El documento describe la planificación estratégica como un proceso dinámico y continuo que permite a las organizaciones anticipar escenarios futuros probables y elegir estrategias para aprovechar oportunidades y alcanzar objetivos a largo plazo. Explica que la planificación estratégica ha evolucionado a lo largo de las décadas para adaptarse a los cambios en el entorno y enfatiza la importancia de mantener los planes flexibles. También destaca los beneficios de la planificación estratégica como mantener el enfoque en el futuro

1. 1
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Introducción:
La planificación estratégica tiene dos
connotaciones relativamente diferentes; realizar
un "mapa" de las probables decisiones futuras de
una organización (Empresa privada, ONG o
Institución pública) o diseñar una ruta de acción
personal para el futuro. En ambos casos nos
enfrenta a la incertidumbre de qué pasará en el
futuro y cómo actuaremos de manera
conveniente para cumplir nuestros propósitos
fundamentales.
Al final las dimensiones personal e organizacional
se entretejen en tanto el rumbo que elegimos
para nuestras organizaciones influirá en las
personas y viceversa.
En general se trata de la interacción entre
entorno y el interno de los entes y la habilidad de
estos para actuar de manera pro activa
configurando estrategias que nos permitan
aprovechar nuestras fortalezas internas y las
oportunidades externas.
o sabes a donde vas cualquier camino te conduce allí” Proverbio del
n
Desde tiempos remotos conocer el futuro ha
atemorizado e intrigado a la humanidad y aunque
hoy en día resulta imposible despejar esta
incógnita, la construcción de probables escenarios
futuros a partir del uso de tecnologías y
herramientas que se han ido incorporado a las
metodologías de planificación estratégica nos
permite predecir rutas alternativas y elegir la que
a nuestro criterio resulte la más probable. De aquí
en adelante con este mapa teórico del futuro nos
tocará navegar manejando con flexibilidad las
desviaciones que la práctica nos imponga. Un
buen plan es aquel que logra elaborar un
excelente análisis de situación y en consecuencia
permite que la ruta elegida sea lo suficientemente
precisa para evitar serios desvíos -a los cuales nos
enfrenta la realidad en la práctica-, por lo que el
diseño de planes de contingencia, sistemas de
monitoreo y estructura organizacional
descentralizadas y flexibles complementan un
exitoso proceso de planeación estratégica.
Concluido el proceso de elaboración del plan
estratégico queda por delante la importante
tarea de gestionar la implementación del plan,
aspecto que requiere el compromiso explícito de
la alta gerencia y habilidades de liderazgo para
movilizar a las personas y los recursos de la
organización en función de los propósitos
definidos. Siendo así, el proceso de planeación
estratégica es continuo, la planeación estratégica
precede y preside las funciones de dirección de la
empresa.
Marco teórico:
1. Evolución Histórica de la Planificación
estratégica:
ESTRATEGIA ( Raíces etimológicas )
Griego stategos = “Un general” =>
“ejercito”, acaudillar.
Verbo griego stategos = “planificar la
destrucción de los enemigos en razón
eficaz de los recursos”.
Sócrates en la Grecia antigua comparó las
actividades de un empresario con las de
un general al señalar que en toda tarea
quienes la ejecutan debidamente tienen
que hacer planes y mover recursos para
alcanzar los objetivos.
Los primeros estudiosos modernos que
ligaron el concepto de estrategia a los
negocios fueron Von Neuman y
Morgenstern en su obra “la teoría del
juego”; “una serie de actos que ejecuta
una empresa, los cuales son seleccionados
de acuerdo con una situación concreta”
1954 Peter Drucker: “la estrategia
requiere que los gerentes analicen su
situación presente y que la cambien en
caso necesario, saber que recursos tiene
la empresa y cuáles debería tener”
1962 Alfred Chandler: “ el elemento que
determina las metas básicas de la
empresa, a largo plazo, así como la
adopción de cursos de acción y asignación
de recursos para alcanzar las metas” (1ra

2. 2
definición moderna de estrategia
“strategy and structure ‘)
Henry Mintzberg : “el patrón de una serie
de acciones que ocurren en el tiempo” en
su opinión, los objetivos, planes y base de
recursos de la empresa, en un momento
dado, no son más importantes que todo lo
que la empresa ha echo y en la realidad
está haciendo.
Esta concepción enfatiza la acción; las
empresas tienen una estrategia, aún
cuando hicieran planes.
Estrategia Global: Es establecer una
estrategia para un negocio a nivel
mundial, eligiendo entre varias
dimensiones estratégicas . Para cada
dimensión, una estrategia multidoméstica
busca maximizar el desempeño mundial
mediante la masificación de la ventaja
competitiva local. Busca maximizar el
desempeño mundial a través de la
participación y la integración.

3. 3
Década de los 60’: Se comenzó a usar el término;
“Planeación a largo plazo” Subsecuentemente se
han creado los términos:
Planeación corporativa completa, Planeación
directiva completa, Planeación general total,
Planeación formal, Planeación integrada
completa, Planeación corporativa, y Planeación
Estratégica. Mas reciente aun Gerencia
Estratégica.
Su definición mas completa debe describirse
desde varios puntos de vista
El porvenir de las decisiones actuales
- Proceso
- Filosofía
- Estructura
El porvenir de las decisiones actuales: La
PE. Observa las posibles alternativas de
los cursos de acción en el futuro, y al
escoger unas alternativas, estas se
convierten en la base para tomar
decisiones presentes.
Década del 60’
Planeación para un período
de estabilidad y crecimiento
Década 70’
Planeación para empresas
en situación de ataque.
Principios 80’
Planeación para recortes y
racionalización
Década de los 90´
Planeación para:
1. Crecimiento
rentable
2.
Desnormatizacion y
privatización
3. Mercados
mundiales
Principales diferencias de los estilos de planificación estratégica por cada década
Proyecciones LP
Presupuestos 5 años
P.Operativos detallados
Estrategias para el
crecimiento y la
diversificación
Estrategias explícitas
Divisiones en unidades
empresariales estratégicas
Proyección explorativa
Planeación para el cambio
sociopolitico
Simulación de
estrategias alternativas
La alta Gerencia esta a
cargo de la estrategia.
Enfoque total del negocio;
elaboración y puesta en
marcha de la Estrategia
Liderazgo visible ejercido
por la alta Gerencia.
Compromiso de los
funcionarios a todos los
niveles
Inversiones masivas en
nuevas Tecnologías
Alta importancia a
los factores del
entorno
Uso de tecnologías
informáticas
Incremento del
calculo de riesgos
Altas velocidades en
la renovación del
conocimiento
Altas velocidades en
adquirir y perder
ventajas
competitivas
Principales técnicas por década
Proyección tecnológica
Planeación de fuerza
laboral
Presupuestación del
programa
Análisis de vacíos
Matriz de producto
mercado
Planeación de escenarios
Apreciación del riesgo
político
Proyección social
Evaluación de impacto
ambiental
Análisis de portafolio de
negocios
Curvas de experiencia
Análisis de sensibilidad
y riesgo
Presupuestación base cero
Creación de escaños
competitivos
Filosofías y objetivos
empresariales explícitos
Portafolios de tecnologías y
recursos
Empleados propietarios de
acc.
Entrenamiento interno de
mercadeo y servicios
Programas de
mejoramiento a la calidad
Bases de datos internas y
externas
Formación de
Liderazgo
Benchmarking
Holistica gerencial
Inteligencia
emocional
Mejoras continuas
Cuadro de
indicadores

4. 4
Procesos: se inicia con el establecimiento
de metas organizacionales, define
estrategias y políticas para lograr estas
metas y desarrollar planes detallados para
asegurar la implantación exitosa de las
estrategias. Es continuo, tomando en
cuenta los cambios en el ambiente .
Filosofía: Es una actitud, una forma de
vida; requiere dedicación para actuar con
base en la observación del futuro y una
determinación para planear constante y
sistemáticamente como parte integral de
la dirección.
Estructura: Une tres tipos de planes;
estratégicos, programas a mediano plazo,
presupuestos a corto plazo y planes
operativos.
o hacerlo bien no es un pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible, sí
. Ackoff A concept of Corporate Planning.
Durante los últimos treinta años, en los
países industrializados, la planeación
corporativa ha tenido que ver con hechos
determinantes del cambio. Como
resultado desde su generalizada
Introducción en la década del 60, el estilo
de la P.E. ha pasado por varias fases.
Fases
2. Conceptos:
Alfred D. Chandler, en 1962
estudiando las realidades de
empresas como Sears, General
Motors, Standard Oil -hoy
Chevron- y DuPont, resalta los
aportes a la historia empresarial,
especialmente la posterior a la
Segunda Guerra Mundial y definió
la estrategia de una empresa
como:
La determinación de
metas y objetivos a largo
plazo.
La adopción de cursos de
acción para alcanzar las
metas y objetivos.
La asignación de recursos
para alcanzar las metas.
Como todas las teorías responden
al contexto específico en que se
desarrollan, reflejan la percepción
de los diferentes autores sobre la
transformación de la realidad, así
el pensamiento estratégico ha
evolucionado a la par del
desarrollo del macroentorno y de
las organizaciones empresariales;
en 1978, Dan E. Schandel y Charles
W. Hofer, en su libro "Strategy
Formulatión: Analytical Concepts",
describieron el proceso de la
administración estratégica
compuesto de dos etapas
claramente diferenciadas:
la de análisis o
planeación estratégica y
la de implementación del
plan estratégico.
El análisis comprende según ellos,
básicamente el establecimiento de
metas y estrategias, mientras que
la implementación es la ejecución
y el control.
Una interpretación conceptual más
reciente tiene como contexto el
turbulento ambiente competitivo y
altas velocidades en los cambios,
por lo que la Planificación
Estratégica hoy día se considera
uno de los instrumentos más
importantes para que las
organizaciones puedan proyectar
en el tiempo el cumplimiento de
sus objetivos de largo plazo
mediante el aprovechamiento de
sus capacidades para influenciar el
entorno y asimilar - hasta crear- las

5. 5
oportunidades del ambiente en
beneficio de éstas.
Sin embargo la P.E. no es un fin en
sí misma, al contrario es el medio
para concertar esfuerzos bajo un
marco referencial consensado, que
motive y movilice a todos los
integrantes de la organización.
Una conceptualización a mi criterio
bastante precisa es la siguiente,
elaborada por Banco
Interamericano de Desarrollo BID,
EIAP, FGV :
"Planificar significa
anticipar el curso de
acción que ha de
tomarse con la
finalidad de
alcanzar una
situación deseada.
Tanto la definición
de la situación
deseada como la
selección y el curso
de acción forman
parte de una
secuencia de
decisiones y actos
que realizados de
manera sistemática
y ordenada
constituyen lo que
se denomina el
proceso de
planificación"
Proyecto de
desarrollo:
Planificación,
implementación y
control / BID, EIAP,
FGV Brasil. México
DF editorial Limusa
1985
3. ¿Qué es Planeación Estratégica ?
PE. Incluye la aplicación
de la intuición y el análisis
para determinar las
posiciones futuras que la
organización o empresa
debe alcanzar.
Proceso dinámico lo
suficientemente flexible
para permitir -y hasta
forzar- modificaciones en
los planes a fin de
responder a las cambiantes
circunstancias .
Es el componente
intermedio del proceso de
planeación, situado entre el
pensamiento estratégico y
la planeación táctica.
Trata con el porvenir de
las decisiones actuales,
observa la cadena de
consecuencias de las
causas y efectos durante un
tiempo, relacionadas con
una decisión real o
intencionada que tomara la
dirección.
Es identificar y llevar a la
practica los objetivos a
Largo Plazo de la empresa.
4. Lo que NO es Planificación Estratégica:
No trata de tomar
decisiones futuras, ya que
estas sólo pueden tomarse
en el momento.
Exige que se haga la elección entre
posibles eventos futuros, pero las
decisiones en sí, las cuales se
toman en base en estos sucesos,
sólo pueden hacerse en el
momento.

6. 6
No pronostica las ventas
de un producto para
después determinar que
medidas tomar con el fin
de asegurar la realización
de tal pronostico en
relación a factores (
compras de insumos,
instalaciones, mano de
obra etc....)
PE. Va mas allá de pronosticar
actuales productos y mercados
presentes, formula sobre asuntos
mas fundamentales; negocio
adecuado, objetivos básicos,
tiempo de obsolescencia de
productos actuales, aumento o
disminución de mercados, etc....
No representa una
programación del futuro, ni
tampoco el desarrollo de
una serie de planes que
sirvan de molde para
usarse diariamente sin
cambiarlos en el futuro
lejano.
Una empresa de éxito revisa sus
PE. En forma periódica, (en general
una vez al año) . Debe ser flexible
para aprovechar el conocimiento
del medio cambiante.
1. No representa un
esfuerzo por sustituir la
intuición y criterio de los
directores
2. No es nada mas un
conjunto de planes
funcionales o una
extrapolación de los
presupuestos actuales.
Es un enfoque de sistemas para
guiar una empresa durante un
tiempo a través de su medio
ambiente, para lograr las metas
dictadas.
5. Necesidades y beneficios de la
Planificación Estratégica:
Mantiene a la vez el
enfoque en el futuro y en el
presente.
Refuerza los principios
adquiridos en la misión,
visión y estrategia.
Fomenta la planeación y
la comunicación
interdisciplinarias.
Asigna prioridades en el
destino de los recursos.
Constituye el puente con
el proceso de planeación
táctica a corto plazo
Obliga a los ejecutivos a
ver la planeación desde la
macro perspectiva,
señalando los objetivos
centrales a modo que
pueden contribuir a
lograrlos.
La planeación estratégica es un proceso que mantiene unido al equipo
directivo para traducir la misión, visión y estrategia en resultados
tangibles, reduce los conflictos, fomenta la participación y el compro
a todos los niveles de la organización con los esfuerzos requeridos par
hacer realidad el futuro que se desea.
Misión:
Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que
realiza la organización para conseguir los
propósitos fundamentales, indica de manera
concreta donde radica el éxito de nuestra
empresa.

7. 7
Puede construirse tomando en cuenta las
preguntas:
¿Quienes somos? = identidad, legitimidad
¿Qué buscamos? = Propósitos
¿Quehacer? = Principales medios para lograr el
propósito
¿Porqué lo hacemos? = Valores, principios,
motivaciones
¿Para quiénes trabajamos? = Clientes
Es importante identificar y construir la misión sin
confundir los fines y los medios de que nos
valemos para lograr su materialización,
ejemplo: la misión de un periódico no es vender
papeles impresos si no información.
No es el producto o servicio que ofrecemos
nuestra razón de ser si no qué necesidad
estamos satisfaciendo
Un propósito bien definido tiene tres
elementos:
Un verbo que indique cambio del status quo
(incrementar, bajar, generar, eliminar,
transformar, )
La explicación del problema o condición que se
busca cambiar
La identificación de los clientes específicos
La expresión del quehacer suele comenzar
con frases como:
A través de...
Proveer...
Prestar...
La misión pone de manifiesto:
Identidad de la organización para ser
reconocida en su entorno
los valores, reglas , principios, que
orientan la actividad de los integrantes
la cohesión alrededor de objetivos
comunes, lo cual facilita la resolución de
conflictos y motivación del personal.
La misión define la interrelación entre la
organización y sus actores relevantes:
clientes, proveedores, empleados,
comunidad, accionistas, medio ambiente,
suele denominársele finalidad y es la
concepción implícita del por qué o razón
de ser de la Empresa; debe ser un
compromiso compartido por todos en la
organización; debe ser precisa y factible,
Una vez terminado el proceso sus
resultados se difunden a todas las áreas
de gestión para su análisis y
contribuciones. Cada área (en
dependencia de la naturaleza de empresa)
deberá a su vez generar su propia misión,
para que todos se dirijan hacia los mismos
fines.
Análisis de situación:
Es el medio por el cual la empresa realiza un
reconocimiento de su realidad tanto a lo interno
como del entorno y sirve para valorar, evaluar y
analizar variables y factores tanto pasados,
presentes así como tendencias de futuro.
Es recomendable estructurar este análisis en tres
niveles:
Atmósfera Ambiental
Entorno específico
Situación interna

8. 8
Los primeros dos niveles se ubican en el
entorno y el tercero en lo interno. Existen
diversas herramientas que nos permiten
realizar este ejercicio, entre ellas: Guías y
cuestionarios específicos, análisis
estructural de los sectores industriales (5
F de Porter), análisis de actores claves y el
FLOA (fuerzas, limitaciones,
oportunidades y amenazas.
El análisis del entorno es el marco
contextual de la planeación estratégica
El ambiente interno de la empresa es el
contexto en que se da el trabajo.
El punto de partida es reconocer que
existen fuerzas en el interno y entorno,
que actúan influenciando (obstaculizando
o impulsando) la concreción de nuestros
propósitos básicos y objetivos
estratégicos.
Una visión proactiva en el análisis es
reconocer que también podemos
desarrollar acciones estratégicas desde
nuestra organización para influir estas
fuerzas.
El análisis de situación es un paso crítico
en la elaboración del Plan Estratégico,
tomando en cuanta que la calidad y
efectividad de las decisiones que se
tomen estarán ligadas directamente
proporcional a la calidad y efectividad de
la información generada.
ema de planeación contempla la respuesta de la empresa a su medio
ente presente y futuro., "con el fin de permitir que el negocio opere
n máximo de congruencia y un mínimo de fricciones en las
ciones cambiantes de un mundo incierto". (Wilson, 1.983).
Análisis del entorno:
Se analizan en detalle una serie de
variables, situaciones o condiciones
exógenas que afectan o pueden impactar
positiva o negativamente el desarrollo de
la empresa en el presente o futuro. Por
efectos académicos y de profundidad del
análisis se recomienda subdividir los
aspectos superestructurales de los
correspondientes al entorno específico del
sector industrial; el análisis de la
atmósfera ambiental y del entorno
específico son parte de un todo, sin
embargo se propone una metodología
que de manera analítica reconozca dos
grandes dimensiones del entorno, que a
su vez contienen componentes
interconectados e interrelacionados entre
sí.
Beneficios del análisis del entorno:
a) identificar cuáles son las fuerzas del
medio ambiente que a nivel macro
influyen o afectan el comportamiento de
la empresa e incluso en el sector,
b) analizar el grado y la naturaleza de la
influencia y,
c) hacer pronósticos sobre las
implicaciones posibles en el desarrollo de
la empresa
El análisis del la atmósfera ambiental y el
entorno específico se realiza en las
dimensiones espacio y tiempo
simultáneamente.
Se trata de enfocar cuál es la situación
actual del entorno y como podría llegar a
transformarse en el futuro, identificando
las implicaciones para la empresa que se
pueden deducir de dicha análisis.

9. 9
Atmósfera Ambiental:
Es la parte superestructural que rodea a la
empresa y lo componen fuerzas de
carácter económico, político, social,
cultural, demográfico, jurídico, ecológico y
tecnológico.
A fin de lograr un buen niel de
profundidad y concreción, se analizan
cada una de estas fuerzas, sin perder de
vista que existe interdependencia entre
ellas, lo social está totalmente
interconectado con lo económico, lo
político, etc.
Las diversas categorías que constituyen la
visión de la atmósfera ambiental (lo
político, económico, social,...) se
descomponen en variables, situaciones y
condiciones para su estudio y al respecto
interesa que el análisis de cada uno de
estos elementos nos permita :
a. Tener un conocimiento del
comportamiento de la variable, factores
que lo determinan y la manera como
opera.
b. Explicar con profundidad y precisión la
manera como incide la variable sobre la
organización : es decir, medición
cualitativa y cuantitativa de sus efectos,
de tal forma que sea factible
aprovecharlas, si son oportunidades que
ofrece el entorno o contrarrestarlas, si son
amenazas.
c. Identificar los centros de poder y/o
decisión en los cuales se genera y origina
el comportamiento de la variable o
fenómeno, señalando el grado de
incidencia que pueda tener sobre la
organización, para orientar el plan de
acción que intensifique, atenúe o elimine
sus efectos según sea el caso.
El estudio de la atmósfera ambiental en
sus diferentes categorías comprende
diversas etapas ; descriptiva, de análisis y
de obtención de conclusiones.
Descriptivo: se trata de revisar todas las
variables o situaciones de la categoría que
se esté estudiando e identificar aquellas
que tiene o pueden tener influencia en la
empresa
Análisis: se trata de explicar cómo influye
en las situaciones, condiciones o variables
identificadas en el comportamiento de la
empresa
Conclusiones del análisis: deben llevar al
desarrollo de razonamientos y enunciados
que orientan la formulación del plan
estratégico
Para el análisis de una organización en
particular se debe seleccionar aquellas
variables que sean pertinentes de acuerdo
con la actividad que realiza. Así mismo,
deben agregarse variables o contemplar
aquellas situaciones e indicadores que
particularmente interesan a la
organización.
En el mismo contexto, vale la pena anotar
que el ámbito del espacio en que debe
estudiarse cada variable depende del
alcance que tiene la empresa en su

10. 10
operación, mercadeo de bienes o servicios
y obtención de la materia prima, lo cual
determinará si el medio ambiente debe
ser analizado a nivel local, regional,
nacional o internacional.
Componentes del análisis de Atmósfera
Ambiental:
ENTORNO DEMOGRÁFICO
ENTORNO ECONÓMICO
ENTORNO SOCIAL
ENTORNO POLÍTICO
ENTORNO CULTURAL
ENTORNO JURÍDICO
ENTORNO TECNOLÓGICO
ENTORNO ECOLÓGICO
Entorno específico
(Cinco fuerzas de Porter)
Análisis estructural de los sectores
Industriales ó Cinco Fuerzas de Porter
A inicios de los años 80 Michael Porter,
en su libro Competitive Strategy:
Techniques for Analyzing Industries and
Competitors,propuso un modelo para
analizar la estructura de lo que él
denomino "sectores industriales" que
resulta de agrupar para fines de estudio a
las empresas que compiten entre sí
produciendo y/o comercializando
productos o servicios iguales o similares.
Uno de los postulados de este modelo es
que en el entorno de la organización
existen cinco fuerzas que determinan la
rentabilidad a largo plazo de un mercado
o de algún segmento de éste.
Esta herramienta es importante cuando se
trata de diagnosticar la situación del
conjunto de competidores agrupados en
el sector industrial y de reconocer las
habilidades estratégicas que puede tener
cada empresa para crear estrategias que
permitan ventajas competitivas
sostenibles en el largo plazo.
Las cinco fuerzas de identificadas por
Porter son:
Amenaza de ingreso de nuevos
competidores
El Sector industrial o un segmento
específico es o no es atractivo
dependiendo de si las barreras de entrada
son fáciles o no de saltar por nuevos
participantes que puedan llegar con
nuevos recursos y capacidades para
apoderarse de una porción del mercado.
Amenaza de ingreso de productos
sustitutos
Un S.I. o segmento tiene un tope en sus
precios y por ende en su rentabilidad si
existen productos sustitutos actuales o
potenciales. En dependencia de la base
tecnológica, pueden entrar a precios más
bajos reduciendo los márgenes de utilidad
de la industria.
Poder de negociación de los proveedores
Los proveedores de un S.I. tendrán una
correlación de fuerzas a su favor si están
bien organizados gremialmente, cuenten
con fuertes recursos y puedan imponer
sus condiciones de precio y tamaño del
pedido. Las condiciones que agravarían la
situación del S.I. son si los insumos que
suministran son claves, no tienen
sustitutos o son escasos y de alto costo y
si al proveedor le conviene
estratégicamente integrarse hacia
adelante.
Poder de negociación de los compradores
La correlación de fuerzas para negociar
estará a favor de los clientes si éstos están
organizados, el producto tiene varios o
muchos oferentes y/o sustitutos, el
producto no es muy diferenciado o
puedan hacer sustituciones por igual o a
muy bajo costo. Generalmente los
compradores exigen reducción de precios,
mayor calidad y servicios a costa de los
márgenes de utilidad de las empresas del
S.I. Existen situaciones donde a las
organizaciones de compradores les

11. 11
conviene estratégicamente integrarse
hacia atrás.
Rivalidad entre los competidores
Para un organización será más complejo
competir en un S.I. o en uno de sus
segmentos donde los competidores estén
muy bien posicionados, sean muy
numerosos y tengan costos fijos altos. La
rivalidad generalmente se expresa en:
guerras de precios, fuertes y agresivas
campañas publicitarias y mercadeo,
promociones y lanzamiento de nuevos
productos, lo que a la postre termina
beneficiando a los compradores u a otros
sectores industriales como es el caso de
trasladarle recursos a la industria
publicitaria en detrimento de la
rentabilidad del propio S.I.
Fortalezas-Limitaciones-Oportunidades-
Amenazas, FLOA:
Es una herramienta que facilita el análisis
de situación Interna, por medio del FLOA
se realiza una evaluación de los factores
principales que se espera influyan en el
cumplimiento de propósitos básicos de la
empresa o institución; requiere escudriñar
y de alguna manera predecir lo que se
supone va ocurrir o las necesidades que se
tendrán, además de lo que se debe hacer
para estar preparado.
Las fuerzas y las limitaciones son parte del
mundo interno de la empresa, en donde
puede influirse directamente en el futuro.
Las oportunidades y amenazas tienen
lugar en el mundo externo de la empresa
o institución, que no es controlable pero si
influible, práctica ésta que debe
considerarse en los planes. Los asuntos
enumerados deben ser específicos para la
empresa en particular.
Fuerzas:
Representan los principales puntos a favor con
los que cuenta la empresa o institución en cuatro
amplias categorías: Potencial humano, Capacidad
de proceso (lo que incluye equipos, edificios y
sistemas) Productos y servicios y Recursos
financieros.
Limitaciones:
Se sustituye el termino debilidades con
que se le ha denominado
tradicionalmente porque éste implica que
algo anda mal ó con lo cual se debe
convivir como si fuera discapacidad; envía
un mensaje negativo. El termino
limitaciones contiene menos prejuicio
asociado, la debilidad no es más que falta
de fuerza. Las limitaciones relacionadas
con potencial humano, capacidad de
proceso o finanzas se pueden reforzar o
tomar acciones a modo que impidan el
avance.
Oportunidades:
Son eventos o circunstancias que se
espera que ocurran o pueden inducirse a
que ocurran en el mundo exterior y que
podrían tener un impacto positivo en el
futuro de la empresa. Esto tiende a
aparecer e una o mas de las siguientes
grandes categorías: Mercados, Clientes,
Industria, Gobierno, Competencia y
Tecnología.
Amenazas:
Son eventos o circunstancias que pueden
ocurrir en el mundo exterior y que
pudieran tener un impacto negativo en el
futuro de la empresa; tienden a aparecer
en las mismas grandes categorías que las
oportunidades. Con un enfoque creativo,
muchas amenazas llegan a tornarse en
oportunidades o minimizarse con una
planeación cuidadosa.
El análisis FLOA tambien es conocido como Foda
ó Dofa.

12. 12
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para
examinar la interacción entre las características
de una empresa en particular y el entorno en el
cual compite. El FLOA tiene múltiples aplicaciones
y puede ser utilizado como herramienta por
todos los niveles de la organización y en
diferentes categorías de análisis tales como
producto, mercado, línea de productos,
departamento, empresa, área funcional, etc.
Muchas de las conclusiones obtenidas como
resultado del análisis, podrán ser de gran utilidad
para la formulación del programa de estrategias
para ser incorporadas en el plan estratégico
Dado que en este caso la herramienta FLOA se
está utilizando con fines estratégicos (largo plazo)
debe enfocarse solamente hacia los factores
claves para el éxito futuro de la organización.
Debe resaltar las fortalezas y las debilidades
diferenciales internas de manera objetiva y
realista, así como las oportunidades y amenazas
claves del entorno.
Visión:
Realizar el proceso de formular el futuro es
establecer la "Visión".
Visualizar el futuro implica un permanente
examen de la organización frente a sus clientes,
su competencia, su propia cultura, y por sobre
todo discernir entre lo que ella es hoy, y aquello
que desea ser en el futuro, todo esto frente a su
capacidades y oportunidades. Los aspectos a
revisar son;
Lo que la Empresa aspira a ser y
no lo que tiene que hacer,
¿Que tipo de Empresa queremos
ser?.
¿En qué tipo de negocios debe
entrar la Empresa y cuáles
deben ser los objetivos de
rendimiento?.
Existen nueve pasos a seguir para llegar a la
definición de la visión:
(Fundamento Empresarial Linda Kasuga - Luis
Humberto Franco Calidad y Excelenciaa)
1. Confirmación de la declaración de la visión.
Quien desarrolla la visión debe decidir cual será
su declaración de la misma, ejemplo:
"seremos líderes en el diseño y fabricación de
equipos para la industria alimentaria".
2. Comprensión del impacto ambiental. Detectar
las influencias del ambiente externo, importantes
para el futuro de la Empresa. Revisando los
hechos importantes del ambiente se desarrolla la
comprensión sobre como accionar y descubrir las
oportunidades de influir en él.
3. Definición de los clientes. Definir los clientes
que la Empresa espera tener,
4. Selección de los grupos de productos y/o
servicios de la empresa, integra aquellos que se
desean generar, en este tema es necesario tener
en cuenta algunas alternativas:
a. productos impulsados por el
cliente;
b. productos impulsados por la
competencia;
c. productos impulsados por los
proveedores
d. productos sustitutos que
reemplazan a los existentes,
e. productos impulsados por la
tecnología,
f. productos basados en alguna
fortaleza de la Empresa.
5. Estimación del potencial de la Empresa para
facilitar cualquier decisión futura de inversión
estratégica. Luego, es necesario definir el
potencial de crecimiento en función de su
velocidad
6 Identificación de valores agregados; son un
conjunto particular de destrezas,
posicionamiento, experiencia o recursos para
actuar con éxito. Pueden ser de dos tipos:
principales o secundarios, los primeros los
suministra la Empresa, los secundarios se
obtienen a través de proveedores de valor
agregado.

13. 13
7. Selección de los valores agregados principales y
secundarios. Si la empresa no posee los valores
agregados para los productos que desea ofrecer,
puede acudir a: subcontratación, creación de
empresas temporales conjuntas, adquisición de
otras empresas, inversiones para crear valor.
8. Determinación de proveedores potenciales y
las fuentes. Conociendo los valores agregados
que debemos buscar, habrá que debatir
ampliamente para que la visión lleve su respaldo
y compromiso.
9. Cuantificación de los criterios de éxito de los
productos. Aquí se crean las "metas medibles"
e "incentivos apropiados" para poner en marcha
la energía de la organización. La definición de
estos criterios se realiza en términos de:
funcionalidad del producto, apariencia, precio,
margen, calidad etc.
ENSAMIENTO ESTRATÉGICO
El Pensamiento Estratégico determina la
perspectiva futura de la empresa, a la vez que
establece las bases sobre las que se harán todas
las decisiones de planeación. Se enfoca en los
procesos que dan lugar al desarrollo de la misión de
la empresa, su visión, sus principios y valores y sus
estrategias. es un conjunto de las herramientas más
útiles que todo emprendedor o profesional podría
cultivar, es una inversión de valor incalculable,
principalmente porque el pensamiento estratégico
tiene que ver con la consecución de unos objetivos
y la resolución de sus problemas inherentes, dentro
de un marco contextual concreto. Es decir, es un
conjunto de herramientas para conseguir lo que
queremos, de la mejor forma y venciendo las
dificultades.
Poseer las técnicas que permiten el desarrollo de
un pensamiento estratégico es tener una llave para
abrir la puerta que queremos y cultivarlo es mucho
más sencillo de lo que pueda parecer. No es algo
de genios, es un resultado del trabajo y el sentido
común, el pensamiento estratégico se basa,
esencialmente, en el conocimiento y el análisis.
El pensamiento estratégico intenta defendernos de
esta posición cómoda que implica dejar que la nave
vaya, quién sabe dónde, según sople el viento. Nos
defiende, nos alerta y nos advierte.
Es un proceso de razonamiento aplicado a sistemas
o problemas complejos, con miras a lograr un
objetivo. Este tipo de razonamiento pretende reducir
la incertidumbre, minimizar riesgos y maximizar
oportunidades a través de un conjunto de múltiples
procedimientos de análisis y aprendizaje (Loehle,
1996; Wells, 1998).
Pensar estratégicamente significa, sentirse
incómodos, insatisfechos, inquietos, atentos, viendo
lo que pasa a nuestro alrededor, innovando,
moviéndonos permanentemente...pero con la mente
tranquila y serena, sabiendo hacia dónde vamos.
Esto no es fácil, es esforzado y fatigoso.
Este tipo de pensamiento es un pensamiento que
supera al pensamiento científico, no excluyéndolo,
sino integrándolo. El pensamiento estratégico tiene
como objetivo buscar la capacidad de anticipación
de los acontecimientos, visualizar un destino y
construirlo, y alcanzar el futuro que se considera
más conveniente para una persona, sociedad,
empresa o Nación.
En definitiva el pensar estratégicamente es:
· Saber adonde queremos llegar: elaborar un
sueño posible y comenzar a llevarlo a cabo
encolumnando a toda la organización detrás de él.
Dándole un sentido al día a día. Saber que lugar
queremos ocupar en el sub-sistema mercado.
· Saber exactamente donde estamos: estudiar a
la empresa, al entorno, al mercado, hacer el análisis
FODA y estudiar las fuerzas competitivas.
· Saber exactamente cómo llegamos: estudiar los
distintos mapas y sub-sistemas, conocer con que
herramientas contamos, en que estamos fuertes y
que debemos modificar.
· Monitorear y corregir el rumbo: el sistema
empresario-empresa-mercado-entorno es tan
dinámico, y lo va a ser cada vez más, que nos
obliga a chequear constantemente el rumbo elegido
y corregir de acuerdo a los cambios.
CARACTERÍSTICAS
Las principales características distintivas del
pensamiento estratégico son las siguientes:

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A partir del pensamiento estratégico, sobreviene la
etapa del planeamiento que esencialmente, aunque
se le llame estratégico, no es estratégico.
1-EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Los modelos para la formulación, implantación y control de
la estrategia requieren de cierta flexibilidad y de un mínimo
de estructuración, permitiendo el uso de diferentes
herramientas que contribuyen a la intensificación del
pensamiento creativo para así ofrecer las soluciones
adecuadas.
1.4 Modelos de procesos de Planeación Estratégica
A continuación se relacionan diferentes modelos que han
sido creados para la Planeación y Gestión Estratégica de una
empresa, propuestos por varios autores.
1. Centro Latinoamericano de Administración para el
Desarrollo.
Etapas para el proceso de planeación estratégica.
1- Determinación de la misión o razón de ser.
2- Determinación de la estrategia.
3- Determinación de las tácticas.
4- Determinación de los proyectos.
2. Marwin Bower
Etapas para el proceso de planeación estratégica.
1- Establecimiento de objetivos.
2- Estrategia de planeación.
3- Establecimiento de Metas
4- Desarrollar la filosofía de la compañía.
5- Establecer políticas.
6- Planear la estructura de la organización.
7- Proporcionar el personal.
8- Establecer los procedimientos
9- Proporcionar instalaciones.
10- Proporcionar el capital.
11- Establecimiento de normas.
12- Establecer programas directivos y planes
organizacionales.
13- Proporcionar información controlada.
14- Motivar a las personas.
3. Dr. Carlos C. Martínez Martínez
Proceso formal de planeación estratégica.
1- Formulación de Metas
2- Identificación de objetivos y estrategias actuales
3- Análisis ambiental
4- Análisis de recursos
5- Identificación de oportunidades estratégicas
6- Determinación
4. José R. Castellanos Castillo y Orlando A. García.
Modelo para el diseño de la estrategia.
1- Determinación de la misión.
2- Matriz DAFO.
3- Factores claves.
4- Escenario de actuación.
5- Determinar áreas de resultados.
6- Elaboración de objetivos.
7- Definición de estrategias
8- Plan de Acción .
5. Carlos Gómez Pardo
Modelo de planeación estratégica
1- Plasmar cuales son las realizaciones de la empresa y
cuales son los puntos fuertes y débiles.
2- Acción Inmediata.
3- Clasificación de los objetivos de la empresa.
4- Conocer el entorno.
5- Conocer las expectativas.
6- Valores de las alternativas.
7- Preparación e implementación.
6. Harold Koontz
Modelo de planeación estratégica
1- Los diversos insumos organizacionales
2- El perfil de la empresa.
3- Orientación de Alta Gerencia.
4- Objetivos de la Empresa.
5- El ambiente interno actual.
6- El ambiente externo.
7- Desarrollo de las estrategias.
8- Planeación e implementación.
7. Fernando Cambranos, Montesinos Hernández y David
Bustelo.
Modelo de planeación estratégica
1- Finalidades y objetivos generales: graduando la utopía.
2- Los exponentes claves de la acción.
3- Estructura organizativa.
4- Infraestructura de apoyo.
5- A mejor relación, mejor información.
6- Financiación.
7- Mecanismos de evaluación.
8- Tiempo de estrategia.
8. Jorga A. Ruso León.
Modelo del diseño de la estrategia
1- Determinación de la misión.
2- Matriz DAFO.
3- Formulación de la visión
4- Determinar Áreas de Resultados Claves.
5- Elaboración de los objetivos.
6- Definición de las estrategias.
7- Plan de acción.
8- Diseño organizativo.
9- Sistema de Control.
9. Jorge Enrique Venegas.

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Modelo de planeación estratégica
1- Análisis del entorno (diagnóstico de la empresa) .
2- Revisión de la misión..
3- La posición estratégica.
4- Metas y Objetivos.
5- Formulación y estrategias.
5.1- Innovación de productos.
5.2- Penetración de Mercado.
5.3- Desarrollo de productos.
5.4- Desarrollo de Mercados.
5.5- Diversificación.
5.6- Resegmentación.
5.7- Diferenciación
5.8- Refuerzo.
6- Programa y apoyos tácticos.
7- Ejecución y Control.
8- Retroalimentación.
9- Análisis del Entorno.
10-Repetición.
10. Dr. Jaime Toira Guilera.
Etapas del proceso de planeación estratégica
1- Preparación: Conocimientos previos de la empresa y
definición del plan.
2- Misión, propósitos y objetivos primarios.
3- Puntos fuertes y débiles. Diagnostico.
4- Entorno Actual y previsto.
5- Resumen de evaluación de la empresa (proceso
iterativo).
6- Establecimiento del “gap” y los supuestos para su
resolución.
7- Desarrollo y evaluación de alternativas.
8- Adopción y redacción del plan.