El documento describe métodos estadísticos y metodológicos para analizar datos de encuestas de satisfacción. Explica la regla de propagación de la satisfacción y cómo calcular medias de satisfacción en lugar de porcentajes. También cubre análisis estadísticos avanzados, índices como el barómetro de satisfacción, y modelos como el modelo tetraclase para identificar prioridades de mejora. El objetivo es proporcionar resúmenes concisos, diagnósticos claros y recomendaciones concretas de mejora a

1. D E TA L L E ESTA D Í ST I CO Y M E TO D O LÓ G I CO
DESCRIPCIÓN TÉCNICA ESTADÍSTICA– PEOPLE VOX – 2013
1

2. PUNTO DE PARTIDA:
REGLA DE PROPAGACIÓN DE LA SATISFACCIÓN

3. REGLA DE PROPAGACIÓN
8 personas
satisfechas
2 personas
insatisfechas
Hablan a 3
Hablan a 11
24 personas
22 personas
Boca a oreja positivo
A partir del 20% de personas insatisfechas, la imagen se vuelve negativa

4. REGLA DE PROPAGACIÓN
4  Totalmente satisfecho
3  Bastante satisfecho
2  Poco satisfecho
1  Completamente insatisfecho
4×
3 × 80% = 2,4
2 × 20% = 0,4
1×
___
2,8

5. REGLA DE PROPAGACIÓN
Teniendo en cuenta estas consideraciones, la escala de puntuación queda de la manera siguiente:
Por encima de 3,2 : Excelentes
De 3,0 a 3,2 : Muy buenos
De 2,8 a 3,0 : Bueno
De 2,6 a 2,8 : Margen de mejora
Por debajo de 2,6 : Malos
2.8 : Alrededor 80% de personas satisfechas
2.6 : Alrededor 60% de personas satisfechas
2.4 : Alrededor 40% de personas satisfechas
2.2 : Alrededor 20% de personas satisfechas
2 : Alrededor 0% de personas satisfechas
En una escala base 10, el mínimo sería 6,5 (al no ser lineal el cambio de escala)
5

6. METODOLOGÍA PEOPLEVOX:
MEDIAS VS PORCENTAJES

7. MEDIAS VS PORCENTAJES
A diferencia de la mayoría de las empresas del sector, hemos optado por presentar los
resultados de nuestras investigaciones en forma de medias/notas y no de porcentajes.
Creemos, y la experiencia nos avala, que las notas son más precisas y tienen un mayor alcance:
• En una escala de 1 a 4, " nada satisfecho" a " muy satisfecho ", el cálculo de la población satisfecha
se suele hacer agregando los porcentajes de aquellas personas que han respondido "Algo satisfecho"
y "muy satisfecho" perdiendo mucha información cualitativa. Puesto que el nivel de satisfacción no
es el mismo entre "Algo satisfecho" y "muy satisfecho"
Para verlo de una manera más gráfica, piense en dos poblaciones distintas. En ambas el 80% se declaran
satisfechos pero en la población A, el 60% de la población ha respondido “muy satisfecho” y el 20% “algo
satisfecho”, en la población B, los resultados son al contrario, un 60% está “algo satisfecho” y un 20% “muy
satisfecho”.
La población A está mucho más satisfecha que la B y aunque en los porcentajes no se aprecie, los planes de
acción en ambas compañías deben ser distintos para que realmente ayude a mejorar la empresa.
• Asimismo, para poder medir el impacto de las medidas aplicadas y realizar un seguimiento en el
tiempo, las medias son un buen indicador que permite un fácil seguimiento de la evolución de los
resultados.
• Sin embargo, PeopleVox también facilita los resultados en porcentajes y en ciertos casos los utiliza
para ganar comprensión y una comunicación simplificada.
7

8. MEDIAS VS PORCENTAJES
Gracias a nuestra metodología podemos aplicar técnicas estadísticas más
complejas y elaboradas así como algoritmos de elaboración propia para
detectar las cuestiones más relevantes.
Estas técnicas nos permitirán medir cuánto afecta cada cuestión a la
satisfacción global y su peso relativo en el conjunto de la encuesta. Así como
también nos permitirá saber la correlación entre todas las cuestiones y si su
relación se debe a la casualidad (relaciones espurias) o a la causalidad
(relación fuerte entre variables)
De este modo podemos detectar qué puntos concretos hay que mejorar y
como priorizar los planes de acción, para incidir en aquellos temas que más
relevancia tienen. Optimizando el presupuesto de su departamento.
Así como poder objetivar estos resultados gracias a la creación de índices
objetivos para medir la satisfacción.
8

9. MEDIAS VS PORCENTAJES REPRESENTACIÓN GRAFICA
Los resultados en lugar de reflejar los porcentajes de respuesta, proporcionan las medias
de satisafcción de cada colectivo para una respuesta concreta.
8,5
7,5
6,5
5,5
4,5
6,93
7,17 6,49
7,17 7,31
7,50 7,16 7,08 7,62 7,93 7,04
6,54 7,52 6,83 7,71 7,25 7,28 7,37
7,61 7,20 6,61
9

10. MEDIAS VS PORCENTAJES REPRESENTACIÓN GRAFICA
En lugar de representar directamente los porcentajes de respuesta, PeopleVox trata
estadísticamente los resultados para proporcionarle una información mucho más útil de
cara a implementar planes de mejora.
Satisfacción global percibida por sus empleados
17%
16%
Personas insatisfechas
personas neutras
Personas satisfechas
67%
Notación:
Personas satisfechas: entre 6 y 10 - Neutras: 5 - Personas insatisfechas: entre 1 y 4

11. MEDIAS VS PORCENTAJES
En nuestra documentación también adjuntamos los porcentajes de las respuestas para
complementar la información que nos proporciona el análisis basado en medias.
0%
20%
40%
21%
Global
35%
56%
29%
Ubicación D
42%
28%
Ubicación E
28%
20%
39%
54%
Ubicación H
23%
Producción
45%
23%
39%
Proyectos
54%
14%
Calidad
39%
11%
44%
37%
47%
84%
IT
17%
21%
11%
17%
67%
19%
Comercial
Otros Dep.
19%
46%
54%
20%
Ubicación G
19%
43%
15%
Ubicación F
Administrativo
34%
27%
47%
Ubicación C
100%
25%
51%
17%
Ubicación B
80%
45%
13%
Ubicación A
RRHH
60%
48%
37%
¿Cómo se siente en el trabajo?
Nada motivado (a)
Poco motivado (a)
Bastante motivado (a)
26%
32%
Muy motivado(a)
Ns/Nc

12. MEDIAS VS PORCENTAJES
Detección rápida de temas críticos a partir de una escala basada en medias de satisfacción
Tema
Cuestión
Media "Nombre
empresa"
Diversidad de las labores
Su futuro en la empresa
SATISFACCIÓN GLOBAL
Comunicación y claridad
Incentivos y premios que motiven
Sentirse representante de la marca
2,78/4
2,73/4
2,69/4
2,18/4
Claridad, objetividad y coherencia sobre los objetivos y sus criterios de cálculo
2,42/4
2,24/4
Nivel de satisfacción formación
2,77/4
Sentimiento de participar en el éxito de la firma
Prevención del estrés en el
trabajo
2,68/4
Nivel de satisfacción de primas y remuneraciones
Remuneración
2,79/4
2,6/4
2,66/4
2,67/4
2,63/4
2,69/4
2,56/4
Nivel de satisfacción: salario fijo
Objetivos e incentivos
Tomar iniciativas promovidas
Organización de las pausas
Términos relacionados con el desarrollo de la jornada laboral
Posibilidad de crecer profesionalmente / adquirir nuevas responsabilidades
Posibilidad de proponer nuevas ideas
Herramientas informáticas
Confort del puesto de trabajo (ergonomía)
Frecuencia
Trabajo diario
2,68/4
2,78/4
Optimismo sobre su futuro en la empresa
Ofrecer oportunidades de carrera
Crecimiento profesional
2,68/4
2,65/4
2,72/4
Equilibrio vida profesional / personal
2,64/4

13. PRINCIPALES ANÁLISIS ESTADÍSTICOS

14. ANÁLISIS DE RESULTADOS
Principios:
 Realizar una metodología de
análisis simple.
 Facilidad de lectura de los
informes (representaciones
gráficas, análisis estadístico,,
etc.) « Una dispositiva, un
mensaje »
 Personalización de los archivos a
entregar.
 Resaltar los resultados clave y de
las vías de mejoras concretas.
 Realización de un diagnóstico
claro y conciso.
 Acompañamiento personalizado
Principales acciones:
 Análisis de resultados por segmento y tipología del encuestado.
 Identificar las poblaciones atípicas por tema y pregunta.
 Identificar los puntos críticos (negativos) y los puntos fuertes por
colectivos y en el conjunto de la población.
 Análisis estadístico de la información: comprender cuales son los
temas más importantes para los encuestados, los que tienen una
influencia particular en su satisfacción o insatisfacción.
 Cálculo de índices de percepción de los temas abordados de manera
transversal dentro del cuestionario (índices de calidad del ambiente,
calidad de las relaciones, implicación, colaboración y comunicación...)
 Modelos de análisis específico: matriz decisional importancia /
satisfacción, modelo tetra-clase de Sylvie Llosa, modelo de Karasek,
matriz de fiabilidad de prioridad de acción.
 Tratamiento de preguntas abiertas (también conocido como verbatim) :
recapitulación de los temas más frecuentemente tratados. Principales
recomendaciones, quejas y sugerencias.
para entender toda la
información entregada.
 Resolución de dudas y atención
directa después de la finalización
del proyecto.
Realización de un diagnóstico claro y operacional
14

15. PREPARACIÓN DE LOS RESÚMENES
Utilizamos las herramientas estadísticas más avanzadas:
 Cálculo del conjunto de estadísticos descriptivos de cada una de las cuestiones: distribución
estadística, varianzas, desviaciones estándar, intervalos de confianza, etc.
 Análisis por tipología de encuestado y comparación.
 Análisis estadístico avanzado y multivariante: Khi2, análisis de varianza, (ANOVA/MANOVA),
regresión simple y múltiple, Análisis en componentes principales (ACP), Análisis factorial de
los componentes (AFC)…
 Test de hipótesis y significación .
Para la realización de las presentaciones de conclusiones y resúmenes,
PeopleVox se esfuerza en seguir una línea lógica y clara :
 ¿Cuál es el nivel de participación (representatividad) ?
 ¿Cuál es el resultado global de este estudio ?
 ¿Cuál es el comparativo entre los distintos segmentos analizados?
 ¿Cuáles son las temáticas abordadas en la encuesta que más impacto tienen sobre el global?
(análisis estadístico avanzado – nivel de importancia de los empleados)?
 Recapitulativo de los puntos negativos y positivos de la encuesta.
 Análisis de las cuestiones abiertas y enriquecimiento del análisis cuantitativo.
 Identificación de fuentes concretas de mejora.
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16. ENTREGABLES PEOPLE VOX
People Vox entrega siempre todos los datos y archivos de trabajo:
 Datos en bruto en tabla Excel y formato texto simple tipo .txt.
 Conjunto de archivos creados por PeopleVox para el análisis de resultados.
 Todos los comentarios de los encuestados ordenados y resumidos (Excel),
 Presentaciones PowerPoint de los resultados detallados: Diagnóstico escrito por cada
tema tratado en la encuesta, representaciones gráficas de los resultados, realización de
modelos de análisis estadístico avanzado, identificación de las vías de mejora segmentado por
poblaciones y por preguntas.
 Presentación PowerPoint resumen de resultados: Resumen global, principales
recomendaciones apoyadas por un análisis detallado,, representaciones gráficas simplificadas
y globales de los resultados, resumen final. Máximo de 25 diapositivas.
 Puntos fuertes y negativos por capítulo y pregunta.
 (Opcional) Presentación PowerPoint « kit de comunicación » para poder difundir los
resultados internamente (o externamente) :


Carta de agradecimiento al conjunto de encuestados.
Comunicación amplia: descriptivo sintético de resultados, enfoque a colectivos concretos, etc.
El conjunto de nuestros “entregables” se adapta a su diseño gráfico corporativos y
ajustados en función de sus necesidades.
16

17. ÍNDICES Y MATRICES PEOPLEVOX

18. BARÓMETRO DE SATISFACCIÓN
El barómetro es una representación de la satisfacción de sus empleados y colaboradores por
grupo y temática. Permite obtener una visión general de los resultados de la encuesta.
Resultats de la encuesta
Población
total
Malos
Margen de mejora
Ubic. 1
Ubic. 2
Ubic. 3
Correctos
Imagen de la empresa
+
+
+
+
Buenos resultados
Condiciones de trabajo
+
=
+
+
Excelentes resultados
Formación
=
=
=
+
Información
-
-
=
=
Relationes internas
+
+
+
+
Entrevista anual
-
-
-
=
Proyección profesional
-
-
-
=
Temas generales
+
+
-
+
Comparación de los resultados
obtenidos con los de estudios
anteriores
+
Superior
=
Constante
-
Inferior
18

19. MODELO TETRACLASE
Este modelo fundamenta sus bases en la teoría de la asimetría de las contribuciones en los
factores a satisfacción. Los Modelos asimétricos aportan muchas ventajas en comparación con los
modelos convencionales (o simétricos), en particular debido a que permiten especificar el
impacto de ciertas dimensiones de la satisfacción o insatisfacción. Para las organizaciones hace
más fácil para determinar las prioridades de inversión.
¿Qué es el modelo tetra-clase?
Es un método que tiene como objetivo comprender cómo se construye la satisfacción. En
términos técnicos, se trata de establecer patrones de contribución de los diferentes elementos
de una experiencia de servicio a la satisfacción del cliente/usuario/empleado. Este modelo
intenta responder a varias preguntas, tales como:
► ¿Sobre qué se basa el encuestado para decir que está o no está satisfecho?
► ¿Cuáles son las acciones prioritarias que deben adoptarse para satisfacer mejor al
cliente, por dónde empezar?
► ¿Cómo organizar el presupuesto para maximizar la satisfacción?
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20. MODELO TETRACLASE
Para aplicar el modelo tetra, se deben cumplir tres condiciones:
1. Basarse en la experiencia real y no una simulación (en virtud de la naturaleza del concepto de
satisfacción propuesto por Llosa);
2. Medir lo que es decisivo y lo que no es importante en sí mismo. Esto requiere que los índices
de cotización se "deduzcan" y no se soliciten "directamente" al cliente;
3. Permitirse proporcionar dos índices de contribución (que corresponde a una evaluación
positiva de cada elemento y otro que corresponde a las evaluaciones negativas de estos
elementos).
El modelo incorpora dos lógicas de contribución de los distintos elementos a la satisfacción:
1. Factores cuyo peso fluctúan (asimétrica o no lineal): Estos factores dependen del nivel de
rendimiento percibido por el cliente.
2. Factores que se mantienen estables (simétrico o lineal): Estos factores proporcionan una
contribución estable a la satisfacción del cliente sea cual sea la evaluación es hecha por el cliente.
A partir de esto, se distinguen cuatro grandes categorías de activos:
1. Básicos
2. Claves
3. Más
4. Secundarios
20

21. MODELO TETRACLASE
El modelo tetra-clase de Sylvie Llosa (Université d’Aix en Provence) categoriza los
elementos evaluados en 4 conjuntos, permitiendo comprender su influencia:
Conjunto Más

Elementos que contribuyen
a una fuerte satisfacción si
son
evaluados
positivamente
por
los
clientes pero que no
provocan insatisfacción en
caso negativo.

Elementos que contribuyen
siempre
de manera
importante a la satisfacción
global. Hacen aumentar la
satisfacción si son positivos
y
la reducen si son
negativos.


Conjunto
Secundarios:
Elementos
que
contribuyen débilmente
al nivel de satisfacción
global tanto si son
valorados negativamente
como positivamente.
Conjunto Claves:
Conjunto Básicos
Elementos que tienen un
impacto importante si son
evaluados negativamente por
el cliente, pero que no tienen
especial peso si son evaluados
positivamente. Sus graves
implicaciones
en
caso
negativo, hacen que deban
tenerse muy en cuenta.
21

22. MATRIZ IMPORTANCIA / SATISFACCIÓN
La matriz Importancia / Satisfacción permite medir la intensidad de la relación entre los
distintos elementos evaluados y el nivel global de satisfacción. Comparado con el nivel de
satisfacción por elemento, este modelo permite jerarquizar las prioridades de acción.
MANTENER
Elementos
poco
influyentes
pero
satisfactorios, mantener esta satisfacción
sin realizar acciones complementarias
CAPITALIZAR
Elementos influyentes y satisfactorios, conservar el
nivel de satisfacción sobre estos puntos
SATISFACCION
Elementos poco influyentes y poco
satisfactorios. Un aumento de la
satisfacción sobre estos ítems no producirá
un aumento considerable de la satisfacción
global.
VIGILAR
Elementos muy influyentes (fuerte correlación) pero
poco satisfactorios, son la prioridad de acción.
Mejorando dichos elementos aumentará la satisfacción
global.
ACTUAR
Importance calculée
22

23. PROGRESO O RETROCESO
Las cuestiones sobre la evolución se ilustran en un gráfico segmentado por las diferentes
poblaciones estudiadas.:
Durante este último año usted ha notado un progreso o un retroceso en las políticas de recursos
humanos? :
Dégradation
Retroceso
-40%
-30%
-20%
-10%
Progression
Progreso
0%
Indicateur global
26%
28%
15%
23%
24%
25%
19%
Moins d'1 an d'ancienneté
Entre 1 et 3 ans d'ancienneté
Plus de 3 ans d'ancienneté
40%
22%
21%
17%
23%
17%
23%
Direction 1
Direction 2
Direction 3
Direction 4
Direction 5
Direction 6
Direction 7
30%
21%
29%
Site 1
Site 2
Site 3
Site 4
Site 5
Site 6
20%
21%
Cadre
ETAM
10%
18%
21%
13%
23

24. EVOLUCIÓN DE LOS RESULTADOS
Comparación de los resultados actuales con los de años anteriores. Este tipo de grafico
permite a la vez condensar la información y una perfecta visibilidad de la evolución.
Encuesta 2007
Encuesta 2008
Evolución de la satisfacción relativa a las condiciones laborales.
3,6
3,4
3,2
3
2,8
2,6
2,4
2,2
2
Adecuación de las
herramientas
Mantenimiento
equipamiento
Dispositivos de
seguridad
Ambiente general de
trabajo
Formación
Objectivos generales
24

25. ÍNDICES DE SATISFACCIÓN
•
People Vox ha elaborado 5 índices basados en las diferentes dimensiones estudiadas.
•
El objetivo es destacar los 5 criterios esenciales de la percepción que sus empleados tienen de
su empresa.
•
Estos índices son una herramienta de comunicación eficaz que permite tener una visión
rápida y comprimida de los resultados.
Ambiente de trabajo
85
100
90
80
Relaciones dentro de la
70
Comunicación
empresa
60
87
70
50
Colaboración
79
Implicación
81
25

26. MODELO DE KARASEK
En este cuestionario es posible integrar las 26 cuestiones creadas por Robert Karasek
(psicólogo americano) para evaluar si las eventuales situaciones de trabajo pueden
provocar un stress importante. A partir de los resultados obtenidos, se construye un índice
para clasificar las distintas poblaciones estudiadas.
26

27. MODELO DE KARASEK
El estrés es el resultado de la interacción entre las demandas psicológicas elevadas y la baja
libertad de toma de decisiones, es decir, el bajo control. El nivel de demandas laborales suele
derivarse del nivel de producción de la empresa, mientras que el nivel de control depende más
bien del organigrama (estructura de autoridad, sistema de responsabilidades, etc.).
De acuerdo con el modelo, el alto estrés se produce cuando se dan conjuntamente las
condiciones de alta demanda psicológica y bajo control de la toma de decisiones. Las restantes
categorías de trabajo serían de bajo estrés (baja demanda y alto control), activo (alta demanda y
alto control) y pasivo (baja demanda y bajo control). Por tanto, el estrés laboral surge cuando las
demandas del trabajo son altas, y al mismo tiempo, la capacidad de control de la misma (por falta
de recursos) es baja.
27

28. MODELO DE KARASEK
Este modelo se ha asociado con un mayor riesgo de enfermedad coronaria, con
trastornos psicológicos y con trastornos musculoesqueléticos.
El modelo postula que la combinación entre las demandas y el control no solamente
afecta al estrés, sino que también influye sobre la motivación y el desarrollo personal
de los empleados.
Un nivel alto de apoyo social en el trabajo disminuye el efecto del estrés, mientras
un nivel bajo lo aumenta.
Otro factor modificador es la cantidad y calidad de apoyo social que pueden dar los
superiores y compañeros de trabajo. Cuando existe, y es adecuado puede amortiguar
parte del potencial del estresor generado por la combinación de las altas demandas o
exigencias y el bajo control.
Desde este modelo la prevención del estrés laboral se realizaría optimizando las
exigencias laborales
28

29. CUESTIONES ABIERTAS
People Vox procederá a la selección e implantación de las cuestiones abiertas así como
a su posterior tratamiento y obtención de conclusiones, para mostrarles los temas
recurrentes y de mayor importancia.
Estas cuestiones nos permitirán ceder la palabra a los encuestados y conocer sus
inquietudes y opiniones. Ofrecemos la opción de integrar cuestiones abiertas
personalizadas en los temas que les parezcan de mayor importancia.
Nuestros cuestionarios contienen siempre como mínimo 4 cuestiones abiertas de
carácter general:
 ¿Cuál es el punto en el que su empresa debería esforzarse más ?
 ¿Según usted, cuáles son los puntos fuertes de su empresa?
 ¿Hay algún otro tema no tratado en esta encuesta que considere importante?
 ¿Cuáles son los cambios o nuevos servicios que más le han aportado en estos 2 últimos años?
29

30. People Vox
C/ Roger de Flor 45, entl 2
08013 Barcelona, España
Tel: +34 932 509 884
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