo plazo.
TRADITIONAL
NEW
Long-­‐Term
Prosperity
S.T.
L.T.
Short-­‐Term
Profit

27. Cambios
de
paradigmas
en
negocios
Aprendizaje
TRADITIONAL
NEW
H.S.,
B.
A.,
MBA,
Ph.
D.
ConBnuous
Lifelong
EducaBon

28. Cambios
de
paradigmas
en
negocios
Participación
TRADITIONAL
NEW
Few
Geniuses
ConBnuous
Improvement
By
All

29. Cambios
de
paradigmas
en
negocios
Status Quo
TRADITIONAL
NEW
Don’t
Fix
It
If
ConBnuous
It
Ain’t
Broke
Improvement

30. Cambios
de
paradigmas
en
negocios
Empresa
TRADITIONAL
NEW
Winners
and
Losers
Win-­‐Win-­‐Win
Stockholder
Employee
Vs.
S
E
C
Society/Stakeholders
Customer

31. Paradigmas
Diseño de procesos sin paradigmas
• Las empresas buscan personas externas (consultores)
porque no están sesgados por los paradigmas de la
misma empresa.
• Los paradigmas nos limitan al buscar una solución
idónea a un problema.
• Diseñar procesos que rompen los esquemas
establecidos es un gran reto como consultores, pero
lograrlo define el éxito de nuestros proyectos.

32. Paradigmas
“The most innovative designers consciously reject the
standard option box and cultivate an apetite for
thinking wrong.”
-­Marty Neumeier

33. Contenido
I. Introducción
II. Diseño
de
procesos
sin
paradigmas
III. Soluciones
creaBvas
para
negocios
IV. Pensamiento
lateral
como
motor
de
cambio

34. CreaBvidad
Según
David
Tanner
en
"Total
creaBvity
in
business
&
industry"
,
crea%vidad
es
la
generación
de
nuevas,
úBles
ideas
e
innovación
es
llevar
las
mejores
ideas
al
mercado.

35. Soluciones
CreaBvas
• Pensar
creaBvamente
ayuda
a
disBnguirse
de
la
competencia.
• Las
ideas
innovadoras
son
las
que
alimentan
el
crecimiento
de
cualquier
negocio.
• El
pensamiento
creaBvo
es
directamente
responsable
de
la
mayoría
de
los
nuevos
productos
y
servicios
que
Benen
éxito
en
todo
el
mundo

36. ¿Cómo
lograr
el
éxito?
• Es
evidente
que
la
creaBvidad
es
necesaria
para
lograr
el
éxito
de
cualquier
negocio.
¿cómo
se
pueden
generar
ideas
creaBvas
cuando
una
persona
carece
de
inspiración?

37. Métodos
creaBvos
• De
entre
los
diferentes
métodos
creaBvos
que
se
conocen
esta:
• Brainstorming
• Lista
de
atributos
• Grupo
nominal
• Brainwrigng.
• Método
delphi
• Pensamiento
lateral
• Scamper

38. Brainstorming
ü Técnica
más
anBgua
y
más
conocida.
ü ÚBl
para
atacar
problemas
específicos
(más
que
los
generalistas)
y
allí
donde
hace
falta
una
colección
de
ideas
buenas,
nuevas
y
frescas.
Recomendaciones:
• Suspender
el
juicio.
Eliminar
toda
críBca.
Cuando
brotan
las
ideas
no
se
permite
ningún
comentario
críBco.
• Pensar
libremente.
Es
muy
importante
la
libertad
de
emisión.
Los
pensamientos
salvajes
están
bien.
Las
ideas
imposibles
o
inimaginables
están
bien.
Cuanto
más
enérgica
sea
la
idea,
mejores
pueden
ser
los
resultados.
• La
canAdad
es
importante.
Las
primeras
20
o
25
ideas
no
sean
frescas
ni
creaBvas.
• El
efecto
mulAplicador.
¿Qué
Bene
de
bueno
la
idea
que
han
dicho?
¿Qué
se
puede
hacer
para
mejorarla
o
para
hacerla
más
salvaje?

39. Grupo
Nominal
• Las
siete
etapas
de
la
TGN:
1:
Defina
el
problema
o
la
decisión
que
se
va
a
tomar
2:
Genere
las
ideas
silenciosamente
(el
grupo)
3
:
Establezca
y
registre
las
ideas
4:
Clarifique
cada
idea
sobre
la
lista
5:
Organice
las
ideas
según
su
importancia(el
grupo)
6:Compute
los
diferentes
resultados
en
una
tabla

40. Delphi
• El
método
Delphi
se
basa
en
un
proceso
iteraBvo
que
puede
describirse
en
los
siguientes
pasos:
• 1.
Formación
de
un
equipo
para
emprender
y
supervisar
el
proyecto.
• 2.
Selección
de
unos
o
más
expertos
a
parBcipar
en
el
ejercicio.
• 3.
Desarrollo
de
la
primera
ronda
de
cuesBonarios
Delphi.
• 4.
Probar
el
cuesBonario
con
parBcipantes
de
control.
• 5.
Transmisión
de
los
primeros
cuesBonarios
a
los
miembros
del
panel.
• 6.
Análisis
de
la
primera
ronda
de
respuestas.
• 7.
Preparación
de
la
segunda
ronda
preguntas.
• 8.
Transmisión
de
la
segunda
ronda
preguntas
a
los
panelistas.
• 9.
Análisis
de
la
segunda
ronda
de
respuestas.
• 10.
Volver
al
paso
7
hasta
lograr
estabilidad
en
los
resultados.
• 11.
Preparación
de
un
informe
por
parte
del
equipo
supervisor.

41. Scamper
• Scamper
es
un
ckecklist
generador
de
ideas
basada
en
verbos
de
acción
que
sugieren
cambios
a
un
producto
existente
• S
=
SusBtuir?
(Subs/tute?)
C
=
Combinar?
(Combine?)
A
=
Adaptar?
(Adapt?)
M
=
Magnificar?
(Magnify?)
Modificar
(Modify?)
P
=
Poner-­‐le
otros
usos?
(Put
to
other
uses?)
E
=
Eliminar?
(Eliminate?)
o
Minimizar?
(Minify?)
R
=
Reorganizar?
(Rearrange?),
InverBr?
(Reverse?)

42. Lista
de
atributos
• Generación
de
ideas
creaBvas
con
el
objeBvo
de
modificar
y
mejorar
cualquier
producto,
servicio
o
proceso.
• Mediante
este
método
se
idenBfican
los
atributos
de
un
producto,
servicio
o
proceso,
con
la
finalidad
de
considerarlos
cada
uno
como
una
fuente
de
modificación
y
perfeccionamiento.
• Procedimiento.
• IdenBficar
el
producto,
servicio
o
proceso
a
mejorar
o
el
problema
a
resolver.
• Analizarlo
y
hacer
una
lista
de
tantos
atributos
como
sea
posible
• Coger
cada
atributo
y
pensar
en
la
forma
de
cambiarlo
o
mejorarlo.
Para
cada
atributo
se
podría
hacer
un
Scamper.

43. Brainwrigng
• De
cinco
a
ocho
parBcipantes
se
sientan
alrededor
de
una
mesa,
cada
uno
con
un
lápiz
y
un
bloc
de
papel.
1. El
líder
del
grupo
presenta
un
problema
al
grupo
y
lo
escribe.
2. Cada
persona
escribe
cuatro
ideas
en
una
hoja
de
papel
y
las
pone
cara
abajo.
3. Los
parBcipantes
sacan
un
papel
de
la
pila
y
añaden
ideas
o
comentarios.
4. Al
cabo
de
20-­‐30
minutos,
se
acaba
el
proceso,
y
se
recogen
las
hojas
de
ideas
para
evaluarlas
posteriormente.

44. Contenido
I. Introducción
II. Diseño
de
procesos
sin
paradigmas
III. Soluciones
creaBvas
para
negocios
IV. Pensamiento
lateral
como
motor
de
cambio

45. ¿Qué
es
el
pensamiento
lateral?
• Método de pensamiento.
• Se refiere a la técnica que permite la resolución de
problemas de una manera indirecta y con un
enfoque creativo.
• El termino fue acuñado por Edward de Bono en su
libro New Think: The Use of Lateral Thinking y publicado
en 1967.

46. Ejercicio
• Estás conduciendo tu coche de dos plazas en una noche de
tormenta terrible. Pasas por una parada de autobús donde
se encuentran tres personas esperando:
– Una
anciana
que
parece
a
punto
de
morir.
– Un
viejo
amigo
que
te
salvó
la
vida
una
vez.
– El
hombre
ideal,
o
la
mujer
de
tus
sueños.
¿A quién llevarías en el coche, teniendo en cuenta que sólo
tienes sitio para un pasajero?
• Nota: Toma un papel y escribe tu respuesta. Una vez la
hayas apuntado continua leyendo el ejercicio, si no haz
intentado responder mejor no sigas leyendo porque no
tendría sentido.

47. Ejercicio
• Respuesta que daría una persona que piensa linealmente:
– Pensaría en llevar a la anciana, tal vez mi amigo entendería que la
anciana necesita más de mi ayuda que él, y el hombre o la mujer
perfecta no existen. Igualmente podría darse que piense en llevar a
cualquiera de las otras dos personas.
• Respuesta que daría una persona que piensa lateralmente:
– Me bajaría del carro, le daría las llaves a mi amigo y le pediría el
favor de llevar a la anciana mientras yo me quedo esperando el bus
con la mujer o el hombre de mis sueños.

48. Ejercicio
• Una persona que piensa verticalmente, al realizar
este ejercicio, no se concibe bajándose de su auto esta tan
centrado pensando que entre las dos personas que deben
ir en el auto una debe ser él y por eso dejaría pasar la
oportunidad de tener al lado a su pareja ideal, solo porque
no se ve fuera del auto.
• Ahora por otro lado una persona con pensamiento lateral
rompe los paradigmas de su cabeza y al salirse de los
lineamientos siempre va a encontrar soluciones creativas a
cualquier problema que se le presente.

49. Pensamiento
verBcal
vs
pensamiento
lateral
• Cuando evaluamos un problema siempre tendemos a
seguir un patrón natural o habitual de pensamiento como:
– Las sillas son para sentarse
– El piso para caminar
– Un vaso para ser llenado con un líquido
• Esto nos limita. La técnica de pensamiento lateral se basa
en provocaciones del pensamiento que nos llevan a
salirnos de nuestro patrón de pensamiento natural.

50. Pensamiento
verBcal
vs
pensamiento
lateral
PENSAMIENTO VERTICAL PENSAMIENTO LATERAL
El pensamiento vertical se mueve sólo si hay una El pensamiento lateral se mueve para crear una
dirección en que moverse. dirección.
El pensador lateral busca pero no sabe lo que busca
El pensamiento vertical sabe lo que está buscando.
hasta que lo encuentre.
El pensamiento vertical es analítico. El pensamiento lateral es provocativo.
El pensamiento vertical se basa en la secuencia de las
El pensamiento lateral puede y debe efectuar saltos.
ideas.
En el pensamiento lateral no se rechaza ningún
En el pensamiento vertical se usa la negación para
camino y se exploran todos por absurdos que
bloquear bifurcaciones.
parezcan.
En el pensamiento vertical se excluye lo que parece no En el pensamiento lateral se investiga hasta lo que
relacionado con el tema. parece totalmente ajeno al tema.
En el pensamiento vertical las categorías,
En el pensamiento lateral nunca lo son.
clasificaciones y etiquetas son fijas.
En el pensamiento vertical se siguen los caminos más
En el pensamiento se buscan los menos evidentes.
evidentes.
El pensamiento vertical es un proceso finito. El pensamiento lateral es un proceso probabilístico.

51. Pensamiento
Lateral
como
motor
de
cambio
• El pensamiento lateral puede ser un motor del cambio. Es
una técnica que puede ser utilizada en la resolución de
problemas de la vida cotidiana, tanto laborales como
domésticos ya sea individual o en grupo.
• El pensamiento lateral no es
una habilidad compleja, sino
que es un poder latente que
todos poseemos. Puede
desarrollarse mediante el
entrenamiento, exigiendo
solo un cambio de actitud
mental y un enfoque
abierto a la solución de
problemas.

52. Metodología
de
Pensamiento
Lateral
• Existen tres maneras en que el pensamiento puede ser
obstruido:
– Puede faltar algo de información.
– Puede existir un bloqueo mental.
– Lo obvio obstruye la visión de una mejor opción.
• Generalmente se siguen estos tres pasos para la solución
de problemas por medio del pensamiento lateral:
1. Se selecciona un área del problema que requiera nuevas ideas.
2. Se desarrollan provocaciones relacionadas a esta.
3. Se generan ideas en base al problema, estimuladas por las
provocaciones.
* Se puede ejecutar el paso 2 y 3 en repetidas ocasiones.

53. Provocaciones
• Edward De Bono desarrolló varios tipos de provocaciones
como métodos para desarrollar el pensamiento lateral:
– Palabra aleatoria: se introduce una palabra al azar como punto de
entrada, luego relacionar una palabra con la anterior, y así
sucesivamente. Cada vez que se cambie de palabra se intentará unir
esta al problema para el cual se está buscando una solución,
generando posibles ideas.
– Escape: en este caso se examina el o los objetos involucrados en el
problema y se niega o cancela una característica del mismo. A partir
de este nuevo entorno, esta nueva situación generada, se buscan
ideas con las herramientas habituales.
– Piedra en el camino: aquí la idea es exagerar, distorsionar o
modificar de cualquier forma una entidad del entorno del problema
(es muy útil suponer que cierta variable toma el valor que tu deseas
que tome, no como es en realidad)

54. Ejercicio
• EL HOMBRE EN EL ASCENSOR.
Un hombre vive en un edificio en el piso 10. Todos los días
toma el ascensor hasta la planta baja para ir a su trabajo. Sin
embargo, cuando regresa, toma el ascensor hasta el piso 7 y
hace el resto del recorrido hasta el piso 10 por las escaleras. Si
bien el hombre detesta caminar, ¿por qué lo hace?
El señor en cuestión sufre de enanismo. Ése es el problema
por el cual no puede subir hasta su departamento por el
ascensor; el señor no llega con sus manos hasta el botón del
décimo piso.

55. Ejercicio
• EL HOMBRE EN EL BAR.
Un hombre entra en un bar y le pide al barman un vaso de
agua. El barman se arrodilla buscando algo, saca un arma y le
apunta al hombre que le acaba de hablar. El hombre dice
“gracias” y se va. ¿Qué paso?
El señor tiene hipo. Lo que hace el barman es asustarlo y eso
es suficiente para quitarle el problema. Por eso el señor
agradece y se va.

56. Conclusión
• Cuando una línea de preguntas se agota, se necesita
avanzar desde otro lugar, desde una dirección
completamente distinta. Y aquí es cuando el pensamiento
lateral hace su presentación.
• Para muchas personas es frustrante que las soluciones no
sean siempre las mas lógicas y que además exista mas de
una solución para un problema. Sin embargo, el
pensamiento lateral no es ilógico, la resolución de un
problema por este método puede ser la mas apta y
satisfactoria, además de que al final puede ser la que hace
mayor sentido y simplemente te preguntes ¿Cómo no se
me ocurrió antes?.

57. Peter
Ueberroth
• La principal solución creativa que logro Peter Ueberroth en
los juegos olímpicos de Los Ángeles de 1984 fue la
siguiente:
Ø En lugar de contratar un corredor que traería por avión
la antorcha olímpica -­como era lo usual-­, él utilizó
varios atletas, quienes durante semanas corrieron con
la antorcha por las más diversas regiones del país,
logrando así una cobertura periodística intensa y el
contrato de un sinnúmero de patrocinadores.

58. FIN